Таблица 1. Оценка завершенности преобразований системы управления инновационной деятельностью

Цели управления	Критерии	Показатели
		1.2. Доля инновационной продукции в объеме производства.
2. Маркетинг	2.1. Уровень развития маркетингового взаимодействия. 2.2. Удовлетворенность потребителей.	2.1. Количество долгосрочных договоров. 2.2. Рыночная доля.
3. Финансы	3.1. Эффективность инновационной деятельности. 3.2. Инвестиционная привлекательность инновационных проектов предприятия.	3.1. Соотношение затрат на инновационную деятельность и прибылей от инноваций. 3.2. Соотношение источников финансирования инновационных проектов.
4. Персонал	4.1. Инновационная активность сотрудников. 4.2. Лояльность сотрудников к инновационной деятельности.	4.1. Количество участников инновационных проектов. 4.2. Динамика стимулирующих доплат участникам инновационных проектов.
5. Логистика	5.1. Эффективность организации потоков.	5.1. Количество срывов поставок ресурсов.
6. Модернизация	6.1. Приоритетность модернизации предприятия.	6.1. Количество внедренных инновационных проектов различного типа.

Источник: разработано автором

С учетом приведенных в таблице данных, на рисунке 1 представлена разработанная организационная схема оценки экономической эффективности проектного управления инновационными процессами предприятия.
Данная схема отражает возможности предприятия в обеспечении организационных, экономических и социальных эффектов в результате внедрения проектного подхода в управление инновационной деятельностью, так как проектное управление стимулирует модернизацию этих функциональных направлений развития предприятия.

Рисунок 1. Организационная схема оценки экономической эффективности проектного управления инновационными процессами предприятия

Источник: разработано автором

Таким образом, показателями эффективности внедрения проектного управления в инновационную деятельность предприятия являются следующие:
1. Показатели организационной эффективности:
- повышение точности планирования (∆Pl (∆t+∆r)) – определяется по фактическим срокам и ресурсам;
- увеличение количества реализованных проектов (∆Pr) – определяется на основе статистики прошлых и текущего периода.
2. Показатели экономической эффективности:
- снижение затрат ресурсов (∆C) – по сравнению с аналогичными проектами;
- снижение затрат на управление (∆MC) – по сравнению с аналогичными проектами.
3. Показатели социальной эффективности:
- повышение производительности труда (∆L) – определяется по фактическим показателям производительности;
- рост компетентности персонала (∆PQ) – определяется по статистике ошибок исполнения.
На основании предложенных показателей сформируем модель оценки экономической эффективности. Так, эффективность проектного управления целесообразно определять по формуле:

 (1)

Рассмотрим методику расчета каждого показателя:

 (2)
 (3),

где  – это планируемый срок реализации проекта в часах;  – фактический срок реализации проекта в часах;  – стоимость часа реализации проекта, определяемая по формуле:

 (4),

где  – заработная плата сотрудников, задействованных в реализации проекта в час;  – амортизация используемого в проекте оборудования в пересчете на час;  – часть переменных затрат (коммунальные услуги и др.), приходящихся на час работы команды проекта.

 (5),

где  – планируемый объем затрат ресурсов;  – фактический объем затрат ресурсов;  – стоимость ресурсов.

 (6)

Для расчета организационного эффекта от количества реализованных проектов используем формулу:

 (7),

где  – количество проектов, реализованных в предыдущем периоде или до внедрения проектного подхода;  – количество реализованных проектов в текущем периоде (после внедрения проектного подхода);  и  – прибыль (или другой экономический показатель), полученные от реализации проектов.
Снижение затрат ресурсов в результате внедрения проектного управления рассчитывается по формуле:

 (8),

где ,  – это затраты на реализацию аналогичных проектов в предыдущем и текущем периодах.  – это фактические расходы, а расчет осуществляется по формуле:

 (9),

где  – средние планируемые издержки на реализацию проекта.
Снижение затрат на управление рассчитывается:

 (10),

где  и  – это затраты на управление в соответствующих периодах, расчет значений этих показателей осуществляется по формуле (4) для управленческого персонала.
Расчет изменения производительности труда сотрудников, задействованных в реализации проекта:

 (11),

где  и  – это производительность труда в соответствующих периодах:

 (12)

Рост компетентности персонала рассчитывается:

 (13)

Предлагаемая модель и методика оценки экономической эффективности проектного управления инновационной деятельностью предприятия позволяет учесть основные эффекты совершенствования системы управления на основе сопоставления затраченных ресурсов и полученных преимуществ. Использование данной методики предприятиями будет способствовать ускоренному переходу на проектное управление, которое является стимулом повышения инновационной активности предприятий за счет возможностей эффективного анализа, качественной, количественной оценки достигаемых организационных, экономических и социальных эффектов.

Чем больше экономика страны насыщена инновациями, тем быстрее идет процесс развития и легче переживаются кризисные явления. Но инновации следует понимать не просто как новые знания в области науки и технологии, а как такие знания, конвертированные в коммерческий успех [4]. Внедрение инноваций является делом сложным. Поэтому управление инновационной деятельностью на предприятиях должно быть ориентировано на комплексное использование создаваемых инноваций (совокупность инноваций), что позволяет сделать вывод о необходимости создания «комплекса инноваций».

Под «комплексом инноваций» предлагается рассматривать совокупность инновационных проектов различного типа, имеющих единую целевую направленность и способствующих росту эффективности деятельности предприятия в одном из приоритетных направлений – функциональных сфер деятельности. Использование разработанных инноваций в нескольких смежных процессах предприятия позволяет сократить совокупные затраты на инновационную деятельность и повысить получаемые организационный, экономический и социальный эффекты.

В таблице 1 приведен алгоритм создания «комплексов инноваций» по типам проектов и сферам деятельности предприятия. 

Таблица 1. Алгоритм создания «комплекса инноваций» и внедрения в рамках проектного управления инновационной деятельностью предприятия

Источник: разработано автором

При этом, согласно авторскому подходу, один тип инновационного проекта может быть использован в нескольких функциональных областях деятельности предприятия с той же эффективностью, с которой для одной функциональной области возможно использование инновационных проектов нескольких типов.

Цель разработки «комплекса инноваций» состоит в том, чтобы объединить потребности структурных подразделений предприятия в рамках основных и вспомогательных процессов для выработки приоритетов долгосрочного инновационного развития, разработки стратегических программ исследований и разработок и их реализации.

В целом «комплекс инноваций» направлен на:

1) Технологическую и организационную модернизацию предприятия.

2) Повышение конкурентоспособности всего предприятия.

3) Быстрое применение и распространение новой технологии по всем процессам и видам деятельности.

4) Разработку и реализацию инноваций для появления новых рынков сбыта предприятия.

В таблице 2 по методу SWOT-анализа систематизированы особенности реализации «комплекса инноваций» предприятия. 

Таблица 2. Особенности реализации «комплекса инноваций»

Окончание таблицы 2.

Источник: разработано автором

С учетом выявленных проблем и перспектив, последовательность организации проектного управления «комплексом инноваций» можно представить на рисунке 1 [5-7].

Рисунок 1. Процесс организации проектного управления «комплексом инноваций»

Источник: разработано автором на основании [5-7]

В целом для предприятия формирование «комплекса инноваций» влечет за собой следующие выгоды:

1) Совершенствование инновационной среды и повышение спроса на инновации.

2) Развитие компетентностного уровня сотрудников предприятия в области инновационной деятельности.

3) Совершенствование финансового обеспечения инновационных процессов предприятия.

4) Расширение возможностей модернизации предприятия за счет инновационной деятельности.

5) Формирование перспектив расширения ассортимента продукции предприятия, развитие рыночной ниши.

6) Развитие партнерского взаимодействия предприятия.

На сегодняшний день экономика России переживает глубокий кризис, вызванный падением цен на нефть, девальвацией рубля, санкциями, а также неоднозначной политической ситуацией на международной арене. В таких условиях организациям любого вида деятельности становится сложнее повышать финансовые показатели и сохранять конкурентоспособность на рынке. Основным и определяющим фактором становится персонал, высокая квалификация и работоспособность которого способствуют повышению производительности труда и увеличению объемов производства. В связи с этим, наибольшую актуальность сегодня приобретает инновационный менеджмент, в частности инновации в HR.

Инновационное управление персоналом подразумевает намеренный отказ от выбора основных традиционных вариантов управления и представляет собой любые нововведения в данной системе, которые направлены на повышение эффективности и доходности бизнеса, достижение целей компании. Инновационный подход к системе управления трудовыми ресурсами организации позволяет изменить основной принцип работы HR-специалистов. В современных условиях выделяют несколько видов инновационных технологий: тренинг, консалтинг, внедрение, инжиниринг, трансферт. Развитие новых идей и инновационная деятельность предприятий способствует созданию инновационной продукции [1, с. 412].

Говоря о новейших технологиях в сфере HR следует отметить, что в последнее время в различных компаниях для повышения эффективности процесса мотивации активно внедряется система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Это система ключевых показателей эффективности Key performance indicators (KPI). В крупнейших европейских компаниях работа по системе KPI достаточно востребована, так как сотрудник четко понимает, из чего состоит его оклад. Перед ним ставятся персональные задачи и определяются сроки их выполнения. Компания, в свою очередь, регулярно с помощью данной методики контролирует его работу. Также существует методология Balanced scorecards (сбалансированная система показателей), которая относится к области стратегического контроллинга. Система BSC преобразует миссию и общую стратегию организации в систему чётко сформулированных целей и задач. В рамках этой технологии устанавливается взаимосвязь монетарных и немонетарных показателей, которые, в свою очередь, определяют степень достижения данных установок в рамках основных проекций: финансы, клиенты, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. BSС устанавливает причинно-следственные связи всех показателей в системе между собой и со стратегическими задачами компании, связь результирующих показателей с определяющими факторами и связь всех показателей с финансовыми результатами. Таким образом, в основе BSС лежат два ключевых постулата: хорошая организация достижения установленной стратегии   более эффективна, чем качество самой стратегии; использование в управлении только финансовых   показателей не позволяет успешно максимизировать стоимость компании в долгосрочном периоде. Данная технология позволяет вырабатывать и четко сформулировать стратегические цели и показатели, а также устанавливать контроль за процессом выполнения стратегии компании [2, с. 30].

Помимо перечисленных, во многих современных организациях широко используется система грейдов в качестве инструмента мотивации персонала. Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, тем самым устанавливая объективную ценность каждого сотрудника для компании. Однако данная технология на сегодняшний день не считается инновацией, так как она пришла к нам из США в начале 60-х годов 20 столетия и с тех пор успешно зарекомендовала себя на Западе, а с начала 2000 годов начала свое распространение среди российских предприятий.

Для более детального изучения инновационных процессов в HR-сфере современных организаций следует обратиться к информационно-аналитической статье по результатам исследования, проведенного компанией RCStudio в течение одной недели с 19 по 26 марта 2015 года. Общее количество респондентов составило 326 человек, среди которых были представители крупных предприятий и организаций, привлеченные с помощью тематических групп HR-сообществ в социальных сетях, HR-блогов, информирования на сайте организатора, а также при помощи корпоративных рассылок. Все участники опроса заполнили анкету в режиме online. При этом около 80% респондентов составили женщины, 20% – мужчины; около 40% участников были представителями возрастной категории от 30 до 39 лет; наибольшую активность при участии в исследовании проявили представители таких сфер бизнеса, как производство, IT и телекоммуникации, услуги для бизнеса; около 70% респондентов – представители сферы HR [3].

По результатам данного исследования было выявлено, что в 25% российских компаний применяются инновационные технологии в управлении персоналом. Другие 20% опрошенных отметили, что никаких инновационных подходов в их организациях нет. В отношении остальных 55% инновации применяются частично, что означает отсутствие у организации инновационной программы и применение локальных разовых нововведений. При этом, наиболее часто инновации используются в сфере обучения и развития, поиска и подбора персонала, а также внутренних коммуникаций. Редко нововведения затрагивают сферы оценки персонала и ведения кадрового делопроизводства. Данный факт можно объяснить жесткой регламентацией, централизацией и использованием организационно-административных методов управления в данных направлениях деятельности. Из наиболее редких дополнительных ответов можно отметить, что вопросы аутсорсинга персонала также попадают в поле внимания поиска и внедрения новых подходов при решении вопроса оптимизации штата сотрудников и бюджета организации.

Как правило, современные инновации в сфере управления персоналом направлены на следующие показатели: производительность труда, число квалифицированных сотрудников, текучесть кадров. Улучшение данных показателей позволяет повысить рентабельность и конкурентоспособность предприятия.

Главным фактором, препятствующим созданию и развитию инновационной деятельности в любой организации, по мнению участников данного исследования, является дефицит качественного персонала. И это одна из важных проблем современного бизнеса, решением которой, на мой взгляд, может стать использование организациями преимущественно внешних источников для привлечения персонала. Это способствует притоку в компанию новых молодых и талантливых специалистов, способных привнести быстрые и оригинальные инновации.

Для создания, разработки и реализации различных инноваций в работу компании создаются проектные команды. Система управления проектами выступает в качестве нового перспективного направления современного менеджмента. Она позволяет создавать внутри коллектива рабочие группы и организовывать их совместную работу над проектом. В качестве проекта может стать любое нововведение, мероприятие, продукт или услуга, требующая практического внедрения и дальнейшего применения в работе компании. Одним из видов является инновационный проект, представляющий собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач, в том числе и системы HR.

На основании всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что внедрение инноваций в любую сферу жизнедеятельности людей предопределяет прогресс человеческой цивилизации. Особое внимание уделяется инновациям в сфере различных направлений бизнеса и производства, поскольку в современных экономических условиях перед организациями встает ряд проблем, решение которых возможно только с помощью нестандартных и креативных подходов. В частности, применение инновационных подходов в сфере HR-управления позволяет наиболее полно и эффективно использовать имеющиеся трудовые ресурсы. Сегодня существует множество всевозможных инновационных технологий в системе управления персоналом, которые чаще всего применяются в области обучения и развития, поиска и подбора персонала, а также внутренней коммуникации. Однако большое количество современных российский компаний уделяют недостаточно внимания созданию и развитию нововведений. Руководителям необходимо использовать преимущественно внешние источники привлечения персонала; поощрять инициативу работников, связанную с новыми идеями; разрабатывать инновационные проекты, создавая проектные команды для их совместной реализации; а также постоянно развивать навыки и компетенции работников.

Ниже приводится оценка тенденций в сфере управления проектами, которые могут набирать обороты в течение ближайших лет.

1. Гибкий подход к управлению проектами получит более широкое признание.

По данным PMI (Project Management Institute), около 40% организаций сообщают о частом использовании гибкого подхода к управлению

проектом [7]. Ввиду того, что данный подход создавался для разработки программного обеспечения, он лучше всего работает в неиерархических средах, которые ценят гибкость и адаптивность. Asana и Trello два примера поставщиков программного обеспечения управления проектами, которые претендуют на место на рынке, предлагая решения, основанные на гибком подходе.

Сила гибкого подхода также является и его слабостью. Главным недостатком данного подхода является резкое увеличение человеческого фактора при исполнении проекта, ввиду гибкой структуры управления. Также при гибком подходе руководству компании становится сложнее отслеживать и корректировать ход выполнения задач на протяжении жизненного цикла проекта – такие проблемы возникают за счет создания множества зависимостей и подзадач при использовании данного подхода. По опыту применения мировыми компаниями, гибкий подход предназначен для малых и совместных команд, но не подходят для традиционных сред, которые требуют дисциплину в таких областях, как объем, сложность и риск.

В качестве примера можно привести компанию, производящую станки с ЧПУ (числовое программное управление). Этот продукт имеет множество компонентов, которые, в свою очередь, также имеют имеют свои собственные подкомпоненты. Кроме того, разработка некоторых компонентов не может начаться, пока другой компонент не определен и разработан. До принятия гибкого подхода управления проектами эта компания в течение долгого времени экспериментировала с несколькими простыми подходами к управлению проектами – пока не поняла, что ей требуется подход, который способен обеспечивать сложные требования, такие как гибкость и адаптивность.

Ожидается дальнейшее движение к гибкому подходу, что позволит устранить недостатки традиционных подходов к управлению проектами, таких как, например, водопад.

2. Управление проектами становится более демократичной и совместной работой.

Не так давно, когда управление проектами только начинало систематизироваться как отдельная направление в менеджменте, работой менеджера проекта было создание плана (с вводом команды исполнителей) и обновление плана (на основе отчетов о состоянии проекта). С созданием новых инструментов и методов управления роль менеджера проекта развивается.

В сегодняшнем развивающемся мире, менеджер проекта создает список важнейших задач проекта, а затем делегирует создание плана проекта подчиненным (являющимся экспертами в своих профессиональных сферах), которые будут нести ответственность за его выполнение, снимая тем самым большую часть догадок и предположений, связанных с планированием в областях, недостаточно известных для менеджера проекта.

Эта демократизация продолжается на протяжении всего жизненного цикла проекта: команда сохраняет возможность доступа, изменения, обновления плана, добавления новых элементов. При внесении изменений, каждый сотрудник будет уведомлен об этом.

Демократия основывается на сотрудничестве. Каждый член команды должен иметь доступ к плану проекта, доске объявлений, должен иметь возможность задавать вопросы и запрашивать обратную связь, а также обмениваться информацией о ходе проекта.

3. Больше команд будут виртуальными.

Хороший талант, или его отсутствие, ведет компании к поискам сотрудников в отдаленных местах. Не можете нанять инженера-программиста в своем городе? Найдите кого-то в Юго-Восточной Азии (на треть от зарплаты). Так как менеджеры по найму обращаются к Юго-Восточной Азии и Восточной Европе, чтобы заполнить рабочие места в различных направлениях, от программирования и до графического дизайна, проектные группы становятся все более и более распределенными по нескольким географическим местоположениям и часовым поясам.

К счастью, мы видим, что поставщики программ управления проектами включают в свои продукты функции удаленной коммуникации, чтобы дать возможность более тесного сотрудничества между удаленными членами команды. Например, все больше пакетов программного обеспечения теперь включают в себя чат и доски для сообщений. Ожидается, что эти возможности станут стандартными для всех программ управления проектами в течение ближайших лет.

4. Руководители проектов с техническим образованием будут считаться более желательными сотрудниками, чем те, которые имеют только PMP сертификат.

Все больше и больше компаний нанимают менеджеров проектов без сертификатов, таких как PMP (Project Management Professional). Опыт отбора кандидатов на должности руководителей проектов показывает, что хорошо иметь сертификацию PMP, но это не единственное требование к квалификации для хорошего менеджера проекта. Многие компании пришли к выводу, что люди с техническим или научным образованием имеют большую склонность к управлению проектами.

Управление проектами требует высокой степени анализа данных и решения сложных задач. Точные дисциплины, необходимые для этого, преподаются в технических институтах. Сложные проекты часто требуют глубоких экспертных знаний в предметной области, которые можно получить только при образовании и опыте работы в данной сфере. Наиболее наглядно это видно в таких областях, как здравоохранение, муниципальное управление и станкостроение, где знание практической работы менеджером проекта – плюс некоторый уровень аналитической экспертизы – имеет решающее значение.

Не стоит утверждать, что PMP не ценно. Тем не менее, сертификация является лишь одним из факторов, который, по мнению менеджеров по найму, становится все более коммерционализированным.

5. Аналитика станет стандартом в области программного обеспечения для управления проектами.

До недавнего времени аналитика не считалась частью дисциплины управления проектами. Но с более сложными аналитическими инструментами на рынке, возросшим количеством поставщиков, компании, разрабатывающие приложения для управления проектами, вероятно, добавят компонент аналитики в своих предложениях.

Данные из прошлых проектов будут использоваться для целей прогнозирования. Например, корректирующие рекомендации будут переданы для оценки членам команды, которые исторически недооценили или переоценили время, назначенные для определенного объема работ.