Таблица 1. Оценка завершенности преобразований системы управления инновационной деятельностью

Цели управления	Критерии	Показатели
		1.2. Доля инновационной продукции в объеме производства.
2. Маркетинг	2.1. Уровень развития маркетингового взаимодействия. 2.2. Удовлетворенность потребителей.	2.1. Количество долгосрочных договоров. 2.2. Рыночная доля.
3. Финансы	3.1. Эффективность инновационной деятельности. 3.2. Инвестиционная привлекательность инновационных проектов предприятия.	3.1. Соотношение затрат на инновационную деятельность и прибылей от инноваций. 3.2. Соотношение источников финансирования инновационных проектов.
4. Персонал	4.1. Инновационная активность сотрудников. 4.2. Лояльность сотрудников к инновационной деятельности.	4.1. Количество участников инновационных проектов. 4.2. Динамика стимулирующих доплат участникам инновационных проектов.
5. Логистика	5.1. Эффективность организации потоков.	5.1. Количество срывов поставок ресурсов.
6. Модернизация	6.1. Приоритетность модернизации предприятия.	6.1. Количество внедренных инновационных проектов различного типа.

Источник: разработано автором

С учетом приведенных в таблице данных, на рисунке 1 представлена разработанная организационная схема оценки экономической эффективности проектного управления инновационными процессами предприятия.
Данная схема отражает возможности предприятия в обеспечении организационных, экономических и социальных эффектов в результате внедрения проектного подхода в управление инновационной деятельностью, так как проектное управление стимулирует модернизацию этих функциональных направлений развития предприятия.

Рисунок 1. Организационная схема оценки экономической эффективности проектного управления инновационными процессами предприятия

Источник: разработано автором

Таким образом, показателями эффективности внедрения проектного управления в инновационную деятельность предприятия являются следующие:
1. Показатели организационной эффективности:
- повышение точности планирования (∆Pl (∆t+∆r)) – определяется по фактическим срокам и ресурсам;
- увеличение количества реализованных проектов (∆Pr) – определяется на основе статистики прошлых и текущего периода.
2. Показатели экономической эффективности:
- снижение затрат ресурсов (∆C) – по сравнению с аналогичными проектами;
- снижение затрат на управление (∆MC) – по сравнению с аналогичными проектами.
3. Показатели социальной эффективности:
- повышение производительности труда (∆L) – определяется по фактическим показателям производительности;
- рост компетентности персонала (∆PQ) – определяется по статистике ошибок исполнения.
На основании предложенных показателей сформируем модель оценки экономической эффективности. Так, эффективность проектного управления целесообразно определять по формуле:

 (1)

Рассмотрим методику расчета каждого показателя:

 (2)
 (3),

где  – это планируемый срок реализации проекта в часах;  – фактический срок реализации проекта в часах;  – стоимость часа реализации проекта, определяемая по формуле:

 (4),

где  – заработная плата сотрудников, задействованных в реализации проекта в час;  – амортизация используемого в проекте оборудования в пересчете на час;  – часть переменных затрат (коммунальные услуги и др.), приходящихся на час работы команды проекта.

 (5),

где  – планируемый объем затрат ресурсов;  – фактический объем затрат ресурсов;  – стоимость ресурсов.

 (6)

Для расчета организационного эффекта от количества реализованных проектов используем формулу:

 (7),

где  – количество проектов, реализованных в предыдущем периоде или до внедрения проектного подхода;  – количество реализованных проектов в текущем периоде (после внедрения проектного подхода);  и  – прибыль (или другой экономический показатель), полученные от реализации проектов.
Снижение затрат ресурсов в результате внедрения проектного управления рассчитывается по формуле:

 (8),

где ,  – это затраты на реализацию аналогичных проектов в предыдущем и текущем периодах.  – это фактические расходы, а расчет осуществляется по формуле:

 (9),

где  – средние планируемые издержки на реализацию проекта.
Снижение затрат на управление рассчитывается:

 (10),

где  и  – это затраты на управление в соответствующих периодах, расчет значений этих показателей осуществляется по формуле (4) для управленческого персонала.
Расчет изменения производительности труда сотрудников, задействованных в реализации проекта:

 (11),

где  и  – это производительность труда в соответствующих периодах:

 (12)

Рост компетентности персонала рассчитывается:

 (13)

Предлагаемая модель и методика оценки экономической эффективности проектного управления инновационной деятельностью предприятия позволяет учесть основные эффекты совершенствования системы управления на основе сопоставления затраченных ресурсов и полученных преимуществ. Использование данной методики предприятиями будет способствовать ускоренному переходу на проектное управление, которое является стимулом повышения инновационной активности предприятий за счет возможностей эффективного анализа, качественной, количественной оценки достигаемых организационных, экономических и социальных эффектов.

Чем больше экономика страны насыщена инновациями, тем быстрее идет процесс развития и легче переживаются кризисные явления. Но инновации следует понимать не просто как новые знания в области науки и технологии, а как такие знания, конвертированные в коммерческий успех [4]. Внедрение инноваций является делом сложным. Поэтому управление инновационной деятельностью на предприятиях должно быть ориентировано на комплексное использование создаваемых инноваций (совокупность инноваций), что позволяет сделать вывод о необходимости создания «комплекса инноваций».

Под «комплексом инноваций» предлагается рассматривать совокупность инновационных проектов различного типа, имеющих единую целевую направленность и способствующих росту эффективности деятельности предприятия в одном из приоритетных направлений – функциональных сфер деятельности. Использование разработанных инноваций в нескольких смежных процессах предприятия позволяет сократить совокупные затраты на инновационную деятельность и повысить получаемые организационный, экономический и социальный эффекты.

В таблице 1 приведен алгоритм создания «комплексов инноваций» по типам проектов и сферам деятельности предприятия. 

Таблица 1. Алгоритм создания «комплекса инноваций» и внедрения в рамках проектного управления инновационной деятельностью предприятия

Источник: разработано автором

При этом, согласно авторскому подходу, один тип инновационного проекта может быть использован в нескольких функциональных областях деятельности предприятия с той же эффективностью, с которой для одной функциональной области возможно использование инновационных проектов нескольких типов.

Цель разработки «комплекса инноваций» состоит в том, чтобы объединить потребности структурных подразделений предприятия в рамках основных и вспомогательных процессов для выработки приоритетов долгосрочного инновационного развития, разработки стратегических программ исследований и разработок и их реализации.

В целом «комплекс инноваций» направлен на:

1) Технологическую и организационную модернизацию предприятия.

2) Повышение конкурентоспособности всего предприятия.

3) Быстрое применение и распространение новой технологии по всем процессам и видам деятельности.

4) Разработку и реализацию инноваций для появления новых рынков сбыта предприятия.

В таблице 2 по методу SWOT-анализа систематизированы особенности реализации «комплекса инноваций» предприятия. 

Таблица 2. Особенности реализации «комплекса инноваций»

Окончание таблицы 2.

Источник: разработано автором

С учетом выявленных проблем и перспектив, последовательность организации проектного управления «комплексом инноваций» можно представить на рисунке 1 [5-7].

Рисунок 1. Процесс организации проектного управления «комплексом инноваций»

Источник: разработано автором на основании [5-7]

В целом для предприятия формирование «комплекса инноваций» влечет за собой следующие выгоды:

1) Совершенствование инновационной среды и повышение спроса на инновации.

2) Развитие компетентностного уровня сотрудников предприятия в области инновационной деятельности.

3) Совершенствование финансового обеспечения инновационных процессов предприятия.

4) Расширение возможностей модернизации предприятия за счет инновационной деятельности.

5) Формирование перспектив расширения ассортимента продукции предприятия, развитие рыночной ниши.

6) Развитие партнерского взаимодействия предприятия.

В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Это обусловлено объективными тенденциями в глобальной реструктуризации бизнеса. Принцип концентрации производственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения на развитии собственного потенциала организации.

Нужно понимать, что проектное управление может быть востребовано разными компаниями, и в зависимости от этого будет принимать различные формы, в одних из них проектному менеджеру (далее – ПМ) работать будет легко, в других почти не возможно. Чтобы ответить на вопрос насколько проектное управление совместимо с конкретной компанией, необходимо определить к какому типу компаний по организационной структуре она относится. Показательными критериями в данном вопросе будут:

• Какой властью обладает ПМ
  
• Каким доступом к бюджету обладает ПМ
  
• Откуда берется позиция ПМ (постоянная/временная)
  

В зависимости от комбинации этих критериев мы разделим компании на три вида:

• Функциональные
  
• Матричные
  
• Проектные
  

Таким образом, с точки зрения власти ПМ, в функциональной компании власть ПМ минимальна. ПМ не распоряжается людьми, не может самостоятельно ставить им задачи, не согласовав их с большим количеством более высоко стоящих начальников. В матричной компании власть ПМ умеренная, с одной стороны он обладает большой самостоятельностью и сам решает каких людей в проект отобрать, когда и в каком порядки им заниматься поставленными задачами, однако ПМ должен согласовывать поставленные задачи с другими руководителями равными ему по уровню иерархии в компании. В проектной компании власть руководителя проекта – абсолютна, он абсолютный начальник у людей, составляющих команду проекта, ПМ единственный кто их поощряет, оценивает, ставит задачи.[6]

Таблица 1 Структура компаний и критерии

Такая же ситуация обстоит и с распоряжением ресурсами проекта (бюджетом проекта). В функциональной компании ПМ почти не имеет на него влияния скорее всего он не был вовлечен в определение того какие ресурсы, люди, деньги, оборудование будет вовлечено в проект. Он почти наверняка не может распоряжаться бюджетом свободно или вносить в него изменения. В матричной компании руководитель проекта вместе с функциональными менеджерами (обычно это начальники отделов, начальники департаментов) имеют достаточно широкий спектр полномочий, можно сказать, уровень самостоятельности достаточно высок, чтобы ощутимо повлиять на проект и привлекаемые ресурсы. В Проектной компании бюджет полностью во власти руководителя проекта.

В функциональной компании позиция ПМ временная, и, как правило, отсутствует в штатном расписании. Менеджер проекта – это некая дополнительная роль, которую выполняет кто-то из штатных сотрудников. Например, это может быть начальник отдела или рядовой сотрудник отдела или департамента, или временно нанятое извне на время реализации проекта, в любом случае после завершения проекта эта позиция упраздняется, сотрудник продолжает работу на своем прежнем месте (не факт что в дальнейшем он будет привлекаться к управлению другими проектами). Кроме того в функциональной компании менеджер проекта руководит проектами как правило не полное время; у него есть повседневные должностные обязанности, которые никто с него не снимал плюс время от времени он должен руководить проектом. Например, руководитель отдела занимается основной работой – управлением отделом большую часть дня, а на управление проектом тратит лишь треть или четверть рабочего времени. В матричной компании позиция ПМ может быть как временной, так и постоянной, может быть внесена в штатное расписание. В зависимости от этого матричные компании подразделяются на слабые, сбалансированные и сильные [2, с. 81-95]. В проектной компании ПМ обязательно работает полное время и ничем другим кроме проектов не занимается, это его основная работа. Позиция существует в штатном расписании.

Рассмотрим несколько примеров иерархий перечисленных организаций.

Рисунок 1 Иерархия функциональной организации

Функциональную организацию возглавляет высший руководитель, у него есть подчиненные по иерархии (см. Рис 1). Когда запускается проект, тем или иным образом, выбирается руководитель проекта, это может быть как один из начальников так один из рядовых сотрудников. В данном случае менеджер проекта это рядовой сотрудник. Из четырех сотрудников разных отелов формируется команда проекта и ПМ на время реализации проекта. Сложность управления проектами в функциональной организации в том, что прочих повседневных обязанностей никто не отменял, основным начальником, как был, так и остается руководитель отдела. Исключение, когда проект возглавляет один из руководителей отделов и может частично освободить от занятости сотрудников на основном производстве на время реализации проекта или же осуществляется плотный контроль высшим руководителем, предоставившим ПМ все ресурсы для реализации проекта.

В матричной организации, возьмем для примера сильную матричную организацию. [4] С одной стороны эта компания похоже на функциональную компанию во главе стоит директор, есть отделы, в них есть сотрудники и руководители отделов. Из сотрудников разных отделов собирается команда проекта. В тоже время в этой компании к проектному управлению относятся с большим вниманием, существует отдел менеджеров проектов, состоящий исключительно из проектных руководителей. Когда возникает проект, из отдела ПМ назначается руководитель, из прочих отделов берется необходимая команда. Самое главное отличие матричной организации от функциональной заключается не в организационной структуре, а в том, что в этой компании на уровне директив, распоряжений от высшего руководства, привычек сотрудников проекты находятся в приоритете и имеют высокое значение. Все понимают преимущественное значение проектов в жизни компании. Руководители отделов, будут поддерживать менеджера, управляющего проектом. Так как ПМ может не являться узким специалистом в области работы отделов, начальники отделов помогут подобрать подходящие кадры, контролировать качество работ, обучать необходимых специалистов под требования проекта, подсказывать ПМ по ходу проекта.

Рисунок 2 Иерархия матричной организации

В проектной организации структура существенно отличается от двух предыдущих, а именно как таковых отделов не существует. В компании есть менеджеры проектов и некий пул (от англ. pool – общий фонд, объединённый резерв) [5] ресурсов из которого они собирают себе команду. Если, например это IT- компания (от англ. Information Technology – информационные технологии) то нет отдела разработчиков, нет отдела тестирования, отдела внедрения и т.д. Есть просто менеджеры и IT-специалисты разных квалификаций. Когда возникает проект менеджер (при участии высшего руководства) собирает себе команду из имеющегося пула ресурсов. Если сотрудник из пула не попадает в команду, у него нет работы, он ждет нового проекта или занимается незначительной текущей деятельность или он может быть фрилансером (от англ. freelancer — свободный работник— частный специалист)[5]. Проектные организации это редкость Чаще всего на рынке встречаются матричные организации (сбалансированные или сильные).

Рисунок 3 Структура проектной организации

Для того чтобы менеджер проекта был эффективен, кроме того чтоб оказаться в подходящей его профессии компании, ему желательно оказаться на позиции с соответствующими полномочиями. На современном рынке труда и внутри РФ и вне ее, существует большая путаница с названием должности менеджера проекта. Крайне важно отличать позицию менеджера проекта от позиции:

• проектного экспедитора / координатора (project expeditor/coordinator)
  
• менеджера проекта (project manager)
  
• руководитель программ/портфелей (progam/portfolio manager)
  

Экспедитор или координатор проекта, по сути является помощником менеджера, ему не доверяют самостоятельно строить планы, принимать собственные управленческие решения по ходу проекта, основная сфера полномочий: отслеживать созданные менеджером проекта планы, в случае если обнаруживаются отклонения экспедитор/координатор уведомляет менеджера или предпринимает иные предписанные ему действия. Кроме того он обеспечивает коммуникацию в команде и постоянно находится на связи с людьми выполняющими работу, уточняет у них статусы и ход выполнения работ, докладывает ПМ. Стоит отметить, что фигура экспедитора/координатора не самостоятельная не распоряжающаяся бюджетом в независимости от того в каком типе компании он работает. Экспедитор/координатор может одновременно отслеживать выполнение нескольких проектов.

В отличие от проектного экспедитора/координатора автономность и ответственность проектного менеджера проекта значительно выше. Менеджер проекта самостоятельно принимает решения по созданию и изменению планов, по реагированию на проблему, может вести одновременно несколько проектов. Задача сделать продукт решающий проблему потребителя (заказчика) уложившись в бюджет, срок и содержание работ. [1]

Руководитель портфелей и программ отличается тем, что, не смотря на то, что он так же может управлять несколькими портфелями и проектами он принимает решения, лежащие вне проектных компетенций. Другими словами руководитель портфелей и программ это более высокостоящая роль. Он балансирует и распределяет ресурсы между разными проектами, предотвращает конфликты ресурсов/интересов внутри компании и выступает «мостом» между группой проектов и стратегическими целями компании. Отвечает за получение компанией прибыли, достижение намеченных показателей роста и руководствуясь этим, управляет, открывает, закрывает проекты и распределяет ресурсы между ними.

В результате путаницы и в названии вакансий и внутри компании при распределении полномочий нередки случаи, когда позиция, которая называется «менеджер проектов» предполагает что менеджера наделят соответствующими полномочиями, и он не окажется в роли проектного экспедитора, с которого спрашивают как с руководителя портфелей и программ.

Рассмотрим, что означают термины «портфель» и «программа» в проектном менеджменте и их взаимосвязь. Программа — ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты. Портфель — проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей. [3, с. 9]

Связь между портфелями, программами и проектами заключается в том, что портфель — это набор проектов, программ, подпортфелей и элементов операционной деятельности, управляемых как группа с целью достижения стратегических целей. Программы сгруппированы внутри портфеля и состоят из подпрограмм, проектов и других работ, управляемых скоординированным образом в поддержку портфеля. Отдельные проекты, которые находятся либо внутри, либо за пределами программы, равно считаются частью портфеля. Несмотря на то, что проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными, они связаны со стратегическим планом организации с помощью портфеля организации.[3, с. 4]

Для примера можно взять машиностроительную компанию занимающуюся выпуском станков ЧПУ и комплектующих для станков. У компании открыты проекты по разработке нового двигателя для станка, разработки нового привода станка и блока системы управления. Эти проекта три проекта ведут три разных менеджера занимающиеся строго своими проектами. В дальнейшем руководство компании планирует собирать из продуктов трех проектов (привода, двигателя и блока управления) полноценный станок, который предложит на рынок. Естественно все компоненты должны подходить друг другу. Таким образом, компания объединяет эти три проекта в программу. У программы будет свой менеджер контролирующий работу менеджеров проектов. Помимо разработки станков компания может заниматься разработкой других вещей, например, изготавливает металлическую ленту, машинные масла, поддоны, стенды для оборудования и многое другое. Если компания решает для себя приоритетной задачей выпуск станка, ленты и стенда для оборудования, всех их компания объединяет в портфель.

Таблица 2

Подводя итог, можем сказать, что:

• Эффективность менеджера проекта в компании зависит от трех ключевых факторов: бюджет, власть, характер самой позиции ПМ.
  
• В зависимости от сочетания факторов компанию можно отнести к проектной, матричной, и функциональной.
  
• программа – это совокупность проектов, которые в связке лучше управляются.
• портфель – это совокупность проектов, которые наиболее стратегически важны для компании.

На сегодняшний день экономика России переживает глубокий кризис, вызванный падением цен на нефть, девальвацией рубля, санкциями, а также неоднозначной политической ситуацией на международной арене. В таких условиях организациям любого вида деятельности становится сложнее повышать финансовые показатели и сохранять конкурентоспособность на рынке. Основным и определяющим фактором становится персонал, высокая квалификация и работоспособность которого способствуют повышению производительности труда и увеличению объемов производства. В связи с этим, наибольшую актуальность сегодня приобретает инновационный менеджмент, в частности инновации в HR.

Инновационное управление персоналом подразумевает намеренный отказ от выбора основных традиционных вариантов управления и представляет собой любые нововведения в данной системе, которые направлены на повышение эффективности и доходности бизнеса, достижение целей компании. Инновационный подход к системе управления трудовыми ресурсами организации позволяет изменить основной принцип работы HR-специалистов. В современных условиях выделяют несколько видов инновационных технологий: тренинг, консалтинг, внедрение, инжиниринг, трансферт. Развитие новых идей и инновационная деятельность предприятий способствует созданию инновационной продукции [1, с. 412].

Говоря о новейших технологиях в сфере HR следует отметить, что в последнее время в различных компаниях для повышения эффективности процесса мотивации активно внедряется система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Это система ключевых показателей эффективности Key performance indicators (KPI). В крупнейших европейских компаниях работа по системе KPI достаточно востребована, так как сотрудник четко понимает, из чего состоит его оклад. Перед ним ставятся персональные задачи и определяются сроки их выполнения. Компания, в свою очередь, регулярно с помощью данной методики контролирует его работу. Также существует методология Balanced scorecards (сбалансированная система показателей), которая относится к области стратегического контроллинга. Система BSC преобразует миссию и общую стратегию организации в систему чётко сформулированных целей и задач. В рамках этой технологии устанавливается взаимосвязь монетарных и немонетарных показателей, которые, в свою очередь, определяют степень достижения данных установок в рамках основных проекций: финансы, клиенты, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. BSС устанавливает причинно-следственные связи всех показателей в системе между собой и со стратегическими задачами компании, связь результирующих показателей с определяющими факторами и связь всех показателей с финансовыми результатами. Таким образом, в основе BSС лежат два ключевых постулата: хорошая организация достижения установленной стратегии   более эффективна, чем качество самой стратегии; использование в управлении только финансовых   показателей не позволяет успешно максимизировать стоимость компании в долгосрочном периоде. Данная технология позволяет вырабатывать и четко сформулировать стратегические цели и показатели, а также устанавливать контроль за процессом выполнения стратегии компании [2, с. 30].

Помимо перечисленных, во многих современных организациях широко используется система грейдов в качестве инструмента мотивации персонала. Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, тем самым устанавливая объективную ценность каждого сотрудника для компании. Однако данная технология на сегодняшний день не считается инновацией, так как она пришла к нам из США в начале 60-х годов 20 столетия и с тех пор успешно зарекомендовала себя на Западе, а с начала 2000 годов начала свое распространение среди российских предприятий.

Для более детального изучения инновационных процессов в HR-сфере современных организаций следует обратиться к информационно-аналитической статье по результатам исследования, проведенного компанией RCStudio в течение одной недели с 19 по 26 марта 2015 года. Общее количество респондентов составило 326 человек, среди которых были представители крупных предприятий и организаций, привлеченные с помощью тематических групп HR-сообществ в социальных сетях, HR-блогов, информирования на сайте организатора, а также при помощи корпоративных рассылок. Все участники опроса заполнили анкету в режиме online. При этом около 80% респондентов составили женщины, 20% – мужчины; около 40% участников были представителями возрастной категории от 30 до 39 лет; наибольшую активность при участии в исследовании проявили представители таких сфер бизнеса, как производство, IT и телекоммуникации, услуги для бизнеса; около 70% респондентов – представители сферы HR [3].

По результатам данного исследования было выявлено, что в 25% российских компаний применяются инновационные технологии в управлении персоналом. Другие 20% опрошенных отметили, что никаких инновационных подходов в их организациях нет. В отношении остальных 55% инновации применяются частично, что означает отсутствие у организации инновационной программы и применение локальных разовых нововведений. При этом, наиболее часто инновации используются в сфере обучения и развития, поиска и подбора персонала, а также внутренних коммуникаций. Редко нововведения затрагивают сферы оценки персонала и ведения кадрового делопроизводства. Данный факт можно объяснить жесткой регламентацией, централизацией и использованием организационно-административных методов управления в данных направлениях деятельности. Из наиболее редких дополнительных ответов можно отметить, что вопросы аутсорсинга персонала также попадают в поле внимания поиска и внедрения новых подходов при решении вопроса оптимизации штата сотрудников и бюджета организации.

Как правило, современные инновации в сфере управления персоналом направлены на следующие показатели: производительность труда, число квалифицированных сотрудников, текучесть кадров. Улучшение данных показателей позволяет повысить рентабельность и конкурентоспособность предприятия.

Главным фактором, препятствующим созданию и развитию инновационной деятельности в любой организации, по мнению участников данного исследования, является дефицит качественного персонала. И это одна из важных проблем современного бизнеса, решением которой, на мой взгляд, может стать использование организациями преимущественно внешних источников для привлечения персонала. Это способствует притоку в компанию новых молодых и талантливых специалистов, способных привнести быстрые и оригинальные инновации.

Для создания, разработки и реализации различных инноваций в работу компании создаются проектные команды. Система управления проектами выступает в качестве нового перспективного направления современного менеджмента. Она позволяет создавать внутри коллектива рабочие группы и организовывать их совместную работу над проектом. В качестве проекта может стать любое нововведение, мероприятие, продукт или услуга, требующая практического внедрения и дальнейшего применения в работе компании. Одним из видов является инновационный проект, представляющий собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач, в том числе и системы HR.

На основании всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что внедрение инноваций в любую сферу жизнедеятельности людей предопределяет прогресс человеческой цивилизации. Особое внимание уделяется инновациям в сфере различных направлений бизнеса и производства, поскольку в современных экономических условиях перед организациями встает ряд проблем, решение которых возможно только с помощью нестандартных и креативных подходов. В частности, применение инновационных подходов в сфере HR-управления позволяет наиболее полно и эффективно использовать имеющиеся трудовые ресурсы. Сегодня существует множество всевозможных инновационных технологий в системе управления персоналом, которые чаще всего применяются в области обучения и развития, поиска и подбора персонала, а также внутренней коммуникации. Однако большое количество современных российский компаний уделяют недостаточно внимания созданию и развитию нововведений. Руководителям необходимо использовать преимущественно внешние источники привлечения персонала; поощрять инициативу работников, связанную с новыми идеями; разрабатывать инновационные проекты, создавая проектные команды для их совместной реализации; а также постоянно развивать навыки и компетенции работников.