Выбранная мною тема «Разработка маркетинговых стратегий в ресторанном бизнесе» очень актуальна в наши дни, поскольку современный мир без маркетинга, а точнее без рекламы, уже просто невозможен. Таким образом, для достижения успеха в любом деле нужен какой-то определенный план, который поможет в реализации задуманных идей. 

Сущность маркетинга в ресторанном бизнесе.

В современных реалиях ресторанный бизнес стремительно развивается. Почти каждый день в России создаются точки общественного питания. Ресторанный бизнес перешел на следующий виток своего развития. Безусловно, каждый пытается привлечь внимание большего количества посетителей, используя самые различные рекламные трюки и маркетинговые ходы. И поэтому, конкуренция очень высока в данной сфере услуг.

Маркетинг – это система организации и управления компании, производящей товары и предлагающей  различный вид услуг, направленная на удовлетворение потребностей и обеспечивающая достижение целей фирмы.

Маркетинг – это управление отношениями с клиентами, нацеленные на получение выгоды. [1]

Одной из главных функций исследования маркетинга является разработка действенных стратегий, и  уменьшение  риска принятия ошибочных управленческих действий.  [2]

При возникновении желания открыть заведение общественного питания и при низкоэффективной работе уже существующего заведения возникает необходимость проведения маркетинговых исследований.

Цель маркетинга заключается в достижении наибольшего уровня продаж и получения высокой прибыли с помощью максимального удовлетворения  потребительского спроса, превосходства над конкурентами, и занятие достойного места на рынке сбыта.

Основная задача маркетинговых стратегий в ресторанном бизнесе заключается в  повышение качества и количества продаж и наибольшем привлечении клиентов. От создателя той или иной фирмы требуются организаторские способности, амбициозность и целеустремленность, умение создавать благоприятную атмосферу заведения, привлекающую клиентов и вызывающую желание посетить ресторан снова.

Следовательно, задачи маркетинга в ресторанном бизнесе заключаются в следующем:

1. Распространение информации о заведении.
2. Привлечение большего количества клиентов.
3. Удержание клиентов.
4. Увеличение прибыли ресторана за счет клиента.

Планирование ресторанного бизнеса. 

Ресторанный бизнес является динамичным, востребованным, но в то же время и сложным видом общественного питания в современном мире.При открытии ресторана первым делом необходимо изучить категорию граждан с последующим предоставлением соответствующих услуг питания. От правильного выбора контингента населения зависит успех ресторана в конкурентной борьбе. Учредителям важно четко определиться со стратегией бизнеса, опираясь на определенные сегменты потребителей рынка общественного питания.

«Стратегия – это образ организационных действий и управляющих подходов, которые направлены на решение основных целей и соответствующих задач фирмы».

Стратегическое планирование является фундаментом принятия оптимальных управленческих решений, контроля и мотивации, функции организации, которые  направлены на разработку эффективной  стратегии предприятия.

Существуют следующие требования к планированию ресторанного бизнеса:

•    Исследуется местоположение заведения для дальнейшей успешной работы, его востребованность, наличие конкурентов и посетителей;

•    Кроме того, изучается пригодность помещения, выбранного для расположения заведения и его эффективного функционирования;

•    Оценка технического оснащения и юридических документов;

•    Изучается значение заведения на рынке общественного питания;

•    Количественные показатели существующих услуг на рынке общественного питания являются неотъемлемой частью планирования.   [3]

Не менее важным в планировании ресторанного бизнеса является изучение целевой аудитории, которое содержит информацию о мотивации посещения заведения. Такие данные позволяют выбрать контингент заинтересованных клиентов, а также степень удовлетворенности и платежеспособности. Необходимо обладать этими данными при разработке маркетинговых ходов.  [4]

Стратегии маркетинга включают в себя основные направления деятельности заведения, имеющие стратегический  характер, которые  направлены на достижение оптимальных результатов в ресторанном бизнесе. Выбор  стратегии нужно осуществлять обосновано, поскольку в перспективе правильно выбранная тактика поведения будет облегчать руководству  деятельность в организации.

Особенности организации рекламной компании в ресторанном бизнесе.

Реклама – это один из основных видов деятельности маркетинга, с помощью которой фирма влияет на сознание и поведение человека, информирует его и убеждает в необходимости  купить любой товар.

Реклама должна осуществляться при помощи художественных, технических и психологических приемов. Она ориентирована на привлечение будущих посетителей, ведь не зря считается, что реклама – двигатель торговли.

Первоначальная реклама направлена на ознакомление будущих посетителей с созданием нового ресторана путем предоставления необходимых сведений о местонахождении, качестве и ценах заведения. Реклама данного типа побуждает и убеждает клиентов посетить ресторан.

Для выделения ресторана из массы схожих, определения его отличительных черт, побуждения возможных клиентов посетить именно это заведение, используется конкурентная реклама.

В наши дни используется огромное количество разновидностей рекламы, начиная с простой текстовой, до сложнейших концептуальных решений.

Основные виды рекламы:

•    Наружная реклама (щиты вывески, указатели, стенды) – одна из наиболее доходчивых разновидностей  рекламы.

•    Реклама в интернете – самое передовое СМИ, поскольку возможна полнота передачи информации, без строгих ограничений объемов, подобно телевизору, и периодических изданий. Пользователь сети может оценить ресторан и его ценовую политику.

•    Радиореклама (высказывания, чаще всего встречающиеся в стихотворной форме с мелодией на заднем фоне и акцентом на название заведения) – дает возможность получить информацию при небольших затратах распространителей.

•    Телереклама (бегущие строки, видеоролики) – требует большие денежные вложения.

•    Связи с общественностью  (статьи)

•    POS-материалы

Кроме того, немаловажное значение в организации рекламной компании ресторанного бизнеса отводится разработке бренда.  Ведь бренд – это одно из самых важных частей бизнеса. Причем очень трудно добиться того самого доверия и узнаваемости собственного бренда, а потерять его легко.

1.   Яркий и заметный бренд – основа для дальнейшего продвижения ресторана. Он оказывает воздействие как на зрение, обоняние, так и на  слух человека посредством различной тематической музыки и аромогенераторов.

2.   Разнообразное меню и всевозможные специальные предложения от шеф-повара часто пользуются успехом у посетителей.

3.   Проведение праздников и дней национальной кухни практически всегда радуют гостей.

4.   Поздравления обладателей фирменных карт с различными праздниками по электронной почте также могут использоваться в ресторанах.

5.   Кроме того, удобная парковка возле ресторана привлекает достаточно состоятельный слой населения, передвигающийся на личном виде транспорта, что может способствовать повышению прибыли заведения.

6.   Также важны кухня и качество приготовления блюд, отношение обслуживающего персонала, приветливость и внимательность работников заведения.

7.   Наличие бонусной программы, скидочной системы  и различных акций тоже вызываю интерес посетителей.

В ходе теоретического исследования я пришла к выводу, что выбор маркетинговых стратегий в ресторанном бизнесе включает в себя знания рыночной ситуации, положительные и отрицательные стороны собственной тактики ведения бизнеса, что позволит заведению быть конкурентным и успешным, получать большую выручку и привлечь большего количества клиентов на  длительное время.

В ходе анализа эффективности маркетинговых разработок в ресторанном бизнесе мною были разработаны рекомендации по усовершенствованию маркетинговых стратегий в ресторанном бизнесе:

1.   Желательна реклама на теле и радиовещаниях;

2.   Месторасположение самой рекламы имеет очень большое значение:

Большая проходимость людей, рекламные баннеры должны быть размещены на проезжих дорогах и быть хорошо видимыми с любого ракурса. Использование наружной рекламы на остановках общественного транспорта, станциях метрополитена только повысят уровень посещаемости заведения;

3.   Рассылка писем на электронную почту и на телефон посетителей, которые должны содержать прямое обращение к клиенту по его имени, полезную информацию о заведении, акциях и интересных предложениях и контактную информацию;

4.   Создание визиток, пригласительных, открыток, и другой полиграфической продукции;

5.   Создание Web-страницы для осуществления прямой и обратной связи с клиентами.

Заключение.

В ходе научного исследования я пришла к выводу, что ресторан – это заведение, которое включает в себя большое количество структурных компонентов, требующих правильной организации для усовершенствования ресторанного бизнеса. Для этого необходимы соответствующие знания, компетентность в области маркетинговых стратегий. Немаловажным является создание адекватной ценовой политики, соотношение качества и цены, разработка имиджа будущего ресторана и оптимального планирования. Успех в развитии ресторанного бизнеса во многом определяется способностью руководителя правильно организовать и координировать комплекс мероприятий, ориентированных на престиж, получение прибыли, окупаемости затрат и достижение всех поставленных целей.

Deutsche Post DHL – немецкая холдинговая компания, образованная в 2002-м году, когда немецкое почтовое предприятие Deutsche Post постепенно выкупило 100% акций компании DHL. [1] С момента объединения вектор развития был выбран весьма определенно: стать логистической компанией №1 в мире.
Компания – один из глобальных лидеров как в области экспресс-доставок и логистических решений, так и в организации работы национальной почты. Логистическая сеть охватывает более чем 220 стран мира, компания предоставляет около 475000 рабочих мест. [1]

Актуальность исследования можно сформулировать так. Концерн одинаково успешно работает как на уровне государственной почтовой службы, так и в международном логистическом бизнесе. Так что опыт его успеха представляет практический интерес для автора работы в той мере, в коей очевидны недостатки в организации работы российской почты.

Проблемную ситуацию и проблему исследования отражает вопрос: Какие элементы внутренней среды концерна позволяют добиться высоких результатов в совместной работе подразделений?

Объектом исследования является немецкий холдинг «Deutsche Post DHL».

Предметом исследования является внутренняя среда холдинга.

Цель исследования состоит, во-первых, в том, чтобы выявить особенности внутренней среды компании, которые обеспечивают работу почты на столь высоком уровне. Во-вторых, автор работы стремится понять, может ли опыт компании быть применен в России с целью совершенствования работы почты.

2.     Модель «7S МакКинзи»

В июне 1980 года в журнале «Business Horizons» была опубликована статья Р. Уотермана, Т. Питерса и Дж. Филлипса под названием «Structure is not organization». [2] Статья начинается словами: «Диагностика и решение организационных проблем не ограничиваются лишь попытками структурных изменений; необходимо искать общую концепцию, которая включала бы как структуру, так и несколько сопутствующих факторов». [3: С.1]

В статье авторы, эксперты компании McKinsey&Co, представляют разработанную ими модель «организационного мышления», которая включает в себя 7 факторов внутренней среды организации: совместные ценности (Shared Values), стратегия (Strategy), структура (Structure), стиль (Style), системы (Systems), сотрудники (Stuff), навыки (Skills). Визуальное представление модели можно увидеть на рисунке 1. Модель строится на утверждении авторов о том, что эффективные изменения в организации возможны лишь при взаимосвязанности всех характеристик; проводя преобразования, нельзя обращать внимание лишь на некоторые из них, игнорируя остальные. Модель иллюстрирует также взаимозависимость элементов внутренней среды: «прогресс в одной области невозможен без прогресса в других». [3: C.18] Важно заметить, что модель не предусматривает иерархии элементов: «В некоторых случаях ключевой переменной может быть стратегия, в других – системы или структура.» [3: c.19]

Эта модель лежит в основе анализа автором опыта концерна.

Рисунок 1 – Модель “McKinsey 7S”

3.     Анализ компании Deutsche Post DHL 

3.1.         Стратегия

В марте 2009-го года председатель правления концерна Франк Аппель представил новую стратегию «Strategie 2015». [1]

Главный девиз стратегии звучит следующим образом: «Мы хотим оставаться почтой для Германии и логистическим предприятием для всего мира». Аппель подчеркивает важность двойной структуры концерна и, соответственно, разграничения мер по совершенствованию работы двух подразделений компании – Deutsche Post (федеральная почта Германии) и DHL (логистические операции по всему миру).

Что касается DHL, стратегия предусматривает, с одной стороны, более узкое разделение предметов деятельности трех сильнейших секций – Express (экспресс-доставки), Global Freight (грузоперевозки) и Supply Chain (управление цепями поставок); с другой – создание надотраслевого комитета, призванного объединять деятельность всех отделов. Этот принцип обозначен как «Eine DHL», то есть «Единая DHL».

Тенденция к объединению касается и всего концерна: для усиления обмена внутри предприятия вводятся особые требования для менеджеров, рассчитывающих на продвижение по карьерной лестнице.

Если говорить о почте для немцев Deutsche Post, стратегия включает программы по объединению физических и электронных технологий в почтовом деле, а также создание некой онлайн-почты как надежного средства коммуникации. Аппель подчеркивает, что Deutsche Post сохраняет свои притязания на лидерство в Германии.

Настроение руководства относительно управленческой политики иллюстрирует высказывание Аппеля: «Мы сильнее, когда сложение наших частей дает больше, чем просто сумму. Этот девиз посвящен не нашим отделениям, но каждому из тех 500 тысяч сотрудников, что работают на нас по всему миру. Мы разработали новую модель управления, которая основывается на принципе «Уважение и результат». [1] Расшифровать этот принцип можно так: в любом деле главное требование – уважительное отношение к коллегам и клиентам; однако, если речь идет о достижении результата, компромиссов быть не может. Регулярные опросы персонала, которые компания проводит вот уже несколько лет, должны помочь руководству определить слабые стороны системы управления.

В области корпоративной социальной ответственности компания делает наибольший акцент на программе защиты окружающей среды «GoGreen», осуществляет помощь в катастрофах через инициативу «DHL Disaster Response Team», а также занимается проблемами образования, реализуя программу «Teach First Deutschland».

Основная цель всей стратегии была сформулирована Аппелем следующим образом: «Мы хотим оставаться компанией №1 для наших клиентов, сотрудников и инвесторов.» [1] В частности, в целях повышения инвестиционной привлекательности концерна, руководство стремится понизить расходы до 1 млрд в рамках программы IndEX.

Принятая на данный момент стратегия в большей или меньшей степени определяет все остальные элементы, характеризуемые моделью 7S.

3.2.         Структура 

Согласно стратегии, концерн делится на две части по сферам производства – Deutsche Post и DHL. Первая занимается осуществлением на территории Германии почтовых отправлений разного рода (физические и электронные письма, отправления наложенным платежом и заказные, пересылка товаров), активно работает как с частными, так и с юридическими лицами. Это подразделение занимается также разработкой и реализацией, преимущественно через почтовые рассылки, грамотных маркетинговых решений для других фирм (Dialog Marketing), рассылкой подписных изданий, посылок, сотрудничает с интернет-магазинами в доставке покупок. Второе подразделение концерна – DHL – имеет четыре секции: экспресс-доставки, глобальные грузоперевозки, управление цепями поставок и международная почта. Говоря в общем и кратко,  DHL занимается решением логистических задач разного уровня сложности в мировом масштабе, в то время как Deutsche Post регулирует передвижение почты в Германии.

Кроме подразделений, относящихся к различным продуктам, структура концерна подразумевает функциональные отделы, стоящие надо всеми проектными группами. Таким образом, организационная структура концерна характеризуется как матричная. Она проиллюстрирована рисунком 2.

Рисунок 2- Структура концерна Deutsche Post DHL

Как уже было сказано выше, одна из целей Стратегии-2015 – интеграция различных подразделений концерна.

3.3.         Совместные ценности 

Для характеристики этого элемента внутренней среды наиболее важным является такой документ, как «Кодекс деловой этики» (нем. – Verhaltenskodex), регулирующий права и обязанности сотрудников концерна всех уровней. [1]

Кодекс содержит следующие положения.

Поведение сотрудников с клиентами и акционерами всегда должно быть юридически и этически безупречно, все операции и доступ к соответствующей информации – прозрачны; запрещены инсайдерские операции, распространение любой конфиденциальной информации, касающейся работы концерна, закрытой информации о клиентах. Деятельность сотрудников должна отвечать антикоррупционным нормам, нормам свободного рынка и конкуренции. Все деловые операции должны письменно фиксироваться в соответствии с общепринятыми нормами ведения отчетности.

Способности сотрудников высоко ценятся, поощряется личная ответственность и инициатива. Компания стремится к оптимизации условий труда, сокращению риска несчастных случаев, к тому, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя на рабочем месте физически и психически приемлемо. Исходя из этого, запрещаются дискриминация по гендерному, возрастному, расовому, национальному, конфессиональному или любому другому признаку, защищаемому законом. В среде работы концерна неприемлемы домогательства, унизительные высказывания, аморальные требования по отношению к сотрудникам. Работники концерна добровольно решают, вступать им в профсоюзы или нет. Сотрудники должны отклонять возможность любой потенциально нелегальной деятельности на рабочем месте. Сотрудники несут личную ответственность за собственность концерна и персональные данные, которыми они располагают в рамках работы. Сами сотрудники обязаны вносить вклад в атмосферу сотрудничества, открытости, толерантности.

Кодекс охватывает и вопросы социальной ответственности предприятия. Общественные инициативы концерна объединяются под девизом «Living Responsibility»: это внедрение благоприятных для окружающей среды технологий, контроль за выбросами углекислого газа, а также поддержка образования в Германии, помощь в катастрофах. Важную роль руководство концерна признает за взаимодействием со стейкхолдерами предприятия: реализуются программы развития персонала, встречи с акционерами, изучение мнения клиентов.

В тексте устава подчеркивается, что все нормы основываются на важнейших всемирных документах, таких как «Всеобщая декларация прав человека», «Глобальный договор» ООН, «Декларация об основополагающих принципах и правах в сфере труда» и т.д.

В созданную с помощью устава предприятия систему норм гармонично вписывается концепция «First Choice». Ее цель – предоставлять клиентам такой сервис, чтобы они пользовались этой услугой снова и снова. Эта идея диктует основное правило поведения персонала: клиент – всегда на первом месте. Чтобы помочь сотрудникам реализовать этот принцип на практике, в компании проводятся специальные исследования, направленные на выявление нужных методик. [1]

3.4.         Сотрудники 

Deutsche Post DHL – международная компания, в которой работают, по последним данным, 473626 человек из 220-ти стран; из них 67% работают в Европе, 16% – в Америке, 14% – в Азии, оставшиеся 3% – в других регионах. [1] Очевидно, что сотрудники концерна относятся к различным культурам. Так что принцип управления «Diversity Management», основанный на положительном использовании культурных различий работников, закономерен. [1: Verantwortung > Unsere Mitarbeiter > Diversity-Management] Руководство компании в управлении поддерживает открытость, доверие и взаимное уважение, потому что признает: «Для мотивации наших сотрудников решающей является доверительная корпоративная культура». [1]

Концерн предлагает множество вакансий для выпускников вузов, специалистов, экспертов в области менеджмента, поддерживает интерес школьников и студентов через предоставление практик, возможности «дуального обучения». [1]

3.5.         Стиль 

Под словом «стиль» эксперты МакКинзи понимали стиль руководства, лидерства. [3: С.21-22]

Нынешний председатель правления концерна – Франк Аппель – занимает этот пост с февраля 2008-го года.

Управленческий стиль, которого придерживается Аппель, однозначно демократический. Он большое значение придает мнению сотрудников, их удобству, потому что признает силу концерна за стабильным составом кадров. «В некоторых развивающихся странах мы наблюдали текучесть кадров до 30% – из-за кризиса. Тогда мы задались вопросом: как мы можем привязать к себе людей, не поднимая зарплат? Я подумал: мы должны создать такую концепцию, чтобы позаботиться о детях наших сотрудников. Если предприятие делает что-то для детей сотрудников, можно ожидать невероятной лояльности с их стороны.» [4: С.52] Это верно: если работники ощущают стремление работодателя сделать их жизнь благополучнее (и дело не только в уровне зарплат), они предпочтут эту компанию другим. «Менеджер должен помнить о том, что своими решениями он может кому-то сделать больно» – убежден Аппель. [4: С.52] В то же время, он признает, что сотрудники ждут от лидера, что он сможет давать смелые заявления, «bold statements» [4: С.49], и у него это получается. Аппель способен брать на себя ответственность за важные решения, необходимые для развития концерна: в последние годы было закрыто или продано несколько структурных подразделений Deutsche Post DHL в США, Австрии и Франции.

Если говорить об участии сотрудников в принятии решений, внутри концерна проводятся опросы работников, реализуется система «Менеджмента идей», в рамках которой сотрудники могут оценивать рабочие процессы и предлагать новые решения. [1]

3.6.         Системы 

Под системами авторы концепции «7С» имеют ввиду все процессы, которые происходят в организации день за днем.

В России концерн известен, в первую очередь, своими экспресс-доставками, поэтому, по мнению автора, наиболее интересным будет разъяснения этого процесса. В 2011 году известный путешественник Сергей Доля опубликовал в своем блоге sergeydolya.livejournal.com статью «Как работает служба экспресс-доставки», посвященную работе Deutsche Post DHL в России. [5]

Чтобы отправить посылку экспресс-почтой DHL, нужно вызвать курьера или отвезти ее самому в один из сервисных центров концерна. Курьеры, ответственные за разные маршруты доставки по Москве, забирают из местного сервисного центра сразу несколько посылок для одного направления и доставляют их, передвигаясь на машинах. Если посылка должна быть отослана в другую страну или город, из московского центра она доставляется в аэропорт для дальнейшей транспортировки. Сотрудники сортировочных станций тщательно проверяют груз на запрещенные вещества и предметы.
В Россию груз доставляется самолетами DHL в аэропорт Шереметьево: там организована специальная сортировочная зона.

Другие процессы, на которые концерн обращает особое внимание: подбор персонала и воспитание будущих руководящих кадров; кооперация сотрудников со всего мира между собой через программы взаимопомощи, волонтерские инициативы; перемещение кадров из одних стран в другие как попытка решения демографических проблем.

3.7.         Навыки 

В рамках концепции «7С» навыки (англ. – skills) означают не только навыки персонала или руководителей компании, но и в общем черты, отличающие фирму от ее конкурентов.

Франк Аппель считает, что позиции фирмы в международном масштабе усиливает способность умело снижать затраты на перевозку каждой конкретной посылки, что, в свою очередь, обусловлено дисциплинированностью и жесткой системой внутри концерна. При этом компании удается сокращать расходы без влияния на качество услуг. «Медленно – это не про нас. Наш глобальный уровень сервиса сейчас выше, чем когда-либо раньше.» [6]

4.     Заключение. Почта России и Deutsche Post DHL – возможно ли перенять опыт?

Стоит напомнить о том, что цель данной работы состоит в интерпретации опыта работы немецкой почты на российскую действительность.

Изучив большое количество информации из различных источников, автор работы выделяет конкретные особенности, которые, по его мнению, определяют лидерство компании на рынке. Это, в первую очередь, структура, которая, с одной стороны, определяет четкое разделение секторов по продуктам, с другой – предполагает и объединяющие элементы (надотраслевые функциональные отделы). Такая структура подкрепляет установки корпоративной культуры о важности кооперации сотрудников из разных отделений по всему миру. Однако взаимопонимание связано не только с необходимостью быть толерантными в работе. Руководство концерна во всем признает важность потенциала сотрудников, поэтому делает очень многое для заботы о них.

С точки зрения потребителя автор выделяет также и продвинутость компании в интернет-технологиях. Подразделения Deutsche Post и DHL располагают удобными сайтами, на которых можно, например, отслеживать посылки, купить почтовые марки, найти необходимую информацию об основных продуктах, акциях, скачать приложение для смартфона или планшета, воспользоваться услугами электронной почтовой системы (E-Post), узнать тарифы на доставку посылок, найти ближайшее отделение, вызвать курьера на дом, а также узнать актуальные вакансии и т.д. Все это делает доставку почты открытой для пользователя системой.

На примере концерна можно убедиться, что немецкая пунктуальность и аккуратность – не стереотип. Потребитель должен быть уверен в том, что его посылка будет доставлена вовремя – только в этом случае он будет обращаться в компанию снова и снова. Примечательно, что компания проводит масштабные исследования, направленные на выявление предпочтений потребителей, на снижение расходов, на совершенствование систем управления персоналом и его подбора.

Уважение друг к другу – ключевой принцип работы международной компании с многонациональным кадровым составом: на этом принципе строится и высокое качество сервиса, и забота о настоящих и будущих работниках. Другой основополагающий принцип – пунктуальность. По мнению автора, российской почте не хватает именно этого: ориентированности на человеческую личность во всех отношениях, которая была бы заложена в корпоративной культуре, и точной выверенности действий, четкой системы.

В дальнейшем большое влияние на сферу туризма и строительство курортов, объектов гостеприимства оказало становление трудового законодательства. «Вакации» (отпуска) сначала были не оплачиваемыми, для чиновников и государственных служащих. В связи с этим увеличилось количество путешествующих. Одной из первых стран, где законодательно было закреплено право на отпуск была РСФСР. 14 июня 1918 г. Постановлением Совета Народных Комиссаров РСФСР была установлена продолжительность отпуска 2 недели. Рабочие и служащие всех отраслей наемного труда, проработавшие в предприятии, учреждении или у частного лица не менее 6 месяцев без перерыва, имели право один раз в течение года получить отпуск с сохранением содержания и выдачей его вперед [1].

Однако развитию сферы туризма в нашей стране препятствовали плохие дороги, отсутствие средств размещения, а также малообеспеченность граждан. Путешествия были доступны только высшим слоям населения. Интерес к туризму и экскурсиям возрастает в послереволюционные годы. В 1920-е годы встает вопрос о подготовке специалистов в области туризма и экскурсоводов. А в 1929 г. было создано первое Всесоюзное акционерное общество по зарубежному туризму в СССР – «Интурист», которое продолжает свою деятельность до настоящего времени [2, с. 28].

По данным Росстата в настоящее время туристические услуги оказывают более 11614 фирм (таблица 1).

Таблица 1 — Динамика количества туристских компаний и численности сотрудников в них за период 2005-2014 гг. [3]

Осенью 2010 г. произошел крах первого крупнейшего туроператора «Капитал Тур», 28 января 2012 г. о невозможности выполнения обязательств перед туристами объявил другой крупный участник рынка – «Ланта Тур». Причина банкротства — демпинг, большая закредитованность, а вследствие низких продаж туров, невозможность закрыть «кассовый разрыв». Последующие уходы туроператоров с рынка были менее громкими, многие из них превратились в агентства. Следовательно, произошло увеличение в 2011 году почти в 2 раза фирм по строке «Иные фирмы» — это экскурсионные компании, а также фирмы которые занимались туроператорской и турагентской деятельностью.Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что всего туристских предприятий за период с 2005 по 2014 год увеличилось на 6535 или почти в 2,3 раза. При этом число туроператоров на рынке в 2014 году снизилось почти в 2 раза по сравнению с 2005 г. Динамика показателей является неким отголоском экономической ситуации в стране и в отрасли в целом. В 2008-2009 гг. снижение числа туроператоров произошло в результате мирового экономического кризиса, начавшегося в США, и также негативно отразившегося на российской экономике. В результате этого кризиса больше всего пострадал частный сектор, а следовательно резко упала покупательная способность населения. Более того, кризис носил глобальный характер, что отразилось на серьезном падении объемов въездного туризма в РФ. В результате туроператоры, активно увеличивающие объемы продаж до кризиса и агрессивно действуя на рынке, не заботясь о финансовой устойчивости вынуждены были покинуть рынок.

Следующая беспрецедентная череда банкротств случилась летом 2014 года, после присоединения в марте 2014 года полуострова Крым к Российской Федерации и дальнейшее наложение экономических санкций на Россию со стороны Европейского Союза. Последовал кризис национальной экономики, который сопровождался падением цены на нефть, обвалом национальной валюты и скачкообразном росте иностранной валюты. Спрос на турпоездки упал на 30-50%, к чему туроператоры были снова не готовы. Вновь отсутствие оборотных средств и многолетний демпинг привели к банкротству с 16 июля по 15 сентября 2014 г. 14-ти туроператоров. После этого продажи туров практически прекратились и рынок на какое то время замер.

Если обратим внимание на число туристических агентств, то по данным таблицы можно увидеть стабильную тенденцию роста на протяжении всего периода 2005-2014 гг.

На рисунке 1 можно наглядно увидеть, как изменялось количество туроператоров и туристических агентств в период 2005-2014 гг.

Рисунок 1. Динамика числа туроператоров и турагентств, осуществляющих деятельность в России на протяжении 2005-2014 гг.

По-моему мнению существует несколько факторов, побуждающих предпринимателей к открытию туристических агентств в настоящее время:

1. Относительно низкий порог вхождения в отрасль, по сравнению с другими видами деятельности. Первоначальные затраты предпринимателя на открытие турагентства низкие, отсутствует лицензирование деятельности. Вступление в Единый общероссийский Реестр турагентов, в настоящее время является добровольным.

2. Развитие франчайзинга в туризме. Туризм в России имеет высокую степень «брендированности». Более половины турагентств в настоящий момент работают под маркой известного «бренда». Всех франчайзеров в РФ можно поделить на 2 типа:

1) туроператорский ритейл (retail в пер. с англ. - розничный) — к этому типу можно отнести такие крупные сети, как TUI, Pegas Touristik, Coral Travel, Sunmar, ANEX Tour, Tez Tour;

2) независимая сеть турагентств, к ним относятся «Сеть Магазинов Горящих Путевок», «Горячие туры», «Слетать.ру», «РоссТур» и пр.

Существует множество преимуществ вступления в франчайзинговую туристическую сеть в нашей стране:

• мотивация потребителей покупать тур у известного «бренда», нежели у несетевого агентства; доверие к такому агентству со стороны покупателей больше;

• франчайзеры предоставляют повышенную комиссию на туры, что является немаловажным фактором вступления в сеть;

• готовый рекламный «кейс», предоставляемый франчайзерами избавляет предпринимателя от «рутинной работы», по привлечению дизайнеров к разработке стиля, бренда, логотипа агентства и т.д.;

• предоставление франчайзерами обучающих материалов по продажам, типовых форм договоров, стажировки, вебинары, конференции и пр.

3. Возможность нишевания (специализация на продаже какого то конкретного направления или вида туризма, например, паломнические туры, круизы, ВИП-туры, свадебные туры, йога-туры, вело-туры и т. д.). Нишевание хорошо зарекомендовало себя в тех сферах деятельности, где есть высокая конкуренция. Нишевание связано с таргетингом, то есть максимально точным определением целевой аудитории, конкретной группы клиентов. В продажах туров эффективнее сузить фокус и выбрать перспективную нишу, предоставляя таким образом возможности, которых нет у конкурентов. После того, как ниша полностью заполнена можно добавлять другие сегменты.

4. Развитие информационных технологий, также является неким фактором повышающим спрос на путешествия. В настоящее время Россию захлестнула мода на путешествия. Эта тенденция распространяется прежде всего через социальные сети. Последнее десятилетие можно назвать началом новой информационной эры. Термин «информационное общество» впервые использовал профессор токийского технологического института Ю. Хаяши. Он считал, что «информационный взрыв», то есть количество информации, доступной обществу, увеличивается, это ведет к качественному изменению экономики — информационному обществу [4, с. 112]. Если говорить о работе туристического агентства, то появились приложения для смартфонов по продаже туров, реклама через Интернет, является немаловажным двигателем продажи туров. Жизнь турагента также облегчили различные туристические порталы, вебинары, где можно бесплатно пополнить свои знания, как по страноведению, отельной базе, так и по «фишкам» продажи туров.

5. Психологический аспект. Обратимся к известному психоаналитику З. Фрейду, который назвал «страстное желание путешествовать и видеть мир» – болезненным пристрастием. В настоящее время такое «пристрастие» характерно и для нашей страны, человек видит красивые картинки, интересные места в сети и хочет сбежать туда из «каменных джунглей» от проблем и рутины. Часто можно увидеть в Интернете истории фрилансеров, которые уезжают в азиатские страны жить и удаленно работать.

Фрейд проанализировал желание к путешествиям в письме к французскому писателю Ромену Роллану: «Страсть путешествовать, конечно же, является проявлением желания быть свободным, родственным желанию подрастающих детей вырваться из дома. Мне уже давно стало ясно, что большая часть наслаждения от путешествий коренится в недовольстве домом и семьей. Когда человек видит море, пересекает океан, восхищается новыми городами и странами, которые столь долго были для него далекими и недостижимыми, то он чувствует себя героем, совершившим невероятно великие подвиги» [5, с. 346].

Американский ученый Торстейн Бунде Веблен сказал: «Экономика должна заниматься не столько математическими расчетами, сколько генетическим исследованием образа жизни и психологии человека». Существует несколько эффектов так называемого, нефункционального спроса (спрос, возникающий у потребителя не в силу потребительских характеристик товара, а под влиянием других факторов), которые влияют на кривую спроса туристских продуктов.

Нефункциональный спрос характерен для сферы туризма и делится на несколько категорий. В рамках туристской деятельности рассмотрим одну категорию, когда спрос, обусловлен внешними (экзогенными) воздействиями на полезность товара:

• эффект «присоединения к большинству»;

• эффект Веблена;

• эффект «сноба».

Основополагающей для теории нефункционального спроса стала концепция «праздного потребления», в дальнейшем вошедшая в экономическую теорию как фактор, влияющий на отклонение кривой спроса от нормы. Эту идею впервые высказал американский экономист Харви Лейбенстайн. Он составил экономические модели, и проанализировал изменение кривой спроса в нормальных условиях, и в условиях действия «эффекта праздного потребления». Ученый пришел к выводу, что если эффект Веблена преобладает над остальными, то кривая спроса будет менее эластична. Если бы он отсутствовал, то кривая в целом была бы отрицательно наклонена независимо от степени значимости других эффектов [6].

Экономисты и психологи предполагают, что в настоящее время в России около 7 % потребителей склонны к «праздному (демонстративному) потреблению».

Эффект Веблена наблюдается в том случае, когда потребитель ассоциирует повышенную цену с большей престижностью, что и вызывает дополнительный спрос. Такой клиент ориентирован на приобретение продукта, который бы подчеркивал его социальный статус. Если говорить о туризме, несомненно это luxury сегмент (туры, курорты, отели delux и пр.). Продажа таких продуктов всегда приносит большую прибыль.

Следующий эффект «присоединения к большинству» побуждает потребителя покупать то, что покупают все. Индивид стремится покупать новые разновидности товаров «не хуже, чем у всех», вне зависимости от их реальной полезности. Клиент покупает тот продукт, который в данный момент приобретает большинство других покупателей, чтобы чувствовать себя равным. В данном случае величина спроса на данный продукт возрастает, в связи с тем, что другие покупают этот же самый товар.

Эффект «сноба» несомненно повышает уровень потребления в отрасли. Он заключается в том, что психологические особенности отдельных лиц стимулируют развитие моды на какой-то новый продукт, едва появившийся на рынке. Именно этот эффект запускает предыдущий «присоединения к большинству», после того, как потребление «снобами» нового продукта снижается, его интерес в общей массе потребителей, наоборот, увеличивается. В туризме «сноб» будет ездить в достаточно «дорогие» страны, но ровно до тех пор, пока это не станет модным среди его соотечественников.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что несмотря на политические катаклизмы и экономический кризис, существуют психологические и психические особенности индивидов, которые побуждают спрос на туристский продукт расти. Такая тенденция характерна вследствие научно-технического прогресса, бурного развития информационных технологий и «информационного взрыва» в современном российском обществе. А низкий порог вхождения в отрасль привлекает с каждым годом все новых предпринимателей.

Рассмотрим общую величину реализованных турпакетов в рознице отрасли в таблице 2, по данным представленным Росстатом [3].

Таблица 2 — Динамика реализованных турпакетов за период 2005-2014 гг.

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что несмотря на то, что число реализованных турпакетов за исследуемый период колеблется в пределах 4000-5000 тыс. турпакетов в среднем, стоимость их увеличилась в разы. Это характерно для турпакетов по зарубежным странам и связано, прежде всего, с колебанием курсов иностранной валюты. Рассмотрим динамику на рисунке 2.

Рисунок 2. Динамика реализованных турпакетов и их стоимости за период 2005-2014 гг. по данным Росстата [3]

 Рассмотрим доходность от реализации турпакетов по России и по зарубежным странам на рисунке 3.

Общая стоимость реализованных турпакетов в 2014 году увеличилась в 3,2 раза по сравнению с 2005 годом. В 2005 году доля проданных туров по России составляла — 18% в общем числе туров проданных гражданам РФ и гражданам других стран. В 2014 году этот показатель снизился до 10,45%.

Стоимость турпакетов в зарубежные страны составила: в 2005 году – 69%, в 2014 г. – 88% в общем числе всех проданных туров гражданам РФ и гражданам других государств.

Таким образом, выездной туризм более популярен в нашей стране, нежели внутренний туризм. Этому есть объяснение: низкий уровень обслуживания, неквалифицированный персонал большинства объектов размещения. Цена не соответствует качеству оказываемых услуг.

Рисунок 3. Динамика общей стоимости реализованных турпакетов, млн. руб.

 Рассмотрим значения показателей отрасли туризма в экономике России в целом в таблице 3.

 Таблица 3 — Экономические показатели отрасли за 2014 г. [7]

Можно сделать вывод о том, что сфера услуг приносит большую часть доходов как в мире, так и в России. Немаловажным фактором активного роста сферы услуг и туриндустрии являются социальные изменения, которые заключаются в росте доходов населения, трансформации стиля жизни, повышении культурно-образовательного уровня, что сопровождается абсолютным и относительным увеличением затрат на потребление услуг.

Существует мнение, что степень развития сферы услуг выступает неким критерием развитости страны. На долю сферы услуг приходится более 2/3 мирового ВВП. Действительно, современный уровень развития передовых стран демонстрирует динамичное развитие производства услуг различного рода и их рынка.

Если рассматривать сферу услуг с позиции трехсекторной модели экономики, разработанной Аланом Фишером и Колином Кларком, а также упоминающейся в работах Жана Фурастье, которые подразделяют экономику на три основных сектора:

1. первичный сектор экономики – это совокупность отраслей экономики (сельское и лесное хозяйства, рыболовство, охота, добыча природных ресурсов) занимающихся добычей сырья и созданием из него полуфабрикатов;

2. вторичный сектор — это группа отраслей экономики занятых в строительстве и обрабатывающей промышленности;

3. троичный сектор экономики – это «сфера оказания услуг»: транспорт, связь, торговля и туризм, здравоохранение. Этот сектор получил свое развитие после замены ручного труда в промышленности на автоматизированный Вследствие высвобождении рабочей силы.

В троичном секторе, по методологии П. Хэтта и Н. Футта, выделяют, дополнительно еще два сектора:

• четвертичный – который, «способствует повышению эффективности разделения труда» – информационные технологии, транспорт, торговля, коммуникации, финансы;

• пятеричный – отрасль «расширения человеческих способностей» – мотивации, исследования, маркетинг, а также вся отрасль образования.

Общество, существующее на территории страны, с преобладающим троичным сектором в экономике, принято называть постиндустриальным.

Таким образом, в современной экономике рост сферы услуг опережает рост материального производства. Доля услуг в валовом внутреннем продукте (ВВП) в настоящее время превышает в некоторых странах 70%. А число занятых в сфере услуг составляет 63–75% от общей численности занятых, кроме того, оно способствует росту технической оснащенности труда, внедрению более совершенных технологий. В качестве примера можно привести сферу услуг в США, которая обеспечивает 80% всего прироста занятости в стране [8, с. 6-7]. 

- это характеристика самого бизнеса, которая отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников; это характеризует выбор предпринимателя между сиюминутной и долгосрочной перспективой; это инструмент маркетинга, который позволяет получать лояльных клиентов; это стратегия бизнеса, где одна из основных ценностей философии управления – удовлетворение потребностей клиента; это показатель развитой системы мониторинга управления взаимоотношений с клиентами, что позволяет быстро и гибко реагировать на изменения; это средство, которое позволяет использовать дополнительные ресурсы организации в конкурентной борьбе; это способность организации извлекать дополнительную прибыль и т.д.

Однако можно выделить и общую закономерность – это направленность на клиента, как  основную точка отсчета в группе участников взаимодействия «клиент-производитель». И как следствие, мы можем наблюдать существующий долгое время девиз предпринимательской деятельности «Клиент всегда прав. Клиент – это высшая ценность», что несомненно актуально и сегодня [1].

Каждый период и новый день вносит свои коррективы, расставляя свои  акценты иногда в давно уже понятных вещах и явлениях, которые начинают нести уже немного иную смысловую нагрузку и как следствие, изменяют и процесс достижения желательного результата. Так что же несет «клиентоориентированность» сегодня?

На данный момент, в условиях существования постиндустриального общества, где экономическое развитие трансформировалось из индустриальной экономики в экономику услуг или сервисную экономику, произошла смена приоритетов и расстановка  иных ориентиров экономического процесса, что несомненно влияет на понимание и функционирование современного и эффективного предприятия в целом.

Сервисная экономика – это специфические субъект-субъектные отношения, которые включены в широкий спектр хозяйственных деятельностей, направленных на удовлетворение потребностей человека, нужд производства и общества в целом.

В роли субъектов взаимодействия выступает все та же группа – клиент и производитель, но уже на равных и партнерских взаимоотношениях.

Исторически, мы можем наблюдать, что и ранее взаимоотношения в этой группе «клиент-производитель» переживали процесс трансформации, так например в один момент и долгий период времени, основная роль и императив взаимодействия зависела  от производителя товара-услуги, а действия клиента реализовывались лишь в поставленных ему рамках (дефицит одной группы товаров и насыщенность других). С развитием цивилизации, так и экономической сферы, произошла смена императива и появился девиз успешного предпринимателя – «Клиент всегда прав» и уже производитель во многом стал зависеть от клиента. На данный момент, исходя из существующих условий экономического пространства, когда рынок товаров перенасыщен предложениями, технологии стремительно развиваются, процессы глобализации и информатизации общества привели к новому преображению этой группы взаимодействия, которую в целом можно обозначить как «клиент-клиентские отношения», а если еще точнее – «партнерские».

Обратим внимание на происхождение слова «клиент». В повседневной речи слово «клиент» используется в нескольких значениях, как правило, обобщенный смысл слова можно понять, если использовать такой синоним как «субъект услуг». В русскую речь слово и само содержание понятия «клиент»  перешло из латинского языка в том значении, которое вкладывали в него сами римляне – это понятие имело конкретный юридический смысл, как свободный человек, добровольно перешедший под покровительство влиятельного человека. В древности разорившиеся граждане часто переходили в зависимость от богатых людей – патронов, что подразумевало получение некоторых материальных благ (земельный надел) в основном за счет потери политической самостоятельности и выполнения разных повинностей, прежде всего военной.

В свою очередь слово «партнер» наиболее полно отражает современную действительность сервисной экономики. Оно заимствовано в середине 19 века в значении участника по отношению к другому участнику выступления, танца, игр, где для достижения наилучшего результата совместной деятельности, необходима определенная согласованность между партнерами. Во второй половине 20 века термин приобретает и экономическое значение – деловой партнер, торговый партнер, участник совместной деятельности. Однокоренное слово parcener – сонаследник от portion – доля, часть, порция, partition – разделение, распределение. Таким образом, «Партнер» –  это тот, с кем разделяю, сонаследую единое дело.

Для чего попробуем обозначить субъектов экономического процесса не клиент  и производитель, а  «клиент-партнер» и «партнер-производитель», которые участвуют в разных формах, степени активности и ответственности в едином экономическом процессе и удовлетворяют свои потребности [4].

Рассмотрим первого участника экономических взаимоотношений «клиент-партнер», где за основу возьмем высказывание Джона Шоула, американского специалиста в области культуры сервиса: «Сервис – это не то, что думаете о нем вы, а то, что думает о нем ваши клиенты», что подтверждают и другие эксперты в области сервиса [1; 2].

Согласно данным научных исследований, современный потребитель стал более информированным и «капризным», а если выразиться точнее, то он приходит уже не с просьбой, а со своими правами и определенными ожиданиями. Помимо приобретения основных товаров-услуг, он хочет быть уверен, что получит оперативность, комфортность, индивидуальный подход, удовлетворение каждой своей потребности. В ответ на предложенную ситуацию у производителя в сервисной экономике появляется такое понятие как «кастомизация» – от англ. глагола to customise – это делать продукт более подходящим под нужды конкретного потребителя, создавать у него ощущение, что работа делается персонально для него и удовлетворяет его личные потребности. И именно это субъективное ощущение «клиента-партнера» и будет характеристикой качества товара-услуги. Оно субъективно и часто у него свои критерии и стандарты хорошего, что следует обязательно учитывать.

Конечно же, клиент клиенту рознь, каждый уникален и неповторим и это следует помнить всегда, что одновременно усложняет процесс понимания необходимых критериев, а с другой стороны задает еще и дополнительные просторы возможностей взаимодействия.

Но существуют и общие закономерности, свойственные в большей или меньшей степени тому или иному человеку. Как минимум это то, что он -человек, человек который обладает своими правами и обязанностями, ожидающий к себе уважение, впрочем, как и «партнер-производитель». Он – человек, а значит ничего человеческого ему не чуждо – эмоции, желания, впечатления и т.д.  Это уже одно общее, что должно объединять и помогать в понимании друг друга, если об этом помнить. Марк Хопламазян, генеральный директор Hyatt Hotels, в интервью порталу Skft в апреле 2016г, рассказывает, что в своей работе они все больше и больше концентрируются на впечатлениях [3].

Говоря и опираясь в своей работе на такое явление как «впечатления», мы уже не можем говорить о клиенте, как об обезличенном существе или цель-объекте, который способен лишь внести материальные средства за наш продукт-услугу[3;4]. Покупатель  обретает человечность, со всеми свойственными ему особенностями, учитывая которые можно уже по-новому, содержательно и как результат более основательно выстраивать эффективные взаимоотношения. «Основательно» – это относительный, но основательный залог выстраивания результата обладающего такими характеристиками, как долгосрочность и плодотворность затраченных усилий.

Помимо этого, существуют различные классификации потенциального клиента, которые помогают производителю получить относительное понимание потребностей его клиентов. Необходимо выделить группу ключевых клиентов по какому-либо признаку и тогда появляется возможность центрировано оформлять свои действия. Важно помнить, что классификации созданы для лучшего понимания чего-либо, а не люди под классификацию и тогда всевозможные классификации превращаются в действенный инструмент. Это и теория поколений и гендерные особенности, и особенности профессиональной группы, социального слоя и т.д.

Компания Rezidor, одна из самых динамично развивающихся гостиничных групп в мире, входящая в состав Carlson Rezidor Hotel Group, представил в этом году новую гостиничную философию, бренд (Redisson RED), который отражает образ мышления нового поколения и всех, кто относит себя к нему. Предлагается прогрессивный дизайн и методы обслуживания: в отеле нет стойки регистрации, когда команда персонала старается создать неформальную атмосферу приветствуя гостей с планшетами, формируя персонализированный подход к гостю. С помощью приложения RED App, гость может зайти в номер без ключа, используя свой мобильный смартфон, а так же в приложении действует виртуальный консьерж – помогая зарегистрировать заезд и выезд. Приложение предлагает возможность заказать обед или ужин, прочитать новости и узнать о мероприятиях, которые стоит посетить в городе, в котором расположен отель. В отеле 149 номеров-студий с большими окнами, в каждом номере телевизор с 55-ти дюймовым экраном и звуковой системой, стол, кровать, холодильник, вместительный шкаф, просторная ванная комната с душевой кабиной. В «баре+кухня» предлагают выбор напитков и простых блюд, приготовленных из лучших местных органических продуктов, которые можно взять с собой. Команда Redisson RED говорит о том, что предлагает нестандартные ощущения и стремится соответствовать всем ожиданиям современного гостя.

Hyatt Hotels, являясь одной из самых прибыльных гостиничных корпораций за 2015г, одним из своих преимуществ в работе считают выделение основных потребительских сегментов, что они и делают, уже давно фокусируя на этом свою деятельность [3].

Таким образом, на основании выделенных предпочтений и особенностей обозначенного предприятием сегмента своего потенциального клиента, производитель получает возможность выстраивать более точечно процесс формирования и реализации продукта-услуги, превращая его в сервисный продукт и увеличивая свои шансы на востребованность своих услуг. Сервисный продукт получается в итоге того, когда основной продукт-услуга «завернуто во множество оберток» – повышая стоимость данного продукта с различных сторон, создавая его уникальным, неповторимым для конкурентов и актуальным для уже своего потребителя.

Hyatt Hotels рассказывая о специфике своей работы подтверждает данный факт, говоря о том, что есть целый спектр возможностей: с одного конца спектра – это традиционные гостиничные впечатления, а на другом конце спектра – это широкий спектр дополнительных впечатлений, которые выходят за пределы просто пребывания в отеле. Узнавая свой сегмент потребителя, и синтезируя эти знания, Hyatt и создает свой уникальный продукт. Таким образом, как мы можем наблюдать, это происходит благодаря процессу адаптации своей «идеальной услуги» в «реальную – индивидуализированную услугу»[5], отвечающую потребностям клиента. Тем самым, производитель предоставляет возможность клиенту перейти в ранг лояльных, закладывая основы для долгосрочных отношений, а не сиюминутной продажи [3;6].

На повышение лояльности клиентов были созданы и специальные программы лояльности – это комплекс маркетинговых мероприятий для развития повторных продаж существующим клиентам в будущем, продажи им дополнительных товаров и услуг, продвижения корпоративных идей и ценностей, других видов потенциально прибыльного поведения. Проводится, в основном, на этапе зрелости жизненного цикла товара. Типичным примером программы лояльности компании является дисконтная карта, и при дальнейших покупках с использованием ее, могут предоставляться скидки, в том числе по накопительной системе, а также могут существовать системы бонусов и подарков. Кроме того, при получении подобных карт, как правило, заполняется анкета, в которой указываются контакты получателя, а иногда и его предпочтения и пожелания, – это даёт организации возможность оповещать покупателя о новых и потенциально интересующих его товарах и услугах. Что подтверждает и Марк Хопламазян, генеральный директор Hyatt Hotels, рассказывая о том, что из гостевой базы можно подчерпнуть много информации о своем сегменте потребителей, после чего они ставят себя на место тех людей, для которых они разрабатывают новые впечатления[3].

Согласно данным экспертов сферы гостеприимства, и лояльность в своем классическом виде теряет свои позиции, что особенно выделяется в сфере малых и средних отелей, не отвечая их потребностям для выстраивания более личных связей со своими гостями. Отмечается, что несколько небольших и средних брендов двигались от программ лояльности на основе баллов в пользу более целостного подхода. Например, Four Seasons Hotel & Resorts совсем отменили программы лояльности, что не помешало им создать великолепные отношения со своими гостями. Такая тенденция отчасти   обусловлена поведением клиентов, которые в большинстве своем не используют мобильные гостиничные предложения и затратностью самой бальной системы в плане администрирования и финансирования, подходя наиболее крупным брендам у которых уже не мало своих постоянных клиентов[3].

Тем не менее, лояльность не совсем мертва, она, как и все в этом мире трансформируется и развивается вместе с современными потребителями. По мнению экспертов «поколение детей нулевых»  (им сейчас от 18-30 лет), не хотят участвовать в программах лояльности. Они наиболее интересуются неожиданными, мгновенными и персональными вознаграждениями. 66% «детей нулевых» упомянули «уникальные бонусы» как важный фактор, при выборе программ. Предполагается, что вместо балльной системы следует сфокусировать свои усилия на сегментировании и таргетинге (направленный на целевую аудиторию рекламный механизм) самых верных и активных гостей через персонально соответствующие предложения [7].

Мировые гостиничные бренды предлагают сезонные скидки, используя различные программы лояльности, чтобы оживить свой бизнес в периоды низкого сезона и превратить гостей в своих постоянных клиентов, так и весной 2016г – это и накопительные системы баллов, авиа-миль, бесплатная ночь, где объем того или другого бонуса зависит от количества забронированных ночей. Так же, можно выделить и индивидуализированные предложения, помимо бальной системы, например  от  корпорации Marriott  и отелей сети IHG – для чего были разработаны индивидуальные аккаунты, из которых гостиница может увидеть раннюю историю пребывания гостя в отелях и предложить ему те или иные интересующие его услуги.

Из всего выше сказанного, мы можем резюмировать то, что современный гость, имеется в виду не только молодое поколение, а в целом  «современный среднестатистический гость-клиент», впрочем, как и ранее существует.  Так же как и ранее он ищет комфорт, но  «Свой комфорт» – это ощущение «Своего Хорошо», причем за это «хорошо», согласно данным исследований,  клиенты готовы и платить больше(73% гостей) [4]. По мнению, Екатерины Шуниной, генерального директора Медиадома «Планета отелей» – клиент приходит в гостиницу и ему не важно, по каким стандартам она работает – либо хорошо, либо плохо. Если плохо, то просто туда не возвращается, а если хорошо, то советует друзьям, часто даже не задумываясь, что там хорошо. Просто хорошо, комфортно и уютно[2]. Мы можем объективировать и еще один аспект «Клиетоориентированности» – это видимая клиенту часть бизнеса, оценивая которую, он и формирует свое отношение к качеству и как результат – лояльность[1].

Недостаточно создать сам сервис-центр, следует использовать различные методы  для того, чтобы систематически анализировать рынок потребностей клиентов и адаптировать свой уровень обслуживания к максимально качественному и удобному [4]. Так, в гостиничном бизнесе набирают свою популярность lifestyle­-отели, сражающиеся за лояльность узких целевых групп.  Все это способствует повышению стоимости качества услуги, развитию лояльности и ориентации на долгосрочные отношения и прибыль.

И одним из эффективных и основных инструментов и условий современной «Клиентоориентированности» является равноправный участник и партнер взаимодействия – предприятие-производитель и его персонал.

«Партнер-производитель»:

Одним из основных ресурсов и приоритетов эффективности предприятия в  условиях постиндустриального общества является человеческий капитал. Данный аспект находит свое подтверждение и в том, что рыночная стоимость компаний, большую часть ХХ века определялась стоимостью материальных активов. С начала же 1980х годов наблюдается отрыв рыночной капитализации от стоимости материальных активов в пользу нематериальных активов предприятия, вызывая наибольший интерес у инвесторов. Считается, что нематериальные активы, например, часто выражающиеся в виде рыночной стоимости бренда, воплощают в себе знания и талант сотрудников, благодаря умениям которых  создается и поддерживается постоянное качество товара. Существует мнение, что ¾ добавленной стоимости происходит благодаря обладанию уникальными знаниями, когда материальные ресурсы – это только посредники способные приумножить умственные возможности [8]. Ольга Паратнова, бизнес-тренер, эксперт по разработке треннинговых программ и руководитель нескольких компаний, обращает внимание современного руководителя на то, что уникальные возможности предприятия  в особенностях конкурентной среды сегодня – это его кадры. Причем, создавать команду на долгие годы можно и в современных условиях даже нужно.

Предприятие вправе самостоятельно выбирать бизнесс-миссию, как и сами методы и технологии работы. Мы же будем рассматривать производителя товара-услуги в свете клиентоориентированной организации, так как только такое предприятие сможет осуществить качественное обслуживание в рамках клиентоориентированного подхода.

Клиентоориентированный подход не терпит спешки, к этому стоит подойти основательно и сознательно и вот почему: многие предприятия, узнав плюсы «клиенториентированности» стали вводить свойственные ей принципы обслуживания, но на самом деле, результат, что оказалось не редкостью, продолжал желать лучшего. Принципы «клиенториентированности» нельзя ввести в предприятие лишь жестко регламентируя поведение и декларируя лозунги. Это может скорее воплотиться в автоматизированном обслуживании, соответствуя более требованиям рынка, чем индивидуальному удовлетворению клиента, иногда еще больше отпугивая его (горничная, врываясь в номер с благородной целью и ответственностью перед репутацией гостиницы, застав растерянного клиента не теряется и клиентоориентированно улыбаясь, приветливо говорит «не стесняйтесь, чувствуйте себя, как дома»).

Условия современного сервиса, в которых и происходит взаимодействие группы «клиент-производитель» не так и просты: этап формирования доверия потребителей к производителю услуг и затраты на возвращение ушедшего клиента как правило оказываются значительно выше и более протяженными, чем у производителей материального продукта. Причем, при производстве материального продукта клиент часто может и не столкнуться с самим производителем, когда услуга в основном формируется и реализуется в момент самого взаимодействия клиента и производителя. Таким образом, происходит сближение услуги и производителя к потребителю[9]. Ведь именно персонал адаптирует «идеальную» услугу индивидуально под клиента, сокращая время обслуживания и создавая «комфорт клиента», реализуя уже не просто услугу, а трансформируя ее в сервисный продукт.

«Клиентоориентированное» предприятие это организация процессов сервиса не только на внешнего «клиента-потребителя». Появляется еще одна группа клиентов – это внутренний «клиент-персонал» предприятия. Согласно данным исследований, показатель «клиентоориентированности» предприятия коррелирует степени удовлетворения и оправдания ожиданий от работы персонала организации[4]. Находясь в стрессе, в накаленной атмосфере работники организации физически не смогут быть клиентооринтированными.

В настоящее время, по мнению экспертов, спрос на качественный персонал все еще заметно превышает предложение и из 200 человек пришедших на собеседование по факту остается лишь 10. Замечено, что вообще существует сложность работы в сфере услуг,  из-за непонимания сути данной сферы, что особенно отмечается у российских граждан, объясняя это спецификой ментальности, когда многие граждане Киргизии и Таджикистана понимают сервис куда лучше. Хотя, отметим следующее обстоятельство – компания «Макдоналдс» известна своим высоким качеством и предлагаемого продукта и обслуживания во всех странах, где они представлены, и Россия не составляет исключение. Здесь же мы можем указать и такие компании, как «Gettaxi» и «Krispy Creme»,  у которых качество обслуживания, в большинстве своем, на довольно высоком уровне, притом, что персонал – это в основном своем российские граждане и разных возрастных групп. Все это может говорить в пользу того, что ментальность, несомненно, имеет свое влияние, но все же не обретает тотального характера.

В свою очередь, эксперты отмечают значимость понимания сути сферы услуг и  формирование качества сервиса  в первую очередь у руководства предприятия. Важно отметить и то, что в организации должно существовать единое понимание о том, что такое клиентоориентированность и способы ее выражения. Так как правильность понимания, позднее можно и откорректировать, иначе процесс будет напоминать басню И.А.Крылова «Лебедь, Рак и Щука» [1].

Ранее, в содержание  понимания «качественный или компетентный персонал» в основном выделяли профессиональные навыки – это количество освоенных и необходимых операций. Теперь в равной степени многое зависит и от умения коммуницировать, выявлять потребности клиента и быстро выполнять свою работу. В свою очередь, оперативность, выявление потребностей клиента и качество работы в целом в клиентоориентированной компании, чаще всего происходит в тесном взаимодействии и с другими сотрудниками компании, где специфика коммуникации, как различные способы взаимодействия, становится очень важным и целевым моментом. Алексей Егоров – заместитель генерального директора московского отеля Best Western Vega Hotel&Convention Center (ГК «Измайлово»), в своем интервью об аспектах современного менеджмента в гостеприимстве, говорит о том,  что профессионалы это не те, кто рыдает за гостя,  а те, кто оперативно и быстро решают его вопросы и часто для решения вопросов потребуется привлечь несколько подразделений, что зависит и от качества коммуникации во внутренней организации гостиницы.

Коммуникация  в экономическом процессе – это якорь, который способен удержать клиента в этом месте, даже если в другом что-то лучше. По мнению немецкого социолога Никалса Лумана – под коммуникацией следует понимать «некое исторически-конкретное протекающее, зависимое от контекста событие» как совокупность действий, характерных только для определенных социальных систем, при осуществлении которых происходит перераспределение знания и незнания, а не связь или передача информации, или перенос «семантических» содержаний от одной обладающей ими психической системы к другой.

То есть, необходимо учитывать, что ситуация бывает разной и особенности, характерные для определенной социальной системы – также различны. И если ранее, во времена относительной стабильности, можно было четко, жестко и пошагово определить последовательность и формы действий персонала, то сейчас это уже не представляется эффективным при условиях постоянной изменчивости всех аспектов жизнедеятельности общества. Перед нами по-новому раскрывается потерянная всеми, как казалось, в период кризисов «стабильность», которая, как и все явления испытывает определенную пертурбацию  в понимании своей сути. «Стабильность» выходит из своей основной характеристики понимания как «застывшего образования». «Стабильность» сегодня превращается в процесс, у которого есть свое начало, но нет своего конца, что было и ранее, в зависимости от того, что мы возьмем за основу и точку отсчета. Например, человек стабильно остается человеком, несмотря на то, что хвост у него-таки отпал. В рамках «стабильности-процесса», помимо необходимости обозначения регламента и должностных инструкций, на первый план выходит умение варьировать формами и последовательностью, а иногда и не бояться открывать новые формы. Все это становится возможным не столько в действии, двигаясь от точки отсчета к цели, сколько во взаимодействии – устремляясь от одной точки отсчета по направлению к другой точке отсчета и образуя единое пространство – результат.  Единое пространство дает возможность получать больше индикаторов и сообщений, как минимум потому, что это соединение уже двух реальностей. Только в сам момент взаимодействия можно подобрать секретный шифр от заветного сейфа, что вовсе не исключает предварительную и основательную подготовку проведения операции, а только увеличивает шансы на ее успех. Таким образом, процессы коммуникации, как способ выражения клиентоориентированного подхода – это не просто общение или говорливость, а определенная совокупность различных взаимодействий соответствующие некой ситуации.

Спецификой основы сервисной деятельности является то, что это система согласованных условий, которая касается всех участников экономического процесса. Она позволяет  повысить их адаптивность и увеличить шансы  на получение не столько сиюминутного удовольствия, сколько на протяженное удовлетворение различных потребностей и это принципиальная разница в получении результата. Крупнейшая гостиничная корпорация Hilton в своем деловом этикете одним из первых пунктов выделяет «взаимодействие с заинтересованными сторонами» – это и потребители и персонал и партнеры по бизнесу. Обосновывая это тем, что именно во взаимодействии предприятие получает бесценную, своевременную и расширенную информацию, что помогает  оставаться актуальным, расширяя возможности бизнеса в целом и определяя стратегию решений в частности[10]. Hyatt Hotels, один из лидеров чистой прибыли за 2015г: основополагающие моменты нашей деятельности – это на первом месте путешественники, на втором впечатления, на третьем поддержка коллег, которые помогают привносить впечатления в жизнь [3].

Закономерным результатом сервисной деятельности, а именно согласованности условий, будет увеличение лояльности клиента к предприятию и персонала к своей организации (именно постоянный персонал является залогом 64% прибыли предприятия) [5].

Таким образом, попробуем подвести итог всему выше сказанному:

Конечно же, оба эти вопроса и со стороны клиента и со стороны производителя в «клиентоориентированном подходе» охватывают множества факторов, которые в тот или иной момент времени выходят на первый план. Каждый раз эта перемена первичного и вторичного по значимости, будет так или иначе происходить во взаимодействии, которое будет себя проявлять в коммуникации, как в совокупности различных взаимодействий. Даже если производитель и не учитывает это, желая полностью и без оглядки на партнера решать свои вопросы (будь то потребитель, персонал или партнер по бизнесу), то это тоже будет формой взаимодействия, со своими сильными и слабыми сторонами. Как мы могли видеть, и такая форма взаимодействия в определенный момент истории тотально и успешно использовалась, и покупатель был вынужден в результате отсутствия выбора, а часто и возможностей – радоваться и такой ситуации.

Тем не менее, все течет – все изменяется. Это не становится угрозой, если это принимать. Это не хорошо не плохо – это жизнь, ведь мы и сейчас, продолжаем спокойно жить дальше, зная что «хвост хоть и главное», но и без него можно существовать, оставаясь стабильно человеком. Экономическая ситуация сегодня, как и жизнь общества в целом испытывает изменения, а если точнее пертурбацию подобную которой, по скорости и количеству изменений, навряд ли можно будет вспомнить что-то подобное ранее. Технологический прогресс, как и знания с небывалой скоростью устремляются вперед и то, что порой было актуально сегодня еще не значит, что будет актуальным еще и завтра, глобализация и гипероткрытость информации, наложение политических и экономико-социальных кризисов в мировом масштабе и многое другое – все это, несомненно, влияет на все аспекты жизнедеятельности общества. Уже нет десятилетий на долгое обдумывание и пересмотр своих действий. И это все, также, помимо угроз и рисков, несет в себе и новые возможности, если не роптать, а искать и пытаться.

Меняется и характер взаимодействия в группе. Клиент-потребитель, сегодня, обретает человечность, со всеми свойственными ей особенностями – это потребности, эмоции, впечатления и так далее. Он уже не то чтобы «капризный», а просто знает помимо своих обязанностей и  свои права, обладает и предъявляет определенные ожидания. Он ждет, помимо обретения основного продукта-услуги, которых везде достаточно много, еще и что-то, что сможет удовлетворить и другие свои потребности и он готов за «Это» платить, обретая возможность, – иногда даже и не преследуя такую цель – вступить в ряды лояльных партнеров организации.

Причем, один из самых важных моментов «клиентоориентированности» в сервисной экономике – это то, что всё, что мы говорили ранее об особенностях «клиента», как потребителя, в равной степени относится и ко всем остальным участникам экономического процесса – это и к персоналу предприятия и к партнерам по бизнесу. Конечно же, это не исключает того, что  все они  обладают разным уровнем активности и ответственности участия в процессе, делая сам процесс еще более  подвижным и вариативным для взаимодействий. Где основная ответственность возложена на предприятие-производителя товара-услуги, как на хозяина гостеприимного дома, от которого в основном и зависит ощущение гостя и захочет ли он вернуться к нему вновь, что совершенно не исключает и существование правил в доме.

 Все они «Клиенты или Партнеры» взаимодействуют в едином сервисном пространстве, и от деятельности всех зависит качество сервисного продукта. Качество «сервисной деятельности» во многом определяется согласованностью условий, которым необходимо уделять внимание.

«Клиентоориентированный подход» сегодня – это партнерское взаимодействие, это зона пульса предприятия. Снятая систематически кардиограмма – это возможность получения своевременной информации и как результат шанс – быстро и вовремя корректировать, адаптируя свои условия. Это словно рамки картины, на холсте которой, «партнероориентированное» предприятие сможет изобразить то, что ему необходимо.

В качества объекта в данном исследовании рассматривается коммерческая организация в сфере услуг – «ТАТИм на дом» в городе Таганроге.  Цель данной работы является проведение анализа макросреды и выявление факторов, оказывающих наиболее значимое воздействие на деятельность и положение организации в отрасли food-индустрии.

В начале исследования был проведен PEST-анализ (таблица 1).

Сервис по доставке продуктов на дом в нашей стране достаточно молодой, поэтому учет изменений, которые происходят во внешней среде очень важны для данной сферы. Помимо этого, рассматриваемая индустрия – питания, очень требовательна к себе, поэтому необходимо уделять большое внимание каждому фактору в совокупности. Рассмотрим каждый фактор более подробно.

При заказе потребительской корзины в подобном сервисе, не делая уклон на какую-то одну фирму, необходимо удостовериться в том, что пища соответствует нормам: правильного хранения, срокам годности. Так же фирма должна быть проверенная, быть на слуху, иметь определенные отзывы и соответствовать последним модным тенденциям. Сейчас очень модно быть здоровым и правильно питаться. Тем самым, данный сервис имея такие конкурентные преимущества, может не уступать аналоговым сервисам. Рассматривая технические инновации, необходимо сказать об универсальной системе платежей, которые не должна занимать много времени, как при формировании заказа, так и при доставке потребительской корзины. И в заключении переходя к экономической сфере, стоит отметить, что количество потенциальных клиентов может достаточно сократиться после кризисной обстановки в стране, особенно в регионах, где уровень дохода населения сильно отличается от крупных городов – миллионников.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что развитию способствуют социально – культурные факторы, а препятствует экономические.

Для проведения отраслевого анализа были проанализированы основные экономические  характеристики отрасли. Под отраслью будем понимать совокупность организаций, работающих в сфере питания: сервисы по доставке продуктов на дом с пошаговым рецептом, а так же рестораны и супермаркеты, предоставляющие аналоговую услугу. С точки зрения анализа отрасли рассмотрим отдельный сегмент, т.к. он имеет свои особенности с точки зрения инструментария и потребителей [1].

Рассмотрим выделенные направления отраслевого анализа.

1. Доминирующие экономические характеристики отрасли определяются путем:

Отрасль, как уже говорилось ранее, молодая, но несмотря на данную тенденцию сегмент только начинает набирать обороты.  Конкуренция внутри сегмента не агрессивная, так как для того, чтобы успешно функционировать, необходимо занять свою нишу, иметь свои уникальные преимущества, и тем самым у каждой компании своя клиентская база. Первоначальные инвестиции не высокие и охватывают техническую и маркетинговую составляющую (затраты на: аренду, оборудование, маркетинг и логистику). В явном виде экономия на масштабе отсутствует, т.к. услуги носят индивидуальный характер и не стандартизированы [2].

Рассмотренные характеристики позволяют сделать вывод о том что, войти на рынок легко, но с точки зрения завоевания доверия и рынка работать достаточно сложно.

2. Определение основных движущих сил отрасли. Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. Рассмотрим наиболее весомые:

• Изменение в долговременной скорости роста: рост спроса в настоящее время достаточно устойчивый, в связи с чем новым игрокам приходится быть осторожными. Прежде чем вывести подобный сервис, необходимо проанализировать демографическую обстановку, где планируется открытие сервиса, а также проанализировать уровень жизни населения (делать опросные анкеты). Новые методы продвижения связаны с доставкой (скорость, новый транспорт, открытие удаленных сервисов).
• Если говорить о инновациях в продуктах, то внедрение новых товаров позволяет расширять клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний. В качестве новых товаров выступают: новые услуги и расширение ассортимента блюд.
• Переходя к маркетинговым инновациям, следует отметить, что маркетинг – ключевое слово в food-Индустрии. Только благодаря ему, компания может сдвинутся с точки старта и динамично развиваться. Инновации: модернизация сайта, создание страниц в соц.сетях, участие в телешоу, кулинарных передачах, выпуск журналов.
• Изменение общественных ценностей и образа жизни. Нельзя отметать социальный фактор, который в наше время очень актуализирован погоней за модой и общественным мнением. Стиль жизни неким образом, формирует картину потребителя, который и является потенциальным клиентом.

По результатам используемых методик определены основные тенденции развития отрасли, а также выявлены социально – культурные факторы, которые способствуют развитию и экономические, которые препятствуют.

− торговлю (оптовую и розничную);

− обслуживание по обеспечению питания и проживания;

− перевозка;

− связь и информационный сервис;

− обслуживание по обеспечению, заготовкам, хранению материально-технических ресурсов;

− кредитное, финансовое и страховое обслуживание;

− обучение, культуру, искусство;

− здравоохранение, в том числе физическую культуру и спорт;

− обслуживание в области сервиса и ремонтным работам домашнего хозяйства;

− обслуживание личного характера (салоны красоты, фотоателье и т. д.);

− услуги государственного управления [1, с. 274].

В посткризисный период в Российской Федерации в рыночном секторе сфера услуг акцентируется в три основные направленности:

− изменение структуры спроса в пользу менее дорогостоящего ассортимента;

− консолидация;

− глобализация сетевых структур.

Первоначально, подобные направления обусловлены тем, что более пятидесяти процентов потребителей полагают, что их экономическое положение ухудшилось, а это означает, то что качество услуг, ассортиментный перечень, место положения торговой точки становятся для покупателя не такими важными в сравнении с сопоставлением их стоимости. В сформировавшихся условиях от организации сферы услуг необходимо внедрение более экономичных технологий, сокращения лишнего персонала, развития сети интернет-торговли, расширение изготовления собственной, более дешёвой продукции [2, с. 177].

Помимо этого, следует обозначить, что в попытках оптимизации затрат на персонал, организация провоцируют рост текучести персонала. Бесспорно, к высокой текучести персонала приводит и комплекс обстоятельств, таких как: неприятности от общения с «проблематичными» посетителями; чувство «временности» работы; сезонность, приводящая либо к чрезвычайной интенсификации работы (в период пика продаж), либо к монотонному и вяло-текущему распорядку дня (в период спада продаж); небольшим уровнем оплаты труда и т. д. Но, чаще всего повышение текучести персонала сопряжено с низкой трудовой мотивацией персонала и отсутствием интереса к этому вопросу со стороны руководства компании [3].

Особо актуальна, проблема низкой трудовой мотивации появляется в моментах, когда оставшиеся в компании работники должны осуществлять кроме своей деятельности ещё и перечень обязанностей сотрудников, попавших под сокращение, но за ту же самую зарплату. Подобным способом, в тяжелый и посткризисный период компании сферы услуг, должны осуществлять двойную борьбу. С одной стороны − такое соперничество за клиента, стремящегося к сокращению потерь и отказывающегося от ряда обычных, но второстепенных услуг. А с другой стороны − данное соперничество за штат, обладающий направленностью к снижению рабочей мотивированности на фоне растущей интенсификации работы и не изменившегося уровня дохода.

Хорошо мотивированный персонал считается ключом к преуспеванию каждой компании, но сфера услуг явно ужесточается тем, что штат не только считается прямым представителем фирмы, но и является частью определенной услуги. Смотря на работу персонала, в голове у потребителя формируется картинка о службе целой фирмы, и в случае если персонал недостаточно мотивирован осуществлять свою работу качественно и эффективно, то и репутация компании на рынке значительно падает [1].

Качество обслуживание воспринимается не только лишь её квалифицированным выполнением, но и тем, насколько приветливо, честно и благожелательно вел себе персонал по отношению к клиенту. Компетентность работника обусловливается не только лишь его умениями и способностями, но и человеческими качествами. Но, если у персонала нет мотивации работать, на рабочем месте исчезают совершенно все без исключения качества.

Прежде чем акцентировать методы и основы мотивации, необходимо сориентироваться, какие аргументы подвигают к работе сотрудников в области услуг. Возможно отнести соответствующее мотивы:

− защищенность рабочей зоны;

− необычность;

− экономия;

− чувство важности и удовлетворенности. [2]

Ощущение признания со стороны окружающих, особенно необходимо работникам сферы услуг, который считается показателем их профессиональной роли и оценкой приложенных усилий. Мотивационная система взаимодействия компании с подчиненными должно регулярно совершенствоваться, что считается залогом устранения появления демотивирующих условий. Любой работник, в первую очередь работает с целью удовлетворения личных потребностей, а от степени мотивации зависит его стремление к удовлетворению потребностей компании. Можно отметить некоторые методы мотивации работников:

− признание заслуг и старательного труда;

− реализация культурно-развлекательных мероприятий с целью снятия рабочей напряженности;

− сохранение сплоченности коллектива и формирование дружелюбной обстановки;

− индивидуальные и коллективные вознаграждения за проделанную работу.

Однако, значительные расходы на мотивацию персонала не могут предоставить 100% гарантии, что человек вскоре не уйдет с места работы, а все без исключения вложенные в него ресурсы повышения мотивированности будут потрачены зря. Именно по этой причине употребляют следующие методы снижения такого риска:

− программы лояльности персонала;

− автоматизация деятельности с клиентами;

− привлечение персонала.

Однако проекты лояльности и автоматизация работы не совсем подходит для фирмы, например, как организация, обслуживающие товарищества собственников жилья, теплотрассы и сантехнику. В ней функционируют предпочтительно рабочие профессии. Частично вышеприведенные методы можно использовать для отдела административно-управленческого персонала. Не очень большие компании (50-60 человек) должны основательно инвестировать средства в своих сотрудников, для того чтобы не понести ущерба.

Конечно, главным условием мотивации работников к осуществлению крупных качественных объемов труда и доброжелательного отношения к покупателям, является заработная плата. Однако, существенную роль представляет еще и «хорошая погода» в самой компании, а кроме того лояльный подход к подчиненным. В случае если этого не будет, сотрудники будут уходить в другие фирмы и трудиться даже за меньшую заработную плату.

Предприятие должно предоставлять работникам:

− безопасные условия работы;

− позитивное отношение со стороны работников и начальства;

− прозрачную модель карьерного роста;

− детализированную схему оплаты труда;

− возможность индивидуальной и профессиональной самореализации;

− поощрение дополнительными льготами должности.

Сотрудники должны разделять цели руководства, быть с ними на одной волне, что в свою очередь должно предельно осознано по причине деятельности работников именно в их фирмы. Принимая во внимание их аргументы деятельности, руководство может поддерживать работников и, как результат, предупредить увольнения. В то время сотрудники сферы услуг станут более серьезно относиться к выполнению своей работы и более трепетно относится к любому клиенту, к поставленной проблеме будут относится более ответственно, в результате имидж компании только расти и закрепляться.

Для не очень больших фирм, сотрудники, которые вовлечены в сферу услуг, разработано большое число современных методов мотивации персонала. В частности, акцентируют:

− способ Тамара Сойера − достаточно припомнить мотив из книги «Не каждый день мальчикам достается красить забор» и переместить её в общепроизводственный процесс. Дефицитные задачи максимально привлекают работников и стимулируют заинтересованность, для того чтобы их осуществить, они мотивируют работников к труду;

− обмен идей на… яблоко. Сущность состоит в том, чтобы работники стали генераторами идей и озвучивали их начальству. Идеи могут затрагивать процесс совершенствования производительности, качества услуг, вариантов подачи.

В замен сотрудник получает сюрприз – «2 кг. яблок»: абонемент в бассейн, оплата мобильного телефона, либо что-то иное. Это бы придало азарта внутри коллектива, прибавило конкурентной борьбы между сотрудниками и значительно помогло предприятию;

− прокачать коллектив. Необязательно доводить предприятие до состояния, когда работники утратили всю мотивацию к труду и в свои внутренние силы. Можно пригласить опытных экспертов с других фирм для проведения мастер-классов и тренингов, для того чтобы поделится опытом, навыком, профессиональными знаниями и вселить решительность в коллектив, мотивировав его для достижения новых вершин;

− политика «открытых дверей». Имеет место быть в любом компании, когда подчиненные не должны опасаться зайти в кабинет к начальнику либо к директору, поделиться своей проблемой или обсудить рабочие моменты. Это мотивирует работников и сближает с руководством. [1]

На настоящий момент разработано большое число способов мотивации персонала, но ни один из них не может гарантировать хороший результат, в случае если не устранены демотивирующие причины. К ним относят:

− несоблюдение договора;

− неиспользование профессиональных умений работника и поручение несоответствующих видов работ;

− игнорирование инициативы и предложенных идей со стороны работников;

− отрицание значительных результатов персонала и подход к данному, равно как к надлежащему;

− сокращение обещанной зарплаты, в случае достижения значительных показателей и вклада работника в фирму. [3]

Мотивация не что иное, как близкая взаимосвязь между административными и индивидуально-психологическими качествами человека. Итогом согласовывания этой взаимосвязи внутри работника будут высокие трудовые характеристики, в случае отсутствия связи, неготовность трудиться ни эмоционально, ни физически.

Мотивация персонала в каждой сфере деятельности фирмы весьма значима. Сотрудники обязаны ощущать взаимосвязь с фирмой, собственную заинтересованность к достижению её основных целей. Без сотрудников фирмы, которые занимаются выполнением различных видов работ нет значения работать в отделе АУП или где-то еще. Любой работник обязан ощущать собственную важность и потребность для работы всего коллектива. От степени его мотивации, предприятие находится в зависимости от полученных им результатов.

Проблемы мотивации персонала беспокоят экономистов не один десяток лет. Представлено множество моделей мотивации, в которых используются разнообразные инструменты воздействия на персонал.

Имеются попытки математической формализации трудовой мотивации [1, 3, 6]. Но, несмотря на широкие познания в сфере стимулирования сотрудников, поиски новых методов повышения производительности труда продолжаются (включая такие экзотические, как применение потенциала социальных сетей и многопользовательских сетевых игр [2, 4]). Это определено тем, что каждая концепция мотивации, имеет стороны, которые находятся за рамками контролирования управления.

Присутствие таких нюансов, является предпосылкой множества противоречий, образующихся в ходе построения концепции мотивации труда. Основная цель управления персоналом – превратить потенциал работника в доход для компании. Весьма исключительны случаи, если сотрудник мотивирует себе сам (к числу подобных примеров можно причислить совместную работу участников старт-апа в период его запуска), для многих же нужен мотив, который станет способствовать формированию их трудовой деятельности.

Внутренняя мотивация более надежна, но воздействовать на персонал можно только извне. Выявление потребностей, желаний персонала помогает построить наиболее успешную мотивационную концепцию, однако уже тут появляется основной вопрос: возможно только лишь косвенное регулирование мотивацией, на основе существующих познаний о предпочтениях сотрудника, а непосредственное воздействие на эти предпочтения невозможны. Кроме этого, многочисленные ресурсы мотивации, такие как совершенствование условий работы, увеличение заработной платы, скидки, стимулируют персонал только до тех пор, пока данное не станет обычным делом.

Материальные условия, которые должны благоприятно влиять на производительность труда, часто не обеспечивают рост производительности. С другой стороны, сотрудникам необходимы комфортные условия для осуществления своей работы, при этом установлено, что в отсутствии конструктивного дискомфорта, нет поводов для дальнейшего развития. Несомненно, что мотивационный процесс должен быть непрерывным: находить новые приемы роста производительности труда, наблюдать за этим, как функционируют применяемые способы, управлять этим процессом. При этом, влияя на штат со стороны, следует создавать такое представление, будто сотрудник преследует собственные цели, а не чувствует на себе капитализацию трудовых ресурсов компании. Подобным способом, побуждение персонала представляет собой проблему, которая связана с решением большого количества противоречий.

В этой статье рассматривается мотивационная форма, которая при опытном применении, вероятно, станет содействовать сглаживанию сложностей, образующихся при управлении персоналом. Людям присуще стремление соревноваться и соперничать. Существование конкурентов и соперников, становится катализатором для улучшения и достижения значительных результатов. Результатом поиска модификации, использующей эти человеческие качества, стало социалистическое соревнование. Оно пропагандировало не конкурентную борьбу, сопряженную с индивидуализмом, а связи партнерства и взаимопомощи, которые формировали общее желание достичь больших результатов и характеристик.

Главный акцент делался на осмысленности сотрудников, которые в свою очередь должны были увеличивать свою эффективность работы за идею и признание. В наши время не каждый работник будет стремиться раскрыть собственные возможности за идею. По этой причине, опираясь на опыт, можно использовать соперничество, как продуктивный метод мотивации. Соперничество можно применять не как самостоятельную форму, а в концепциях разных мотивационных теориях. Затрагивая тщеславность и амбиции людей, поощряя их не индивидуально, а в рамках сравнения, предприятие способно извлечь больше выгоды. Применяя в своих мотивационных моделях конкурсы, соревнования, сравнительные аспекты, предприятие способно достичь следующих целей:

− увеличение производительности труда персонала;

− улучшение квалификации персонала;

− формирование атмосферы соревнования в компании;

− изучение нестандартных решений проблемы;

− выявление и вознаграждение лучших работников;

− извлечение дополнительной отдачи от материального поощрения.

Среди преимуществ применения соревнований в мотивационных моделях − увеличение производительности труда, реализация сотрудниками подготовительных трудов для упрощения своей трудовой деятельности, замена насыщения от материальных поощрений азартом и желанием выиграть. В случае если в соревновании задействована группа сотрудников, в таком случае появляется мотив обучать друг друга, оказывать помощь друг другу, содействуют всеобщему развитию.

Однообразные и одинаковые трудовые процессы в некотором роде называются «игрой», успех которых может быть весьма интересен. Привлекая штат в подобное соревнование, можно достичь состояния, когда мотивация становится внутренней, таким образом, разрешается главное разногласие между мотивацией из вне и личными мотивами.

Ещё одним превосходством способа считается то, что соревнование можно свободно отменить, в отличие от материальных поощрений, как, к примеру, рост заработной платы. С другой стороны, состязание обладает рядом минусов, которые следует знать и отслеживать, чтобы не причинить вред работе персонала и атмосфере в компании в целом.

Несомненно, что соревнование принесет в команду компании атмосферу конкуренции в трудовой деятельности сотрудников. Невзирая на ясность данного требования, фирмы зачастую забывают о нем. Например, ряд предприятий, стремясь представить, что беспокоясь о личном благополучии работников, стала стимулировать своих семейных работников отталкиваясь из школьных удач их детей. Несомненно, что подобные мероприятия приводят к появлению нездоровой конкурентной борьбы и чреваты риском излишнего давления на детей со стороны отца с матерью, стремящихся победить в совревновании.

Таким образом, главные минусы методики объединяются в межличностных связях, что требует в значительной степени проработки методики и беспрерывного контроля. Имеется несколько принципов, которые необходимо соблюдать при проведении различного рода соревнований, чтобы исключить получение негативных результатов и достижение максимум выгоды. Их содержание сводится к формированию соответствующих конкретных и четких правил проведения соревнований в организации. Прежде всего, следует точно понимать достижимость поставленных перед персоналом задач.

Это потребует в значительной степени вовлеченности управляющего персонала в рабочий процесс, потому что со стороны, оценить необходимые улучшения практически невозможно. Уже после того, как ключевая функция соревнования установлена, подтверждена её реалистичность, следует выразить четкий порядок выполнения конкурса. Аспекты оценки победителей обязаны быть понятными и четкими. Исходные требования для участников обязаны быть равнозначны, если данное допустимо.

В другом случае необходимо справедливо проводить оценку доступности разных ресурсов и неиспользованных способностей, для того чтобы скорректировать аспекты оценки результатов. Принципы соревнования должны быть неизменны в течении его проведения, для того чтобы не разрушить веру участников в его беспристрастность. Наконец, процесс выбора победителя должна быть прозрачной во избежание лишних инцидентов. Вознаграждение не должно быть чрезмерно большим, для того чтобы не обострять конкурентную борьбу, но и должно быть достаточно адекватным, для того чтобы из-за него было стремление побороться.

Вернувшись к противоречиям в мотивационных процессах, следует отметить, что использование соревнований в качестве дополнительных способов стимулирования персонала, способствует сглаживанию острых вопросов, образующихся при построении единой мотивационной модели, употребляемой на предприятии.

Возникновение азарта в трудовом процессе, стремление выиграть, способствует развитию внутренней мотивации персонала. В случае если проведение конкурсов может стать привычным процессом на предприятии, то их требования могут изменяться различными способами, иногда даже неожиданными, разрешая каждому добиться победы, доказывания себе, в возможности реализации своего потенциала.

При комфортных критериях работы, соревнование способно быть, как раз тем конструктивным дискомфортом, который обеспечит стимул к последующему формированию персонала и фирмы в целом.

Осуществляя цели предприятия, сотрудники смогут осуществлять это с желанием и с собственной выгодой, как материальной, так и нематериальной.

На уровне контроля следует понимать, что конкурентная борьба не всегда может быть конструктивной и соревнование способно поставить под угрозу корпоративное сотрудничество.

Тем не менее, способность к риску – это тот признак, который необходим для достижений, являясь отличным катализатором для руководящего персонала использовать различного рода соревнования в мотивационных процессах.