Казалось бы, все хорошо, остается лишь получать прибыль от данной  инновационной деятельности. Но, как правило, это не так. В чем причина? Фактор, вероятно, кроется в устаревших подходах к организации инновационной  деятельности.

Одной из важных проблем является проблема  организации данной деятельности, т. е. проблема управления. Анализ деятельности ряда компаний позволяет сделать вывод о том, что все большее смысл получает свойство управления инновационной деятельностью. Квалификация менеджера, будет являться важнейшей причиной обеспечения эффективности инновационной деятельности. В данной ситуации от менеджера инновационной деятельности  требуется виртуозное владенье всеми инструментами  управления.

Обычно, проблема высококачественного управления решается за счет привлечения высококвалифицированного менеджмента  со стороны или постоянного повышения квалификации  персонала[1, c. 102]. Но тут возникают  трудности другого плана — все более чувствуется недостаток управленцев высочайшего уровня, к тому же они очень дорого обходятся компаниям. Обучение же персонала чрезвычайно часто оказывается  мало эффективным.

У нас поставлен на поток выпуск профессионалов хоть какого профиля — толпа ВУЗ-ов выпускает  профессионалов по сотням специальностей. А вот с выпуском – менеджеров появляются трудности, невзирая на то, что уже имеется специалисты, у которых в дипломе стоит специальность “менеджер”[2, c. 213]. Но если, попытаться доверить такому менеджеру элементарное управленческое задание (не говоря  уже о необычном задании)- итог будет неутешителен. Готовить инновационного управленца — очень долго и недешево. До того, как он научиться создавать  трудоспособную компанию, пройдет немало времени, будет совершена ни одна ошибка, которые могут быть пагубны для бизнеса.

Причиной является то, что подготовка управленческих сотрудников ведется по принципу обучения отдельными  компонентами  менеджмента и крайне редко – самой процедуре управления[9, c. 75]. Все это связано и с тем, что нет практического управленческого опыта у  большинства вузовских педагогов. Естественно, для удачной реализации целей такого либо другого проекта нужны знания в определенной предметной области, конечно нужны и знания основ менеджмента, маркетинга,  теории организаций, управления персоналом. Это будет значить, что знание  данных предметов  менеджмента гарантирует высококачественное управление инновационной деятельностью? Конечно же, нет – так как практически никто и нигде не обучает менеджера умению выстраивать свои управленческие действия во времени, исходя из сложившийся  ситуации.

При осуществлении  инновационной  деятельности до сих пор чаще всего полагаются на слепой случай: менеджер попался неплохой — проекту и инвестору повезло. Хороших менеджеров не хватает во многих компаниях, и такая проблема стоит во всем мире.

Инновационной сфере деятельности, как и в других  сферах  бизнеса, наблюдается значимый недостаток грамотных  управленцев, который усугублен  тем, что инновационный бизнес не способен пока нанять действительно грамотных  менеджеров. В результате коммерциализация исполняется низкими темпами, с крупными издержками.

К большому сожалению, у нас в РФ считают, что  управление в  какой то степени не является профессиональной сферой деятельности. Именно по этой причине управлением готовы заниматься практически все. Вот типичная технология производства менеджера: минимальный опыт в сфере менеджмента, несколько семинаров и человек готов браться за решение труднейших проблем. В этом и содержится безнравственность подготовки менеджеров: излагаются составляющие менеджмента (стратегия, деньги,  маркетинг, организационные структуры, учет и т. п.), однако ничего не говорится о том, как наладить процесс управления.

В отличие от  финансовых  проектов, в инновационных проектах имеется огромное количество отлично управляемых факторов т.е. рычагов, способных принципиально поменять инвестиционную  притягательность проекта в лучшую сторону: методы управления, квалификация персонала, знания менеджера. Конкретно по этой причине  все зависит от того, кто управляет. Таким образом, проблема управления в инновационной  деятельностью  становится  главной.

На результат  производственной деятельности любой компании немаловажное воздействие оказывают управление процессами функционирования и организационная структура, в рамках которой этот процесс будет, исполняется. Данная неувязка очень многогранна. Правильно подобранная  структура позволит,  предприятию или любой фирме обеспечить  занятость персонала, эффективное применении ресурсов и продукт который будет удовлетворять условиям рынка. Сейчас управленец обязан действовать, не выходя за рамки организационной структуры, совсем не подготовленной к инновационной деятельности. Осуществлять такой процесс существенно трудней, чем текущим, циклическим созданием. Для принятия обдуманных  решений управлению нередко нужно в минимальные сроки просчитать и сопоставить некоторое количество вариантов планов.

Данным образом, инновации – это не только внедрение новых высоких  технологий, но и инноваций в сфере управленческих решений. Для реализации большого количества стоящих перед предприятием задач нужна реорганизация системы управления компанией на базе новейших управленческих технологий. Компания, намеревающееся действовать эластично, неизбежно приходит к необходимости применения новых инновационных подходов.

А что если выстроить систему, занимающуюся коммерциализацией разработок, в которой любому отведено собственное место, будут отведены минимальные навыки, за высококачественное выполнение которых и установлен спрос. Попытаемся переориентироваться в организации инновационных процессов с высококвалифицированных сотрудников на инновационный конвейер, на котором трудятся “рабочие”, не имеющие нужных знаний и навыков об общем инновационном процессе.

Инженер-разработчик, встретившись с трудной задачей? Сначала он достигает её упрощения, разбивая  на наиболее обыкновенные и понятные компоненты.

Конкретно в этом и состоит наш подход, основанный на применении новейших управленческих технологий. Сущность его — в разработке таковой структуры управления организацией, в которой рабочие работают  в типичном конвейере, который  обеспечивает высококачественную изготовку инновационного продукта, издаваемого компанией. Процесс происходит за счет организационных мер и принципиальная роль в создании такой системы будет принадлежать методике управления проектами.

В сфере инновационной деятельности, как и во множество  других сфер, большую часть работы занимают обыкновенные рутинные операции: подготовка запросов, заполнение и транспортировка  анкет и других документов, регистрация,  оформление  маркетинговых листов и т. п. Появляется вопрос: а возможно ли эту рутинную и циклическую деятельность, во-первых, возложить на рабочих низкой квалификации и, во-вторых, сделать  конвейер, если выделить и описать одни и те же простые операции? [10, c. 63]

В такой ситуации для реализации рыночных задач, которые будут стоять перед организацией, нужно создать систему управления инновационной  деятельностью, база которой будет разбиение трудного процесса на простые составляющие на базе проектного подхода и выстраивание  управленческого конвейера. Это дает множество эффектов: где работа из процесса преобразуется в целенаправленное перемещение, снижаются запросы к квалификации персонала, за счет этого возрастает производительность труда, соответственно снижается количество ошибок. Что бы реализовать  такой подход нужно создать эффективную организационную структуру: в которую будут входить, система управления финансами, служба маркетинга, обеспечить  эффективный документооборот, т. е. подробно создать критерии работы компании, в которую будут включены основные для всех черты работы предприятия в инновационном направлении. Для любого конкретного случая пригодится только коррекция, т.е. настройка системы на определенный бизнес. Менеджеры инновационной фирмы будут помещены в среду, которая принудит их работать по единым правилам, что обеспечит их прозрачность  и управляемость фирмы.

В этом случае, обеспечивается понижение требований к квалификации управленческого персонала. Персонал чрезвычайно низкой квалификации исполняет сборку чрезвычайно высококачественного изделия. Это стало возможным благодаря тому, что сложные процессы  разбиты на обыкновенные составляющие, доступные персоналу любой квалификации. Вот почему, система не пользуется  популярностью у персонала – потому что сразу открывается  результативность  каждого сотрудника.

Такой процесс продвижения десятков, а иногда даже и сотен технологий обходится чрезвычайно дорого. Потому была изобретена технология продвижения, которая  основана на проектном подходе. Производится  целый цикл работ: от отбора перспективных проектов до создания фирмы со всей внутренней структурой и  мониторингом процессов развития и внесения нужных корректировок. Этот действующий по  единым правилам конвейер гарантирует уменьшение  управленческих издержек инвестора.

По данному убеждению, основанному на довольно огромном опыте, для достижения настоящего успеха пришла пора задействовать управленческие технологии. Что это даст? [7, c. 210]

Т.е. инновационная  деятельность преобразуется в комплекс известных, понятных, связанных в некоторую последовательность операций. Что скажется на снижении запросов к квалификации персонала, упрощается контроль количества и качества труда персонала.

Все это, без изменения состава и квалификации персонала, должно улучшить эффективность инновационной  деятельности компании и соответственно  преувеличить  поток заказов.

Внедрению действующих управленческих технологий мешает отсутствие управленческой культуры, т. е., привычки управленцев и персонала делать все жестко предоставленном времени, функциональном, информационном и прочем распорядке, т. е. отсутствие привычки работать по заданным правилам. Данные  методы позволяют осуществлять управление проектами даже в маленьких компаниях, снизив издержки неквалифицированного менеджмента.

Можно сделать выводы, что современное развитие компании нужно также планировать, как и всякую любую систему. Нужно определять не только задачи, возникающие перед компанией, но и выстроить систему, обеспечивающую трансформацию компании в это положение, найти нужные ресурсы, создать бизнес-процессы инновационной деятельности. Лишь в этом случае можно рассчитывать на успешность инновационного проекта.

Как правило, руководство предприятия ставит не одну цель – получение прибыли, а несколько целей, которые важны для его функционирования и развития.  Перед открытым акционерным обществом «Преображенская база тралового флота» (ОАО «ПБТФ») стоят следующие цели:

- повышение конкурентоспособности;

- увеличение объема продаж;

- удовлетворение запросов потребителей продукции и услуг;

- обеспечение ежегодного прироста прибыли.

Эти цели отражают предпринимательский подход к управлению организацией, так как «сущностью предпринимательства, выражающей единство его многообразных свойств и отношений, является инициативная и рискованная деятельность рыночных агентов по созданию нового или трансформации существующего капитала с целью получения предпринимательского дохода. При этом предпринимателями зачастую создается не просто новый в количественном выражении, а качественно иной капитал» [2, с. 17]. Указанные цели свидетельствуют о готовности руководства к осуществлению инноваций – продуктовых, технологических, организационных [3], что позволит решить важную для современной России и ее регионов задачу: обеспечить «превращение предпринимательского сектора в основной генератор инновационной активности» [4, с. 46].

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию [5].

После того, как определены цели организации, можно перейти к выбору варианта процесса стратегического управления. Следует исходить из того, что каждый тип процесса используется при определенных условиях. Учет этих условий, а при возможности, их предпринимательское использование, то есть, превращение в элементы нового капитала, имеет большое значение для повышения эффективности деятельности организации.

Так как основной целью ОАО «ПБТФ» является повышение конкурентоспособности, то будет правильно направить усилия на уже существующие рынки.  Это будет целесообразным потому, что рынки, на которых действует организация, продолжают развиваться и на них может быть использован не реализованный предпринимательский ресурс.

Среди задач, которые стоят перед предприятием, можно выделить налаживание партнерских отношений с потребителями и привлечение новых с помощью маркетинговых программ.  Ведь  налаживание партнерских отношений с организациями-потребителями является выгодным ходом, который приносит очевидную пользу обеим сторонам, поскольку предприятия окажутся одинаково заинтересованными в успехах друг друга и их усилия будут направлены на совместную реализацию общей долгосрочной стратегии.

Для того, чтобы отобразить связи и отношения, которые существуют между элементами организационной структуры управления, необходимо составить организационно-информационную модель, в которой будет показано  распределение ролей в процессе принятия решений (таблица 1).

Таблица 1- Распределение ролей в процессе принятия решений

План для реализации стратегии должен  предусматривать состав мероприятий, очередность и сроки их осуществления, ресурсы, исполнителей, то есть, быть проектом.

Для реализации поставленных целей в ОАО «ПБТФ» разрабатываются  проекты  развития предприятия.

Проект 1. Проведение рекламной компании.

Стратегия реализации этого проекта наиболее вероятна, так как с его помощью высока вероятность достижения поставленных целей. Стратегия заключается в увеличении объемов продаж за счет рекламы собственного «имени», увеличения репутационного капитала. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Проведенный анализ деятельности предприятия показал, что существуют недостатки в мотивации персонала, в рекламной и коммерческой деятельности. Персонал играет определяющую роль в реализации любого проекта деятельности предприятия.  Для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо формирование механизма участия персонала в соответствующих семинарах, курсах повышения квалификации.

Для достижения желаемых целей необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии. Контролировать ход исполнения поставленных целей будет генеральный директор, осуществлять мероприятия по достижению целей будут начальники подразделений,  главный бухгалтер будет выделять денежные средства для финансирования проектов.

При разработке новой стратегии деятельности предприятия важен вопрос о сроках ее реализации. Чем быстрее стратегия будет реализована, тем быстрее предприятие получит ожидаемый эффект от своей деятельности. Проект предполагается реализовать в течение 18 месяцев.

Следующими шагами являются создание отдела маркетинга, разработка рекламной программы. Тут важно грамотно подобрать персонал на новые рабочие места, поскольку, как показал анализ, реклама является слабым звеном организации. В рекламе организации необходимо акцентировать внимание на развиваемые группы товаров, убедить покупателей совершить покупку. После определения целей рекламной компании руководителю необходимо  разработать рекламный бюджет, определить, какую сумму фирма готова выделить для достижения целей рекламной компании. Затем необходимо выбрать средства распространения рекламы. При выборе средств руководитель должен принять решение о желаемой широте охвата, частоте появления и силе воздействия. Для реализации выбранной стратегии предприятие будет осуществлять следующие рекламные мероприятия:

- подача рекламы в еженедельную газету, что обеспечит своевременность распространения информации и хороший охват рынка;

- применение наружной рекламы, которая обеспечит высокую частоту повторных контактов;

- прокрутка 30-секундного рекламного ролика на телевидении пять раз в неделю, что обеспечит сочетание изображения, звука и движения, чувствительное воздействие, высокую степень привлечения внимания, широту охвата.

Также необходимо сформировать новый имидж предприятия. Предлагается проведение презентаций новых товаров и услуг,  различных мероприятий для привлечения потенциальных клиентов, а также сохранения прежних. Для этого осуществляются мероприятия по популяризации товаров и услуг, а именно: подготовка для покупателей материалов о товаре (информационных листов о составе и о производителях, брошюр с ассортиментом новых товаров и услуг, различного рода визиток с адресами магазинов и офисов; персональная работа с клиентами с целью ориентации потенциального потребителя на покупку.

Рекламная деятельность дополняется мероприятиями по стимулированию сбыта товаров. Они включают: обеспечение магазинов экспозиционным оформлением (вывески, плакаты с изображением предлагаемой продукции); проведение лотереи как среди покупателей, так и среди торгующего персонала фирмы с целью активизировать их торговые усилия в течение определенного отрезка времени; предложение бесплатных сувениров, несущих на себе название фирмы; визитки, ручки, календари, которые обеспечат привлечение покупателей, пользующихся услугами конкурентов.

Мероприятия по реализации стратегии будут проходить по графику,  указанному в таблице 2.

Таблица 2 – График реализации стратегии.

Проведение рекламной кампании является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии.

Проект 2. Внедрение новой системы оплаты труда.

В этом проекте  за основу принимается работа с персоналом, решаются вопросы, связанные с мотивацией, которые в организации не учитываются на должном уровне. На предприятии применяются социально-психологические методы управления (моральное стимулирование, поощрение), но экономические методы, являющиеся базовыми в рыночных условиях, развития не получили. Использование экономических методов управления позволяет значительно увеличить производительность труда, тем самым повышая эффективность работы предприятия и уровень его конкурентоспособности на рынке.

После наблюдения было выявлено, что при постоянном нахождении руководителя цеха (участка) на объекте (в цехе) в течение всего рабочего дня производительность труда увеличивается примерно на 30%. Делается вывод, что при формировании новой белее гибкой и адекватной системы оплаты труда существует резерв увеличения производительности труда работников, повышения оплаты их труда и роста прибыли предприятия.

Фундаментом новой системы останутся два традиционных элемента: оклад и премия. Средняя заработная плата работника предприятия в 2012 году составила 9 тысяч рублей в месяц.

ФЗП= 9000 х 19 х 12 = 20520 тыс. руб.

При новой системе оплаты труда можно оставить неизменным оклад сотрудников, но при этом ввести три коэффициента премирования:

1) при увеличении производительности труда  от 5 до 15% премия составит 2 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника;

2) при увеличении производительности труда  от 16 до 25% премия составит 4 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника;

3) при увеличении производительности труда  от 26% премия составит 7 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника.

На всем протяжении реализации проекта руководством должен осуществляться контроль и при необходимости проводиться корректировка.

ОАО «ПБТФ» необходимо при реализации организационных проектов учитывать особенности осуществления инновационной деятельности в регионе [6].

Для эффективной реализации стратегии необходимо также выработать мероприятия, направленные на совершенствование системы стратегического управления в целом, устраняющие недостатки, выявленные при ее анализе, отражающие специфику системы управления на предприятии.

Управленческие решения рассмотрены по следующим направлениям, представленным в таблице 3.

Таблица 3 – Управленческие решения

Таким образом, инновационная предпринимательская деятельность по реализации предлагаемых проектов, дополненная совершенствованием системы стратегического управления организацией в целом, обеспечит достижение целей – повышение конкурентоспособности, увеличение объема продаж, удовлетворение запросов потребителей товаров и услуг, обеспечение прироста прибыли.

Идеология команды складывается из совокупности идей отдельных ее членов и их взглядов, которые отражают цели реализации трудовой функции. К ним можно отнести тягу к обогащению, стремление к самореализации, повышению личного профессионального навыка, помощь фирме и следование какой-либо идее, забота о престиже группы, стремление к превосходству над своими конкурентами и прочее [3, 4].

Психология команды представляет собой сочетание социально-психологических особенностей ее участников, которые непосредственно проявляются в ходе ее становления и развития при взаимодействии всех участников, форм и способов взаимного удовлетворения потребностей [5, 6, 7].

В процессе работы участникам требуется составить план совместной деятельности, продумать, как будет происходить обмен необходимой информацией, наладить контакт друг с другом, выработать положительный настрой и обозначить в какой форме будет происходить их взаимодействие. Все это подразумевает под собой формирование морально-психологического климата в команде, коллективного опыта, мнения общественности [8, 9]. Также рассматриваются вопросы лидерства, решение внутригрупповых конфликтов, понимание их причин и способов предотвращения и т.п. Важную роль при этом играют личные качества каждого из членов команды, которые вместе с социально-психологическими качествами предопределяют сценарии поведения участника команды на предприятии [10, 11]. Если рассматривать индивидуально-психологические качества, то к ним можно отнести темперамент, характер, волю, умственные способности, эмоциональность, память, воображение.

Разберем понятие «команды». Команда – это группа людей, организованная для определенной цели, которой свойственны следующие характеристики: дифференциация функций между участниками, иерархия подчиненности, набор полномочий, ответственности и т.д.

Активность команды часто может развиваться одновременно в разных направлениях. Это требует внимания и усилий по сохранению общей цели и направления усилий группы в рамках этой цели, влияние на сознание участников группы для организации личной активности каждого в единое целое [12, 13]. Социальная власть в группе исполняется через лидерство и руководство. Рассмотрим эти понятие подробнее.

Лидерство – это внезапно возникающий в группе процесс психологического воздействия одного из членов группы на других. Различают два типа лидерства:

1. Формальное лидерство – процесс воздействия на членов группы с позиции занимаемой должности.

2. Неформальное лидерство – процесс воздействия на членов группы, благодаря своим личным характеристикам, возможностям, умениям или с участием других ресурсов.

Лидеры могут порождать не только личные качества, но и структуру взаимоотношений в группе. Межличностные связи появляются и формируются в зависимости от целей команды, ценностей и норм, присутствующих в ней [14, 15]. На основе норм, сложившихся в команде, а также целей ее деятельности выдвигается лидер, в котором приняли свое олицетворение нормы и ценности, предпочитаемые членами команды. Лидер группы своим личным примером придает команде определенное своеобразие. Установки выбранного лидера тут же становятся идеалом, эталоном для членов команды. Лидеру дается право вести за собой, объединять участников для решения важных для группы задач, принимать последнее решение при возникновении различных групповых разногласий. Лидер – это член команды, обладающий особой властью и имеющий неоспоримый авторитет и право на оценку и влияние [16, 17].

Рассматривая понятие «руководство» можно сказать, что этот термин подразумевает под собой процесс управления, осуществляемый руководителем, который играет роль посредника социального контроля и власти на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной группы, куда входит его команда. Другими словами, руководителя назначают формально, для того чтобы руководить командой, осуществлять власть, оказывать влияние на группу. Назначают его вышестоящие по иерархии руководители предприятия. Руководителю группы следует стремиться быть лидером, так как это поможет подкрепить его формальные права распоряжаться авторитетом лидера [18, 19].

Авторитет является важным аспектом психологического влияния руководителя на команду. Авторитет – это признание преимуществ, достоинств, способностей личности. Он усиливает влияние человека на других людей. Авторитет складывается с учетом личных особенностей человека (руководителя), его потенциала, умения организовывать и мотивировать группу, а также с учетом стиля руководства. Умение использовать в своей деятельности различные стили руководства и способность правильно их применять, в зависимости от ситуации является важным качеством руководителя.

Стиль руководства представляет собой управленческую категорию, которая позволяет комплексно оценить поведение руководителя в команде, а также используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных.

Выделяют три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный (или директивный) стиль подразумевает под собой централизацию руководства, единоначалие в принятии решений, жесткий единоличный контроль над деятельностью подчиненных. Подчиненные же являются просто исполнителями приказов руководителя, который указывает им ближайшие цели деятельности, не сообщая о конечной цели и дальнейших планах. В данном стиле используются следующие методы руководства: приказы, распоряжения, выговоры, лишения.

Демократический (или коллегиальный) стиль основан на взаимопонимании руководителя с подчиненными. Это выражается в открытом, взаимном обмене информацией, совместном принятии решений на основе обсуждения проблемы, делегировании полномочий и ответственности между руководителем и членами команды. Руководитель при таком стиле руководства требователен, но справедлив. Он поощряет и стимулирует инициативу участников группы, общается с ними вежливо и доброжелательно, что создает хороший психологический климат в команде. Демократический стиль отличается низким уровнем конфликтности и легкой управляемостью возникающих разногласий благодаря благоприятной психологической атмосфере в группе.

Либеральный (или попустительский) стиль характеризуется тем, что руководитель минимально участвует в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на других членов команды. Данный стиль является нерезультативным. Использование подобного стиля возможно лишь в творческих, научных группах, где каждому участнику свойственна самостоятельность и творческая индивидуальность, или при наличии в группе человека, осуществляющего фактическое руководство.

Рассмотренные стили руководства не всегда в практической деятельности присутствуют в чистом виде.

Достаточно сильное влияние на стиль руководства оказывают индивидуальные личностные качества руководителя. Для эффективного выполнения своих управленческих функций руководитель должен обладать следующими способностями: уметь быстро и своевременно решать проблемы, иметь ориентацию на успешность и качество результатов, быть энергичным, целеустремленным, инициативным, уметь принимать на себя ответственность, быть независимым от внешних обстоятельств, иметь веру в себя и свою команду, обладать стратегическим мышлением, уметь убеждать, мотивировать, устанавливать контакт, вести переговоры.

Можно сделать вывод, что руководство представляет собой социальную характеристику процесса взаимодействия между руководителем и подчиненным, а лидерство дает психологическую характеристику поведения отдельных членов группы.

Рассмотрев казалось бы разные понятия «лидер» и «руководитель», все же можно сказать, что руководитель и лидер выполняют близкие по смыслу задачи. Они мотивируют команду, стимулируют ее к действию, ориентируют ее на выполнение определенных задач, ищут способы и средства для их эффективного решения.

Согласно учебному плану подготовки бакалавров по направлению 080500.62 «Бизнес-информатика» заочной формы обучения в Финансовом университете студенты должны выполнить учебный проект по бизнес-инжинирингу. Данный учебный проект является одной из форм аудиторной и внеаудиторной самостоятельной работы студентов [2].

Основными целями учебного проекта по бизнес-инжинирингу являются

- закрепление и комплексное использования полученных знаний и навыков из предшествующих дисциплин в ходе выполнения учебного проекта;

- отработка навыков командной работы;

- практика оформления результатов научных исследований, выполненных группой исследователей.

При выполнении учебного проекта используются знания и навыки следующих предшествующих дисциплин [2]: «Моделирование бизнес-процессов», «Архитектура предприятия», «Управление жизненным циклом ИС», «Информационные системы управления производственной компанией», «Базы данных», «Архитектура корпоративных информационных систем», «Методология и технологии проектирования информационных систем», «Программная инженерия», «Управление ИТ-проектом», «Экономика информационных систем».

В качестве инструментальных средств для поддержки этапов учебного преокта по бизнес-инжинирингу рекомендуются программные продукты, которые студенты освоили в ходе изучения предшествующих дисциплин: MS Word, MS Excel, MS Visio, MS Project, CA ERwin Process Modeler, ARIS Business Architect, ARIS Express, Star UML, BizAgi Process Modeler, Archi.

Учебный проект выполняется командой студентов.

Отчет по проектному практикуму может стать основой для научной статьи и/или научного доклада на конференции.

Команда студентов имеет право выбрать одну из заявленных кафедрой «Бизнес-информатика» тем, или тема проекта может быть предложена студентами и согласована с руководителем проектного практикума.

По результатам выполненной работы команда студентов оформляет единый отчет, включающий следующие структурные элементы согласно [3]: титульный лист; список исполнителей; задание; содержание; введение; основная часть; заключение; список использованных источников; приложения.

Оформление страниц отчета «Титульный лист», «Список исполнителей», «Задание» производится согласно требованиям кафедры «Бизнес-информатика».

Задание содержит описание бизнес-кейса, включая краткое описание бизнеса, формулировку бизнес-проблемы, а также постановку задачи инжиниринга.

Структурный элемент отчета Содержание включает введение, наименование всех разделов, подразделов, пунктов (если они имеют наименование), заключение, список использованных источников и наименование приложений с указанием номеров страниц, с которых начинаются эти элементы работы. Содержание должно быть создано автоматически с помощью инструмента «Оглавление» в MS Word. Содержание начинается на странице с номером «4».

Отчет команды по практикуму должен быть представлен в едином файле.  Общий объем отчета составляет 50-60 страниц, включая таблицы, рисунки.

Задание на проектный практикум студенты получают на первом практическом занятии. Задание выполняется в течение учебного семестра самостоятельно командой студентов. Единый отчет по практикуму, выполненный командой студентов, передается преподавателю в электронном виде на электронный адрес преподавателя. По итогам проверки преподаватель может высказать замечания, которые должны быть учтены в окончательной версии отчета по контрольным работам. Окончательная версия отчета должна быть представлена преподавателю как в электронном, так и в печатном виде. На титульном листе отчета должны присутствовать подписи всех участников команды.

Итоговая электронная версия отчета должна включать: файл отчета по контрольным работам, файлы всех разработанных моделей, шаблонов и отчетов. Все файлы должны быть собраны в одну папку и архивированы. Название папки должно включать номер группы и фамилии студентов.

Этапы выполнения учебного проекта по бизнес-инжинирингу

1. Сформировать проектную команду. Выбрать руководителя команды учебного проекта [2].

2. Выбрать тему учебного проекта. Дать краткую характеристику объекта инжиниринга: выбранной компании и выбранных проблем в деятельности компании. Сформулировать задание на бизнес-инжиниринг [2, 4].

3. Спланировать проект по бизнес-инжинирингу с помощью специализированных программных средств, например, MS Project [2, 5, 6].

Планирование проекта включает создание иерархической структуры работ; планирование ресурсов; распределение ролей и обязанностей среди участников учебного проекта; организацию удаленного взаимодействия между участниками команды; календарное планирование; планирование бюджета учебного проекта.

4. Сформировать образ будущего компании согласно Заданию [2, 7].

Этап включает изучение и описание окружения компании, формирование миссии компании; определение и описание ограничений и возможностей (внешних и внутренних), определение бизнес-целей; определение результатов деятельности организации, включая целевые рынки, бренды, продукты, услуги.

5. Разработать комплексную модель «AS IS» деятельности компании, провести анализ деятельности компании на основе разработанных моделей [2, 7, 8, 9].

Обратить внимание, что для каждой диаграммы должно быть дано соответствующее текстовое описание.

Разработка разных аспектов и уровней комплексной модели компании выполняется на основе знаний и навыков, полученных в результате изучения предшествующих дисциплин учебного плана с помощью программных продуктов, освоенных в процессе изучения предшествующих дисциплин, например, CA ERwin Process Modeler, ARIS Business Architect, ARIS Express, Star UML, BizAgi Process Modeler, Archi.

6. Разработать предложения по инжинирингу компании [2, 4, 6].

Результатом этапа является краткое текстовое описание предлагаемых вариантов инжиниринга.

7. Для каждого варианта инжиниринга разработать комплексную модель «TO BE». Данный этап выполняется аналогично этапу 5.

8. Сформировать список критериев для выбора лучшего варианта бизнес-инжиниринга [4, 7].

9. Провести оценку вариантов инжиниринга по списку критериев. Результаты оценки оформить в виде таблицы. Выбрать лучший вариант инжиниринга, используя данные из таблицы.

10. Сформулировать требования к ИС поддержки выбранного варианта инжиниринга компании [10, 11].

Разработка требований к ИС должна основываться на знаниях и навыках, полученных из предшествующих дисциплин, в том числе в процессе проектирования информационных систем, разработки технического задания на создание ИС.

11. Провести план/фактный анализ выполненного учебного проекта по бизнес-инжинирингу, используя специализированные средства, например, MS Project [2, 5]

12. Подготовить Заключение по учебному проекту.

13. Оформить единые отчет команды студентов по учебному проекту согласно требованиям кафедры.

14. Отправить преподавателю электронную версию единого отчета для проверки.

15. Внести исправления, если таковые получены от преподавателя.

16. Распечатать отчет, подписать титульный лист, сшить отчет. Сформировать электронный архив материалов по проекту, отправить архив преподавателю.

Оценивание результатов учебного проекта осуществляется с учетом следующих групп критериев:

- роли (ролей) каждого участника команды в проекте, а также фактической части работы, выполненной каждым участником, указанной в отчете по в разделе «Список исполнителей»;

- формальных критериев, связанных с соблюдением требований к оформлению отчета по практикуму;

- критериев оценки отчета по содержанию, включая оценку соответствия содержания работ заявленной теме, заданию, соответствия содержания разделов их названию, самостоятельности в изложении, качества введения, основных разделов отчета, заключения, качества подбора используемых источников.

С помощью представленной в статье методики студенты могут на основе знаний и навыков из предшествующих дисциплин учебного плана самостоятельно выполнить учебный проект по бизнес-инжинирингу, отработать навыки командной работы, а также навыки оформления результатов научных исследований, выполненных группой исследователей.

• направленность на достижение поставленных целей;
• согласованное выполнение различных взаимосвязанных действий с установленным началом и концом, ограниченными во времени.
• определенная стоимость работ (бюджет или  смета) [1, 2].

Проект – изменение отдельной системы, ограниченной во времени, с определенными требованиями к качеству результатов, ресурсов, возможными ограничениями траты средств  со специфической организацией.

Проекты  в современном понимании  — набор многочисленных, уникальных  процессов, состоящих из согласованных, и управляемых задач по установленному календарному графику, предпринятых для достижения цели. Это и разработка продукции для заказчика, строительство нового промышленного объекта, различные научно-исследовательские разработки, разработка программного обеспечения, создание  организации, разработка инновационных технологий, съемка кинофильма, социальные проекты. Проект существует во внутренней и внешней среде, на него влияют такие факторы внешней среды как: экономические, политические, социокультурные, технологические, нормативно-правовые, экологические [3, 4, 5].

В проекте, прежде всего, должны быть четко и ясно определены: качество, этапы, время, масштаб выполнения работ, стоимость и бюджет проводимых операций, цели и запланированные результаты [6, 7].

Рассматривая такую важную характеристику проекта как время его реализации, следует обозначить, что с данной характеристикой связаны такие элементы как зарождение проекта, начало его реализации, дата ликвидации  проекта. Хорошо продуманный план проекта – половина успеха его выполнения. В процессе осуществления проекта могут возникнуть непредвиденные проблемы, связанные с материальными тратами и издержками [8, 9]. И в следствие, проекты могут продлится месяцы и годы. Руководство проекта должно быть готово к таким проблемам, подстраиваться под внешнюю среду, поэтому нужно заранее написать продуманный план. Иначе просчеты грозят убытками и провалом проекта. Руководство проекта или организация разделяют проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с должными отсылками на текущие операции реализовывающей организации. Каждый проект, независимо от  его содержания проходит ряд следующих друг за другом фаз развития от возникновения до полного завершения. Стадии через которые проходит проект, называют фазами (этапами), совокупность фаз составляет жизненный цикл проекта [10, 11, 12].

Следует отметить, что содержание, смысл проекта оказывает влияние  на представление и на схему фаз жизненного цикла. Например, проект строительства школы, будет иметь иную структуру жизненного цикла нежели проект организационных преобразований. Также на структуру представления жизненного цикла проекта могут оказывать влияние  и другие факторы:

• Собственная методология одного из партнеров инвесторов проекта;
• Определенные требования заказчика проекта;
• Требования контролирующих организаций, правовые требования [13, 14].

Цикл развития этапов проекта должен состоять минимум из 4 основных фаз: предынвестиционная, инвестиционная  эксплуатационная, ликвидационная [15, 16, 17].

После завершения каждой из фаз проводят анализ основных целей, степень их выполнения чтобы исправить ошибки и качественно перейти на новую фазу. Так, в зависимости от содержимого, от специфики проекта дальнейшее разбиение будет различным. Рассмотрим содержание каждой из фаз жизненного цикла проекта:

1. Предынвестиционная или концептуальная, включающая выражение целей, анализ инвестиционных потенциалов, технико-экономическое обоснование осуществимости и планирование проекта. Предынвестиционная фаза важна для инвесторов, так как им выгоднее провести интенсивные исследования, чем вложится в бесперспективное дело.

После проведения анализа осуществимости проекта, инвестор (кредитор) подготавливает ходатайство (декларацию) о намерениях.

2. Фаза разработки, планирования проекта.

На этой фазе уже возможно определить эффективность проекта. Организацию предынвестиционных исследований, обычно, проводит специальная группа специалистов (маркетологи, финансисты, производственники) . Они принимают решение – быть проекту, или нет.  С помощью специальных методик и внешних экспертов они определяют цели проекта, структуру работ и исполнителей, построение графиков работ, его бюджет. На данном этапе разрабатывается проектно-сметная документация, проходят переговоры и заключаются  контракты с подрядчиками и поставщиками; Фаза планирования характеризуется небольшой интенсивностью  инвестиций.

После оценки, анализа жизнеспособности проекта, решения о начале его реализации составляется план проекта. План реализации проекта будет разрабатываться при участии специалистов всех заинтересованных сторон.

После утверждения плана, переходят к «контрактной фазе». Происходит подготовка к предварительному заданию на проектирование. В декларацию, подготовленную заранее, о намерении проектировать, например, какие-либо объекты, излагаются характеристики объектов, указывается место, срок строительства и возможные налагаемые ограничения. Выбор подрядчиков производится через торги, которые проводит группа экспертов. На основании результатов оформляется контракт с организацией, выигравшей тендерные торги. Распределяются ресурсы проекта, во время этой фазы участники окончательно понимают и представляют проект. Также проводится анализ, оценка рисков, и разрабатывается стратегия для их предупреждения.

3. Фаза реализации пpoекта . Это выполнение paбoт в соответствии с планом проекта (разработанный на предыдущем этапе). Этап включает в себя paбoты по его реализации (строительство, разработка, маркетинг, обучение). На этом этапе реализуется то, что было намечено. Это самая продолжительная по времени фаза, она оказывает влияние на длительность всего проекта.

Проводится выполнение работ, предусмотренных проектом, в соответствии с планом. Руководство координирует работы, управляет процессом, проводит прогноз состояния проекта, согласование темпов, оперативный контроль, регулирование хода, темпы, качество работ и проекта, решает возникающие проблемы и задачи. Учитывает такие показатели как продолжительность, сроки, стоимость.

4. Фаза завершения проекта, которая включает в себя достижение поставленных целей, подведение итогов, закрытие В этой фазе создаются условия для передачи конечного результата потребителям, заказчикам. Реализовывается окончательный расчет с участниками проекта, контрагентами и завершение контрактов.  Фаза  возникает независимо от целей, которые были поставлены, в случае преждевременного закрытия проекта. В завершающей фазе подводятся итоги, разрешаются различные конфликты, оцениваются результаты [18, 19, 20].

В заключение хочется добавить, что каждый проект абсолютно уникален, и каждому требуется просчитанный, оригинальный и индивидуальный подход. Четкое разделение на фазы, этапы позволяет руководителям более эффективно достигать поставленные цели и управлять ресурсами. Чем лучше выполняется каждая из фаз, тем успешнее и эффективнее завершится проект [21, 22].

Отличают объекты и факторы которые влияют на проект напрямую. Их называют непосредственным окружением проекта. Также выделяется дальнее окружение проекта. Оно взаимодействует с проектом посредством других факторов и объектов. К внешним факторам среды относятся:

- политические;

- экономические – это стабильность валюты, уровень инфляции, налоги, рыночная инфраструктура, процентные ставки;

- технологические. К ним относят производственные, промышленные, информационные технологии;

- ресурсообеспеченность;

- лицензирование;

- социальные факторы – это культурные традиции общество, образование, уровень жизни;

- конкуренция [4, 5].

К внутренним факторам относятся: целевые рынки, сбыт, каналы распределения, маркетинговые исследования, персонал, снабжение, производство, финансовое состояние.

Непосредственное окружение имеет право на управление его элементами, хотя оно ограничено, а дальнее окружение такими возможностями не наделено. Участники проекта имеют более полные возможности в управлении проектом. Самым важным условием для эффективного развития проекта являются оценка состояния его окружающей среды и систематический анализ [6, 7, 8].

На сегодняшний день увеличивается обеспокоенность о воздействии деятельности проектов на окружающую среду. Современные технологические дисциплины учитывают последствия проекта на окружение. Руководитель, осуществляя управление, должен обращать внимание на данный фактор при выборе технологий. Это могут быть как краткосрочные, так и долгосрочные последствия осуществления [9, 10]. Современный менеджер также должен учитывать организационную, социальную и культурную среду проекта. Понимая это, он тщательно выявляет участников и их возможности, что позволяет способствовать росту эффективности и успеху проекта. Это имеет большое значение и положительно воздействует на среду и подготавливает ее к изменениям, к которым приводит реализация проекта. К примеру, у некоторых участников может быть обнаружено простое человеческое сопротивление изменениям [11, 12].

Другие выражают групповые и персональные интересы, которые связываются с проектом косвенно. Значительно уменьшить риск неудачи возможно, если все это обнаружить в определенное время и провести соответствующую работу [13, 14, 15].

Любой проект образуют его участники. Вся их деятельность проходит в границах предметной области, которая подвергается проектному управлению и зависит от сложности, типа, вида, масштаба и жизненного цикла проекта. Участники делятся на активных и пассивных. Активные самостоятельно реализует деятельность проекта или ту деятельность, которая оказывает на него влияние. Пассивные же только ощущают воздействие со стороны проекта. Кроме того различают непосредственных и косвенных участников [16, 17]. Непосредственные – это и есть сами участники проекта. А косвенные выполняют свою деятельность при помощи объектов внешней среды.

Состояние структуры проекта способно изменятся во времени. Некоторые элементы могут удаляться из проекта, а некоторые добавляться. Это происходит из-за того, что проект тесно взаимодействует с окружающей его средой. Производится обмен финансовыми, энергетическими, информационными, материальными и др. ресурсами [18, 19].

Ключевыми активными участниками являются: заказчик, инициатор, руководитель проекта, инвестор, команда проекта, подрядчик, проектировщик, поставщик, потребитель.

Заказчик – тот кто заинтересован в результатах проекта, в достижении цели. Он обеспечивает финансирование, заключает договоры с участниками проекта, оглашает основные требования, а также несет ответственность перед обществом и остальными участниками этого проекта. Инициатор реализует свою идею. Им может быть любой из участников проекта.

Проект-менеджер или руководитель проекта – тот, кто наделен полномочиями регулировать деятельность, которая способствует достижению целей проекта. Он ответственен перед заказчиком за достижение целей. За выполнение обязанностей проект-менеджера в сложных проектах может быть ответственна специальная управляющая фирма. Но руководителем проекта является только один человек.

Инвестор заинтересован в финансовых результатах проекта. Это лицо (физическое или юридическое), которое вкладывает свои средства в проект. Чаще всего в лице инвестора выступает заказчик, если же нет, то должен заключаются договор на определенные сроки, который определяет контроль выполнения контрактов, формы инвестиций, расчетов. Инвесторами могут являться как банки, уполномоченные органы власти, так и инновационные фонды, институты рискового финансирования и венчурные компании.

Команда проекта – объединение участников проекта, действуя как единое целое, обеспечивают достижение целей, решение задач и эффективность проекта под управлением  руководителя. Ее состав зависит от характеристик проекта: сложности, масштаба, целей, сроков и др. Высокий профессиональный уровень является обязательным для команды проекта. Команда формируется исходя из квалификации, опыта персонала, условий и организаций, а также потребностей проекта.

Подрядчик несет ответственность за деятельность и реализацию проекта в соответствии с контрактом. Компания, которая ответственна за все проектные  работы и имеет право предоставлять специализированные работы субподрядчикам, называется генконтрактором. А субподрядчики, в свою очередь, являются субконтракторами.

Проектировщик – организация, которая выполняет работы по подготовке проектно-сметной документации. Если проект сложный и длительный, то необходимо назначить генерального проектировщика.

Поставщик поставляет ресурсы, оборудование и материалы, которые необходимы для деятельности проекта. Поставщик выбирается путем переговоров или генеральным подрядчиком.

Потребитель приобретает и пользуется продуктом. Он может являться посредником, передавая результат проекта другим потребителям. Такой потребитель называется промежуточным. В последнее время предмет рыночной экономики и методы управления обязали увеличить состав участников новыми лицами. Ими являются аудиторские и консалтинговые компании, фонды поддержки, органы экспертизы. Все они оказывают содействие основным лицам проекта в выполнении определенных задач проекта. Научно-технический совет играет важную роль, отвечает за уровень и выбор научно-технических решений, а также за комплексность и полноту мероприятий. Все участники проекта вовлечены в проект, формируют свои требования и идеи [20, 21].

Существует такое физическое или юридическое лицо, как лицензиар – это обладатель лицензии и “ноу-хау”, используемых в проекте. Лицензиар предоставляет возможность использовать необходимые научно-технические достижения. Лицензиар также обязан бороться с контрафактной продукцией, которая девальвирует бренд и снижает стоимость, если даже у проекта не заберут лицензию. Потенциальные лицензиаты не делают вкладываться в тот продукт, права которого могут быть делегированы другой компании. Руководитель считает, что из-за подвижности бизнеса, контракты не могут заключаться на долгий срок, а лицензиаты влияют на чужой бренд ограниченно. Сегодня же большинство компаний стараются совместно с партнерами вырабатывать долгосрочную стратегию. Эксперты уверяют, что чем лучше развивается лицензионный бизнес, тем более развитой становится розничная торговля [22, 23].

Эти закономерности наблюдаются на примере компании “Уолт Дисней Компании СНГ”, которая вышла на российский рынок. Генеральный директор Disney утверждает, что их лицензиатами являются и крупные компании, и небольшие участники рынка, имеющие свои бренды и развивающиеся благодаря им [24, 25]. Дисней приносит дополнительные качества в структуру больших брендов, благодаря этому, лицензионная модель представляет не малый интерес. Тем самым, компания является сотрудником Kimberly-Clark, и дает возможность изображать диснеевских героев на салфетках Cleenex. Так, к простому базовому продукту создается привязанность, что повышает ценность этого товара [26, 27].

Взаимоотношение участников проекта – сложная и довольно широкая область, требующая подготовки и практики. Сейчас стоит больше времени уделять вопросам, связанным с ней. Основной фактор успеха проекта – его участники, знающие свои обязанности и взаимодействующие друг с другом [28, 29, 30].

При выборе того или иного метода следует обратить внимание на его специфику, особенности его осуществления, сроки проведения, устойчивость к рискам и не только. В наше время, существует множество факторов, на которые следует обратить внимание при выборе определенного метода управления проектом [4, 5], о которых будет сказано ниже. Если собственник проекта не может сделать правильный выбор метода управления своим проектом, для этого он может привлечь специалистов, которые, впоследствии, помогут ему осуществить верный ход «строительства» проекта [6, 7].

Методы управления проектами позволяют:

- обозначить  проектные цели, установить структуру проекта;

- отобрать исполнителей проекта;

- установить необходимые объемы и источники финансирования;

- определить сроки реализации проекта, составить график его выполнения и рассчитать ресурсы  для его реализации;

- составить смету и бюджет проекта, определить возможные риски, которые необходимо учитывать  в дальнейшем;

- обеспечить  контроль  выполнения проекта [8, 9].

Для того чтобы рассмотреть виды методов управления проектами  их эффективность, необходимо проанализировать, что же такое «проект». Существует огромное количество определений такого слова, как «проект»:

- проектом является временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, результатов и услуг [10, 11];

- проект представляет собой комплекс мероприятий, направленных на достижение цели, в течение заданного времени при определенных ресурсах [12, 13];

- по мнению Английской Ассоциации проект-менеджеров, проектом является строго определенное предприятие с заранее установленными (определенными) целями, которые включают в себя (подразумевают) установленные требования в области времени, стоимости и качества получаемых результатов [14, 15].

Абсолютно во всех понятиях термина «проект» выявлены следующие особенности проекта: объект управления, продиктованный комплексными задачами и работами, а также ориентацией такого комплекса на достижение поставленных целей при наличии ограничений по бюджету, временным, трудовым и материальным ресурсам.

Поэтому самым объективным и структурированным является следующее определение: «Проект — это определенная совокупность задач, связанная с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер».  Можно сказать, что проект – инструмент, с помощью которого любая организация, любое предприятие или же человек могут направить возможности, а также ресурсы на достижение поставленных целей [16, 17].

Следует отметить, что проект имеет начало и окончание. Каждый проект уникален и создает конечный продукт. Кроме того, проект может улучшаться по мере продвижения. Что же такое управление проектом и в чем заключаются методы его управления? Допустим, что управление проектом – мастерство взаимосвязи и руководства материальных и человеческих ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта с целью достижения установленных в проекте результатов по составу, объему работ, качеству, времени, стоимости, удовлетворению участников проекта. Успешное выполнение проекта устанавливается путем реализации тех или иных фиксированных критериев [18, 19, 20].

В работу по управлению проектом можно включить несколько процессов:

- процесс инициации (включает в себя разработку концепций и утверждение плана проекта);

- процесс планирования (здесь определяются цел и критерии, при которых может быть достигнут успех проекта, разрабатываются планы и схемы);

- процесс выполнения (здесь походит реализация и выполнение плана проекта);

- процесс контроля (контролируется правильность реализации проектного плана);

- процесс анализа (анализируется, какие цели были достигнуты, что было выполнено неправильно, что можно было сделать лучше);

- процесс завершения [21, 22].

Для выполнения любой части проекта требуется осуществление базовых и интегрирующих функций управления. К базовым функциям следует отнести:

1. Управление предметной областью проекта. Осуществление этой функции происходит с помощью определения целей и заключается в планировании, разработке концепций, учете и контроле за выполнением проекта.

2. Функция по управлению качеством. С помощью нее осуществляется оценка результата работ участников проекта, а именно, отслеживается качество управленческих решений и качество конечной продукции [23, 24].

3. Управление временными ресурсами. С помощью этой функции устанавливаются сроки реализации проекта.

4. Управление стоимостью. Здесь оцениваются расходы, составляется смета доходов, определяются источник финансирования проекта, привлечение инвестиций, контроль над правильным распределением материальных ресурсов.

Интегрирующие функции:

1. Управление персоналом проекта – управление кадрами, подбор специалистов разных областей.

2. Управление коммуникациями. Прогнозирование, контроль за ходом выполнения работ.

3. Управление контрактами. Работа с контрагентами, контроль над выполнением контактов.

4. Управление риском. Страхование, оценка ущербов, распределение рисков и устранение последствий при их возникновении [25, 26].

Чтобы успешно реализовать вышеупомянутые функции в управлении проектами используют определенные методы. Самыми известными и распространенными практически во всем мире являются методы сетевого планирования. Сетевой график – информационно-динамическая схема, связывающая всевозможные работы, необходимые для выполнения проектных целей. Основными элементами сетевого графика являются события и работы. Для решения задач управления, которые связанны с различными ресурсами и управлением времени, используются сетевые графики [27, 28].

Кроме того, используются следующие инструменты: эпюра потребления ресурсов (ресурсная гистограмма, которая отображает потребности проекта в виде ресурсов в каждый момент времени), диаграмма Ганта. Управление проектом реализуется в основном за счет перераспределения резервами ресурсов и времени, которые будут выявлены при применении данных методов.

Еще одним немаловажным методом управления проектом является дерево решений. Действенное управление, с последующим извлечением необходимых результатов возможно только тогда, когда одна из управленческих функций базируется на пяти видах деятельности, которые являются условно независимыми между собой: контроле, планировании, координации, активизации и организации.

Контроль – наблюдение за последовательным выполнением всех процессов проекта, выявление отклоняющихся результатов от запланированных результатов выполняемых работ. Контроль осуществляет связь между работниками нижестоящего уровня (уровень исполнителей) и работниками высшего уровня управления (уровень руководства) и допускает применение механизмов активизации и координации для предотвращения негативных последствий наблюдаемых отклонений.

Планирование – определение плана работ для  подсистем нижестоящего уровня с целью достижения в будущем поставленных целей. Планирование ограничено в своей реализации по качеству продукции, стоимости и срокам. Можно сказать, что под планированием подразумевается  кто, что, сколько и в какие сроки должен произвести.

Координация – взаимодействие работ участников проекта различных уровней, разрешение появившихся вопросов и конфликтов на уровнях низшего звена и поддержание высокого качества исполнения работ для достижения эффективной реализации поставленной цели.

Активизация – стимулирование участников, реализующих проект, для более плодотворного выполнения поставленных задач.

По мнению автора данной статьи, самым действенным методом управления проектами является метод разделения работ. Для успешной реализации, осуществления проекта, да и вообще создания проектного плана необходима квалифицированная и сплоченная команда специалистов. Один человек-заказчик не может создать план проекта и осуществить его единолично, это практически и фактически невозможно. Для этого и существует такой качественный и действенный метод управления как разделение труда. Его суть заключается в следующем: каждый отдел состоит из работников, специализирующихся в определенной сфере. Например, отдел маркетологов будет заниматься изучением спроса на рынке на тот товар, который будет производиться с помощью данного проекта. А инженер-программист будет заниматься разработкой программного обеспечения и дальнейшей работой с разработанными программами. То есть, здесь, в данном методе управления проектом проходит четкое распределение труда, что повышает эффективность (а это является главной целью проекта) и трудоспособность работников и разработчиков проекта [29, 30].

Хотелось бы отметить, что существует еще один эффективный метод управления проектами, разработанный в Японии – P2M. Известно, что японская модель управления существенно отличается от европейской и американской модели управления своей целенаправленностью на повышение эффективности работы проекта или предприятия за счет повышения производительности труда. Суть метода P2M заключается в направленности на реализацию самых сложных процессов в проекте. В начале проекта определяется миссия, а не цели и задачи как в других методиках, а затем миссию описывают в виде различных и всевозможных сценариев, из которых в последствие и вытекают цели и задачи проекта. Миссия создана во избежание неопределенности. Каждый сценарий должен быть ясным, четким и понятным. Каждый сценарий тщательно прорабатывается специалистами, далее определяется стратегическое решение, создается архитектура проекта (идентификация и упорядочение) и непосредственная реализация проекта. Данный метод очень удобен, так как заказчик проекта может сразу определить всевозможные риски проекта и пути его более эффективной реализации благодаря многочисленным сценариям, разработанным на первом этапе данной методологии.

Каждый метод управления эффективен по-своему. В каждом из вышеперечисленных методах существуют как преимущества, так  и недостатки, но изучив и проанализировав как можно больше методологий управления проектами, можно быть полностью уверенным в том, что проект будет успешно и эффективно реализован.

Термин «проект» определяется как предприятие, создаваемое на временной основе и направленное на создание уникального продукта, услуги или результата; комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений (ГОСТ Р 54869-2011) [1].

Следует различать понятия проектной деятельности от любой другой рутинной хозяйственной деятельности, то есть процесса. Перечислим основные свойства проектов:

• Новизна;
• Неповторимость;
• Временная ограниченность продолжительности проекта;
• Ограниченные ресурсы;
• Конкретная цель [2].

То есть на проект всегда выделяют ограниченные ресурсы: временные, финансовые, человеческие. Результат, получаемый по завершении проекта, является уникальным, неповторимым. Например, внедрение системы 1С: каждый проект по внедрению будет уникальным, поскольку в каждой компании разное количество будущих пользователей 1С и т.д.

Процесс же представляет собой циклическую работу, которая выполняется по определенным алгоритмам на основе уже известных и отработанных технологий, не требует больших временных и финансовых затрат. Например, производство болтов: весь технологический процесс является отработанным, изделия производят в большом количестве в течение неограниченного промежутка времени. Так же в качестве примера можно отметить процесс обучения в университете, серийное, массовое производства.

Таким образом, проектная деятельность имеет очень высокие риски, поэтому немаловажную роль для успешной реализации задуманного является управление проектом. Управление проектом – искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем осуществления планирования, контроля финансовых, человеческих, материальных ресурсов и организация, с целью осуществления эффективного достижения целей проекта.

По мнению автора, основополагающим этапом в проектной деятельности является планирование сроков проекта, так как сроки проекта в обязательном порядке фиксируются в договоре, невыполнение условий которого приводит к потере экономической выгоды. Немаловажным является последующий учет графика выполнения работ, корректировка длительности, формирование плана-графика. В настоящее время получил распространение инструмент планирования – диаграмма Ганта. (доступен в программном продукте Microsoft Project).

Поскольку проектная деятельность в каждом случае является уникальной, то применение планирования на основе нормативно-справочной базы недопустимо, поскольку каждая работа в проекте уникальная и нестандартизированная; применяется вероятностное планирование.

Вероятностное планирование основано на экспертной оценке продолжительности работ, в небольших проектах эту функцию может выполнять менеджер проекта, в проектах крупных эту функцию выполняют несколько исполнителей.

В данной статье рассмотрим в качестве примера проект внедрения информационной системы бизнес-аналитики в компании. Расчет длительности этапов проведем на основе вероятностного метода планирования с применением экспертного опроса [3].

Менеджером проекта по внедрения информационной системы бизнес-аналитики в компании были обозначены два значения длительности выполнения каждой из работ в таблице 1:

• минимальная  [кал. дн.] при реализации благоприятных условий;
• максимальная [кал. дн.] при реализации неблагоприятных условий работы (таблица 1).

Исходя из и , была определена ожидаемая длительность выполнения каждой из работ:

, [кал. дня].

Полученные данные по длительности всех работ проекта занесены в таблицу 1:

№	Наименование работы	Минимальная длит-ть , кал. дни	Максимальная длит-ть , кал. дни	Ожидаемая длит-ть  , кал. дни
1	Формирование ТЗ на внедрение системы бизнес-аналитики QlikView	12	16	14
2	Заключение договора на внедрение системы бизнес-аналитики QlikView	8	10	9
3	Разработка компонентов системы бизнес-аналитики QlikView
3.1	Разработка архитектуры проекта	7	10	8
3.2	Разработка алгоритма синхронизации данных	11	19	14
3.3	Разработка системы управления базой данных	8	16	11
3.4	Формирование руководства для пользователей	7	12	9
4	Установка компонентов системы бизнес-аналитики QlikView	10	18	13
5	Тестирование системы бизнес-аналитики
5.1	Отладка работы системы	7	9	8
5.2	Тестирование работы системы бизнес-аналитики с пользователями	7	11	9
6	Обучение персонала	9	11	10
7	Приемо-сдаточные работы	7	10	8

Для получения плана-графика менеджеру необходимо также определить очередность каждой из работ в соответствии с существующими типами связи:

• Окончание-начало: начало последующей работы не может начаться до окончания предыдущей;
• Окончание-окончание: окончание последующей работы зависит от окончания предыдущей;
• Начало-начало: начало последующей работы зависит от начала предыдущей работы;
• Начало-окончание: окончание последующей работы зависит от начала предыдущей работы.

После определения очередности работ с использованием программного продукта Microsoft Project разрабатывают план-график проекта: каждая работа учитывается по ожидаемой продолжительности. Таким образом, разработанный план-график внедрения информационной системы бизнес-аналитики в компании представлен на рисунке 1 с применением инструмента – диаграммы Ганта.

Рис. 1. План-график внедрения информационной   системы бизнес-аналитики в компании

По наиболее продолжительным работам рассчитывается общая продолжительность работ, в случае рассматриваемого проекта она составляет 83 календарных дня.

Вероятностное планирование позволяет оценивать продолжительность уникальных работ проекта, для которых планирование с помощью нормативно-справочных баз недопустимо.