Самоуправление состоит из трех компонентов: управление изменениями; роли и управление ответственностью; управления взаимоотношениями.

Рисунок 1 – Компоненты самоуправления.

Эти три элемента при правильной интеграции могут помочь в строительстве самоуправления человеческих ресурс. Управление изменениями преобразует мысли человека. Человек начинает визуализировать проблему как внешнюю ситуацию по отношению к нему и создает положительный ответ на эффективное управление. Ответственность руководства относится к пониманию ответственности по отношению к личности, семье и работе. Данная способность понимать создает картину обязанностей, которые человек должен выполнять. Это дает окончательную картину его различных ролей.

Следующим элементом самоуправления является управление взаимоотношениями. После понимания роли, человек готов понять глубину отношений. Управление отношениями является сочетанием некоторых действий, которые человек выполняет для поддержания отношения с другими людьми.

Каждая организация упорно стремится к достижению конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество в области управления человеческими ресурсами может быть достигнуто путем создания самостоятельного компетентного штата сотрудников через самоуправление.

Самоуправление является возможностью сбалансировать эмоции, трудовую деятельность и личную жизнь. Оно помогает создавать планы на будущее, дает направление в настоящем, организует эмоции и контролирует мысли. Человек может использовать данное управление, как сторонний наблюдатель, т.е. оценивать себя со стороны без пристрастности.

Самоуправление основано на принципе: тише едешь, дальше будешь. Это постепенный процесс, который приобретается со временем, а после становится привычкой.

Вот список советов, которые помогут в самоуправлении и что, в свою очередь, приведет на путь успеха:

• Смотрите на каждое новое событие в жизни как на возможность.
  
• Будьте профессионалом, который обладает уверенностью в себе и уверенностью в своих способностях решить любую задачу.
  
• Подготовьте себя заранее, что вы будете хорошо относиться к любой предстоящей задачи.
  
• Чаще задавайтесь вопросом: “То, что я делаю прямо сейчас, приведет меня к моей цели?”
  
• Сделайте задание правильно с первого раза, и у вас будет больше времени на исправление ошибок.
  
• Примите ответственность за свои успехи и неудачи в работе. Не ищите виноватого.
  
• Используйте ваше подсознание, чтобы убедить себе в правильности своих действий. Вместо того чтобы говорить себе: «Я не могу этого сделать», скажите: «Я могу сделать это очень хорошо».
  
• Не критикуйте себя. Возможно, в настоящем у вас есть неразвитый навык или качество, которое можно изменить. Не проявляйте слабость, вы просто не использовали весь потенциал.
  
• Испытайте себя, чтобы действовать по-другому, не как в прошлом. Это обеспечит новые идеи и сможет заинтересовать вас.
  
• Оставайтесь заинтересованным в том, что вы делаете. Продолжайте искать то, что интересно в вашей профессии. Измените перспективу и смотрите на нее со стороны.
  

Управление изменениями является системным подходом борьбы с отклонениями, как с точки зрения организации, так и на индивидуальном уровне. Несколько неоднозначный термин, управление изменениями имеет, по крайней мере, три различных аспекта, в том числе: адаптация к изменениям, управление самими изменениями, и осуществление перемен. Активная борьба с отклонениями лежит в основе всех трех аспектов.

Для организации, управление изменениями означает определение и осуществление процедуры и/или методов сопротивления с отклонениями в бизнес-среде и получение прибыли от меняющихся возможностей. Успешная адаптация изменений так же важна, в рамках организации, как и в природном мире. Так же, как растения и животные, организации и их сотрудники неизбежно сталкиваются с изменяющимися условиями, которые они не могут контролировать. Чем эффективнее будут происходить положительные изменения, тем больше у компании шансов на процветание.

Управление изменениями может быть достигнуто путем понимания особенностей отклонений, что позволит управлять реакцией на происходящее [3]. Часто отклонения не контролируются человеком, в том случае, если возникает ситуация, которая рождается из внешней среды. Для управления ею необходимо пересмотреть свою реакцию. Реагируя на отклонения, каждый сотрудник должен обладать способностью внутреннего самоконтроля. А это значит, что именно человек является создателем и единственным ответственным лицом за испытываемые им чувства.

Мы все играем множество ролей в жизни, например, такие как родитель или учитель, и совсем не трудно понять, как чувство слова «роль» связано с его значением. Роли могут достигаться, приписываться или быть случайными в зависимости от ситуации [2].

Достигаемая роль это позиция, которую человек выбирает добровольно для отражения личных навыков, способностей и усилий. Приписываемая роль присваивается отдельным лицам или группе без учета заслуг, но в силу определенных условий, не зависящих от их контроля.

Четкое понимание характеристик, частоты и воздействия выполнения роли дает человеку возможность избежать конфликта. Другими словами конфликт ролей может быть уменьшен путем выделения приоритетной роли. Каждый человек должен понимать, что есть три шага определения значимости роли. Сначала идет личность, потом семья, а затем работа.

В течение всего контекста с ролями объединяются три типа обязанностей: обязанности по отношению к себе; обязанности по отношению к семье; обязанности по отношению к работе.

Первый тип обязанностей является ответственностью перед самоуправлением, которая может быть определена по-разному, но независимо от определения, это ключевой компонент в том, как справиться со стрессом в жизни. В этом контексте, обязанности представляют вашу способность принимать решения относительно своих мыслей и, впоследствии, изменять жизнь, что приведет к положительному влиянию на ваше здоровье и благополучие. И когда вы создаете эти позитивные изменения, вы принимаете на себя ответственность за свои поступки и действия.

Обязанности по отношению к семье (выполнение той роли, которую члены семьи ожидают от вас). Эти роли также связывают изменения с различными этапами в жизни, поведение ребенка абсолютно отличается от поведения взрослого человека. Общим звеном, которое охватывает все этапы жизни, является любовь, забота и привязанность.

Обязанности по отношению к работе (заключаются в факторе времени). Они показывают, как тактично и аккуратно действовать в пределах кодексов дисциплины и достичь заданной цели. Они также включают готовность принять ответственность за свои действия.

Управление ответственностью это интеграция всех трех типов обязанностей в поведении. Это означает
не только принятие на себя ответственности за все, что делается, но и корректировка действий, которые принимаются или должны быть приняты.

Таким образом, первым шагом является определение роли и её приоритета, а вторым – управление ответственностью.

Управление взаимоотношениями постепенный и непрерывный процесс, который начинается с себя и сопоставлением себя с обществом. Когда человек способен управлять отношениями, тогда он становится достаточно компетентным, чтобы приобретать и осваивать новые возможности и знания, которые помогают ему достигать поставленных целей, тем самым открывая новые пути для развития.

Управление отношениями состоит из 9 элементов.

Рисунок 2 – Элементы управления отношениями.

Компетентность является способностью человека выполнять дополнительное задание без затруднений. Это связано с самоуправлением. Если человеческие ресурсы обладают навыками самоуправления, то задача менеджера по персоналу становится легко достижимой, и это помогает в достижение целей организации посредством сопоставления их с личными целями.

Чтобы выжить в сложившейся динамичной среде, персонал должен обладать высоким уровнем адаптивности, что позволит им выдержать любые обстоятельства. Самоуправление прививает людям уверенность и чувство собственного достоинства. Менеджер может мотивировать только самостоятельного сотрудника. Это уменьшает дополнительные усилия, которые в настоящее время затрачивают менеджеры по персоналу, и дает темп для осуществления нововведений, применяющихся для организационного развития. Иными словами, понятие «компетентные человеческие ресурсы» означает, что каждый сотрудник должен быть уверен в своих силах и обладать способностями к самоуправлению.

Задачи, которые стоят перед руководителем, предполагают определенные навыки контроля и управления своим эмоциональным фоном, поиск необходимой информации для принятия важных управленческих решений путем распознания эмоционального состояния партнера, адекватного восприятия полученной информации, а также распознания «скрытого смысла» и возможных манипуляций со стороны собеседника.

Эмоциональный интеллект (иначе известный как эмоциональный фактор или эквалайзер) – это способность понимать, использовать и управлять своими собственными эмоциями позитивным образом, чтобы снять стресс, эффективно общаться, сопереживать другим, преодолевать проблемы и разрядить конфликт. Эмоциональный интеллект помогает вам построить более прочные отношения, добиться успеха на работе, а также достичь значительного результата в своей карьере и личных целях. Это также может помочь установить контакт со своими чувствами, превратить намерение в действие и принять обоснованные решения о том, что для вас важнее всего.[2, c.30]

Почему же так важен эмоциональный интеллект? Как мы знаем, не самые умные люди являются самыми успешными или наиболее реализованными в жизни. Вы, вероятно, знаете людей, которые блестящи в учебе и все же социально неумелы и неудачливы на работе или в своих личных отношениях. Интеллектуальных способностей или вашего коэффициента интеллекта (IQ) недостаточно для достижения успеха в жизни. Да, ваш IQ может помочь вам попасть в колледж, но это не ваш эквалайзер(EQ), который поможет вам справиться со стрессом и эмоциями, когда вы столкнетесь с выпускными экзаменами. IQ и EQ существуют в тандеме и наиболее эффективны, когда они строят друг с другом.

. Навыкам, составляющим эмоциональный интеллект, можно научиться в любое время. Однако важно помнить, что есть разница между простым изучением эквалайзера и применением этого знания в своей жизни. Просто потому, что вы знаете, что должны что-то сделать, не означает, что вы это сделаете, особенно когда вы будете подавлены стрессом, который может превзойти ваши лучшие намерения. Для того чтобы постоянно изменять свое поведение так, чтобы выдерживать давление, вам нужно научиться преодолевать стресс в данный момент и в ваших отношениях, чтобы оставаться эмоционально осознанным в своих действиях. Существует четыре ключевых навыка, увеличивающих эквалайзер:

• Самоуправление-вы можете контролировать импульсивные чувства и поведение, управлять своими эмоциями здоровым способом, проявлять инициативу, выполнять обязательства и адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам
• Самосознание-вы распознаете свои собственные эмоции и то, как они влияют на ваши мысли и поведение, знаете свои сильные и слабые стороны, обладаете уверенностью в себе
• Социальная -осведомленность - у вас есть эмпатия. Вы можете понимать эмоции, потребности и заботы других людей, улавливать эмоциональные сигналы, чувствовать себя комфортно в обществе и распознавать динамику власти в группе или организации
• Управление отношениями – вы знаете, как развивать и поддерживать хорошие отношения, четко общаться, вдохновлять и влиять на других, хорошо работать в команде и управлять конфликтом.

Многие предприятия понимают значимость эмоций и их влияние на рабочий процесс, так например перед уходом с работы каждый день сотрудники UbiquityRetirement + Savings нажимают кнопку в лобби. Они регистрируют свои эмоции. У них есть пять кнопок на выбор: улыбающееся лицо, если они чувствовали себя счастливыми на работе в тот день, хмурое лицо, если им грустно, и так далее.[5, c.52]

Это может звучать как HR-трюк («Видите? Менеджмент заботится о том, как вы себя чувствуете!») Или как инструмент вынужденного удовлетворения («Команда с самыми улыбающимися лицами побеждает!»). Но это не так. Ubiquity использует собираемые им данные, чтобы понять, что мотивирует сотрудников, и узнать, что заставляет их чувствовать причастность и волнение на работе. Другие организации начинают делать то же самое. Некоторые используют приложения, которые записывают, как много людей веселятся. Некоторые нанимают консультантов по технологиям, которые специализируются на ежемесячном, еженедельном, ежедневном или даже почасовом отслеживании настроений. К сожалению, эти организации находятся в меньшинстве. Большинство компаний уделяют мало внимания тому, как сотрудники должны или должны чувствовать себя. Они не понимают, насколько важны эмоции для построения правильной культуры.

Когда люди говорят о корпоративной культуре, они обычно имеют в виду когнитивную культуру: общие интеллектуальные ценности, нормы, артефакты и предположения, которые служат руководством для процветания группы. Когнитивная культура задает тон тому, как сотрудники думают и ведут себя на работе, например, насколько они ориентированы на клиента, являются инновационными, ориентированы на команду или конкурентоспособны.

Когнитивная культура, несомненно, важна для успеха организации. Но это только часть истории.[2, c.46] Другая важная часть – это то, что мы называем эмоциональной культурой группы: общие аффективные ценности, нормы, артефакты и предположения, которые определяют, какие эмоции люди испытывают и выражают на работе, а какие лучше подавлять. Хотя ключевым отличием здесь является мышление и чувство, два типа культуры также передаются по-разному: когнитивная культура часто передается в устной форме, в то время как эмоциональная культура обычно передается через невербальные сигналы, такие как язык тела и выражение лица.

Несмотря на возрождение стипендии (получившей название «аффективная революция») в отношении того, как эмоции формируют поведение людей на работе, эмоциональной культурой редко управляют так же сознательно, как познавательной культурой, а зачастую и вовсе не управляют. Компании страдают в результате. Сотрудники, которые должны проявлять сострадание (например, в сфере здравоохранения), становятся черствыми и равнодушными. Команды, которые извлекут выгоду из радости и гордости, вместо этого терпят культуру гнева. Люди, которые испытывают недостаток в большом количестве страха (скажем, в охранных фирмах или инвестиционных банках), действуют безрассудно. Последствия могут быть особенно разрушительными во время потрясений, таких как организационная реструктуризация и финансовые спады.

В  исследовании, проведенном за последнее десятилетие, специалисты обнаружили, что эмоциональная культура влияет на удовлетворенность сотрудников, выгорание, командную работу и даже жесткие меры, такие как финансовые показатели и невыходы на работу. Многочисленные эмпирические исследования показывают значительное влияние эмоций на то, как люди выполняют свои задачи, насколько они увлечены и креативны, насколько они преданы своим организациям и как они принимают решения. Положительные эмоции постоянно связаны с улучшением производительности, качества и обслуживания клиентов – это справедливо для всех ролей и отраслей, а также на различных организационных уровнях. С другой стороны (с некоторыми краткосрочными исключениями) негативные эмоции, такие как групповой гнев, грусть, страх и тому подобное, обычно приводят к негативным результатам, включая плохую работу и высокую текучесть кадров.

У каждой организации есть эмоциональная культура, даже если это культура подавления. Поэтому, когда менеджеры игнорируют эмоциональную культуру, они игнорируют важную часть того, что заставляет людей – и организации – тикать. Они могут понять его важность в теории, но все еще могут уклоняться от эмоций на работе. Руководители должны влиять на то, как люди думают и ведут себя на работе, но они могут чувствовать себя плохо подготовленными, чтобы понимать и активно управлять тем, как сотрудники чувствуют и выражают свои эмоции на работе. Или они могут считать это неуместным, не частью их работы или непрофессиональным. В интервью с руководителями и сотрудниками некоторые люди говорят, что их организациям вообще не хватает эмоций. Но у каждой организации есть эмоциональная культура, даже если это культура подавления. Не только пропуская эмоции на рабочем месте, но и понимая и осознанно формируя их, лидеры могут лучше мотивировать своих сотрудников.