Главная задача любой компании – максимизация прибыли. Одним из основных и ключевых факторов успешного функционирования организации является труд человека. Предприятия стремятся повысить эффективность производства, современные методы управления, конкурентоспособность продукции, которая основывается на достижениях научного прогресса. Но эффективная реализация выше поставленных задач возникает только при создании действенных стимулов к работе наряду с дисциплиной. К сожалению, в современном мире эффективность работы с персоналом у российских предприятий недостаточна. У большинства организаций командно-административное управление, при котором не уделяется должного внимания работе с кадрами.

Человеческий труд всегда мотивирован. Подходы к мотивации основываются на том, что именно сотрудники являются ресурсами организации, которых необходимо эффективно использовать. Для стимулирования сотрудников менеджеры различных предприятий используют методы, основанные на реализации функций планирования и контроля. Плюс ко всему, для достижения цели предприятия менеджеры должны осуществлять управление, направленное на осознанное развитие труда работников.

Актуальность данной темы заключается в том, что путь к эффективной мотивации и к эффективному управлению работниками лежит через осознание того, что такое мотивация. Достаточно знать, что побуждает к рабочей деятельности человека, что им движет, и на основе всего этого можно разработать систему, включающую в себя эффективные метода управления. Не смотря на это, необходимо знать, как осуществляется мотивация сотрудников , каким образом возникают мотивы и как их приводят в действие. Одной из основных проблем любой кадровой деятельности является эффективная мотивация работников. Рассмотрение данных проблем носит собой как практическую значимость, так и теоритическую. Одним из стратегических приоритетов организации

выступает выявление ресурсов эффективного управления. При отсутствии изучения таких явлений как мотивы, потребности, стиль лидерства, установки, ценности и смыслы, а также восприятие систем стимулирования и другие, невозможно обсуждать и говорить о научности подходов к развитию современной организации в условиях конкуренции, к решению проблем качественного управления. Важнейшим фактором результативности труда является мотивация, как основа трудового потенциала каждого работника.

Цель исследования – анализ реализации функций мотивации в компании.

1. Теоритическая часть

Мотивация и стимулирование труда

Мотивация - это непрерывный процесс побуждения подчиненных на выполнение их функций.

Существует десятки теорий о том, как мотивировать подчиненных, поскольку это ключевой вопрос управления. Каждый из руководителей или владельцев бизнеса покупает время и силы своих подчиненных, платя им деньги в обмен на выполнение работы. И естественно при любой купле продажи продавцы заинтересованы в том, чтобы продать товар как можно дороже, в данном случае работу, а подчиненные, как покупатели, заинтересованы в обратном. В данном случае присутствует антагонизм, но есть одно отличие от продажи, которое заключается в том, что помимо самого продукта, т.е. труда подчиненных, руководители обеспечивают их не только деньгами, но и целым комплексом услуг, всё это составляет комплекс рабочего места: удобные условия работы, проезд до работы, условия нахождения на рабочем месте, коллектив и отношение к подчиненным, что для большинства является основным. Но эффективной работы без всего этого не достигнуть. Говоря о мотивации, следует подчеркнуть, что это именно непрерывный и важный процесс в работе. Для того, чтобы достигнуть правильной мотивации, нужно понимать, что мотивируя сотрудников, руководители выполняют главную свою функцию. Из всех теорий мотивации есть одна, которая указывает на то, что не следует мотивировать сотрудников, достаточно их не демотивировать, т.е. не делать замечаний, когда это не требуется, не смотреть косо, когда это не нужно. Но важно то, чтобы выполнялась эффективная работа сотрудников, а это и есть мотивация.

Кому-то покажется невероятным, но была выведена математическая формула мотивации. Мотивация равна силе предпочтения какого либо действия, умноженной на ожидание того, что это действие будет успешным.

Мотивация. Кого, когда и как мотивировать.

Что значит мотивировать? Мотивировать значит задавать импульс людям, давать им мотив действий делать так, чтобы они работали интенсивнее.

Существует фундаментальный закон мотивации : вы получаете то, что продолжительно награждаете. Менеджеры, руководители достаточно часто перегружены работой, в то время как персоналу компании работы не хватает. Самые мотивированные люди- это руководители или владельцы бизнеса. Возникает вопрос: как замотивировать людей и двигаться в одном направлении на благо компании? Этим вопросом задаются многие руководители. Когда человек приходит в ту или иную компанию сразу понимает, что там принято, какие законы в данной компании, сразу впитывают в себя культуру и ценности предприятия. Существует множество предприятий, которые создаются только ради прибыли, именно такие организации приходят к понимаю того, что не только деньги могут оказывать мотивирующее значение на персонал, но и идея, по направлению которой люди хотят двигаться.

2. Аналитическая часть.

Анализ системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников компании

Мотивационные процессы в компании нацелены на то, чтобы минимизировать риск потери аукционного размещения акций на внешнем рынке компании. Для определения любой мотивации может служить источник, который является некой настойкой над разницей между профитом, получением дохода и операционными затратами. Компания, выходящая на структурирование мотивационного процесса, обязана пройти юридическое заключение по сделке. Это заключение говорит о том, откуда будет идти доход, какую сумму он будет составлять. Определяется сумма, которая будет оплачивать мотивацию сотрудников. Мотивация всего персонала предприятия осуществляется с того момента, когда компания получает сверхдоход, т.е. прибыль и плюс какой-то доход. И это доход определяется HR подразделением, отвечающим за написание мотивационного процесса. После того, как мотивационный процесс описан HR компанией, далее он проходит юридическое заключение, затем оно утверждается на совете директоров, положение о мотивации, после директоров утверждается акционерами компании. Как только компания выходит на сверхприбыль, это сверхприбыль делится пропорционально тому положению, которое принято в компании, положением о мотивации. Это положение является неким генератором, позволяющий сотрудникам получать дополнительный доход. Сотрудник заинтересован в том, чем больше он будет работать, тем больше он будет получать. Чем больше он будет открывать недоработок компании, а руководство будет не только принимать к сведению, но и исправлять те или иные ошибки и улучшать качество связи и компания будет больше получать доход, тем больше сотрудник, участвующий в этом процессе, получит дополнительный доход.

Данный анализ реализации функций мотивации должен начинаться с самой компании. Рассматриваемая компания – это одна из самых успешных на российском рынке компаний в своей отрасли, значит менеджмент и персонал компании действует в первую очередь в интересах компании и её развития.

3. Основные особенности работы кадровой службы предприятия

Для любого успешного развивающегося бизнеса, либо бизнес лидера отрасли, основным драйвером процесса развития является персонал. Чем чётче в компании прописаны регламенты работы каждого сотрудника, и Руководителя, и соответственно при достижении цели их мотивации, тем планомерно и с высокой долей вероятности компания достигнет того успеха который ей был предопределён группой Руководителей (Собственники компании, Акционеры групп, Совет Директоров, Президент и Вице президенты) описывающих и просчитывающих бизнес в целом. Функционал любого Менеджера низшего среднего и Высшего эшелона представляет собой некий процесс участия и управления, конкретным объектом, процессом, направлением, сектором за который он отвечает, т.е. в целом все объединяется в единый цикл развития бизнеса компании. Соответственно каждая структурная единица компании замотивирована на результат не только качественного выполнения, а именно увеличения и расширения своего сектора ответственности работы.

Пример: бизнес единица (назовём тех. поддержка сигнала GSM) в кол.10 чел со своим Руководителем отвечает за качество связи каждого абонента в московском регионе. В их функции входит выполнение последовательных задач за контролем устойчивого сигнала в разных районах. Провалы связи – потеря в денежном эквиваленте в целом для компании, замотивированный сотрудник, получающий не только оклад, но и премию, либо продвижение по карьерной лестнице, будет стремиться не только констатировать факт «провалов», но и предпринимать необходимые меры по улучшению качества сигнала в данном районе, подключая к данному вопросу других участников компании, отвечающих за техническое развитие. Смысл работы подразделения – как можно качественнее создать сигнал в районе.

Далее подключаются (функционал контроллинга) финансовые, кадровые иные группы для проработки мотивации, предусмотренной к данному подразделению, если все действия привели компанию к увеличению прибыли – выплачивается премиальный предусмотренный договором фонд.
Если говорить о сведениях персонала и кадровой политики, то известно, что на сегодняшний день в компании действует конкурентоспособная оплата труда сотрудникам, которая состоит из переменных частей. Персоналу предоставляется пакет льгот, компенсаций, основное внимание в котором уделяется социальной защите работников. Переменная часть компании представлена системой мотивации, действует система премирования для работников, базовый принцип данной системы – мотивация на достижение результатов. Работникам, отвечающим за прямые продажи, выплачиваются прямые проценты от продаж. Еще с 2012 года в компании была введена льгота, которая нацелена на мотивацию и удержание сотрудников. Также был сделан акцент компанией на развитие наиболее талантливых сотрудников, для которых была введена специальная программа долгосрочной мотивации.

Проведенные в 2012 году мероприятия помогли добиться нескольким результатам: увеличилась эффективность расходов на персонал, расширились пакеты льгот и компенсаций сотрудников, сохранился имидж привлекательного работника, удержание лучших работников.

Повышение квалификации персонала компании

В компании была разработана система модели обучения, в основу которой положены стратегические цели, а также цели в области управления персоналом. В действует корпоративный университет, который задает стандарты обучения, координирует процессы в области развития персонала. Основными целями обучения и развития персонала являются : обеспечение эффективного развития работников по ключевым компетенциям, обеспечение преемственности уникальных знаний и опыта, создание в компании самообучающейся среды, где каждый работник, будь он сотрудником или руководителем, заинтересован в развитии, сохранении и преумножении навыков и знаний в компании.

В соответствии с HR-стратегией компании получили развитие множество функциональных академий, например, “Школа абонентского обслуживания” для сотрудников, занятых в обслуживании клиентов в компании ; “Академия лидерства”, созданная для высокопотенциальных сотрудников компании ключевыми задачами которой является развитие коммуникативных навыков у специалистов; ” Академия бизнес продаж”, созданная для сотрудников коммерческого блока; “Академия тренерского мастерства” для развития тренеров группы компании.

Утверждённые планы профессионального обучения сформированные руководителями являются критериями направления сотрудников на профессиональное обучение.

Заключение.

Подводя итоги научной работы можем сделать выводы: формирование мотивационного процесса, основанный на побуждении людей к эффективному труду является основной задачей кадровых служб. Мотивация в трудовой деятельности является процессом удовлетворения сотрудниками своих желаний и ожиданий в выполнении своей работы, которая осуществляется в результате реализации их целей. Управление персоналом включает в себя множество составляющих: отношения в рабочем коллективе, социально-психологические критерии менеджмента, кадровая политика, эффективность и результативность производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация персонала занимает ключевое место. Никакая система менеджмента в предприятии не станет эффективно функционировать, если не будет разработана результативная система мотивации, так как мотивация побуждает сотрудников и коллектив в целом к достижению личных и общих целей. В современных условиях роль менеджера заключается не в управлении другими, а в организации рабочего места таким образом, чтобы каждый сотрудник мог учиться, вносить свой вклад в общее дело, расти. Лучшие менеджеры понимают, что на самом-то деле ситуацией управляют не они, а их подчиненные: менеджер ведь осуществляет работу не сам, а силами других людей. Хороший менеджер направляет мотивацию работников на достижение целей, привлекая индивидуальные способности, навыки, интересы, потребности каждого. Относясь к каждому сотруднику как к личности, менеджер может обеспечить соответствие между работником и занимаемой должностью и тем самым обеспечить каждому сотруднику ежедневные внутренние выгоды.

Производительность труда – это основной экономический показатель эффективности предприятия.

Анализ этого показателя позволяет определить – насколько эффективно используются предприятием трудовые ресурсы и рабочее время.

При этом сама возможность понимания, каким образом следует повышать производительность труда – является одним из самых главных вопросов практически всех владельцев бизнеса, управляющих предприятиями и прочих руководителей различных.

Ведь не секрет, что именно сложность подбора системы воздействия на работников с целью получения максимальных результатов их труда, является проблемой, решение которой не может быть простым.

Однако, существуют общие тенденции, влияющие на производительность труда, которые мы и должны понять.

1. Производительность труда и школы научного менеджмента

1. 1 Производительность труда

Существует множество определений термина «производительность труда», но суть всех этих определений  сводится к следующему:

Под производительностью труда, как правило, понимается количество продукции, производимое тем, или иным работником за определённый период времени.

Производительность труда можно измерять за различные периоды времени  – например, можно сделать замеры производительности за 1 час, за 1 рабочий день, или даже за 1 год.

При этом, замеряя показатели производительности труда в различные периоды времени, можно делать выводы об изменении показателей  производительности труда и анализируя причины, повлиявшие на их изменение, совершенствовать систему управления предприятия.

Поскольку, повышение производительности труда напрямую влияет на экономический результат работы предприятия, лучшие умы, исследовавшие эту область экономики, разрабатывали различные модели влияния на производительность, которые в результате сложились в четыре основные школы.

1.2 Школа менеджмента № 1 -  школа научного менеджмента.

Основателем этой школы принято считать Фредерика Уинслоу Тейлора – именно этот американский инженер ко времени своей смерти завоевал титул «главного врага рабочих», создав систему, которую Владимир Ильич Ленин назвал «научной системой выжимания пота».

Вместе с тем, у этой школы много сторонников и последователей – наиболее известные из них:

•        Генри Форд –  предприниматель и механик, который организовал массовое производство автомобилей в США

•        Генри Гантт – ближайший к Фредерику Тейлору ученик, изобретатель, вошедший в историю учёным, «графически отображающим управление»

•        Лилия и Фрэнк Гилберт – супружеская пара, которая смогла внести  огромный вклад в распространение и популяризацию школы научного менеджмента. При этом, эта супружеская чета изучала рабочие операции, применяя камеры для съёмки кино и специальный прибор, называемы «микрохронометр». После анализа съёмок Лилия и Фрэнк   меняли структуру рабочих операций с целью устранения ненужных движений, которые не приносили результата для работы.

•        Гаррингтон Эмерсон, в своей работе о двенадцати принципах производительности рассмотрел и сформулировал принципы управления предприятиями, обосновав их примерами.

Наиболее важные признаки этой школы таковы:

•        Нормирование труда

•        Проведение хронометража

•        Стандартизация рабочих операций

•        Разработка карточек-схем для работников, письменных стандартных инструкций

•        Применение сдельной и премиальной системы труда

•        Изучение вопросов рационализации труда

•        Управление подбором и расстановкой кадров

•        Применение методов переобучения работников

1.3 Школа менеджмента № 2 – административная ( классическая) школа менеджмента.

Основателем этой школы является французский горный инженер Анри Файоль, который огромное внимание обратил на построение жёсткой иерархии и неукоснительное соблюдение дисциплины.

У классической школы менеджмента так же большое количество поклонников и последователей.

Наиболее из них известны:

•        Максимилиа́н Карл Эми́ль Ве́бер – немецкий историк, социолог и филосов, занимающийся политической экономикой.

•        Алексей Капитонович Гастев – русский профсоюзный деятель, революционер, руководитель Центрального института труда, считавший, что самую главную роль в работе предприятия занимает человек, и отмечавший, что эффективность всего предприятия берёт начало с личной эффективности каждого работника и эффективном использовании рабочего времени.

•        Платон Михайлович Керженцев – государственный и общественный деятель СССР, журналист, революционер и экономист, который основал советскую школу тайм-менеджмента.

•        Николай Алексеевич Вознесенский – государственный и политический деятель СССР, экономист, чьим именем, в одна тысяча девятьсот шестьдесят третьем году,  был назван финансово-экономический институт в Ленинграде

•        Александр Александрович Малиновский ( Богданов, Максимов, Рядовой, Вернер – это его различные псевдонимы) – экономист, политический деятель и философ, врач и учёный  – естествоиспытатель.

•        Урвик Линдал – представитель английских научных и промышленных кругов, внёсший огромный вклад практический менеджмент.

Отличительные признаки этой школы таковы:

•        Применение принципа разделения труда

•        Соответствие предоставляемых полномочий мере возлагаемой ответственности

•        Чёткое соблюдение дисциплины, применение санкций к нарушителям установленного порядка

•        Соблюдение принципа единоначалия – принципа, по которому работник получает все распоряжения только от одного -  своего непосредственного начальника

•        Применение принципа единства действий – применение единого плана, направленного на достижение единой цели

•        Неукоснительное использование принципа подчинённости интересов -  интересы организации ставятся превыше интересов отдельных работников

•        Использование справедливых методов стимулирования работников

•        Наличие единственного управляющего центра на предприятии (принцип централизации)

•        Выстраивание организационной иерархии на предприятии

•        Предоставление каждому работнику своего рабочего места

•        Применение принципа справедливости  администрации к работникам, сочетание принципов правосудия и доброты

•        Стремление к стабильности персонала – основано на мнении, что текучесть кадров является признаком плохого управления и ослабляет предприятие

•        Предоставление возможности работникам проявления инициативы

•        Применение действий направленных на увеличение сплочённости коллектива, привитие корпоративного духа

1.4 Школа менеджмента № 3 – школа человеческих отношений и поведенческих наук.

Основателем этой неоклассической школы менеджмента, по одной версии,  является автор доктрины «человеческих отношений»  – американский социолог и психолог, исследующий  проблемы  оргповедения и управления на производстве Джордж Элтон Мэйо, а так же американский социолог и консультант по вопросам менеджмента, революционер в области теории организаций и организационного поведения людей Мэри Паркер Фоллет, а по другой версии- Гуго Мюнстерберг ( немецкий психолог и философ, один  из прародителей прикладной психологии -  психотехники, автор самых первых работ по определению профпригодности).

Наиболее известные приверженцы и последователи этой школы:

•        Фриц Джулес Ротлисбергер -  американский социолог, который исследовал проблемы мотивации, а так же  продуктивности и удовлетворённости трудом.

•        Крис Арджирис – профессор Йельского университета

•        Ренсис Лайкерт – директор Института социальных исследований Мичиганского университета.

•        Дуглас Мак-Грегор – профессор школы индустриального управления Массачусетского технологического института

Можно назвать такие, самые важные особенности данной школы менеджмента:

•        Предполагается, что человек может быть свободен и счастлив только в группе

•        Утверждается, что способности человека в « машинной» модели организации производства практически не используются

•        Считается, что если труд интересен и содержателен, то он приносит человеку удовольствия не меньше, чем игра

•        Заявляется, что экономические формы стимулирования труда  – не единственны и не универсальны, и не могут в достаточной мере стимулировать производительность труда

•        Считается, что властные отношения, иерархия, специализация труда и чёткое программирование противоречат природе человека и противоестественны.

•        Утверждается, что именно социальная гармония и сотрудничество    позволит наиболее эффективно выстраивать производственные отношения в любой организации

•        Считается, что на человека, прежде всего,  влияют социальные нормы, а вовсе не материальные стимулы

•        Утверждается, что эффективность труда повышается только тогда, когда человек удовлетворён работой, имеет возможность служебного роста и находится в атмосфере понимания

•        Работник в этой системе социально обеспечен, о нём заботится руководство, поэтому он чувствует себя нужным и полезным для организации.

•        В этой модели работники имеют больше свободы в принятии решений, больше получают информации о планах руководства, о состоянии дел в организации, успехах и перспективах развития.

1.5 Школа № 4 – математическая школа менеджмента, иначе называемая школой  количественных методов и системного подхода.

Считается, что эта школа появилась в сороковых годах двадцатого столетия, когда , во время второй мировой войны, приходилось управлять войсками.

В дальнейшем, количественные методы, используемые при проведении военных действий, были адаптированы для гражданских предприятий и организаций.

Основателями математической школы менеджмента являются:

•        Рассел Линкольн Акофф – американский учёный, ставший известным благодаря своим исследованиям операций и теорий систем.

•        Энтони Стаффорд Бир — кибернетик, учёный – теоретик и, в то же время, практик Британии в сфере исследований операций, и «2-ой волны» кибернауки

•        Джей Форрестер  —  инженер из америки, который разработал теорию системной динамики

Основная суть методов школы количественных методов и системного подхода:

•        Любая организация рассматривается как система, на которую влияют различные факторы.

•        Рассмотрение решения проблем любой организации происходит путём системного анализа и выстраивания моделей

•        Словесные рассуждения и описательный анализ заменяются   математическими моделями, количественными значениями и символами

•        Сложная проблема разбивается на мелкие части, затем происходит структурирование частей, детализируются цели, после чего выстраивается эффективная экономико-математическая модель решаемой задачи.

•        Подготовленная модель проверяется на практике, в случае её неправильной работы, происходит разработка новой модели

Таким образом, мы обозначили четыре школы менеджмента, в каждой из которых свои особенности и принципы действия. Каждая из этих школ, может приносить свой эффект, однако системе и принципах  каждой из школ есть и свои минусы.

В настоящее время, на различных предприятиях используются все перечисленные школы менеджмента. Иногда происходит их сочетание в произвольном порядке.

И, конечно, нет, наверное, такого владельца бизнеса, предприятия, компании или его руководителя, который бы не использовал в своей деятельности ни одного способа влияния на эффективность компании, включая, разумеется, работников.

Глава 2. Факторы, влияющие на производительность труда работников

2.1.Исследование, позволяющее выявить – какие факторы влияют на производительность труда

В этой главе мною будет рассказано  об очень интересном проекте, проведённом известной компанией Hewitt Associates  для  выявления наиболее важных факторов, которые  влияют на производительность труда работников в современных организациях.

Исследовались компании, которые много лет лидируют в показателях по эффективности  – производительность в этих компаниях намного превышает показатели, в среднем по отрасли.

Оказалось, что эти же компании на протяжении ряда лет, так же являются призёрами в номинации  « Лучшие работодатели России», и имеют отличные финансовые показатели  -  среди них компании,  которые у всех, как говорится «на слуху» – например,  «Макдоналс», «Майкрософт», «Кимберли-Кларк», работающие в России.

В основе проведённого исследования – проверенная и отработанная на многих предприятиях методология, которая основана не на субъективной оценке большого количества агентств по отбору и приёму работников , или же независимых экспертов, являющихся сторонними наблюдателями, а на личном мнении работающих, в компаниях,  сотрудников.

Исследование проводилось  в три этапа:

•        Проводился опрос сотрудников, целью которого являлось изучение процента вовлечённости работников компаний в различные процессы управления предприятием – работодателем,  и уровня их удовлетворённости работой в компании;

•        Проводился опрос руководителей различных уровней, целью которого было исследование  скоординированности действий руководителей, общей стратегии предприятия, приоритетов в развитии бизнеса  и подходов к управлению персоналом;

•        Заполнение специального листа  «Аудит системы работы с персоналом», который охватывал всевозможные нюансы  управления персоналом (например, эффективность методов по обучению персонала,  а так же предоставляемых сотрудникам компании  компенсационных выплат  и спектра получаемых ими льгот).

Наравне с прочими параметрами, оценивался процент вовлечённости сотрудников. Согласно использованной методологии, вовлечённость – это совокупный результат трёх поведенческих моделей:

•        Желание сотрудников говорить позитивно  о работодателе

•        Желание сотрудников трудиться в компании на продолжении достаточно длительного периода времени, и продолжать это делать в дальнейшем

•        Желание демонстрировать великолепные  результаты в работе  ради успеха самой компании

Результаты тех исследований, которые ранее проводились компанией Hewitt Associates в различных странах мира, обнаружили  прямую корреляцию  большинства финансовых показателей  от количества вовлечённых  ( исходя из использованной методики )работников.

На предприятиях, где общий уровень вовлечённости сотрудников больше шестидесяти процентов,  совокупный доход акционеров  в два с половиной раза выше, чем, в среднем, по прочим компаниям.

Исследования Hewitt Associates показывают, что есть факторы, которые оказывают  прямое  воздействие на уровень вовлечённости работников.

Согласно модели вовлечённости, начитывается девятнадцать  таких факторов, которые объединены в шесть групп:

•        Персонал

•        Высшее руководство

•        Линейные руководители

•        Коллеги

•        Подчёркивание ценности сотрудников

•        Работа

•        Трудовая деятельность

•        Чувство удовлетворённости результатом

•        Стремление к самостоятельности

•        Ресурсы

•        Процессы

•        Совокупное вознаграждение

•        Зарплата

•        Льготы

•        Признание

•        Возможности развития карьеры

•        Карьера

•        Обучение работников и их развитие

•        Существующая деятельность компании

•        Политика и процедура

•        Управление деятельностью  в целях роста эффективности

•        Репутация компании, в которой работают работники,  как их работодателя

•        Качество жизни

•        Баланс между работой и личной жизнью

•        Физические условия труда работников

2.2 Результаты исследования

В исследовании приняли участие шестьдесят четыре компании, при этом, тридцать шесть компаний были российскими, а двадцать восемь международными.

Исследования в рамках данного проекта проводились на территории  Центральной России, на Урале, в Западной и Восточной Сибири. Было опрошено свыше 16 000 работников компаний, и двести девяносто шесть представителей высшего руководства.

Все   эти люди рассказали о собственной мотивации и интересах, об ожиданиях относительно компании, и тому, что для них является стимулом к выдаче лучших результатов в работе.

Оказалось, что в среднем, процент вовлечённости работников по России составляет около 60%, при этом наиболее низкий уровень показывают сотрудники возрастного диапазона  «25 лет – 34 года».

Именно в этой категории больше всего недовольных, которые считают что их компания – работодатель не уделяет достаточного внимания их обучению и развитию. Так же, эту возрастная категория работников не устраивают их рабочие ежедневные цели и задачи, им не нравятся бизнес – процессы, политика и проводимые , на предприятии процедуры.

Кроме того, люди этого возраста не ощущают необходимого им признания со стороны коллег и не получают должного удовлетворения от результатов, совершаемой ими, работы.

При этом, именно работники этого возрастного диапазона склонны к перемене мест, часто не ценят предоставляемые им возможности и показывают нестабильную производительность труда.

Ниже показана диаграмма средней производительности труда по данному исследованию, показывающая отношение производительности труда по отношению к максимальной производительности, отмеченной в возрастном диапазоне «35 лет – 44 года».

Все возрастные категории хотели бы видеть больше льгот, возможностей карьерного роста, уровня имеющейся заработной платы и   премий, а так же других факторов, важных для работников.

Оказалось, что в компаниях, наиболее эффективных по финансовым показателям  – тем,  в которых производительность труда намного выше, чем в среднем по отрасли, работники отмечают следующие важные для их производительности труда,  факторы.

Влияние различных факторов на производительность труда работников.

% работников, согласных с утверждением

Влияет на производительность труда ( по мнению работников) 

Таким образом, оказалось, что на эффективность труда работников, во многом влияет не только система денежной мотивации, но и, даже во многом, в большей степени, нематериальные факторы, как например, «Высокая оценка руководства работниками компании»

Заключение

В предложенной работе было рассмотрено понятие производительности труда, рассмотрены существующие школы научного менеджмента, их основные особенности  и признаки.

При этом было обнаружено, что целью всех школ являлось построение систем, мотивирующих или  заставляющих работников трудиться наиболее эффективно, постоянно повышая производительность труда.

Была поставлена задача по исследованию способов повышения производительности труда на территории России, и лояльного отношения к этому работников различных компаний.

Эта задача была успешно выполнена – с помощью проведённого компанией Hewitt Associates исследования было установлено, что работники более всего ценят справедливое руководство, заботу руководства о нуждах работников, признание ими ценности работника для компании.

Оказалось, что значительная часть работников любого предприятия ценит возможность высказать свои мысли и идеи и знать, что они принесли ценность для компании, в которой они работают – этот процесс стимулирует  ощущение включенности работников в ежедневную работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

На последнем же месте, уже после нематериальных факторов, оказалась справедливая система вознаграждения, что показывает наибольшее принятие российскими людьми школы человеческих отношений Мэйо.

Таким образом, делая ставку на «человеческие отношения», компании, с большой долей вероятности смогут заложить  прочный фундамент для развития и процветания компании.

Производительность труда является основной социально-трудовой деятельности и финансово-экономической устойчивости всех организаций, основой эффективности производства и качества управления персоналом. Производительность труда является одним из основных критериев оценки эффективности использования различных производственных ресурсов, а так же инструментом оценки развития и совершенствования как отдельных предприятий, так и страны в целом. В различных отраслях научных знаний термин «производительность труда» трактуется по разному.

Экономическая теория позволяет рассматривать производительность труда как экономическую категорию, выражающую степень плодотворности целесообразной деятельности людей по производству материальных и духовных благ.[14]

С точки зрения микроэкономики, производительность труда – соотношение между количеством производимых товаров и услуг и количеством используемых ресурсов для их производства.[16]

Производительность труда в рамках производственного менеджмента определяется как мера (измеритель) эффективности труда, численно выражающийся количеством продукции, выпущенной работником за определенное время.[13]

Анализируя данные термины, можно сделать вывод о том, что с позиции различных отраслей научных знаний, понятие производительности труда интегрирует в себе ключевые научные категории, такие как: количество и время. И если вторая категория является абсолютно идентичной для всех отраслей научных знаний, то к формированию первой категории – количества, необходим индивидуальный подход.

Если в отраслях материального производства под количеством подразумевается конкретный объем выпущенной продукции или выполненных работ, то к сфере нематериального производства указанный показатель применять не корректно.

В трудах авторов М.А. Пархомчук и Д.И. Дорошенко производительность труда характеризует эффективность и результативность и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ.[11] Рассматривая сферу материально производства и нематериальную сферу, следует выделять результативность как оценку труда в нематериальной сфере, так как посчитать производительность не представляется возможным.

Существует несколько методов измерения производительности труда, которые применяются в современной экономической практике, а именно:

- натуральный метод, применим только при наличии явной возможности учета количества произведенной продукции, работ или услуг, что относительно редко используется;

- трудовой метод, основанный на учете нормативов, то есть суммировании нормативных затрат времени на выполнение работ, услуг, и сравнение результатов индивидуальных работников между собой и с фактически отработанным временем;

- стоимостной метод, применяется для определения производительности труда индивидуального работника, коллектива и в качестве макроэкономического показателя на уровне страны. Он заключается в том, что стоимость произведенной продукции, работ, услуг делится на численность трудящихся, а при более точных расчетах – на отработанные и оплаченные часы. Но этот метод имеет низкую точность и сравнимость результатов;

- косвенный, метод расчета базируется на определении производительности (эффективности) деятельности работника, исходя из результатов работы других, на которых он оказывает влияние своей деятельностью;

- по конечному результату, оценивается соотношение плана и факта. Данный метод основывается на уровне планирования, квалификации разработчиков, обоснованности плановых показателей и точности учета фактических достижений;

- на основе оценки эффективности через соотношение результаты/затраты, которые разнонаправлены, то есть наибольшие результаты при наименьших затратах:

Частное от деления объема производства на каждый из видов затрат позволяет последовательно рассчитать капиталоотдачу, материалоотдачу и производительность труда, что в совокупности характеризует эффективность деятельности.[20]

Каждый из этих методов используется при расчете величины индивидуальной, коллективной и общественной производительности. Рассматривая измерения производительности в сфере услуг, следует отметить, что нематериальность услуги вносит существенные коррективы в методику нормирования труда и измерения его производительности.

Существующие методики измерения производительности труда можно разделить на две группы. К первой группе методики таких авторов как А.Н.Романов[22], И.В. Сергеев[15], А.Б. Борисов[2], Ю.Ф.Елизаров[9] и т.д., в которых производительность труда выражается отношением количества продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное время или количеством времени, которое затрачено на производство единицы продукции. Ко второй группе методики, представленные такими авторами как И.П.Воробьев[6], Л.П.Кураков[21] и др., в которых производительность труда рассматривается как количество чистой стоимости (продукции), созданной в единицу времени.

В соответствии с представленными методиками производительность труда рассчитывается для предприятий материального производства. Так, например, можно рассчитать производительность труда машиностроительного предприятия по формуле:

П = ВР / ЧЗ = 107381000000 / 121628 = 882864,

где ВР – годовой объем выручки от реализации продукции;

ЧЗ – численность занятых работников.

Но на основе представленных методик не представляется возможным рассчитать производительность труда в сферах нематериального производства.

Анализируя зарубежные практики оценки результативности труда в сферах нематериального производства, можно выделить три основных метода оценки результативности:

- графический метод, предусматривающий заполнение начальствующим составом анкет-характеристик на своих подчиненных (применяется в Великобритании), в котором учитываются статистические данные, детализация и оценка личных качеств, оценка возможностей карьерного роста, описание работы за прошлый год и т.д.;

- по принципу бальной оценки с учетом «веса» критерия оценки по индивидуальным показателям эффективности (применяется во Франции, США, Японии), с учетом квалификации, профессиональных навыков, деловых качеств работника, индивидуальных показателей эффективности в сопоставлении с должностными обязанностями;

- метод оценки состоит в сопоставлении должностей по заданным факторам (применяется в Италии), на основе компетентности, способности решать проблемы, воздействия на конечный результат.

Исследователь А.Н.Фомичев предлагает количественно оценивать производительность управленческого труда и эффективность принимаемых руководителем управленческих решений используя следующую формулу:

P = Q / t,

где Q – количество принимаемых руководителем управленческих решений;

t – затраты живого управленческого труда в единицах времени.[19]

Но в представленном методе оценки производительности управленческого труда не отображено, кто и как будет оценивать, насколько эффективным было управленческое решение.

Результативность труда, по определению исследователя А.Н.Фомичева представляет собой наличие результатов, итогов труда, которые могут быть позитивными (запланированными) или негативными (неожиданными).[8] В соответствии с ИСО 9001:2008 Результативность – это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.[7] Доктор экономических наук Поршнева А.Г. трактует результативности труда как формулирование и взаимоувязку целей по конечным результатам… с их последующей оценкой по определенным показателям.[12]

Оценка результативности труда у большинства авторов базируется на методе управления по целям и концепции KPI, различие только в разнообразнии показателей, разработанных авторами применительно к различным субъектам управления и национальным особенностям управления и производства.[10]

На данный момент в большинстве вузов отсутствует связь между результатами, на которые ориентируется университет в своем стратегическом развитии и критериями качества работы научно-педагогических сотрудников, в связи с чем, появляется необходимость разработки методики, включающую инструментарий оценки результативности научно-образовательной деятельности, позволяющей проанализировать эффективность работы персонала и выделить сотрудников, результаты которых совпадают с целями университета для стимулирования.

Перед высшими учебными заведениями стоят глобальные задачи которые представлены в Указах Президента РФ от 07.05.2012 № 597[18] и от 7 мая 2012 г. N 599[17], направленные на разработку плана мероприятий по развитию ведущих университетов, предусматривающих повышение их конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров и т.д. В связи с чем, появляется необходимость разработки новой или корректировке существующей цели университета, которая должна основываться на государственной политике, системе целевых показателей университета и программе развития высшего учебного заведения. Учитывая вышеприведенные факторы на первом этапе необходимо выявить основные показатели оценки результативности научно-образовательной деятельности научно-педагогических кадров и совершенствовать систему стимулирования[3], которая позволит учитывать эти показатели.

Для выделения основных показателей, которые позволят провести оценку результативности научно-образовательной деятельности научно-педагогических сотрудников необходимо провести анализ показателей, по которым производится расчет мировых и национальных рейтингов вузов. Исследователи используют множество методов, позволяющих собирать и анализировать подобную информацию, таких как: Кейс-стади; Анкетный опрос, структурированное интервью, статистическое наблюдение; Свободное, полуструктурированное интервью, нарративное интервью; Фокус-группа; Экспертный опрос (метод экспертных оценок); Включенное наблюдение; Дискурс-анализ документов; Традиционный (классический) анализ документов[1]. В нашем случае видится возможным использовать традиционный (классический) метод анализа документов, который строится на исследовании вторичных данных и контексте создания документа, позволяющий учитывать достоверную информацию в полном объеме.

Посредством анализа документов, представляющих собой методики оценки вузов в мировых и национальных рейтингов, таких как Academic Ranking of World Universities, Times Higher Education World University Rankings, QS World University Rankings и Минобрнауки, были выделены три укрупненных группы показателей, которые в большей степени влияют на позиции вузов в ТОП.[4] Первая укрупненная группа показателей оценивается по научным результатам и составляет в среднем около 42% от всех показателей, в которую входят такие показатели как: количество статей опубликованных в журналах, размещенных в международных базах данных, индекс цитирований; объем финансирования научно-исследовательских работ и т.д. Ко второй укрупненной группе, которая представляет собой результаты образовательной деятельности, относятся такие показатели как: отношение защищенных диссертаций (Ph.D) к численности преподавательского состава; количество иностранных магистрантов, аспирантов, докторантов и т.д. И к третьей группе относится укрупненная группа показателей, оценивающая академическую репутацию высшего учебного заведения.

Для выработки набора показателей оценки научно-образовательной деятельности научно-педагогических сотрудников для конкретного вуза необходимо путем применения метода экспертных оценок выделить показатели совпадающие со стратегической целью университета и скорректировать показатели, посредством которых на данный момент оценивается результативность деятельности сотрудников. После разработки набора показателей оценки результативности деятельности сотрудников вузов, который позволит выстроить рейтинг наиболее эффективных работников, необходимо определить метод сбора информации с научно-педагогических сотрудников для построения всего набора показателей рейтинговых систем.

В практике наиболее эффективным методом для сбора информации считается метод анкетирования, используемый для составления статистических (однократное анкетирование) или динамических (при многократном анкетировании) представлений о состоянии объекта. В настоящее время многие вузы применяют данный метод, но технологии при этом используются разные. Так, например, это может быть распечатанная анкета, которую заполняют научно-педагогические сотрудники. По нашему мнению у этой технологии есть недостатки к которым относятся такие как: недостоверность информации в анкетах, а также длительность обработки полученных данных, утеря данных (анкет). Анализируя опыт крупных университетов можно сделать вывод о том, что наиболее эффективным для сбора, анализа и обработки данных является сбор материалов посредством информационной системы, позволяющей выявить наиболее активных работников, деятельность которых совпадает со стратегией университета, посредством которой строится рейтинг преподавателей и на основе бально-факторного метода формируются поощрительные выплаты каждому сотруднику, прошедшему минимальный порог.

Следующим этапом методики является структурирование основных модулей системы анализа результативности научно-педагогических сотрудников, на котором необходимо свести информацию, полученную на предыдущих этапах в виде методики расчета индивидуального рейтинга научно-педагогических сотрудников. На данном этапе посредством применения метода экспертных оценок необходимо определить значимость каждого показателя в уже принятом наборе показателей оценки результативности, путем присвоения каждому коэффициентов сложности, а так же путем присвоения для них баллов, которые впоследствии будут переведены в денежный эквивалент для расчета стимулирующих выплат научно-педагогических сотрудников, после чего необходимо переходить к этапу разработки информационной системы.

Информационная система будет представлять собой систему учета и анализа рейтинговых показателей на основе портальных технологий, для которого потребуется разработка универсального программного инструментария, обладающего возможностями оперативного учета результатов научно-исследовательской деятельности сотрудников и структурных подразделений высшего учебного заведения.

После этапа разработки информационной системы требуется ее тестирование, которое проходит путем регистрации некоторых сотрудников на портале, т.е. заполнение первоочередной информации, позволяющей их идентифицировать в структуре высшего учебного заведения. Так же потребуется пробное заполнение анкет состоящих из набора показателей определенного и принятого ранее. В процессе тестирования информационной системы могут выявиться ее недостатки, что потребует дальнейшей ее корректировки.

Информационная система представляет собой личные кабинеты научно-педагогических сотрудников, в которых представлена анкета для заполнения, состоящая из соответствующих показателей, состав которых может пересматриваться ежегодно в соответствии с целями университета. Результаты своей научно-образовательной деятельности научно-педагогические сотрудники могут вносить в течение года, после чего распечатываются аттестационные листы и передаются руководителям структурных подразделений, так как именно они отвечают за достоверность представленной информации. Для подтверждения достоверности представленной информации о результатах научно-образовательной деятельности научно-педагогические сотрудники подкрепляют в систему подтверждающие документы.[4]

Благодаря многофункциональности информационной системы анализ может быть проведен разносторонний. Система учета и анализа рейтинговых показателей научно-педагогических сотрудников позволяет отслеживать количество зарегистрированных сотрудников, анализировать структуру работников по возрастному составу и их вклад в рейтинг университета. Так же информационная система позволяет проводить ранжирование баллов полученных сотрудниками после заполнения по отраслям наук и определять долю того или иного показателя в суммарном рейтинге. На основе полученных данных может быть проведен анализ как деятельности высшего учебного заведения в целом, так и выделить любое структурное подразделение и индивидуальный вклад научно-педагогического сотрудника в общий рейтинг.

На основании проверки анализа полученных данных выстраиваться рейтинг все зарегистрированных в системе учета и анализа рейтинговых показателей сотрудников, который позволяет руководящему составу высшего учебного заведения определить минимальный порог отсечения баллов для получения стимулирующих выплат. А так же на основе полученного рейтинга может быть выделен ТОП научно-педагогических сотрудников, научно-педагогическая деятельность которых, максимально совпадает с трендами развития высшего учебного заведения.

Посредствам мониторинга, который в себя включает сбор данных (заполнение данных), анализ данных, определение минимума и максимума, а так же составление перечня ТОП, руководства высшего учебного заведения может выделить ряд показателей с низкими значениями, которые являются важными для достижения задач поставленных перед вузом, что позволит разработать проекты и мероприятия направленных на решение данной проблемы.

После этапа мониторинга методики оценки результативности научно-образовательной деятельности необходимо собрать замечания и предложения пользователей в данном случае научно-педагогических сотрудников по корректировке информационной системы учета и анализа рейтинговых показателей сотрудников, так как при внедрении такой системы впервые в высшем учебном заведении могут быть те или иные недостатки по ее функционированию и техническим возможностям. Которые в дальнейшем могут быть приняты и устранены на этапе структурирования основных модулей системы анализа результативности.

Методика оценки результативности научно-образовательной деятельности научно-педагогических сотрудников, основанная на информационно-аналитическом инструментарии позволит осуществлять анализ по заданным критериям, на основе которого могут применяться обоснованные управленческие решения, в части корректировки проектов в рамках мероприятий Программы развития университета.

Проводя анализ данных таблицы 1 можно сделать следующие выводы: в целом за период с 2012 года по 2014 года текущие расходы повысились на 29%. Данный рост был обусловлен ростом прочих расходов в 198 раз, материальных расходов на 36% и амортизации на 35% в 2014 году. Материальные расходы выросли за счет роста цен на электроэнергию в 2 раза и за счет роста оплаты услуг и работ, выполненных сторонними организациями в 2 раза в 2014 году по сравнению с 2012 годом. Амортизация увеличилась за счет покупки оборудования. Рассмотрим структуру и ее изменение текущих расходов по обычным видам деятельности, данные представим в таблице 2

Проводя анализ данных таблицы 2 можно сделать следующие выводы: основную массу расходов составляют материальные затраты, которые в 2014 году составили 74% всех расходов и были увеличены на 3 процентных пункта по сравнению с 2012 годом. На втором месте по общему объему затрат занимают расходы по оплате труда, которые в 2014 году составили 12% всех затрат и были уменьшены на 6 процентных пункта в 2014 году по сравнению с 2012 годом. И на третьем месте по объему затрат находится амортизация, которая в 2014 году составила 7% всех расходов и была увеличена на 0,3 процентных пункта по сравнению с 2012 годом. 
Рассматривая материальные расходы можно сделать вывод, что основную массу составляют расходы на корма, которые равны в 2014 году 37% всех расходов. Далее идут затраты на семена и посадочный материал, которые в 2014 году составляли 14% всех расходов. И на третьем месте стоят затраты на нефтепродукты, составляющие 11% всех текущих расходов в 2014 году.
Проведем факторный анализ изменения себестоимости продукции, так как основную массу всех расходов занимает затраты на производство продукции. Данные для факторного анализа представим в таблице 3.[2]

Расчет себестоимости для целей факторного анализа представим по следующим формулам(1), (2), (3), (4):

С₂₀₁₂ =  + Перем. расходы на 1 ц.,2012 (1)
С_усл1 =  + Перем. расходы на 1 ц.,2012 (2)
С _усл2 =  + Перем. расходы на 1 ц.,2012 (3)
С₂₀₁₄ =  + Перем. расходы на 1 ц.,2014 (4)

Итоговое изменение себестоимости урожайности (продуктивности) продукции рассчитаем по формуле (5):

Изменение себестоимости продукции по факторам рассчитаем по формулам (6), (7), (8):
- изменение продуктивности коров:

- изменение суммы постоянных затрат:

- изменение суммы удельных переменных затрат:

Данные по расчетам представим в таблице 4.

Проводя анализ данных таблицы 4 можно сделать вывод, что в связи с ростом продуктивности земли и животных себестоимость продукции снизилась, но за счет увеличения структуры переменных расходов она значительно возросла, т.е. темпы роста затрат намного выше темпов роста урожайности зерновых и продуктивности животных. Отсюда следует вывод, что необходимо снижать переменные расходы, которые включают в себя материальные затраты и расходы по оплате труда рабочих.
Для подсчета резервов снижения расходов рассчитаем резервы увеличения производства продукции. Для этого рассмотрим увеличение объема продаж. 
Рассчитаем резервы увеличения продукции растениеводства и животноводства в 2015 году в СПК «Урал». Данные приведем в таблице 5 и 6

Проводя анализ данных таблицы 5 можно сделать вывод, что повышение объема производства в основном будет за счет использования более урожайных культур и дополнительного внесения удобрений. Покупка урожайных культур обойдется предприятию дороже, так как их стоимость выше обычных. Внесение удобрений самый оптимальный вариант в данном случае, так как не требует больших затрат, но эффект от них выше. Так же оптимальным вариантом является сбор урожая в оптимальные сроки. 
Далее рассмотрим резервы по увеличению продукции животноводства.

Проводя анализ данных таблицы 6 можно сделать выводы, что общие резервы по молоку составили 481 ц, это 20% от фактического объема производства. Общие резервы по живой массе КРС составили 52 ц., это 20% от фактического объема производства. 
Рассмотрим резервы по производству молока. В основном производство молока увеличивается за счет роста поголовья скота. Но в то же время увеличение роста поголовья и улучшение породного состава является дорогостоящим, так как стоимость коров составляет в среднем 55 тыс.руб. на одну голову. Поэтому увеличение объемов производства молока стоит улучшать за счет улучшения кормовой базы. 
Далее рассмотрим резервы живой массы КРС. В данном случае наиболее эффективным вариантом так же является повышение уровня кормления и повышение эффективности использования кормов. 
Таким образом, при проведении соответствующих мероприятий общая стоимость резервов 935 тыс. руб. 
Далее рассчитаем резервы снижения себестоимости продукции по формуле (9)

Р↓С = С_в – С_ф =  (9)

где С_в – уровень прогнозной себестоимости продукции; С_ф – уровень фактической себестоимости продукции; З_ф – фактические расходы по производству продукции; Р↓З – резерв снижения расходов на производство продукции; З_д – стоимость дополнительных затрат для освоения резервов увеличения производства продукции; VВП_ф – фактический объем производства продукции; Р↑VВП – резерв увеличения производства продукции.[3]
Рассчитаем резервы снижения себестоимости продукции по каждому виду продукции:
1 Резервы снижения себестоимости зерновых культур, тыс. руб. (10):

Р↓С =  = -0,098 (10)

Резервы сокращения себестоимости на производство 1 ц. зерна составит 98 рублей.
2 Резервы снижения себестоимости производства молока, тыс. руб. (11):

Р↓С =  = -0,073 (11)

Резерв сокращения себестоимости на производство 1 ц молока составит 73 рубля.
3 Резервы снижения себестоимости живой массы КРС, тыс. руб. (12):

Р↓С =  = -0,665 (12)

Резерв сокращения себестоимости на производство 1 ц живой массы КРС составит 665 рублей.
На основе подсчитанных резервов построим денежный поток кооператива СПК «Урал». Данные представим в таблице 7

Анализируя данные таблицы 7 можно сделать вывод, что при применении предложенных резервов увеличения объема продаж и снижения себестоимости, прогнозный чистый денежный поток составит 370 тыс. руб., что на 297 тыс. руб. больше, чем фактический денежный поток.
Далее рассчитаем ставку капитализации для оценки стоимости бизнеса СПК «Урал» используя метод кумулятивного построения. Данные представим в таблице 8. Расчет ставки капитализации проводится по формуле (13)

где R_н – ставка капитализации; R_бр – безрисковая ставка процента; R_i – ставка процента за риск.[4]

Ставка капитализации при оценке бизнеса доходным подходом составит 35,13%. Рассчитаем стоимость бизнеса с учетом фактического и прогнозного денежного потока по формуле (14) и (15).

V_{прогноз} = , (14)

где I – величина чистого денежного потока; R – ставка капитализации.

V_факт = , (15)

Стоимость бизнеса возросла на 848 тыс. руб. при применении резервов увеличения объема производства и снижения себестоимости продукции.
Подводя итог, можно сделать вывод, что при увеличении чистого денежного потока до 370 тыс. руб., стоимость бизнеса увеличится на 848 тыс. руб. и составит 1057 тыс. руб. Таким образом, управление текущими расходами оказывает существенное влияние на стоимость бизнеса. Рассчитав резервы снижения себестоимости и увеличения объема продаж, выручка в 2015 году составит 5376 тыс. руб., что на 435 тыс. руб. больше чем в 2014 году, а себестоимость повысится в 2015 году на 138 тыс. руб.по сравнению с фактическим годом.

Заявленная Президентом В. Путиным в Указе от 7 мая 2012 года № 596 “О долгосрочной государственной экономической политике” концепция формирования условий повышения темпов, обеспечения устойчивости экономического роста, а также увеличения реальных доходов граждан РФ, достижения технологического лидерства отечественной экономики, предполагает реализацию ряда мероприятий.  С учетом таких направлений, как создание высокопроизводительных рабочих мест, существенное увеличение объема инвестиций, увеличение доли продукции высокотехнологичных и наукоемких отраслей экономики в ВВП и некоторых других, особое место, как отмечают исследователи, занимает увеличение производительности труда за семь лет в полтора раза [2].

В современной России существуют предпосылки роста эффективности использования имеющихся трудовых ресурсов модернизируя производство с использованием средств автоматизации, информатизации, максимально широкого применения передовых инновационных разработок.  Появление последних, следует создавать за счет роста эффективности функционирования научного потенциала работников с соответствующим уровнем образования [2]. При этом не следует забывать о традиционных методах повышения производительности труда, например, оптимизация социально-психологического климата трудового коллектива, создание комфортных условий труда и других элементов организации труда. Эти и некоторые другие резервы роста производительности труда должны быть учтены и использованы в современной практике хозяйствования.

Основной идеей общего повышения результативности труда работников конкретной организации, как базового элемента современной экономики страны, по нашему мнению, следует считать возврат к комплексному подходу обеспечения комфортных условий трудовой деятельности. Одним из элементов вышеназванного комплекса следует считать социально-психологический климат. Причем данный элемент достаточно часто не затрагивается в процессе управления человеческими ресурсами организации.

Современная трактовка понятия социально-психологического климата представляется нам как продукт или некий результат совместной деятельности работников организации и организаций-контрагентов в процессе их межличностного взаимодействия. Социально-психологический климат проявляется в ряде групповых эффектов: настроение, мнение коллектива, индивидуальное самочувствие, оценки условий жизни и работы конкретной личности в коллективе. В конечном итоге это выражается во взаимоотношениях, связанных непосредственно с процессом труда, а также с решением общих задач коллектива.

Обычно понятие «социально-психологический климат», используется как интегральное отражение материальных, организационно-управленческих условий, индивидуально-психологических особенностей членов трудового коллектива, и их отношений.

Авторы современных учебников четко обозначают социально-психологический климат как производную одной из двух базовых функций трудового коллектива – структурного элемента организации. Называется социально-психологическая функция, проявляющаяся как воздействие коллектива на организационное поведение своих членов и создание внутригрупповой общности соответствующей морально-психологической атмосферы [2,с.70].

Второй является производственно-экономическая функция, характеризующая общественно-полезную деятельность трудового коллектива и формирующая целостно-ориентированное единство группы или общности работников на основе личных, коллективных и общественных целях.

По нашему мнению пять основных принципов формирования трудового коллектива совпадают с этапами формирования полноценного, сплоченного трудового коллектива – команды организации, обладающей соответствующим  корпоративным духом и являющейся действительно коллективом а не промежуточной, например, диффузной группой.

К основным принципам формирования трудового коллектива принято относить: наличие непосредственных производственных связей между членами коллектива; общность задач и единое представление об их целях, и их важности; стремление к сочетанию интересов личности, трудового коллектива и организации; организация структуры коллектива в соответствии с его программными целями; социально-психологический климат, характеризующийся осознанными и неосознанными реакциями работающих на объективные и субъективные факторы, реально воздействующими на трудовой процесс[2,с.71].

Возможно, пониженное внимание к рассматриваемым вопросам взаимосвязи производительности труда и социально-психологического климата в современных исследованиях и практике управления человеческими ресурсами обусловлено недостаточным развитием значительного количества трудовых коллективов во многих организациях современной России, ломкой прежней дружелюбной и партнерской атмосферы в коллективе и созданием конкурентной среды между работниками.

Даже если принять, что подобные предположения верны, ряд позиций формирования социально-психологического климата представляется достаточно актуальными и вписывается в подсистемы управления персоналом.

Например, социально-психологическая подсистема управления персоналом должна обеспечивать эффективное функционирование следующих направлений кадровой деятельности предприятия: эргономическое направление  с целью создания оптимальных условий труда и организации трудовых процессов на предприятии; развития персонала, направленной на постоянное повышение квалификации работников, которое наряду с подготовкой новых рабочих кадров является одной из форм совершенствования организации производства и увеличения его эффективности, эта работа с кадрами должна вестись планово, продуманно и систематически; системы социального развития и социально-трудовых отношений, направленной на формирование здорового морально-психологического климата в коллективе, оптимального стиля руководства и т.п.; найма персонала, обеспечивающей предприятие наиболее ценными кадрами с точки зрения их профессиональных, квалификационных, половозрастных и психофизиологических характеристик; дисциплинарного [2,с.74].

Производительность труда зависит от многих факторов, среди которых выделяется и конфликтность в трудовом коллективе. Общие причины конфликтов, как правило, объе­диняются в пять групп: объективные, субъективные, организационно-управленческие,   социально-психологические и личностные [2,с.87]. Что еще раз доказывает значимость и актуальность современных исследований в области изучения социально-психологического климата.

Регулярный мониторинг результатов деятельности работников организации по основным показателям деятельности возможен лишь с использованием сопоставимых методик. Все известные методики измерения, расчета, анализа производительности труда оперируют цифрами, соответственно, в качестве отправной точки подбора соответствующей методики, предназначенной для изучения социально-психологического климата в коллективе, следует ограничиться теми из них, которые связаны с представлениями о конечных целях исследования. Обычно содержание методики, результаты, получаемые с ее помощью, полностью зависят от того, какую задачу ставит перед собой исследователь. Часто выделяют две основные задачи изучения социально-психологического климата: определение степени его соответствия прогрессивным тенденциям развития общества; выявление факторов, посредством которых можно управлять климатом и воздействовать на него с целью формирования положительных тенденций в коллективе. Многие из известных методов изучения социально-психологического климата не дают возможности успешно решать эти исследовательские задачи. По нашему мнению, недостаточно описывать, измерять или интерпретировать социально-психологический климат с помощью таких оценочных суждений, как «удовлетворяет—не удовлетворяет», «нравится—не нравится», «хороший — плохой», «хуже — лучше». Подобные оценки климата, конечно, дают некоторое представление о нем, позволяют сопоставлять разные коллективы, но они не показывают причин, обусловивших формирование, того или иного климата, не подсказывают конкретных путей его улучшения, не дают возможность сопоставить результаты анализа с другими трудовыми показателями, обычно представляемых цифровым способом. Кроме того, на наш взгляд, важнее выяснить, кто, что, как и при каких условиях способствует или препятствует становлению социально значимых форм взаимодействия людей в процессе их совместной деятельности. Для этого надо строить методики исследований с таким расчетом, чтобы изучались, измерялись не только общие оценочные сведения о социально-психологическом климате, но и факторы, посредством которых им можно управлять. Важно, например, выяснить, по каким конкретным параметрам установившийся в данном коллективе психологический климат соответствует социальным отношениям, а по каким не соответствует. С этой точки зрения отношения между членами коллектива целесообразно характеризовать с помощью понятий, используемых при изучении нравственности, правосознания,  и так далее. Такой подход к исследованию способствовал бы выявлению конкретных направлений, в которых необходимо совершенствовать социально-психологический климат изучаемой общности. Он во многом облегчил бы профессиональную задачу исследователей.

Таким образом, несформировавшиеся полностью трудовые коллективы, ломка прежней дружелюбной и партнерской атмосферы в современном коллективе и создание конкурентной среды между работниками снижает уровень социально-психологического климата. Несмотря на это, оптимизация трудового коллектива по-прежнему должна рассматриваться как резерв роста производительности труда, причем комплексность мероприятий в данном направлении обеспечит комфортность условий и максимальную результативность трудовой деятельности.

Одной из приоритетных задач стратегического развития Российской Федерации является достижение высокого уровня социально-экономического развития. На сегодняшний день, одной из важнейших задач является повышение производительности труда, как в материальном, так и в нематериальном секторах экономики.

На сегодняшний день остро встает проблема производительности труда, поскольку от нее напрямую зависит уровень развития экономики. Нельзя не обратить внимание на то, что различные программы экономического развития, роста промышленного сектора экономики и отдельных отраслей, обязательно упоминают о необходимости повышения производительности труда[1].

Производительность труда изменяется под воздействием многих внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы можно классифицировать следующим образом:

1) организация производства, труда и управления;

2) изменение технического уровня производства;

3) изменение объёма и структуры производства;

4) социально-экономические и другие факторы.

К внешним факторам относятся общеэкономические, природные, отраслевые и все те, которые формируют условия, в которых складываются показатели производительности труда.

Основным условием повышения производительности труда является организация условий, при которых возможен переход от экстенсивного к интенсивному типу экономического роста. Интенсивный экономический рост достигается за счет обновления основных фондов. Интенсивный рост можно получить с помощью технического переоснащения либо реконструкции существующего производства, а также улучшенного использования находящихся в собственности ресурсов[2].

В соответствии с этими тезисами можно выделить следующие резервы роста: технологическая оснащенность как один из факторов производительности труда. Бесспорно, высокий уровень технологической оснащенности позволяет в разы увеличить производительность труда. Также немаловажной компонентой является стимулирование и мотивация персонала с целью повышения его производительности труда.  Персонал с высокой степенью мотивации и стимулирования показывает высокий уровень производительности труда. Также стоит отметить уровень квалификации персонала. Этот фактор становиться ключевым фактором роста производительности труда в условиях нестабильной внешней среды и отсутствия финансовых ресурсов для масштабного переоснащения производства.

Для выявления связи между производительностью труда и технологической оснащённостью, которая является одним и ключевых факторов производительности труда, необходимо проанализировать обновление основных фондов по отраслям промышленности[4, 28].

Рис. 1. Коэффициенты обновления основных фондов в Российской Федерации по видам экономической деятельности, 2004-2013 гг.,%[3].

По итогу можно сделать вывод о том, что отрасли, лидирующие по производительности труда, демонстрируют низкие показатели по обновлению основных фондов, самые высокие показатели по коэффициенту обновления основных фондов демонстрируют:

-      оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования;

-      обрабатывающие производства;

-      добыча полезных ископаемых.

Стоит обратить внимание, что именно эти отрасли имеют наибольший удельный вес в структуре ВВП РФ.

На основании представленных данных, можем сделать вывод о том, что обновление основных производственных фондов и эффективное материальное стимулирование работников имеет прямую связь с производительностью труда. Рост производительности труда невозможен без объединения усилий по воздействию на комплекс факторов: природно-климатических; технических и технологических; организационных; структурных; социально-экономических[5]. Стоит отметить, что факторы, определяющие совокупную производительность труда должны учитываться в отраслевых программах развития в качестве базовых параметров управления этими программами, что предполагает исследование взаимосвязей между ростом производительности труда и заданными факторами[6].

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что как в целом по экономике, так и по отдельным отраслям промышленности наблюдается тенденция снижения производительности труда. На сегодняшний день, факторы повышения производительности труда сводятся не только к технологическому оснащению промышленности, расширению производственно-технического аппарата, но и к квалификации трудового процесса, которая находит отражение в накоплении динамических способностей. На основании этого подхода можно сделать вывод о том, что задачей для предприятий становится определение компетенций и выработка путей их передачи и дальнейшего развития с учетом изменений во внешней среде и в соответствии со стратегическими целями кластера, что предполагает не только устойчивое развитие, но и формирование инновационной среды за счет усиления сотрудничества с другими предприятиями, субъектами и учреждениями. Динамические способности делают промышленные предприятия способными создавать, развертывать и защищать нематериальные активы, поддерживающие долгосрочную эффективность.

Для расчета  плановой продуктивности животных воспользуемся методом экстраполяции. Метод экстраполяции заключается в приложении определенной для базисного периода тенденции развития процесса к прогнозируемому периоду, он основывается на сохранении в будущем сложившихся условий развития процесса.

При использовании этого метода необходимо иметь информацию об устойчивости тенденций развития объекта за срок, в несколько  раз превышающий срок прогнозирования. Метод экстраполяции дает надежные результаты на ближайшую перспективу прогнозирования тех или иных объектов.

Для исследования были взяты данные за последние 8 лет, которые представлены в таблице.

Таблица 1  – Исходные данные для экстраполяции

В ходе проведенного исследования прогнозируемой продуктивности животных с использованием метода экстраполяции была получена    следующая  линию тренда.

Рисунок  1 – Динамика продуктивности коров за 2007-2014 гг.

У=0,1087 х +19,825

у=20,80 ц

Следовательно, если в хозяйстве сохраниться существующая система организации труда в молочном скотоводстве, то продуктивность в 2015 г. составит 20,80 ц.

Однако осуществляя расчет проектных показателей эффективности отрасли молочного скотоводства, мы будем использовать  данные о продуктивности коров по «лучшему году», рассчитанные нами с помощью метода экстраполяции, учитывая при этом прибавку продуктивности за счет применения кормовых добавок – 22,05 ц.

Договорные обязательства предприятия перед потребителями составили в 2015 г. 3529 ц молока. Увеличение же производства молока в будущем открывает перспективы для освоения нового канала сбыта – реализации пастеризованного молока населению из автоприцепа – цистерны.

Пастеризованное молоко считается более полезным. Во время пастеризации молоко нагревают до 60-70 С⁰, что позволяет сохранить не только витамины, но и большую часть полезных микроорганизмов и при этом приостановить процесс скисания молока. Срок хранения пастеризованного молока недолог — всего 36 часов.

По физико-химическим показателям пастеризованное молоко должно соответствовать требованиям ГОСТа. В молоке должен отсутствовать фермент фосфатаза, температура молока должна быть не выше 8 С°. Общее количество бактерий в молоке во флягах и цистернах — 200 тыс/мл и 0,3 мл.

Технология приготовления пастеризованного молока включает несколько операции: приемку и оценку качест­ва сырья, очистку, нормализацию по жиру, гомогенизацию, пасте­ризацию, охлаждение, розлив, укупорку, хранение и транспорти­ровку.

Молоко –сырье принимают по массе, затем его подвергают органолептической оценке и химическому анализу. Для производ­ства питьевого пастеризованного молока используют натураль­ное молоко, полученное от здоровых коров, без посторонних при­вкусов и запахов, кислотностью не более 20 Т°, а также отвечаю­щее другим требованиям стандарта на заготовляемое молоко. Очищают молоко от механических примесей путем фильтро­вания или на сепараторах-молокоочистителях. Нормализацию осу­ществляют в потоке на сепараторе-нормализаторе с помощью  отбора части сливок от исходного молока. Чтобы не было отстоя сливок, для повышения вкусовых ка­честв молока и усвояемости его жира молоко подвергают гомогенизации. Осуществляют ее после очистки нагретого моло­ка по выходе из пастеризационо-охладительной установки.

С времени окончания технологического процесса хранят пастеризованное молоко при 0-8 С° не более 36 ч.

Согласно требованиям перевозка пастеризованного молока должна осуществляться в емкостях с плотно закрывающимися крышками, изготовленных из материалов, разрешенных для контакта с молоком, с поддержанием требуемой температуры.

Существует несколько нормативных актов, регламентирующих процедуру реализации молока в тару потребителя. В соответствии с «Техническим регламентом на молоко и молочную продукцию» молоко и продукты его переработки, предназначенные для реализации, должны быть расфасованы, упакованы в тару и/или упаковки, изготовленные из экологически безопасных материалов (п. 1 ст. 35 Федерального закона от 12.06.2008 г. “Технический регламент на молоко и молочную продукцию”. Письмом Роспотребнадзора от 16.10.2007 № 0100/10418-07-32 «О дополнительных мерах, направленных на стабилизацию потребительского рынка») [7].

Предусмотрена возможность реализации молока в чистую тару потребителя при соблюдении  следующие правила:

- территория организации торговли должна соответствовать санитарно-гигиеническим нормам;

- наличие у продавцов санитарной одежды;

- прохождение продавцами обязательных медицинских осмотров при торговле молоком и молочными продуктами;

- соблюдение продавцами сроков годности и условий хранения продукции;
- наличие документов на продукцию, подтверждающих ее качество и безопасность;
- при реализации молока в розлив из цистерн они должны быть опломбированы, изготовлены из материалов, разрешенных для контакта с молоком и молочными продуктами, и иметь надпись “молоко”;

- при реализации молока из цистерн до потребителя должна доводиться информация с предупреждением о необходимости его кипячения;
- реализация молока должна осуществляться только из благополучных хозяйств по зооантропонозным инфекциям только в чистую тару потребителя [5, с. 105-110].

Мы предлагаем произвести закупку пастеризатора и автоприцепа-цистерны.

Таблица 2 – Расчет затрат, необходимых для осуществления проекта

Капитальные вложения предусматривают начисление амортизационных отчислений. Амортизация — это постепенное перенесение стоимости основных производственных средств и нематериальных ак­тивов на производимую продукцию в целях накопления денежных средств для полного их возмещения (воспроизводства) в результате физического или морального износа. Норма амортизационных отчислений по приобретаемому оборудованию составляет 15% в год от их стоимости,  следовательно -  145  тыс. руб.

В таблице 3 произведен расчет плановых и фактических показателей экономической эффективности предложенных мероприятий.

Реализация молока в детские образовательные учреждения, заложенная в договорных обязательствах, будет осуществляться по фактически сложившимся ценам 2014 г.

В проектном варианте себестоимость молока будет включать в себя затраты на приобретение оборудования и использование кормовой добавки.

Анализируя представленные показатели, можно утверждать, что в результате проведения управленческих мероприятий (в частности сокращения яловости коров, улучшения условий их содержания) и с учетом плановых показателей продуктивности животных мы получим значительное увеличение товарного молока (более 470 ц).

Выделенный  дополнительный канал реализации молока – населению из автоцистерны является рентабельным, поскольку затраты на его внедрение ниже получаемой прибыли. Средняя цена реализации молока в Николаевском  районе составляет 38 руб. за литр, наша цена гораздо ниже,

Таблица 3 – Расчет экономической эффективности от реализации проекта

следовательно, молоко будет доступно населению, что обеспечит высокий уровень спроса.

В результате реализации  проекта выручка от реализации молока вырастет на 1174,98 тыс. руб.

Учитывая дополнительные затраты, необходимые на внедрение проекта рентабельность производства молока вырастет на 12,42 п.п., рентабельность продаж – на 4,74 п.п.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит  нам значительно повысить эффективность производства и реализации молока.