Рассмотрим основные этапы проведения реструктуризации:

1 этап. Диагностика внутренней среды организации проводится на основе вычисления количественных и рассмотрении качественных показателей, позволяющих выявить его проблемы. 

2 этап. Разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько вариантов развития организации. 

3 этап. Реализация программы реструктуризации, включающая в себя детализацию планов, информирование сотрудников, контроль сроков выполнения запланированных мероприятий финансовой и производственной реструктуризации.

4этап. Расчет эффективности проведенной программы реструктуризации организации.

Разберем сущность проведения реструктуризации на примере ЗАО «Связной Банк».[2]

Связной Банк основан на отечественном рынке банковских услуг в 2010 году. Группа компаний «Связной» и Промторгбанк заключили договор о слиянии компаний в одну – ЗАО «Связной Банк»

Проанализируем состояние организации:

Определим количественные показатели банка:

1) Коэффициент финансовой стойкости:

По состоянию на 1.10.13г.:

По состоянию на 1.10.14г.:

Величина коэффициента увеличилась на 0,07, что в целом указывает на существенные потери активов, но снижающееся использование заемных средств, в малой степени, компенсирует эти потери, поэтому показатель финансовой стойкости вырос на малую долю. Но в целом у предприятия есть повод для беспокойства, ведь потеря активов за год на сумму 15854469 тыс. руб. очень существенна.

2) Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

По состоянию на 1.10.13г.:

По состоянию на 1.10.14г.:

Мы наблюдаем слабую тенденцию к росту показателя обеспеченности собственными средствами, всего на 0,039 за год. Так же, мы понимаем, что рост капитала на очень низком уровне, всего 392621 тыс.руб., т.е. 4,83% в год.

3) Оборачиваемость дебиторской задолженности:

По состоянию на 1.10.13г.:

По состоянию на 1.10.14г.:

Рост данного показателя на 57,4% обусловлен увеличением дебиторской задолженности, из чего следует факт отвлечения оборотных средств непосредственно из оборота, следовательно, это может привести к уменьшению средств на счетах, что отрицательно повлияет на платежеспособность банка.

Оборачиваемость кредиторской задолженности:

По состоянию на 1.10.13г.:

По состоянию на 1.10.14г.:

Снижение оборачиваемости кредитных средств на 0,0046(70,8%) свидетельствует о проблемах с оплатой счетов, несмотря на то, что кредиторская задолженность банка существенно уменьшилась.

Сравнивая показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей можно сделать вывод о том, что в 2013 году ситуация банка была неблагоприятной, т.к. имело место быть отношение О_ДЗ<О_КЗ. А в 2014 году ситуация несколько стабилизировалась, и знак между данными показателями сменился.

4) Коэффициент качества ссудной задолженности:

Величина данного показателя очень благоприятна деятельности банка. Высокое значение определяет лучшее качество кредитного портфеля коммерческого банка.

Все данные для расчета были взяты из публикуемой части бухгалтерского баланса ЗАО «Связной банк» от 1.10.14г.

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Руководство банком осуществляется опытными менеджерами, имеющими длительный стаж работы в банковском секторе; Высокий уровень менеджмента; Система дистанционного банковского обслуживания QBank, разработанная Связным Банком в 2013 году, вошла в шорт-лист интернет-проектов «Премии Рунета-2014» в номинации «Технологии и инновации»; Довольно низкие процентные ставки по кредитам;	Чрезмерная бюрократизация персонала и, как следствие, недовольство клиентов банка; Многие услуги по банковским картам, которые были бесплатными в первые годы работы банка, стали довольно дорогими; Неустойчивое финансовое положение банка.
Внешняя среда	Высокий потенциал развития дистанционного банковского обслуживания;Огромный поток зарубежных активов на Международном рынке.	Экономический спад в 2014 году; Жалобы клиентов о некомпетентности персонала; Высокая конкуренция; Снижение курса национальной валюты и, как следствие, рост риска невозврата кредитов; Снижение заинтересованности инвесторов в деятельности банка; Последние полгода в СМИ часто упоминается нестабильная ситуация банка.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ЗАО «Связной Банк» на основе методики SWOT анализа, который отображен в таблице 2, помог определить, что компания находится в ситуации возможного наступления кризисного состояния. Сильное влияние на состояние банка оказывает внешняя среда. Неустойчивое состояние российской экономики и колебание процентных ставок очень сильно бьет по «здоровью» банка.
Реструктурирование, как и любое серьезное изменение, связано с риском, но если нет приемлемой альтернативы, то на него обязательно надо идти. Промедление только усугубит и без того очень тяжелую ситуацию. В результате проведенного выше комплексного анализа ЗАО «Связной Банк» были сделаны следующие выводы:

- уровень квалификации сотрудников очень низкий;

- отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала;

- не задействованы эффективные механизмы мотивации работников;

- финансовое состояние банка неудовлетворительное, отсюда и проблема с оплатой счетов;

- банк берет очень много обязательств, что весьма несвойственно для банка Федерального масштаба, существующего, без малого, 5 лет.

Нами были разработаны следующие рекомендации по реструктуризации ЗАО «Связной банк»:

Для начала необходимо установить цели реструктуризации банка. В случае «Связного Банка» – это – повышение финансовой эффективности деятельности банка.

Для достижения поставленной цели необходимо построить финансовую модель банка и составить максимально детализированную финансовую модель банка, чтобы наглядно зафиксировать существенные недостатки в кредитной политике банка.

Итак, на основе проведенного нами анализа мы предлагаем следующие рекомендации для ЗАО «Связной Банк»:

Эффективной мерой для финансового оздоровления так же будет и реструктуризация системы мотивации работников. Это снизит текучесть кадров и даст такие результаты, как: повышение клиентоориентированности, что точно оценят клиенты банка и достижение первоклассного обслуживания опытными специалистами станет вполне реальным.

Необходимо срочно инвестировать нераспределенную прибыль прошлых лет в собственный капитал (1159776 тыс.руб.) и неиспользованную прибыль за отчетный период (365393 тыс.руб.).

В связи с тем, что собственных активов банку недостаточно для покрытия своих долговых обязательств, мы предлагаем повысить процентную ставку по депозитам физических лиц с 17% до 19%, что в свою очередь увеличит приток депозитных средств примерно на 6% (511585,68 тыс.руб.)

Пересчитаем коэффициент обеспеченности собственными средствами банка, при инвестировании нераспределенной прибыли в собственный капитал, а так же, увеличении притока депозитных средств:

Значение показателя возросло на 0,036, что почти равно росту этого же показателя за весь период 2013-2014 гг. Это поможет закрепиться банку на рынке, благодаря набранной и необходимой ликвидности, по крайней мере, ответить по своим обязательствам ЗАО «Связной Банк», в данный период, способен в полной мере.

Важная задача банка – привлечение инвестиций в деятельность банка. Для этого предлагается в качестве рекомендации дальнейшего хода развития событий осуществить размещение облигаций на рынке ценных бумаг на сумму не менее 5.000.000 тыс. рублей. В долгосрочной перспективе, предполагается, заинтересованность крупнейших инвесторов к работе с ЗАО «Связной Банк», что повысит долю инвестиций в капитале банка на 56% (7.800.000 тыс. рублей).

Многие иностранные государства за всю историю существования менеджмента собрали в свою копилку значимые сведения в области теории и управленческой практики в различных сферах. К несчастью, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления.

Модель – продукт моделирования, то есть процесса, в котором “принимают участие” объект моделирования (оригинал) и субъект (тот, кто это моделирование непосредственно производит).

Под управленческой моделью понимается теоретически выстроенное множество представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как принимает изменения во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей и результатов, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность.

Модель менеджмента содержит в себе базовые (основные) принципы менеджмента, стратегическое видение, установки целей и задач, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимосвязи ее элементов, организационную культуру и так далее.

В каждой стране менеджмент имеет отличитель­ные особенности, во многом продиктованные психо­логией народа и его национальными традициями.

Интеграция России с мировой экономикой обуслов­ливает обогащение отечественной модели управления рациональными элементами моделей менеджмента развитых стран. [1]

Однако, при всем различии как одна, так и другая модели основываются на таких элементах, которые позволяют фирмам и предприятиям преуспевать в различных областях. Это:

1. Предпочитаемые методы принятия решений;
2. Предпочитаемые методы контроля;
3. Особенности карьерного роста;
4. Особенности построения систем мотивации;
5. Особенности найма персонала;
6. Стиль поведения руководителя; и т.д.

1. Существует два предпочитаемых подхода: индивидуальный и коллективный.

Индивидуальный подход – централизация принятия решений. Многие решения на предприятии принимаются одним менеджером или их группой из высшего звена руководства.

Групповой или коллективный подход -  принятие решений не только в звене высшего руководства, но и служащими компании, что позволяет менеджеру снять с себя ответственность за принятие решения и переложить на низший управленческий уровень.

2. Контроль – это проверка для достижения определенных организационных целей.

В процессе контролирования складываются стандарты и нормы, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, исправлений в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных норм.

Применяются самые различные системы контроля – в основном административные, прямые и косвенные, экономические и моральные, коллективные (групповые) и индивидуальные и так далее.

3. В результате сознательной позиции и поведения человека в трудовой деятельности происходит должностной или профессиональный рост человека по службе – это карьера.

Далее рассмотрим виды профессионального роста работника:

Внутриорганизационная карьера - постижение всех этапов карьерного роста (окончание учебного заведения, приход на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, передача накопленных знаний и умений молодым специалистам, уход на заслуженный отдых) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

• Неспециализированная карьера подразумевает, прохождение различных этапов профессиональной деятельности работника в качестве специалиста, который имеет разные профессии, специальности. Предприятие при этом может меняться или оставаться тем же.
• Специализированная карьера отличается от неспециализированной тем, что работник в рамках одной профессии проходит разные этапы своего профессионального развития. При этом предприятие может оставаться одним и тем же или меняться.

Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все шаги профессионального роста на разных предприятиях. Также она может быть специализированной и неспециализированной.

Вертикальная карьера подразумевает подъем с одной стадии структурной иерархии на другую. Повышение в должности сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная карьера — карьерный вид, перемещение в другую функциональную сферу, расширение знаний и усложнение задач, а также изменение служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, стимулируется увеличением оплаты труда.

Ступенчатая карьера это такой вид, который совмещает в себе элементы двух других видов:  вертикальной и горизонтальной карьеры. Со ступенчатой карьерой встречаются гораздо чаще. Могут встречаться как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Наименее очевидный вид карьеры для окружающих, предполагающий движение в ядре, к руководству организацией, называется скрытая (центростремительная) карьера, которая доступна только некоторому кругу работников, обычно, имеющих большое количество деловых связей за пределами организации.

4. Существует множество движущих сил, побуждающие сотрудника к выполнению определенных действий, а также совокупность факторов, вызывающих активность человека, которые направляют поведение работника – это и есть мотивация труда. [2]

Основные рычаги мотивации труда – мотивы, интересы и стимулы.

Интерес – познавательная потребность личности, направленная на тот или иной объект, что выражается в положительных эмоциях у личности.

Мотив – внутренняя побудительная сила, которая удовлетворяет личные потребности человека.

Стимул – это материальная заинтересованность человека в его трудовой деятельности.

Таким образом, стимулирование работника является важной частью процесса мотивации в организации, что выражает материальные вознаграждения сотрудникам, а воспроизводится это через оплату труда и  различные бонусы. [3]

5. Найм – это система поэтапных действий, которые позволяют найти, подобрать и отобрать квалифицированный персонал. [4]

Основной задачей найма профессиональных кадров, считается удовлетворение в будущем потребностей предприятия, за счет других источников. [5]

Это позволяет предприятию использовать возможность набирать персонал на краткосрочный период, если организация находится на стадии динамического роста. Если компания осуществляет свою деятельность посезонно, то в этом подходе для них нет ничего нового. Они могут добирать персонал при повышении объемов производства. Цель временного набора персонала – обеспечить предприятие сотрудниками, на определенный период времени. Также это поможет проверить временно принятого работника и даст возможность заключить контракт на долгосрочной основе. [6]

6. Руководитель должен выступать в качества лидера, ведущего лица в системе управления предприятием, так как именно он направляет рабочий коллектив, подбирает кадры, поддерживает внутренний климат организации и выполняет другие функции деятельности компании.

Стиль руководства – это когда руководитель придерживается определенных манер поведения по отношению к своим подчиненным, что позволяет ему оказывать влияние, побуждать сотрудников к достижению общих целей предприятия. Менеджер в данном случае, и лидер, и организатор в управленческой системе. Управление деятельностью коллективов сотрудников осуществляется в форме руководства и лидерства. В этих двух формах имеются определенные сходства.

Произведем краткую характеристику моделей менеджмента, определив специфику различных методов управлении в сравнении друг с другом (см. табл. 1).

Таблица 1. Сопоставление методов управления

Источник:[7]

Изучив разные модели менеджмента, а в частности: американскую, японскую, западноевропейскую и российскую, можно сказать, что пока лучшей модели не существует. У каждой есть свои плюсы и минусы, каждый признак конкретной модели можно рассматривать двояко.

Россия не должна  слепо перенимать теорию японского, американского и т.д. менеджмента и применять их на практике. Заимствование чужого опыта Россией может дать отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности [8]. В Российском менеджменте преобладают формальные бюрократические системы управления, которые не способствуют инновационной деятельности организаций, что пагубно влияет на эффективность.

1. Российским компаниям нужно повысить интернациональный рейтинг, для того, чтобы  «не проигрывать» в конкурентной борьбе с зарубежными фирмами. А это требует качественно другого, «высокого» менеджмента.

2. Российские менеджеры должны выработать свою, отечественную модель эффективного и качественного менеджмента, основываясь на российскую и зарубежную историю, культуру, опыт в управленческой работе. [8]

3. Перед российскими менеджерами любого предприятия стоит основная задача – привлечение к себе талантливых специалистов, удержание и мотивирование их на работу с высокой производительностью труда. [9]

4. Я считаю, что качество нашей жизни может изменить повышение уровня менеджмента на всех этапах управления. Для этого отечественным менеджерам главным образом необходимо научиться принимать качественные управленческие решения, основываясь на современные методы и уметь анализировать информацию. А также заменить существующий стиль управления, научиться наделять полномочиями своих заместителей и сотрудников, то есть организовать сплоченные команды, выработать корпоративный дух, обязательно мотивировать своих работников, а еще  уметь отвечать за результат трудовой деятельности и ошибки подчиненных.

5. Российским компаниям необходимо решить проблему «избыточности» управленцев. Предлагается разработать механизм по оценке эффективности управленческой деятельности менеджеров. Для этого необходим высокий уровень подготовки, профессионализм, навык и мастерство менеджеров, что в дальнейшем повлияет на успех компании.

6. Нашим менеджерам нужно быть мобильнее, энергичнее и обширнее вести собственные наблюдения «отечественного наследства» и современных практик управления.

Следовательно, сравнение разных моделей менеджмента очень важно для отечественных управленцев, ведь в условиях сегодняшних изменений, всеобщего кризиса, жесткой конкуренции трудно остаться победителем. Важно отметить, что личность, выросшая в Российской Федерации и получившая локальное образование, имеет свое представление к решению той или иной проблемы, по-своему реагирует на различные ситуации. Это совсем не говорит о том, что следует отречься от опыта развитых государств в сфере управления и начать искать новые пути. Учитывая все главные особенности национального российского менеджмента, качественно изучая опыт страны, вырвавшейся в сфере управления далеко вперед, можно очень преуспеть во многих сферах деятельности.

В условиях жесткой конкуренции на рынке, компаниям приходится постоянно задумываться об эффективности процессов подбора персонала, стремиться их  оптимизировать, т.е. повышать качество и сокращать время на закрытие тех или иных вакансий. Часто, в таких условиях, становится невозможным просматривать все резюме, приходящие на адрес компании, и устраивать  собеседования для большого количества кандидатов. Помочь решить эту проблему призваны новые сервисы для подбора персонала, которые позволяют провести первый этап отбора автоматически, используя телекоммуникационные и сетевые технологии.

Например, сервис VCV. Это сервис видеоинтервью, который позволяет проводить отбор кандидатов онлайн. Сначала менеджер по подбору персонала формулирует в текстовом формате вопросы, которые он хотел бы задать  соискателю данной вакансии, и устанавливает время на ответ. Затем, он направляет запросы кандидатам. Соискатели записывают свои видеоответы на вопросы. Одно из главных удобств этого сервиса, что ни кандидат, ни работодатель не привязаны к определенному времени. Видеоответы хранятся до тех пор, пока не будут удалены работодателем. Поэтому их можно просматривать сколько угодно раз, в любое удобное время, а также отправлять на согласование менеджерам и другим заинтересованным лицам. Такое «видеособеседование» позволяет значительно сократить время как работодателя на проведение интервью с большим количеством соискателей, так и кандидата на дорогу до офиса. Сервис VCV – это простое и удобное онлайн-решение, которое не требует инсталляции на компьютер специальных программ. Сервис позволяет до 50% сократить время на найм персонала, на 30% уменьшить расходы на подбор персонала и на 75% повысить эффективность подбора[1].

VCV используется для закрытия как простых, так и сложных вакансий. Наиболее распространённые в расках сервиса вакансии среднего управленческого звена в таких областях как продажи, маркетинг, финансы, администрирование. Часто VCV используется для отбора стажеров и для отбора сотрудников для удаленной работы, которые могут находиться в других городах и даже странах.

В случае, когда, изучив сотни резюме, так и не удается найти подходящего кандидата, можно использовать сотрудников компании и их окружение. Часто компании предлагают своим сотрудникам приглашать друзей на открытые вакансии. Команда расскажет о людях, с которыми им будет интересно работать и посоветует профессионалов из своего окружения.  Существует сервисы, которые могут помочь сделать этот вид поиска более систематизированным, например ROIKOI и Peercisely.

В ROIKOI каждый из сотрудников может предложить 30 человек из своих знакомых, используя социальные сети и мессенджеры, которых он хотел бы видеть в качестве своих коллег.

Система позволяет делать выборку кандидатов на должность, ранжировав их резюме по сфере деятельности, выделить лучших кандидатов и связаться с ними. Использование сервиса не только экономит время специалистов по подбору персонала и кандидатов, но и средства компании.[2]

Peercisely дает возможность выйти за пределы своей компании и использовать внешних “рекомендателей”. «Рекомендатели» в Peercisely ищут кандидатов, основываясь не только на навыках и опыте работы, но и на особенностях личности, темперамента, целей и мотивации кандидатов. Такой подход позволяет делать поиск более качественным.

Работодатели, используя «монеты» как способ оплаты сервиса получают доступ ко всем именам, резюме и контактной информации, чтобы найти идеального «рекомендателя». Чтобы привлечь больше «рекомендателей» работодатель может пожертвовать монеты на благотворительность или предложить бонус участнику сети, нашедшему подходящего кандидата.

«Рекомендатель» же кроме того что, получает удовлетворение от того, что помог людям в их социальной сети, также могут заработать деньги для себя или благотворительных организаций, которые они выбирают на основе того, насколько успешно их рекомендации.

Когда «рекомендатель» видит вакансию и знает, что кто-то из их знакомых идеально подходит для нее, они отправляют объявление с помощью SMS, Facebook или по электронной почте этому кандидату. «Рекомендатель» зарабатывает очки от каждой рекомендации, что повышает их статус. Статус помогает «рекомендателю» подняться на лидирующую позицию и, в долгосрочной перспективе, заработать больше денег для благотворительных организаций, которые они выбирают.

Соискателю остается только создать профиль в сети Peercisely и нажать кнопку “Принять” или “Отклонить”, когда их знакомые, рекомендуют им новые вакансии. [3]

Выделим плюсы и минусы использования сервисов ROIKOI и Peercisely.

Плюсы:

• Сервисы помогают найти редких специалистов, сделать процесс найма более личностным

• Позволяет расширить пул соискателей

• Нет необходимости в лицензии для организации

• Сотрудники компании и внешние «рекомендатели» заинтересованы в поиске подходящих кандидатов

• Размещение вакансии бесплатно по всему миру

Минусы:

• Доступно только для IOS

• Затраты на работу в системе могут быстро расти, когда работодатель покупает в Peercisely монеты, чтобы повысить рейтинг своего запроса.

Сервисы  Stafory и JungleJobs можно сравнить с онлайн кадровым агенством с большим числом рекрутеров. Главное отличие последних в то, что подбор кандидатов осуществляется с помощью профессиональных рекрутеров, собранных на одном интернет-пространстве.

Сейчас на Stafory активно работают около 1000 рекрутеров, четверть и них –агенства. Чем больше рекрутеров принимает участие в подборе персонала на интернет-платформе, тем быстрее возрастает скорость закрытия сложных вакансий. Благодаря сервису Stafory специалисты имеют возможность получить дополнительный заработок, так как коммисионные сервиса как правило выше, чем в агенстве и спектр доступных к подбору вакансий шире.

Таким образом Stafory интегрирует на рынке компании, которые ищут персонал, кадровые агентства и независимых рекрутеров. Схема работы сервиса достаточно проста: компания на сайте предоставляет информации о незакрытой вакансии и  разменр коммиссии для рекрутера,которая будет ему перечислена после успешного подбора кандидата. Российский стартап по подбору персонала Stafory был поддержан государственным Фондом развития интернет–инициатив, который вложил 15 млн рублей в его развитие. [4]

Интернет-площадка JungleJobs отличается большей требовательностью к рекрутерам. Для возможности работать с сервисом фрилансеры проходят тестирование и отбор. Прошедшие испытания получают доступ к открытым вакансиям 50 крупных компаний-клиентов JungleJobs. Компания, выставляя вакансию для подбора имеет возможность выбрать одного или несколько рекрутеров. Как правило, размер комиссии рекрутеру составляет от 100 тыс. руб. за успешное закрытие вакансии.

Кадровые агентства, как правило, запрещают своим сотрудникам участвовать в проектах как Stafory и JungleJobs.

Сотрудник теряет мотивацию работы в компании, зарабатывая больше на интернет-платформе, чем работая на агентство. Система позволяет скрыть информацию о рекрутере, сохраняя конфиденциальность вплоть до найма его на проект. [5]

Такие сервисы как Stafory и JungleJobs в большей степени полезны для массового подбора персонала, в случае, если нет необходимости выделить у кандидата специальные глубокие знания. [6] Большую роль здесь играет количество рекрутеров. Качество подбора достигается засчет высокой конкуренции.

Выбор путей привлечения и отбора персонала зависит от многих факторов: состояния рынка труда, профиля вакансии, корпоративной культуры организации, ее финансовых возможностей. При этом рекрутеры, как правило, не останавливаются на каком-то одном методе, а используют их в комплексе. Современный ритм жизни, необходимость постоянного повышения конкурентоспособности диктует свои условия.  Каждая компания заинтересована в привлечении и удержании компетентных специалистов. При этом любая организация стремится сделать это с наименьшими затратами. Использование современных он-лайн сервисов позволяет сократить время и финансы на подбор персонала, а также повысить качество и надежность подбора.

Возможно, уже в ближайшем будущем такие функции сотрудников отдела по работе с персоналом как просмотр резюме, обзвон соискателей, проведение очных собеседований полностью исчезнут. Кандидаты на вакансию будут отбираться автоматически специальными программами и ранжироваться согласно сформулированными работодателям требованиями, приглашения на собеседования будут направляться автоматически в виде смс-сообщения или электронного письма, а само собеседование будет проводиться онлайн. Уже сейчас современные сервисы по подбору персонала, описанные в этой статье, выполняют часть этих функций. В целом подходы к поиску персонала остаются прежними, принципиально новых решений в этом направлении пока не разработано. В основе изменений лежат перенос привычных инструментов на интернет-платформы.

Таким образом, можно быть уверенным в том, что залог развития рекрутинга лежит в комплексном подходе, сочетающим автоматизацию процесса подбора персонала с живым общением с кандидатом, быстротой и охватом большего массива информации.

Объекты анализа (товарные группы) будут разбиты на три группы «X», «Y», «Z» со значениями коэффициента вариации от 0 до 10% в категорию X, от 10 до 25% – в категорию Y, остальные – в категорию Z.

Доля групп XYZ в общем числе товарных групп представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Доля групп XYZ в общем числе товарных групп

Поскольку доля товарных групп с сильным отклонением спроса преобладающая (группа Z – 82,35%), можно сделать вывод о том, что эффективное управлении закупками для данных товарных групп может значительно увеличить прибыльность компании.

Таблица 1 - Рекомендации по управлению запасами XYZ-классификации

Рекомендации по выбору подходов к управлению товарными запасами групп XYZ-анализа представлены в таблице 1.

Совмещенные результаты АВС (АiВiСi) и XYZ анализов представлены в матрице АВС-XYZ (Таблица 2).

Таблица 2 – ABC- XYZ анализ по товарным группам

Общее число товарных групп по результат двух анализов ABC(AiBiCi)-XYZ представлено на рисунке 2.

Рисунок 2. Количество товарных групп по результатам совмещенного анализа ABC(AiBiCi)-XYZ

Выделив товарные группы по признаку стабильности спроса в запасе, можно спрогнозировать спрос в анализ для групп AAiX, AAiY,BAiX, BAiY, CAiY . Для групп Z прогнозирование неэффективно. Плановую потребность по месяцам для данных товарных групп можно принять равной потребности.

Для групп Х c характерным стабильным спросом и низкими отклонением от среднего значения, где отсутствует сезонный характер и четко выраженный тренд, будем использовать метод экспоненциального сглаживания с учетом последних данных ряда, поскольку информация имеет свойство устаревания, причем, чем ближе данные к интервалу прогноза, тем их значимость должна быть больше.

При прогнозировании по методу экспоненциального сглаживания с одним параметром прогнозируемое значение в момент времени t+1 представляет сумму фактического значения показателя и прогнозируемого значения в момент времени t. Другими словами,

, (1)

где:

α (от 0 до 1) – параметр сглаживания, определяющий значение веса (значимости), которое имеет самое последнее наблюдение при вычислении прогноза на один шаг.

Спрос на товар группы Y отклоняется значительно, его труднее спрогнозировать, чем товар групп Х, но он более поддается прогнозированию, чем товар группы Z, где прогноз не эффективен.

Товар группы Y имеет выраженный тренд и сезонность, спрос увеличивается весной и падает в середине осени. В теории прогнозирования разработаны несколько способов учета сезонности. Для данных групп будем использовать метод мультипликативной сезонности. Для товаров Y структура сезонных колебаний повторяется каждый 12 месяцев.

Далее необходимо оценить тренд. Excel позволяет определить тренд используя функцию ТЕНДЕНЦИЯ. Оценив тренд, необходимо определить сезонную компоненту. В мультипликативной модели она рассчитывается как отношение фактических значений показателя к расчетным, определенным по трендовой модели. Если расчетные значения (тренд) умножить на коэффициент сезонности, то получим прогнозные данные.

В таблице 3 представлены товарные группы с расчетами прогнозов спроса в запасе на год.

Таблица 3 – Товарные группы с расчетами прогнозов спроса в запасе на год

Полученные результаты прогноза спроса для товарных групп, где применялось экспоненциальное сглаживание (товарные группы под номерами 10, 11, 19) были скорректированы с учетом указанной ранее положительной тенденции роста спроса.

Скорректированный план продаж по своим значениям приближается к фактическим значениям. Точное прогнозирование для групп X,Y анализа XYZ позволяет достаточно точно составить план спроса, план продаж, план закупок товара для пополнения запаса, сокращая годовой уровень запаса в целом.

В таблице 5представлено изменение запаса за год по товарным группам, с учетом применения прогнозирования.

Таблица 5 – Влияние прогнозирования на снижение уровня запасов

Спрогнозировав потребность в запасе по товарным группа на год с наиболее стабильным спросом и высокой стоимостью закупки удалось сократить стоимость запасов на 5,52%. По остальным группам прогнозирование затруднено, поскольку отклонение от среднего значения значительные. Потребность в запасе (товаре) для остальных товарных групп установим с учетом фактически отгруженного запаса (стоимость реализации товара) в 2015 году, квалификационной группы анализа ABC(AiBiCi) – XYZ, показателей оборачиваемости. При этом необходимо учесть, что ранее мы спрогнозировали общую потребность в запасе в размере 2 233 912,76 руб.

Спрогнозированный и скорректированный спрос в товаре для товарных групп X,Y позволил компании сократить уровень запасов на 5,52%.

Общие рекомендации по закупкам товарных групп с учетом классификации АВС (AiBiCi), выбор подходов к управлению запасами товарных групп X, Y и Z групп, с учетом оборачиваемости товарного запаса и уровня обслуживания могут быть объединены для выбора конкретных решений в области закупок товара для пополнения запаса каждой товарной группы.

Оптимизационными мерами, воздействующими на состояние запасов и позволяющими сократить затраты на закупку, в том числе благодаря оптовым скидкам, является определение оптимального размера заказа и время поставки, а также к направлениям, способствующим повышению эффективности использования трудовых ресурсов, в первую очередь, относится повышение технического уровня производства, совершенствование организации труда и производства, изменение структуры производства, повышение качества человеческого потенциала, мотивации к труду, т.е. повышение эффективности использования трудовых ресурсов может быть обеспечено, прежде всего, посредством модернизации действующих предприятий и производств [1].

Определение личного бренда

Личный бренд — это совокупность впечатлений, ассоциаций и ожиданий, связанных с конкретным человеком. Это не только ваша профессиональная деятельность, но и ценности, стиль общения, личные качества и способ взаимодействия с миром. Личный бренд можно рассматривать как то, что вы оставляете в сознании людей после общения — как онлайн, так и офлайн.

Понятие личного бренда идет далеко за рамки просто яркого имиджа или профессионального статуса. Оно включает репутацию, которая строится годами и может быть разрушена за считаные минуты. В отличие от корпоративного бренда, который можно ассоциировать с продуктами или услугами компании, личный бренд напрямую связан с личностью человека: вашим поведением, опытом, достижениями и даже тем, как вы воспринимаете себя.

Наиболее успешные личные бренды строятся на трех ключевых составляющих:

1. Искренность и подлинность. Честность и соответствие между словами и делами увеличивают уровень доверия к вам.
2. Ценности. Ваши убеждения и приоритеты должны четко считываться аудиторией, чтобы привлечь близких по духу людей.
3. Экспертность и компетенция. Ваш профессионализм и достижения являются опорой для формирования доверия и уважения со стороны целевой аудитории.

Примером сильного личного бренда можно назвать таких людей, как Илон Маск, Опра Уинфри или Тина Канделаки. Каждое из этих имен вызывает ассоциации, связанные с определенными характеристиками: лидерство, уникальный подход, креативность или мотивация. Это показывает, что личный бренд — это не просто набор профессиональных достижений, но также история человека и его ценности.

Анализ целевой аудитории

Перед созданием личного бренда важно понимать, для кого его формируете. Целевая аудитория — это те, для кого ваш бренд будет релевантным и полезным. Необходимо сегментировать аудиторию по интересам, профессиям, возрасту и другим факторам, чтобы выявить их потребности и боли. Понимание стиля общения вашей аудитории также критично для установления доверительных отношений. Важно исследовать места, где ваша аудитория проводит время, будь то социальные сети или профессиональные мероприятия, чтобы эффективно продвигаться.

Создание уникального предложения

Создание уникального предложения — это следующий этап после анализа аудитории. Оно должно выделять вас среди конкурентов, акцентируя ваши ключевые навыки, достижения и личные качества. Определение ценности, которую ваш бренд представляет для аудитории, обеспечит резонирующее общение и контент. Визуальные элементы, такие как логотип и цветовая палитра, также играют важную роль в восприятии вашего бренда, поэтому они должны согласовываться с вашими ценностями и уникальным предложением.

Использование социальных сетей

Социальные сети стали неотъемлемой частью продвижения личного бренда. Определите, на каких платформах наиболее активна ваша целевая аудитория, и адаптируйте контент соответственно. Создание вовлекающего контента, включая вопросы к аудитории и конкурсы, помогает укрепить репутацию. Следите за трендами, пробуйте различные форматы контента и анализируйте отклики вашей аудитории, чтобы оптимизировать стратегию продвижения.

Разработка контента

Разработка контента требует творческого подхода, но также требует стратегии. Контент должен быть интересным и полезным вашей целевой аудитории, а также отражать ваши личные ценности. Создание контент-плана поможет обеспечить постоянство и предсказуемость в коммуникации. Используйте SEO для повышения видимости и следите за метриками, чтобы понять, какой контент наиболее эффективен. Регулярный анализ и адаптация стратегии контент-маркетинга обеспечит актуальность вашего бренда.

Сетевой маркетинг и нетворкинг

Сетевой маркетинг и нетворкинг играют ключевую роль в формировании личного бренда, позволяя устанавливать и расширять связи. Процесс требует активного участия в мероприятиях и взаимодействия с другими специалистами, чтобы создать доверительные отношения. Эффективный нетворкинг строится на умении слушать, соблюдать этикет и ясно выражать мысли. Создание ценной сети контактов и поддержание активного взаимодействия с ними критично для укрепления личного бренда.

Обратная связь и репутация

Обратная связь и репутация формируют восприятие вашего личного бренда. Умение принимать критику и использовать её для улучшения создаёт позитивный имидж. Активное управление репутацией, особенно в онлайн-пространстве, включает создание прозрачного и искреннего образа. Открытость к изменениям и готовность слышать отзывы укрепляют доверие аудитории и содействуют созданию устойчивого имиджа.

Поддержка и развитие бренда

Поддержка и развитие личного бренда требуют постоянного внимания и стратегии. Регулярное обновление информации о себе, активное участие в диалогах и профессиональном развитии укрепляют ваши позиции на рынке. Создание сообщества единомышленников и участие в мероприятиях обеспечивают поддержку и возможность обмена идеями. Это требует упорства, но правильный подход поможет создать устойчивый и влиятельный личный бренд.

Заключение

Формирование личного бренда — это многогранный процесс, включающий понимание уникальности, целевой аудитории и использование эффективных маркетинговых инструментов. Эмоциональная связь с аудиторией, осознание потребностей и адаптация к изменениям — это философия успешного потребления и психология общения, которые поддерживают ваш личный бренд на высоком уровне. Умело комбинируя эти инструменты, вы сможете создать успешный и востребованный личный бренд, который станет вашей сильной стороной в профессиональном мире.