Производительность труда – это основной экономический показатель эффективности предприятия.

Анализ этого показателя позволяет определить – насколько эффективно используются предприятием трудовые ресурсы и рабочее время.

При этом сама возможность понимания, каким образом следует повышать производительность труда – является одним из самых главных вопросов практически всех владельцев бизнеса, управляющих предприятиями и прочих руководителей различных.

Ведь не секрет, что именно сложность подбора системы воздействия на работников с целью получения максимальных результатов их труда, является проблемой, решение которой не может быть простым.

Однако, существуют общие тенденции, влияющие на производительность труда, которые мы и должны понять.

1. Производительность труда и школы научного менеджмента

1. 1 Производительность труда

Существует множество определений термина «производительность труда», но суть всех этих определений  сводится к следующему:

Под производительностью труда, как правило, понимается количество продукции, производимое тем, или иным работником за определённый период времени.

Производительность труда можно измерять за различные периоды времени  – например, можно сделать замеры производительности за 1 час, за 1 рабочий день, или даже за 1 год.

При этом, замеряя показатели производительности труда в различные периоды времени, можно делать выводы об изменении показателей  производительности труда и анализируя причины, повлиявшие на их изменение, совершенствовать систему управления предприятия.

Поскольку, повышение производительности труда напрямую влияет на экономический результат работы предприятия, лучшие умы, исследовавшие эту область экономики, разрабатывали различные модели влияния на производительность, которые в результате сложились в четыре основные школы.

1.2 Школа менеджмента № 1 -  школа научного менеджмента.

Основателем этой школы принято считать Фредерика Уинслоу Тейлора – именно этот американский инженер ко времени своей смерти завоевал титул «главного врага рабочих», создав систему, которую Владимир Ильич Ленин назвал «научной системой выжимания пота».

Вместе с тем, у этой школы много сторонников и последователей – наиболее известные из них:

•        Генри Форд –  предприниматель и механик, который организовал массовое производство автомобилей в США

•        Генри Гантт – ближайший к Фредерику Тейлору ученик, изобретатель, вошедший в историю учёным, «графически отображающим управление»

•        Лилия и Фрэнк Гилберт – супружеская пара, которая смогла внести  огромный вклад в распространение и популяризацию школы научного менеджмента. При этом, эта супружеская чета изучала рабочие операции, применяя камеры для съёмки кино и специальный прибор, называемы «микрохронометр». После анализа съёмок Лилия и Фрэнк   меняли структуру рабочих операций с целью устранения ненужных движений, которые не приносили результата для работы.

•        Гаррингтон Эмерсон, в своей работе о двенадцати принципах производительности рассмотрел и сформулировал принципы управления предприятиями, обосновав их примерами.

Наиболее важные признаки этой школы таковы:

•        Нормирование труда

•        Проведение хронометража

•        Стандартизация рабочих операций

•        Разработка карточек-схем для работников, письменных стандартных инструкций

•        Применение сдельной и премиальной системы труда

•        Изучение вопросов рационализации труда

•        Управление подбором и расстановкой кадров

•        Применение методов переобучения работников

1.3 Школа менеджмента № 2 – административная ( классическая) школа менеджмента.

Основателем этой школы является французский горный инженер Анри Файоль, который огромное внимание обратил на построение жёсткой иерархии и неукоснительное соблюдение дисциплины.

У классической школы менеджмента так же большое количество поклонников и последователей.

Наиболее из них известны:

•        Максимилиа́н Карл Эми́ль Ве́бер – немецкий историк, социолог и филосов, занимающийся политической экономикой.

•        Алексей Капитонович Гастев – русский профсоюзный деятель, революционер, руководитель Центрального института труда, считавший, что самую главную роль в работе предприятия занимает человек, и отмечавший, что эффективность всего предприятия берёт начало с личной эффективности каждого работника и эффективном использовании рабочего времени.

•        Платон Михайлович Керженцев – государственный и общественный деятель СССР, журналист, революционер и экономист, который основал советскую школу тайм-менеджмента.

•        Николай Алексеевич Вознесенский – государственный и политический деятель СССР, экономист, чьим именем, в одна тысяча девятьсот шестьдесят третьем году,  был назван финансово-экономический институт в Ленинграде

•        Александр Александрович Малиновский ( Богданов, Максимов, Рядовой, Вернер – это его различные псевдонимы) – экономист, политический деятель и философ, врач и учёный  – естествоиспытатель.

•        Урвик Линдал – представитель английских научных и промышленных кругов, внёсший огромный вклад практический менеджмент.

Отличительные признаки этой школы таковы:

•        Применение принципа разделения труда

•        Соответствие предоставляемых полномочий мере возлагаемой ответственности

•        Чёткое соблюдение дисциплины, применение санкций к нарушителям установленного порядка

•        Соблюдение принципа единоначалия – принципа, по которому работник получает все распоряжения только от одного -  своего непосредственного начальника

•        Применение принципа единства действий – применение единого плана, направленного на достижение единой цели

•        Неукоснительное использование принципа подчинённости интересов -  интересы организации ставятся превыше интересов отдельных работников

•        Использование справедливых методов стимулирования работников

•        Наличие единственного управляющего центра на предприятии (принцип централизации)

•        Выстраивание организационной иерархии на предприятии

•        Предоставление каждому работнику своего рабочего места

•        Применение принципа справедливости  администрации к работникам, сочетание принципов правосудия и доброты

•        Стремление к стабильности персонала – основано на мнении, что текучесть кадров является признаком плохого управления и ослабляет предприятие

•        Предоставление возможности работникам проявления инициативы

•        Применение действий направленных на увеличение сплочённости коллектива, привитие корпоративного духа

1.4 Школа менеджмента № 3 – школа человеческих отношений и поведенческих наук.

Основателем этой неоклассической школы менеджмента, по одной версии,  является автор доктрины «человеческих отношений»  – американский социолог и психолог, исследующий  проблемы  оргповедения и управления на производстве Джордж Элтон Мэйо, а так же американский социолог и консультант по вопросам менеджмента, революционер в области теории организаций и организационного поведения людей Мэри Паркер Фоллет, а по другой версии- Гуго Мюнстерберг ( немецкий психолог и философ, один  из прародителей прикладной психологии -  психотехники, автор самых первых работ по определению профпригодности).

Наиболее известные приверженцы и последователи этой школы:

•        Фриц Джулес Ротлисбергер -  американский социолог, который исследовал проблемы мотивации, а так же  продуктивности и удовлетворённости трудом.

•        Крис Арджирис – профессор Йельского университета

•        Ренсис Лайкерт – директор Института социальных исследований Мичиганского университета.

•        Дуглас Мак-Грегор – профессор школы индустриального управления Массачусетского технологического института

Можно назвать такие, самые важные особенности данной школы менеджмента:

•        Предполагается, что человек может быть свободен и счастлив только в группе

•        Утверждается, что способности человека в « машинной» модели организации производства практически не используются

•        Считается, что если труд интересен и содержателен, то он приносит человеку удовольствия не меньше, чем игра

•        Заявляется, что экономические формы стимулирования труда  – не единственны и не универсальны, и не могут в достаточной мере стимулировать производительность труда

•        Считается, что властные отношения, иерархия, специализация труда и чёткое программирование противоречат природе человека и противоестественны.

•        Утверждается, что именно социальная гармония и сотрудничество    позволит наиболее эффективно выстраивать производственные отношения в любой организации

•        Считается, что на человека, прежде всего,  влияют социальные нормы, а вовсе не материальные стимулы

•        Утверждается, что эффективность труда повышается только тогда, когда человек удовлетворён работой, имеет возможность служебного роста и находится в атмосфере понимания

•        Работник в этой системе социально обеспечен, о нём заботится руководство, поэтому он чувствует себя нужным и полезным для организации.

•        В этой модели работники имеют больше свободы в принятии решений, больше получают информации о планах руководства, о состоянии дел в организации, успехах и перспективах развития.

1.5 Школа № 4 – математическая школа менеджмента, иначе называемая школой  количественных методов и системного подхода.

Считается, что эта школа появилась в сороковых годах двадцатого столетия, когда , во время второй мировой войны, приходилось управлять войсками.

В дальнейшем, количественные методы, используемые при проведении военных действий, были адаптированы для гражданских предприятий и организаций.

Основателями математической школы менеджмента являются:

•        Рассел Линкольн Акофф – американский учёный, ставший известным благодаря своим исследованиям операций и теорий систем.

•        Энтони Стаффорд Бир — кибернетик, учёный – теоретик и, в то же время, практик Британии в сфере исследований операций, и «2-ой волны» кибернауки

•        Джей Форрестер  —  инженер из америки, который разработал теорию системной динамики

Основная суть методов школы количественных методов и системного подхода:

•        Любая организация рассматривается как система, на которую влияют различные факторы.

•        Рассмотрение решения проблем любой организации происходит путём системного анализа и выстраивания моделей

•        Словесные рассуждения и описательный анализ заменяются   математическими моделями, количественными значениями и символами

•        Сложная проблема разбивается на мелкие части, затем происходит структурирование частей, детализируются цели, после чего выстраивается эффективная экономико-математическая модель решаемой задачи.

•        Подготовленная модель проверяется на практике, в случае её неправильной работы, происходит разработка новой модели

Таким образом, мы обозначили четыре школы менеджмента, в каждой из которых свои особенности и принципы действия. Каждая из этих школ, может приносить свой эффект, однако системе и принципах  каждой из школ есть и свои минусы.

В настоящее время, на различных предприятиях используются все перечисленные школы менеджмента. Иногда происходит их сочетание в произвольном порядке.

И, конечно, нет, наверное, такого владельца бизнеса, предприятия, компании или его руководителя, который бы не использовал в своей деятельности ни одного способа влияния на эффективность компании, включая, разумеется, работников.

Глава 2. Факторы, влияющие на производительность труда работников

2.1.Исследование, позволяющее выявить – какие факторы влияют на производительность труда

В этой главе мною будет рассказано  об очень интересном проекте, проведённом известной компанией Hewitt Associates  для  выявления наиболее важных факторов, которые  влияют на производительность труда работников в современных организациях.

Исследовались компании, которые много лет лидируют в показателях по эффективности  – производительность в этих компаниях намного превышает показатели, в среднем по отрасли.

Оказалось, что эти же компании на протяжении ряда лет, так же являются призёрами в номинации  « Лучшие работодатели России», и имеют отличные финансовые показатели  -  среди них компании,  которые у всех, как говорится «на слуху» – например,  «Макдоналс», «Майкрософт», «Кимберли-Кларк», работающие в России.

В основе проведённого исследования – проверенная и отработанная на многих предприятиях методология, которая основана не на субъективной оценке большого количества агентств по отбору и приёму работников , или же независимых экспертов, являющихся сторонними наблюдателями, а на личном мнении работающих, в компаниях,  сотрудников.

Исследование проводилось  в три этапа:

•        Проводился опрос сотрудников, целью которого являлось изучение процента вовлечённости работников компаний в различные процессы управления предприятием – работодателем,  и уровня их удовлетворённости работой в компании;

•        Проводился опрос руководителей различных уровней, целью которого было исследование  скоординированности действий руководителей, общей стратегии предприятия, приоритетов в развитии бизнеса  и подходов к управлению персоналом;

•        Заполнение специального листа  «Аудит системы работы с персоналом», который охватывал всевозможные нюансы  управления персоналом (например, эффективность методов по обучению персонала,  а так же предоставляемых сотрудникам компании  компенсационных выплат  и спектра получаемых ими льгот).

Наравне с прочими параметрами, оценивался процент вовлечённости сотрудников. Согласно использованной методологии, вовлечённость – это совокупный результат трёх поведенческих моделей:

•        Желание сотрудников говорить позитивно  о работодателе

•        Желание сотрудников трудиться в компании на продолжении достаточно длительного периода времени, и продолжать это делать в дальнейшем

•        Желание демонстрировать великолепные  результаты в работе  ради успеха самой компании

Результаты тех исследований, которые ранее проводились компанией Hewitt Associates в различных странах мира, обнаружили  прямую корреляцию  большинства финансовых показателей  от количества вовлечённых  ( исходя из использованной методики )работников.

На предприятиях, где общий уровень вовлечённости сотрудников больше шестидесяти процентов,  совокупный доход акционеров  в два с половиной раза выше, чем, в среднем, по прочим компаниям.

Исследования Hewitt Associates показывают, что есть факторы, которые оказывают  прямое  воздействие на уровень вовлечённости работников.

Согласно модели вовлечённости, начитывается девятнадцать  таких факторов, которые объединены в шесть групп:

•        Персонал

•        Высшее руководство

•        Линейные руководители

•        Коллеги

•        Подчёркивание ценности сотрудников

•        Работа

•        Трудовая деятельность

•        Чувство удовлетворённости результатом

•        Стремление к самостоятельности

•        Ресурсы

•        Процессы

•        Совокупное вознаграждение

•        Зарплата

•        Льготы

•        Признание

•        Возможности развития карьеры

•        Карьера

•        Обучение работников и их развитие

•        Существующая деятельность компании

•        Политика и процедура

•        Управление деятельностью  в целях роста эффективности

•        Репутация компании, в которой работают работники,  как их работодателя

•        Качество жизни

•        Баланс между работой и личной жизнью

•        Физические условия труда работников

2.2 Результаты исследования

В исследовании приняли участие шестьдесят четыре компании, при этом, тридцать шесть компаний были российскими, а двадцать восемь международными.

Исследования в рамках данного проекта проводились на территории  Центральной России, на Урале, в Западной и Восточной Сибири. Было опрошено свыше 16 000 работников компаний, и двести девяносто шесть представителей высшего руководства.

Все   эти люди рассказали о собственной мотивации и интересах, об ожиданиях относительно компании, и тому, что для них является стимулом к выдаче лучших результатов в работе.

Оказалось, что в среднем, процент вовлечённости работников по России составляет около 60%, при этом наиболее низкий уровень показывают сотрудники возрастного диапазона  «25 лет – 34 года».

Именно в этой категории больше всего недовольных, которые считают что их компания – работодатель не уделяет достаточного внимания их обучению и развитию. Так же, эту возрастная категория работников не устраивают их рабочие ежедневные цели и задачи, им не нравятся бизнес – процессы, политика и проводимые , на предприятии процедуры.

Кроме того, люди этого возраста не ощущают необходимого им признания со стороны коллег и не получают должного удовлетворения от результатов, совершаемой ими, работы.

При этом, именно работники этого возрастного диапазона склонны к перемене мест, часто не ценят предоставляемые им возможности и показывают нестабильную производительность труда.

Ниже показана диаграмма средней производительности труда по данному исследованию, показывающая отношение производительности труда по отношению к максимальной производительности, отмеченной в возрастном диапазоне «35 лет – 44 года».

Все возрастные категории хотели бы видеть больше льгот, возможностей карьерного роста, уровня имеющейся заработной платы и   премий, а так же других факторов, важных для работников.

Оказалось, что в компаниях, наиболее эффективных по финансовым показателям  – тем,  в которых производительность труда намного выше, чем в среднем по отрасли, работники отмечают следующие важные для их производительности труда,  факторы.

Влияние различных факторов на производительность труда работников.

% работников, согласных с утверждением

Влияет на производительность труда ( по мнению работников) 

Таким образом, оказалось, что на эффективность труда работников, во многом влияет не только система денежной мотивации, но и, даже во многом, в большей степени, нематериальные факторы, как например, «Высокая оценка руководства работниками компании»

Заключение

В предложенной работе было рассмотрено понятие производительности труда, рассмотрены существующие школы научного менеджмента, их основные особенности  и признаки.

При этом было обнаружено, что целью всех школ являлось построение систем, мотивирующих или  заставляющих работников трудиться наиболее эффективно, постоянно повышая производительность труда.

Была поставлена задача по исследованию способов повышения производительности труда на территории России, и лояльного отношения к этому работников различных компаний.

Эта задача была успешно выполнена – с помощью проведённого компанией Hewitt Associates исследования было установлено, что работники более всего ценят справедливое руководство, заботу руководства о нуждах работников, признание ими ценности работника для компании.

Оказалось, что значительная часть работников любого предприятия ценит возможность высказать свои мысли и идеи и знать, что они принесли ценность для компании, в которой они работают – этот процесс стимулирует  ощущение включенности работников в ежедневную работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

На последнем же месте, уже после нематериальных факторов, оказалась справедливая система вознаграждения, что показывает наибольшее принятие российскими людьми школы человеческих отношений Мэйо.

Таким образом, делая ставку на «человеческие отношения», компании, с большой долей вероятности смогут заложить  прочный фундамент для развития и процветания компании.

Производительность труда является основной социально-трудовой деятельности и финансово-экономической устойчивости всех организаций, основой эффективности производства и качества управления персоналом. Производительность труда является одним из основных критериев оценки эффективности использования различных производственных ресурсов, а так же инструментом оценки развития и совершенствования как отдельных предприятий, так и страны в целом. В различных отраслях научных знаний термин «производительность труда» трактуется по разному.

Экономическая теория позволяет рассматривать производительность труда как экономическую категорию, выражающую степень плодотворности целесообразной деятельности людей по производству материальных и духовных благ.[14]

С точки зрения микроэкономики, производительность труда – соотношение между количеством производимых товаров и услуг и количеством используемых ресурсов для их производства.[16]

Производительность труда в рамках производственного менеджмента определяется как мера (измеритель) эффективности труда, численно выражающийся количеством продукции, выпущенной работником за определенное время.[13]

Анализируя данные термины, можно сделать вывод о том, что с позиции различных отраслей научных знаний, понятие производительности труда интегрирует в себе ключевые научные категории, такие как: количество и время. И если вторая категория является абсолютно идентичной для всех отраслей научных знаний, то к формированию первой категории – количества, необходим индивидуальный подход.

Если в отраслях материального производства под количеством подразумевается конкретный объем выпущенной продукции или выполненных работ, то к сфере нематериального производства указанный показатель применять не корректно.

В трудах авторов М.А. Пархомчук и Д.И. Дорошенко производительность труда характеризует эффективность и результативность и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ.[11] Рассматривая сферу материально производства и нематериальную сферу, следует выделять результативность как оценку труда в нематериальной сфере, так как посчитать производительность не представляется возможным.

Существует несколько методов измерения производительности труда, которые применяются в современной экономической практике, а именно:

- натуральный метод, применим только при наличии явной возможности учета количества произведенной продукции, работ или услуг, что относительно редко используется;

- трудовой метод, основанный на учете нормативов, то есть суммировании нормативных затрат времени на выполнение работ, услуг, и сравнение результатов индивидуальных работников между собой и с фактически отработанным временем;

- стоимостной метод, применяется для определения производительности труда индивидуального работника, коллектива и в качестве макроэкономического показателя на уровне страны. Он заключается в том, что стоимость произведенной продукции, работ, услуг делится на численность трудящихся, а при более точных расчетах – на отработанные и оплаченные часы. Но этот метод имеет низкую точность и сравнимость результатов;

- косвенный, метод расчета базируется на определении производительности (эффективности) деятельности работника, исходя из результатов работы других, на которых он оказывает влияние своей деятельностью;

- по конечному результату, оценивается соотношение плана и факта. Данный метод основывается на уровне планирования, квалификации разработчиков, обоснованности плановых показателей и точности учета фактических достижений;

- на основе оценки эффективности через соотношение результаты/затраты, которые разнонаправлены, то есть наибольшие результаты при наименьших затратах:

Частное от деления объема производства на каждый из видов затрат позволяет последовательно рассчитать капиталоотдачу, материалоотдачу и производительность труда, что в совокупности характеризует эффективность деятельности.[20]

Каждый из этих методов используется при расчете величины индивидуальной, коллективной и общественной производительности. Рассматривая измерения производительности в сфере услуг, следует отметить, что нематериальность услуги вносит существенные коррективы в методику нормирования труда и измерения его производительности.

Существующие методики измерения производительности труда можно разделить на две группы. К первой группе методики таких авторов как А.Н.Романов[22], И.В. Сергеев[15], А.Б. Борисов[2], Ю.Ф.Елизаров[9] и т.д., в которых производительность труда выражается отношением количества продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное время или количеством времени, которое затрачено на производство единицы продукции. Ко второй группе методики, представленные такими авторами как И.П.Воробьев[6], Л.П.Кураков[21] и др., в которых производительность труда рассматривается как количество чистой стоимости (продукции), созданной в единицу времени.

В соответствии с представленными методиками производительность труда рассчитывается для предприятий материального производства. Так, например, можно рассчитать производительность труда машиностроительного предприятия по формуле:

П = ВР / ЧЗ = 107381000000 / 121628 = 882864,

где ВР – годовой объем выручки от реализации продукции;

ЧЗ – численность занятых работников.

Но на основе представленных методик не представляется возможным рассчитать производительность труда в сферах нематериального производства.

Анализируя зарубежные практики оценки результативности труда в сферах нематериального производства, можно выделить три основных метода оценки результативности:

- графический метод, предусматривающий заполнение начальствующим составом анкет-характеристик на своих подчиненных (применяется в Великобритании), в котором учитываются статистические данные, детализация и оценка личных качеств, оценка возможностей карьерного роста, описание работы за прошлый год и т.д.;

- по принципу бальной оценки с учетом «веса» критерия оценки по индивидуальным показателям эффективности (применяется во Франции, США, Японии), с учетом квалификации, профессиональных навыков, деловых качеств работника, индивидуальных показателей эффективности в сопоставлении с должностными обязанностями;

- метод оценки состоит в сопоставлении должностей по заданным факторам (применяется в Италии), на основе компетентности, способности решать проблемы, воздействия на конечный результат.

Исследователь А.Н.Фомичев предлагает количественно оценивать производительность управленческого труда и эффективность принимаемых руководителем управленческих решений используя следующую формулу:

P = Q / t,

где Q – количество принимаемых руководителем управленческих решений;

t – затраты живого управленческого труда в единицах времени.[19]

Но в представленном методе оценки производительности управленческого труда не отображено, кто и как будет оценивать, насколько эффективным было управленческое решение.

Результативность труда, по определению исследователя А.Н.Фомичева представляет собой наличие результатов, итогов труда, которые могут быть позитивными (запланированными) или негативными (неожиданными).[8] В соответствии с ИСО 9001:2008 Результативность – это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.[7] Доктор экономических наук Поршнева А.Г. трактует результативности труда как формулирование и взаимоувязку целей по конечным результатам… с их последующей оценкой по определенным показателям.[12]

Оценка результативности труда у большинства авторов базируется на методе управления по целям и концепции KPI, различие только в разнообразнии показателей, разработанных авторами применительно к различным субъектам управления и национальным особенностям управления и производства.[10]

На данный момент в большинстве вузов отсутствует связь между результатами, на которые ориентируется университет в своем стратегическом развитии и критериями качества работы научно-педагогических сотрудников, в связи с чем, появляется необходимость разработки методики, включающую инструментарий оценки результативности научно-образовательной деятельности, позволяющей проанализировать эффективность работы персонала и выделить сотрудников, результаты которых совпадают с целями университета для стимулирования.

Перед высшими учебными заведениями стоят глобальные задачи которые представлены в Указах Президента РФ от 07.05.2012 № 597[18] и от 7 мая 2012 г. N 599[17], направленные на разработку плана мероприятий по развитию ведущих университетов, предусматривающих повышение их конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров и т.д. В связи с чем, появляется необходимость разработки новой или корректировке существующей цели университета, которая должна основываться на государственной политике, системе целевых показателей университета и программе развития высшего учебного заведения. Учитывая вышеприведенные факторы на первом этапе необходимо выявить основные показатели оценки результативности научно-образовательной деятельности научно-педагогических кадров и совершенствовать систему стимулирования[3], которая позволит учитывать эти показатели.

Для выделения основных показателей, которые позволят провести оценку результативности научно-образовательной деятельности научно-педагогических сотрудников необходимо провести анализ показателей, по которым производится расчет мировых и национальных рейтингов вузов. Исследователи используют множество методов, позволяющих собирать и анализировать подобную информацию, таких как: Кейс-стади; Анкетный опрос, структурированное интервью, статистическое наблюдение; Свободное, полуструктурированное интервью, нарративное интервью; Фокус-группа; Экспертный опрос (метод экспертных оценок); Включенное наблюдение; Дискурс-анализ документов; Традиционный (классический) анализ документов[1]. В нашем случае видится возможным использовать традиционный (классический) метод анализа документов, который строится на исследовании вторичных данных и контексте создания документа, позволяющий учитывать достоверную информацию в полном объеме.

Посредством анализа документов, представляющих собой методики оценки вузов в мировых и национальных рейтингов, таких как Academic Ranking of World Universities, Times Higher Education World University Rankings, QS World University Rankings и Минобрнауки, были выделены три укрупненных группы показателей, которые в большей степени влияют на позиции вузов в ТОП.[4] Первая укрупненная группа показателей оценивается по научным результатам и составляет в среднем около 42% от всех показателей, в которую входят такие показатели как: количество статей опубликованных в журналах, размещенных в международных базах данных, индекс цитирований; объем финансирования научно-исследовательских работ и т.д. Ко второй укрупненной группе, которая представляет собой результаты образовательной деятельности, относятся такие показатели как: отношение защищенных диссертаций (Ph.D) к численности преподавательского состава; количество иностранных магистрантов, аспирантов, докторантов и т.д. И к третьей группе относится укрупненная группа показателей, оценивающая академическую репутацию высшего учебного заведения.

Для выработки набора показателей оценки научно-образовательной деятельности научно-педагогических сотрудников для конкретного вуза необходимо путем применения метода экспертных оценок выделить показатели совпадающие со стратегической целью университета и скорректировать показатели, посредством которых на данный момент оценивается результативность деятельности сотрудников. После разработки набора показателей оценки результативности деятельности сотрудников вузов, который позволит выстроить рейтинг наиболее эффективных работников, необходимо определить метод сбора информации с научно-педагогических сотрудников для построения всего набора показателей рейтинговых систем.

В практике наиболее эффективным методом для сбора информации считается метод анкетирования, используемый для составления статистических (однократное анкетирование) или динамических (при многократном анкетировании) представлений о состоянии объекта. В настоящее время многие вузы применяют данный метод, но технологии при этом используются разные. Так, например, это может быть распечатанная анкета, которую заполняют научно-педагогические сотрудники. По нашему мнению у этой технологии есть недостатки к которым относятся такие как: недостоверность информации в анкетах, а также длительность обработки полученных данных, утеря данных (анкет). Анализируя опыт крупных университетов можно сделать вывод о том, что наиболее эффективным для сбора, анализа и обработки данных является сбор материалов посредством информационной системы, позволяющей выявить наиболее активных работников, деятельность которых совпадает со стратегией университета, посредством которой строится рейтинг преподавателей и на основе бально-факторного метода формируются поощрительные выплаты каждому сотруднику, прошедшему минимальный порог.

Следующим этапом методики является структурирование основных модулей системы анализа результативности научно-педагогических сотрудников, на котором необходимо свести информацию, полученную на предыдущих этапах в виде методики расчета индивидуального рейтинга научно-педагогических сотрудников. На данном этапе посредством применения метода экспертных оценок необходимо определить значимость каждого показателя в уже принятом наборе показателей оценки результативности, путем присвоения каждому коэффициентов сложности, а так же путем присвоения для них баллов, которые впоследствии будут переведены в денежный эквивалент для расчета стимулирующих выплат научно-педагогических сотрудников, после чего необходимо переходить к этапу разработки информационной системы.

Информационная система будет представлять собой систему учета и анализа рейтинговых показателей на основе портальных технологий, для которого потребуется разработка универсального программного инструментария, обладающего возможностями оперативного учета результатов научно-исследовательской деятельности сотрудников и структурных подразделений высшего учебного заведения.

После этапа разработки информационной системы требуется ее тестирование, которое проходит путем регистрации некоторых сотрудников на портале, т.е. заполнение первоочередной информации, позволяющей их идентифицировать в структуре высшего учебного заведения. Так же потребуется пробное заполнение анкет состоящих из набора показателей определенного и принятого ранее. В процессе тестирования информационной системы могут выявиться ее недостатки, что потребует дальнейшей ее корректировки.

Информационная система представляет собой личные кабинеты научно-педагогических сотрудников, в которых представлена анкета для заполнения, состоящая из соответствующих показателей, состав которых может пересматриваться ежегодно в соответствии с целями университета. Результаты своей научно-образовательной деятельности научно-педагогические сотрудники могут вносить в течение года, после чего распечатываются аттестационные листы и передаются руководителям структурных подразделений, так как именно они отвечают за достоверность представленной информации. Для подтверждения достоверности представленной информации о результатах научно-образовательной деятельности научно-педагогические сотрудники подкрепляют в систему подтверждающие документы.[4]

Благодаря многофункциональности информационной системы анализ может быть проведен разносторонний. Система учета и анализа рейтинговых показателей научно-педагогических сотрудников позволяет отслеживать количество зарегистрированных сотрудников, анализировать структуру работников по возрастному составу и их вклад в рейтинг университета. Так же информационная система позволяет проводить ранжирование баллов полученных сотрудниками после заполнения по отраслям наук и определять долю того или иного показателя в суммарном рейтинге. На основе полученных данных может быть проведен анализ как деятельности высшего учебного заведения в целом, так и выделить любое структурное подразделение и индивидуальный вклад научно-педагогического сотрудника в общий рейтинг.

На основании проверки анализа полученных данных выстраиваться рейтинг все зарегистрированных в системе учета и анализа рейтинговых показателей сотрудников, который позволяет руководящему составу высшего учебного заведения определить минимальный порог отсечения баллов для получения стимулирующих выплат. А так же на основе полученного рейтинга может быть выделен ТОП научно-педагогических сотрудников, научно-педагогическая деятельность которых, максимально совпадает с трендами развития высшего учебного заведения.

Посредствам мониторинга, который в себя включает сбор данных (заполнение данных), анализ данных, определение минимума и максимума, а так же составление перечня ТОП, руководства высшего учебного заведения может выделить ряд показателей с низкими значениями, которые являются важными для достижения задач поставленных перед вузом, что позволит разработать проекты и мероприятия направленных на решение данной проблемы.

После этапа мониторинга методики оценки результативности научно-образовательной деятельности необходимо собрать замечания и предложения пользователей в данном случае научно-педагогических сотрудников по корректировке информационной системы учета и анализа рейтинговых показателей сотрудников, так как при внедрении такой системы впервые в высшем учебном заведении могут быть те или иные недостатки по ее функционированию и техническим возможностям. Которые в дальнейшем могут быть приняты и устранены на этапе структурирования основных модулей системы анализа результативности.

Методика оценки результативности научно-образовательной деятельности научно-педагогических сотрудников, основанная на информационно-аналитическом инструментарии позволит осуществлять анализ по заданным критериям, на основе которого могут применяться обоснованные управленческие решения, в части корректировки проектов в рамках мероприятий Программы развития университета.

Для адаптации в современных реалиях организационные структуры претерпевают ряд изменений, соответственно и методология организационного проектирования совершенствуется.

Формирование организационных структур управления – это очень важная и крайне актуальная задача нынешнего этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В сегодняшних реалиях существует необходимость более широко использовать принципы, а также и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.^[1]

Нужно отметить, что в случае если не развивать способы проектирования структур управления, тогда это значительно затруднить улучшение управления и увеличение эффективности производства в целом. Тому содействует ряд обстоятельств, а именно в новых условиях в большинстве своем нет возможности оперировать устаревшими организационными формами, которые в свою очередь не удовлетворяют требованиям рыночных взаимоотношений, а также создают опасность деформации самих задач управления.

В самом общем виде организационное проектирование вполне возможно квалифицировать как процесс упорядочения организационно-структурных характеристик системы для достижения или же совершенствования их производительности, адаптивности и результативности.

Главная цель организационного проектирования – это обеспечение высочайшего уровня организованности работы компании. Для того, чтобы обеспечить этот самый уровень, необходимо, чтобы деятельность была спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена важными инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по разумной для этих условий технологии.

К объектам организационного проектирования относят не только саму организацию в целом, но и все те процессы, которые в ней происходят.

Организационное проектирование необходимо при создании новых организаций, а также разработки инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий, внедрением новой техники и технологии, выпуском новой продукции. В обоих случаях есть возможность составления реального документа: раздел бизнес-плана, организационный проект как составная часть технического проекта реконструкции и т. п.

Также отметим, что в качестве функции менеджмента организационное проектирование, как правило, применяется в действующей организации с целью ее совершенствования. В этом случае проектированию организационных связей, как показывает практика, предшествует анализ функционирования существующей системы^[2].

Необходимость организационного проектирования обусловлена следующими факторами:

1. Условия меняются очень быстро, а потому уже нельзя использовать те организационные формы, которые были эффективны ранее, ведь они абсолютно не отвечают требованиям в условиях рыночных отношений.

2. Кроме того, сегодня уже нельзя использовать в управлении организациями механистический подход, т.к. он неэффективен.

3. Создание новых организаций, или же усовершенствование старых, должно строиться не только на опыте, аналогии, интуиции, волевом подходе, но также и на научных методах организационного проектирования.

Существует несколько методов организационного проектирования. Рассмотрим каждый из них подробно.

Итак, первый метод – это метод аналогий. Он представляет внедрение опыта проектирования структур управления в похожих организациях и берет во внимание выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение разных рамок, условий и механизма применения.

Второй метод – экспертный, который базируется на исследовании рекомендаций, а также предложений экспертов, в том числе опытных управленцев-практиков. К главной задаче метода следует отнести выявление специфических отличительных черт работы аппарата управления, возможные дефекты в деятельности разных звеньев организационных структур, обоснованные советы по их совершенствованию. Данный метод, являющийся более гибким и всеохватывающим, используется в узком сочетании с иными и имеет разнообразные формы реализации.

К экспертным способам надлежит отнести помимо прочего разработку и использование научных принципов формирования организационных структур управления.

Еще один метод – метод структуризации целей. Он содержится в выработке системы целей организации и ее дальнейшее совмещение с разрабатываемой организационной структурой.

Этот метод учитывает разработку системы («дерева») целей, экспертный анализ предлагаемых разновидностей организационной структуры с позиции организационной обеспеченности, и еще формирование карт прав и ответственности за достижение целей.

Ну и, наконец, последний метод – метод организационного моделирования. Суть метода заключается в разработке различных  отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Это в свою очередь является основой для построения, анализа и оценки множества вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Также необходимо отметить факторы организационного проектирования, главными из которых выступает корпоративная культура, базовой составляющей которой являются корпоративные ценности, которые определяют структуру организации, принципы ее функционирования, «выполняют роль системообразующего фактора» делая возможным успешность существования коллектива в долгосрочной перспективе. Именно «корпоративные ценности обеспечивают единое поведение сотрудников различных подразделений и бизнес-единиц», способствуя объединению сотрудников организации на базе одинакового понимания стоящих перед предприятием целей^[3]. Соответственно стиль правления и стиль лидерства должен соответствовать корпоративной культуре предприятия и сформировавшейся совокупности ценностей, идей, норм и правил поведения, принятых в организации^[4].

Таким образом, подытожив, нужно отметить, что процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на применении всех тех методов, которым была дана краткая характеристика выше, а также с  учетом принципов корпоративной культуры и корпоративных ценностей. Только при соблюдении данных условий можно получить достойный результат.

Также отметим, что очень важным элементом разработки, как плановых, так и проектных решений, является оценка их эффективности. Именно она дает возможность наиболее точно и четко квалифицировать уровень прогрессивности действующей структуры, разработанных проектов, также тех, которые находятся в процессе разработки. Благодаря оценке эффективности появляется возможность выбрать наиболее разумный и грамотный вариант структуры или же метода ее совершенствования.

Современная экономика с возрастающей конкуренцией требует постоянного повышения эффективности экономического потенциала со стороны руководителей предприятий, фирм и ассоциаций. Модернизация форм управления также важна для достижения наилучших результатов при минимальных затратах труда и ресурсов. Необходимость совершенствования теории и практики анализа экономической эффективности предприятий в дальнейшем определяет актуальность статьи. Экономическая эффективность является не только важнейшей областью теоретических и эмпирических исследований в области экономики и управления, но и характеристикой успешности хозяйственной деятельности предприятия, а следовательно, жизнеспособности организации как для управленческого сектора, так и для других заинтересованных сторон [1, 6].

Согласно формуле (1) эффективность определяется следующим образом:

Таким образом, мы получаем соотношение, по которому мы можем судить об эффективности компании или отдельного работающего подразделения. Если каждая рабочая единица достигла самой высокой прибыли по отношению к затратам, будет достигнута абсолютная или оптимальная эффективность. Это означает, что невозможно достичь лучших результатов производительности без внедрения новой технологии или других изменений в производственном процессе [8].

Уровень эффективности производства отражает не только соотношение выгод и затрат, но и степень использования экономического потенциала. Общая цель производителей, конечно же, прибыль. Поэтому в качестве локального критерия эффективности рассматривается отношение прибыли к себестоимости продукции, то есть традиционный показатель рентабельности.

Эффективность широко описывает качественный аспект развития предприятия, показывая, какая комбинация государственных ресурсов помогла получить конечный результат. Количественно эффективность выражается соотношением результатов, полученных в процессе производства, и затрат на общественный труд, связанных с достижением этих результатов. Следовательно, смысл повышения эффективности производства заключается в более быстром росте результата (эффекта) по сравнению с затратами [5]. Наиболее эффективна хозяйственная модель, при которой все товары и факторы производства в экономике распределяются, а издержки и отходы производства исключаются или сводятся к минимуму.

В целом эффективность характеризует развитие систем, процессов и событий, выступает индикатором совершенствования предприятия и является важнейшим стимулом роста хозяйственной деятельности [4]. Предприятия реализуют свои взаимные интересы и работают в конкурентной среде, занимая определенный сегмент рынка. Увеличение доли рынка, увеличение конкурентного преимущества обуславливают стабильность стратегических позиций организации, которая характеризуется способностью эффективно функционировать в долгосрочной перспективе [2].

Анализ эффективности деятельности предприятия необходим не только его руководителю для оценки финансового положения, но и ряду людей, непосредственно вовлеченных в экономическую деятельность:

-              инвесторы, принимающие решения о формировании портфеля ценных бумаг компании;

-              кредиторы, которые при необходимости должны выдавать кредиты предприятиям;

-              аудиторы, которые проверяют отчетность и хозяйственную деятельность предприятий;

-              руководители отделов маркетинга и рекламы, которые на основе этой информации создают стратегию продвижения товара на рынки.

Анализ общей эффективности хозяйственной деятельности важен для высшего руководства для того, чтобы точнее определить размер закупок сырья и материалов, количество расходных материалов, а также цену продукта. Основными целями анализа эффективности являются: оценка экономической ситуации; выявление факторов, влияющих на улучшение экономических результатов; подготовка и обоснование управленческих решений; выявление и мобилизация резервов [3].

В условиях рыночной экономики бизнес-анализ призван обеспечить высокую рентабельность и конкурентоспособность организаций как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Он включает в себя целую систему методов и приемов, которые позволяют научно изучать экономические явления и процессы, составляющие хозяйственную деятельность организации [7]. Анализ хозяйственной деятельности необходим для изучения влияния отдельных факторов на изменения экономических показателей и способов совершенствования деятельности организаций.

В общем виде факторы, оказывающие влияние на хозяйственную деятельность могут быть представлены в следующей схеме на рисунке 1.

Рисунок 1 – Факторы, влияющие на экономическую эффективность деятельности предприятия

Так, все факторы можно объединить в две группы: внутренние и внешние. К внутренним факторам относятся те, которые зависят от деятельности самого предприятия и характеризуют работу коллектива:

-     экономические факторы (финансовое планирование деятельности фирмы, экономическое стимулирование производства, анализ и поиск внутренних резервов увеличения прибыли);

-     материально-технические (использование современных предметов труда и технологического оборудования, проведение преобразований и реконструкции материально-технической базы производства);

-     организационно-управленческие (изучение новых, более совершенных видов благ, подготовка стратегии и тактики развития предприятия, информационное обеспечение процессов принятия решений);

-     социальные факторы (улучшение условий труда работников, повышение их квалификации, формирование системы оздоровления и отдыха работников).

Внутренние факторы в свою очередь подразделяются на основные и неосновные (побочные). Основные факторы характеризуют результаты работы предприятия. Например, различные структурные сдвиги в организации производства, производственные и внепроизводственные факторы. Неосновные факторы, несмотря на то, что определяют работу производственного коллектива, прямо не связаны с сущностью рассматриваемого показателя. К ним относятся, нарушения хозяйственной и технологической дисциплины.

Группа внешних факторов не зависит от деятельности предприятия, однако данные факторы количественно определяют уровень использования производственных и финансовых ресурсов компании. К ним относятся:

-     внешнеэкономические факторы (изменения на внутреннем и мировом рынках, например, курс обмена валют, инфляция, темпы экономического роста, изменение уровня спроса и предложения, колебания тарифов и цен на поставляемые продукцию и услуги и т.д.);

-     политические и правовые факторы (изменения в налоговом законодательстве, правительственные расходы, денежно-кредитная политика, антимонопольное законодательство, законодательство об охране окружающей среды, размеры государственных бюджетов и др.);

-     социально-культурные факторы (жизненные ценности, установки и традиции);

-     технологические факторы (автоматизация производства, новые виды техники, связи, транспорта и др.).

Известно, что существенное влияние на финансовую устойчивость фирмы оказывает экономическое состояние государства в целом [9]. Во время кризиса темпы реализации продукции отстают от темпов ее производства, в связи с чем возникает перепроизводство и связанные с ним издержки. Также сокращаются инвестиции в запасы товаров, снижаются масштабы прибыли и падение платежеспособного спроса. В итоге у многих предприятий возникает вероятность банкротства.

Таким образом, показатель эффективности экономики несомненно играет важнейшую роль как для отдельных отраслей промышленности, так и для всего российского промышленного производства в целом. Комплексный анализ  конечных результатов деятельности фирмы позволяет наиболее полно оценить результаты ее деятельности, а также их эффективность, что способствует принятию грамотного, адекватного и необходимого в данный момент управленческого решения.

Один из способов повышения уровня производительности труда – повысить уровень продуктивности культур, выращиваемых в хозяйстве. Урожайность зерновых и зернобобовых в рассматриваемой организации в 2020 г. составила 40,25 ц, а урожайность подсолнечника – низкая – 11,05 ц. Следовательно, мы  предлагаем заменить сорт более продуктивным сортом.

Гибрид подсолнечника НК РОКИ, высокомасличный. Содержание жира в семенах в среднем по региону 51,3%, среднеранний. В отдельные годы имел тенденцию к среднеспелому сроку созревания. Средняя урожайность по региону составила 27,3 ц/га (+4,3 ц/га к среднему стандарту). Максимальная урожайность 42,5 ц/га.

Осенью необходимо внести под пахоту сложные минеральные удобрения из расчета 50 кг действующего вещества на 1 га. Мы предлагаем использовать диамофоску (норма внесения – 200 кг на 1 га посева). Стоимость 1 т удобрения составляет 24 тыс. руб. Общие затраты на внесение удобрения составляют – 3081,6  тыс. руб.

Генетический потенциал урожайности семян: 42,5 ц, максимум в производственных условиях составил 34 ц .

В условиях Ульяновской области целесообразно остановится на норме высева 9 кг на 1 га, следовательно, для площади посева 642 га необходимо закупить 5778 кг семян.

Приобретать семена будем по цене 6230 руб. за 1 посевную единицу (8-12 кг), следовательно, общая стоимость закупки составит 2999,75 тыс. руб.

Закупка семян будет осуществляться по семеноводству «Безенчуковское», г. Самара. Следовательно, необходимо запланировать затраты на доставку семян.

Стоимость грузоперевозки рассчитаем исходя из стоимости 1 тонно-километра – 26 руб. Расстояние от п. Чердаклы до Самары (пункта закупки семян) составляет 180 км. Следовательно, затраты на транспортировку составят 26,67 тыс. руб. (26 руб. *5778 кг *180 км).

Таблица 1. Фактические и проектные значения применения сорта подсолнечника НК РОКИ

Согласно предлагаемым мероприятиям урожайность подсолнечника вырастет до 30 ц, следовательно валовой сбор составит 19260 ц. При увеличении стоимости реализации 1 ц  до 3000 руб. за 1 ц стоимость валовой продукции в ценах реализации увеличиться в 3,24 раза. Размер производственных затрат увеличиться в 1,6 раза. Однако, существенное увеличение объемов производства позволит сократить производственную себестоимость на 40,43%. Чистый доход организации вырастет на 33465,93 тыс. руб.

В таблице 37 представим экономические показатели в результате предложенных мероприятий. Расчет прогнозных показателей предполагает учет экономических результатов сортосмены в организации. Уровень товарности подсолнечника в 2020 г составил 111,58%. Мы запланировали  товарность подсолнечника на уровне 100%.

Таблица 2. Экономические показатели в результате мероприятий по повышению уровня производительности труда в целом

В результате проведения сортосмены размер выручки  от продаж (оптимистичный вариант) в целом по предприятию вырастет на 37914 тыс. руб. или 63,11%, за счет роста выручки от продажи подсолнечника. При этом полная себестоимость вырастет на 14,83 % за счет увеличения затрат на культуру (семена, удобрения, средства защиты растений, транспортировка).

В целом по хозяйству прибыль от продаж  вырастет в 2,5 раза или  34596 тыс. руб., стоимость товарной продукции в расчёте на 1 работника возрастет на 50,56%, размер прибыли от продаж, в расчете на 1 работника – в 2,4 раза.

Проведем сравнение  прогнозных значений, полученных методом экстраполяции со значениями, рассчитанными нами  после проведения сортосмены подсолнечника (таблица 3).

Анализ таблицы позволяет утверждать, что замена сорта подсолнечника  на более урожайный позволяет повысить экономическую эффективность производства не только отдельно взятой культуры, но и эффективность деятельности организации в целом. Так выручка от продаж в оптимистичном варианте выше базисной на 63,11%, при этом себестоимость продаж будет существенно ниже пессимистичного варианта.

Прибыль от продаж вырастет в 2,5 раза. Стоимость товарной продукции в расчёте на 1 работника в оптимистичном варианте вырастет на 50,56%, размер прибыли от продаж, в расчете на 1 работника возрастет в 2,3 раза.

Таким образом, комплекс предложенных мероприятий позволяет повысит уровень производительности труда, что и являлось целью нашего исследования.

Таким образом, чтобы знать приоритеты сотрудника, его жизненные ценности уже проходят собеседование при подаче заявления в компанию, чтобы понять, подходит ли вам этот специалист или нет. Для имеющихся сотрудников целесообразно периодически проводить анкетирование, чтобы еще раз быть в курсе их участия. Затем, учитывая индивидуальные потребности сотрудников и учитывая цели и задачи компании, а также ее бюджет, можно выстроить систему нематериального стимулирования.

Что может мотивировать сотрудников, помимо денежной компенсации:

обеспечение безопасности (дополнительное медицинское страхование сотрудника и членов его семьи);

комфорт и удобство (расположение офисов, организация рабочего места, служебный автомобиль, стоимость проезда на такси, доставка сотрудников автобусом до компании);

различные дополнительные льготы и компенсации (система кредитования сотрудников, оплата питания, сотовая связь и Интернет);

возможность повышения квалификации и карьерного роста (обучение за счет компании, система KPI);

одобрение и признание в коллективе, корпоративная культура, благоприятная атмосфера в коллективе.

Нами разработаны  нематериальные методы стимулирования труда:

1. Создание благоприятной атмосферы и комфорта. На рабочем месте люди проводят 8 часов в день, или одну треть каждого дня недели. Поэтому рабочее место должно быть практичным, чистым и комфортным. Многие компании также организуют зону отдыха для сотрудников, тренажерный зал и просторную столовую. Если мы говорим о производственной компании, важно обеспечить удобные кресла для рабочих, душевые, туалеты. Кроме того,  мы рекомендуем приобретение новой офисной мебели, хороших канцелярских товаров и бесплатного чая / кофе на офисной кухне.

2. Социальный пакет. Социальная помощь персоналу – это оказание определенных услуг сотрудникам. Мы предлагаем в эту группу включить дополнительную медицинскую страховку, оплату мобильной связи, оплату абонемент в тренажерный зал, дополнительное обучение (как профессиональные, так и сопутствующие знания, например, оплата языковых уроков).

3. Заинтересованность руководства в личном развитии и профессиональном развитии сотрудников. Чтобы повысить вовлеченность персонала в развитие компании, предлагаем привлекать сотрудников к принятию  управленческих решений. Тематические встречи и мозговые штурмы, проявленный интерес, по мнению специалистов, благотворно сказываются на стимулировании персонала. Мы предлагаем  объединять сотрудников в группы и делегировать им целые направления работы, отдельные проекты. Ввести в компании систему поощрений, доску почета. Так специалисты чувствуют свою ценность и уважение со стороны руководства.

4. Обучение за счет компании. Отдельным инструментом стимулирования персонала предлагаем  возможность обучения. Причем это касается и профессионального развития, и личностного роста. Программы обучения могут быть внутренними и внешними.

Руководство должно понимать, что профессиональное и личностное развитие, регулярное обучение – это преимущество не только для отдельного специалиста, но и для развития компании в целом.

5. Возможность карьерного роста. Сотрудники стремятся к карьерному росту не только потому, что после продвижения по службе вырастут зарплаты. Одна из наиболее частых причин увольнения ценных сотрудников – это как раз отсутствие карьерного роста. Мы предлагаем ввести четкую и прозрачную систему продвижения внутри компании. Для многих решение заключается во внедрении ключевых показателей эффективности. В любом случае возможность развития и профессионального роста должна быть равной для всех сотрудников.

6. Определите интересные задачи. Сохранять живой интерес к тому, что делают сотрудники, – непростая задача. Тем не менее, можно несколько разнообразить распорядок дня. Например, с помощью тимбилдинга, соревнований между отделами по заданным показателям, привлечение сотрудников к освоению новых направлений деятельности. Ключ в том, что сотрудников тянет к чему-то большему, чем выполнение односложных задач изо дня в день.

7. Гибкий график работы или возможность работать удаленно. В последние годы доля удаленных работников увеличилась, и спрос на удаленную работу на рынке также растет. Поэтому, если компания предлагает такую ​​возможность своим сотрудникам, это большое преимущество. Специалист отлично справляется со своими обязанностями, оставаясь мобильным, в пути или удаленно. Или сотрудник по гибкому графику задействован в срочной проектной задаче. Для работодателя у этого режима тоже есть свои плюсы, это экономия на накладных расходах, организация рабочего места.

Таблица  1 – Разработка нематериальных стимулов

Таким образом, нематериальные факторы для сотрудников не менее важны, чем достойная оплата труда. При построении системы мотивации следует опираться не только на цели и задачи конкретной компании, ее бюджет, но и на приоритеты и ценности самих сотрудников. Разобраться в этом поможет, например, анкетный опрос персонала. Нематериальные стимулы включают способность человека расти и развиваться профессионально, работать удаленно, учиться, поддерживать баланс между карьерой и личной жизнью, социальные гарантии, поддержку со стороны начальства, дружескую атмосферу и многие другие факторы. Скорее всего, инструменты нефинансовой мотивации также повлекут за собой дополнительные расходы для работодателя, но в конечном итоге они будут иметь больший эффект, чем повышение заработной платы отдельных сотрудников [4].

Разрабатывая блок материального стимулирования труда мы предлагаем разработать компенсационный пакет – своеобразный  рычагом административного регулирования деятельности персонала.

Стоимость компенсационного пакета будут зависеть от роста производительности труда работников. Так, если производительность труда работника возрастет  на 30 %, то размер ежемесячного компенсационного пакета составит 1014 руб. (780 х 1,3).

Если производительность работника увеличится менее чем на 10 %, то работнику полагается минимальная сумма компенсационного пакета – 780 руб. в месяц.

Нами разработан перечень  составляющих компенсационного пакета, которыми сотрудники могут воспользоваться в случае достижения тех или иных результатов.

Таблица 2 – Определение достижений, за которые полагается нематериальное вознаграждение

С увеличением производительности – происходит увеличение стоимости компенсационного пакета. Причем для каждого процента увеличения дохода предусмотрен определенный список составляющих компенсационного пакета, которым может воспользоваться работник.

В таблице 3 представлен организационный план мероприятия.

Таблица 3– План организации разработки компенсационного пакета

Мы предлагаем возложить ответственность на формирование компенсационного пакета на отдел бухгалтерии, а ответственным исполнителем назначаем главного бухгалтера.  Срок исполнения мероприятия -  15 ноября 2022 г.

Таким образом, комплекс разработанных нами мероприятий позволит существенно повысить уровень мотивационной активности, что в целом благоприятно скажется на росте уровня производительности труда в организации.