1) экспертный опрос;

2) анализ функциональных обязанностей руководителей;

3) опрос удовлетворенности персонала.

Для проведения экспертного опроса нами составлен опросный лист руководителей. Всего было опрошено 15 руководителей предприятия всех уровней управления. Среди опрошенных:  3 – первые руководители, 5 – руководители подразделений, 7 – бригадиры, мастера.

Стаж работы у первых руководителей предприятия – свыше 25 лет, у руководителей подразделений средний стаж работы на предприятии составил – 3-5 лет, а бригадирами и мастерами работает молодежь в возрасте до 25 лет, стаж работы которых на предприятии менее двух лет. Все руководители,  кроме бригадиров, имеют высшее профильное образование и являются выпускниками Белорусского государственного университета транспорта. Бригадиры имеют среднее специальное образование, а двое из них – обучаются в ВУЗах.

Проведем сравнительный анализ ответов руководителей с выводами из теоретической части нашего исследования.

Таблица 1. Сравнительный анализ ответов руководителей с выводами теоретической части исследования

Диаграмма 1.Должен ли быть в штате предприятия человек, который занимался бы регулированием социально-трудовых отношений?

Экспертный опрос показал, что большинство руководителей считает необходимым наличие в штате предприятия человека, который занимался бы регулированием социально-трудовых отношений.

Диаграмма 2. Видите ли Вы необходимость в расширении социальной работы на предприятии? Эту работу надо осуществлять или нет?

В том, что социальная работа должна быть на предприятии, с этим утверждением согласились все руководители. Но необходимость в ее расширении увидели только 13 респондентов (см. диаграмму 2).

По мнению руководителей, на предприятии наиболее востребованы следующие социальные услуги:

1) Медицинские,

2) Жилищная поддержка работников,

3) Услуги сферы отдыха,

4) Образовательные услуги (см. диаграмму 3).

Медицинские услуги и жилищная поддержка работников требуют больших вложений, поэтому предоставление этих услуг будет зависеть от финансового положения на предприятии.

Диаграмма 3. Какие социальные услуги должны осуществляться на предприятии?

Диаграмма 4. В чем Вы видите проблемы социальных отношений на предприятии?

Из результатов опроса мы видим, что основная проблема социальных отношений заключается в сложном экономическом положении на предприятии и низком уровне заработной платы работников. Далее следует «острая нехватка высококвалифицированных управленческих кадров». Проблемы неблагоприятного психологического климата в коллективе, текучести кадров, отсутствия в штате специалиста по социальной работе, по мнению руководителей, в равной степени влияют на социальные отношения на предприятии (см. диаграмму 4).

Диаграмма 5. Вы осуществляете разработку программ карьерного роста сотрудников?

Мы видим, что более половины опрошенных руководителей не занимаются разработкой программ карьерного роста своих сотрудников (см. диаграмму 5) .

А те, кто осуществляет данную управленческую деятельность, на вопрос: «Каким образом Вы это делаете?» ответили следующим образом:

1) Формирование кадрового резерва на предприятии,

2) Обучение и повышение квалификации сотрудников.

Созданием необходимых условий адаптации молодых специалистов занимаются все руководители, кроме одного молодого производственного мастера, который работает на предприятии меньше года и ему еще не приходилось заниматься данным видом управленческой деятельности[1, c. 5-9]. На вопрос: «В какой форме Вы создаете необходимые условия адаптации молодых специалистов?» ответы были такими:

1) устная,

2) специалист закрепляется за конкретным работником на время обучения,

3) закрепляю за опытным работником, контролирую процесс адаптации, даю советы,

4) знакомство нового работника с коллективом, с должностными обязанностями, схемой функциональных взаимосвязей в процессе их выполнения,

5) наставничество.

Трудовые споры и конфликты на предприятии руководители разрешают следующим образом:

1) «…Стараюсь разобраться в ситуации, примирить конфликтующие стороны, самое главное не оставляю без внимания причину конфликта. Из личного опыта могу сказать, что опытный руководитель всегда видит, где может возникнуть конфликтная ситуация, вовремя ее предупреждает»,

2) «…Организация общения между субъектами конфликта и их сторонниками, обеспечение эффективного общения»,

3) «…Мы стараемся их не допускать, разбираемся во всех спорных вопросах»,

4) «..Беседую с участниками конфликта, при необходимости к виновным применяю методы наказания – перевод на другое место работы, лишение премиальных, выговор».

Диаграмма 6. Уделяете ли Вы, как руководитель, внимание развитию в коллективе трудового соперничества (внутренней коммуникации)?

Экспертный опрос показал нам, что на предприятии не уделяется должного внимания развитию трудового соперничества в коллективах (см. диаграмму 6).

По итогам года лучшим работникам предприятия вручают «Почетные грамоты» генерального директора и премию в размере должностного оклада.

На сегодняшний день на предприятии имеются проекты Положений, которые могли бы способствовать развитию внутренней конкуренции среди работников: «О дополнительном поощрении работников», «Лучший по профессии», «Лучший отдел». Но пока их не воплощают в жизнь, так как нет единого мнения по некоторым спорным вопросам, либо нет главного – группы управленцев, способных воплотить в жизнь данные проекты и знающих как это сделать [3, c. 6-7].

Диаграмма 7. Участие в планировании социального развития предприятия

Планирование социального развития предприятия осуществляют два руководителя высшего уровня управления. Это заключается в совершенствовании трудового потенциала и социальной структуры персонала, а также в разработке проекта «Коллективного договора».

Часть нашего исследования, позволяющая узнать, как разворачиваются социальные процессы на предприятии – это анализ функциональных обязанностей руководителей всех уровней управления. Для этого нам необходимо проанализировать должностные инструкции соответствующих руководителей [4].

Трудовой договор, в том числе контракт, является основным юридическим документом, регулирующим социально-трудовые отношения между нанимателем и работником. В тексте Трудового договора содержится пункт, предназначенный для определения должностных обязанностей работника, которые являются элементом существенных условий трудового договора. Они выделяются в отдельный документ, называемый должностной инструкцией. Должностные инструкции наиболее разумно разграничивают и распределяют функции между работниками и обеспечивают при этом взаимосвязь в работе. Распределение должностных обязанностей среди первых руководителей предприятия осуществляется на основании Приказа директора «О распределении должностных обязанностей между директором, его заместителями и главным инженером Транспортно-логистического центра Минск».  Связано это с тем, что на заместителя руководителя возлагаются должностные обязанности соответствующего руководителя в случае временного его отсутствия (отпуск, болезнь, увольнение), а также выполнение определенных работ по управлению предприятием (подразделением) или обеспечению его деятельности.

Выделим из должностных инструкций те обязанности руководителей, которые способствуют разворачиванию на предприятии социальных процессов.

Директор предприятия:

1) координирует (организует) взаимодействие всех структурных подразделений;

2) осуществляет взаимодействие с государственными органами, организациями;

3) устанавливает по согласованию с руководством предприятия структуру и численность работников, а также входящих в его состав структурных подразделений;

4) заключает и расторгает трудовые договоры (контракты) с работниками;

5) определяет формы и системы оплаты труда работников предприятия;

6) координирует работу, устанавливает обязанности и определяет ответственность заместителей директора и главного инженера за надлежащее исполнение ими своих задач и функций;

7) в пределах своей компетенции издает приказы, инструкции и дает указания, обязательные для всех работников;

8) организует исполнительскую работу;

9) в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка применяет меры дисциплинарного взыскания к работникам предприятия;

10) вносит в установленном порядке предложения руководству предприятия о поощрении и награждении отличившихся работников;

11) контролирует организацию подготовки и повышения квалификации подчиненных работников;

12) контролирует организацию работы по формированию кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности.

На время отсутствия замещается заместителем директора по грузовой работе.

Заместитель директора по грузовой работе:

1) ведет вопросы организации структурными подразделениями работы по вопросам укомплектованности и подбора кадров в соответствии с требуемой квалификацией;

2) своевременное и качественное рассмотрение обращений работников;

3) контролирует организацию работы курируемых структурных подразделений, подчиненных работников;

4) вносит предложения по представлению к поощрению работников предприятия.

Исполняет обязанности директора в случае его временного отсутствия.

Заместитель директора по коммерческой работе:

1)  контролирует проведение технической учебы на предприятии;

2) ведет вопросы совершенствования и внедрения программного обеспечения в структурных подразделениях;

3) организует взаимодействие структурных подразделений;

4) вносит предложения по представлению к поощрению работников предприятия.

Исполняет обязанности заместителя директора по грузовой работе в случае его временного отсутствия.

Начальник отдела кадров:

1) Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями предприятия;

2) Организует разработку прогнозов, определение текущей потребности в кадрах, информирования работников внутри организации об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

3) Принимает участие в разработке кадровой политики предприятия;

4) Обеспечивает прием и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки.

5) Организует проведение аттестации работников предприятия, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий;

6) Подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям;

7) Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

Главный инженер:

1) организует работу по выполнению мероприятий по охране труда и технике безопасности, разработке и выполнению мероприятий совершенствования организации подготовки и повышения квалификации подчиненных работников;

2) организует проведение своевременной аттестации рабочих мест, паспортизации санитарно-технического состояния условий и охраны труда в соответствии с требованиями законодательства;

3) осуществляет контроль за соблюдением исполнительской и трудовой дисциплины подчиненными работниками;

4) организация совместно с профсоюзным комитетом регулярного проведения контроля по охране труда, проведение «Дня охраны труда» на предприятии.

Начальник станции:

1) поощряет отличившихся работников и налагает взыскания на нарушителей трудовой и производственной дисциплины, принимает меры по укреплению трудовой и производственной дисциплины

2) осуществляет подбор, расстановку, обучение и повышение квалификации кадров, совершенствование организации труда и заработной платы, системы материального стимулирования;

3) обеспечивает улучшение условий труда и предупреждение производственного травматизма, выполнение трудового законодательства, правил и норм охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии, повышение культуры производства.

Поручает выполнение отдельных функций своим заместителям или руководителям структурных подразделений.

Начальник грузового района:

1) организовывает и осуществляет контроль за производственным обучением и стажировкой на грузовом районе вновь принятых работников;

2) подбор кандидатур на вакансии профессий  грузового района, внесение предложений для их назначения, перемещения, увольнений;

3) решение вопросов, касающихся материального поощрения своих работников.

Начальник производственного участка:

1) подбор кандидатур на вакансии профессий производственного участка, внесение предложений для их назначения, перемещения, увольнений;

2) организовывает и осуществляет контроль производственного обучения и стажировки на участке вновь принятых работников;

3) проводит техническую учебу рабочим и инженерно-техническим работникам в соответствии с утвержденным планом.

Мастер производственного участка:

1) проводит воспитательную работу с работниками смены;

2) участвует в решении вопросов, касающихся материального поощрения.

Таблица 2.

Анализ должностных обязанностей руководителей ТЛЦ Минск на предмет их участия в разворачивании социальных процессов на предприятии

На основании проведенного анализа должностных обязанностей руководителей Транспортно-логистического центра Минск можно сделать следующий вывод.

1) Должностные инструкции руководителей имеют общий характер, в основном касающийся производственной деятельности предприятия.

2) Должностные инструкции слабо привязаны к реальным условиям функционирования предприятия, тем более к стратегическим целям.

3) Должностными инструкциями не предусмотрены обязанности, касающиеся регулирования многих социальных процессов на предприятии. Можно предположить, что в обязанности руководителей всех уровней управления не входит управление конфликтами на предприятии, развитие эффективного сотрудничества в коллективах, внедрение элементов соперничества между подразделениями [2]. Что касается остальных социальных процессов, к ним мы относим «адаптацию» и «карьеру» и управления ими, судя по распределению должностных обязанностей, нет четкого разграничения и распределения функций между управленцами всех уровней, следовательно, не обеспечивается их взаимосвязь в работе.

4) При рассмотрении должностных обязанностей руководителей предприятия нами замечено несоответствие наименования должности, указанной в локальном нормативно-правовом документе (Приказ «О распределении должностных обязанностей между директором, его заместителями и главным инженером») и фактическим наименованием должности заместителя директора предприятия.

Удовлетворенность персонала предприятия своей работой – один из показателей социального самочувствия работников, поэтому оценка уровня удовлетворенности является важным показателем эффективности социальной политики предприятия. Данные можно получить методом анкетирования персонала. Для этого мы разработали анкету состоящую из 18 вопросов. Цель опроса состояла в том, чтобы выяснить: «Нуждается ли персонал предприятия в социальных услугах?».

Выборка составила 50 человек (25 мужчин и 25 женщин).

Профессии: рабочие и служащие.

Средний возраст мужчин 40 лет, средний возраст женщин, принявших участие в анкетировании – 36 лет.

Большинство женщин имеют высшее и среднее специальное образование, мужчины – среднее и среднее техническое. Это связано с тем, что мужчины, которые отвечали на вопросы анкеты, в большинстве своем имеют рабочие специальности, не требующие высокой квалификации. А женщины с высшим образованием имеют должности служащих, женщины рабочих профессий – среднее специальное.  Следовательно, из тех, кто принял участие в анкетировании, женщины имеют более высокое образование, чем мужчины. По результатам анкетирования у 14 чел. – высшее образование, 12 чел. имеют только среднее, 11 – среднее специальное, 9 – среднее техническое (см. диаграмму 8).

Диаграмма 8. Образование

Рассмотрим, сколько респондентов работают по специальности (см. диаграмму 9).  Из результатов анкетирования мы видим, что большинство и мужчин, и женщин – всего 34 человека, работает по специальности, которая не соответствует той, что записана у них в дипломе.

Не удивительно, что 17 человек из 50-ти – недовольны своей зарплатой: мало кто готов хорошо платить непрофессионалам.

Диаграмма 9. Работа по специальности

На вопрос: «Удовлетворены ли Вы своей работой?» работники предприятия ответили следующим образом (см. диаграмму 10). «Удовлетворенных своей работой» больше среди мужчин, чем среди женщин. А «неудовлетворенных своей работой» больше женщин, чем мужчин. Следовательно, на удовлетворенность работой помимо прочих причин, может влиять образование большинства женщин.

Диаграмма 10. Удовлетворенность персонала работой

Следовательно, неудовлетворенность уровнем оплаты труда (см. диаграмму 10)  приводит к снижению количества работающих по специальности. По этой причине работники предприятия жертвуют собственным профессиональным ростом и привычными условиями работы.

Дело не только в том, что более чем у половины работников не совпадают специальность по диплому и имеющаяся работа, а в том, что 12 работников не получили никакой профессиональной подготовки и только четверо  получают дополнительное к основному образование – у них на момент анкетирования незаконченное высшее образование.

На вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы уровнем социального обслуживания на предприятии?» мы получили такие ответы: 42 человека ответили отрицательно и только 8 человек из 50-ти были удовлетворены уровнем социального обслуживания на предприятии (см. диаграмму 11).

Диаграмма 11. Удовлетворенность персонала уровнем социального обслуживания на предприятии

Из предложенных социальных услуг в анкете, были выбраны следующие услуги, которыми работники предприятия пользуются (см. диаграмму 12).

Диаграмма 12. Социальные услуги, востребованные работниками предприятия

Анкетный опрос работников на предмет востребованности социальных услуг на предприятии выявил следующее:

1) популярностью у женщин пользуется социальная услуга сферы отдыха – путевки в санатории, детские оздоровительные лагеря, билеты, абонементы в бассейн ДК «Железнодорожников», железнодорожные билеты, предоставляющие право бесплатного проезда 1 раз в год на отдых работнику с ребенком до 18-ти лет.

2) Мужчины отдали свое предпочтение «общественному питанию».

3) «Образовательная услуга» выбрана работниками, получающими первое высшее образование в профильном ВУЗе, которым предприятие предоставляет оплачиваемый учебный отпуск.

4) Материальная помощь была оказана четырем женщинам и двум мужчинам. Данный вид социальной услуги предоставляется работнику, оказавшемуся в трудной жизненной ситуации по личному заявлению.

5) «Медицинские услуги» выбрал работник, получивший травму на производстве и которому предприятие оплатило лечение.

Данный вид услуг на предприятии не оказывается, так как ГУЗ «Центральная поликлиника Белорусской железной дороги», где медицинские услуги до недавнего времени оказывались всем работникам железной дороги, перестало быть ведомственным, перешло в собственность комитета по здравоохранению Мингорисполкома. А в здание поликлиники переехал Республиканский центр спортивной медицины. Безусловно, работников Белорусской железной дороги это событие очень огорчило, но у работников Транспортно-логистического центра Минск появилась надежда на внутрифирменное медицинское страхование. Этой новостью поделился с нами один из руководителей предприятия во время экспертного опроса. Причем данную услугу планируется оказывать не только самому работнику, но и его семье.

На вопрос: «Какие дополнительные виды социальных услуг Вам необходимы?», работники ответили следующим образом (см. диаграмму 13).

Диаграмма 13. Нуждаемость работников предприятия в дополнительных социальных услугах

«Коучинг», как инструмент личностного и профессионального развития заинтересовал 18% (14 чел.) – из принявших участие в анкетировании работников. Выбор работниками этого метода развития говорит о том, что они готовы к профессиональному развитию.  Данный метод в основном ориентирован на управленческий кадровый резерв и доступен не для всех категорий персонала, но все же руководителям предприятия стоит рассмотреть его как один из возможных.

«Корпоративные обучающие семинары» оказались необходимы для 9 работников. Для улучшения взаимодействия структурных подразделений предприятия можно проводить обучающие семинары, например, на тему «Стратегия развития предприятия: цели, задачи».

Наставничество, как социальная услуга, заинтересовала только двух человек из всех анкетируемых.

Менторинг в современной теории и практике управления персоналом отождествляется с понятием «наставничество».  Цель менторинга – довести сотрудника до такого этапа в профессиональном развитии, на котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью выполнять порученные ему рабочие задания. Данный метод можно применять в случаях, когда на предприятии недостаточно опытных специалистов среднего возраста – при этом наставничество жизненно необходимо для передачи знаний и опыта. Поэтому он может с успехом применяться в системе управления персоналом предприятия.

Консультирование работников по правовым вопросам, как социальная услуга, тоже востребовано работниками предприятия. При этом необходимо вменить в обязанности юрисконсульту предприятия оказание юридической помощи работникам предприятия.

В качестве «других» услуг, которые работники назвали сами, стали:

1) медицинские – 6 чел.,

2) жилищная поддержка работников – 4 чел.,

3) оплата проездного билета, либо мобильного телефона – 3 чел.

Проблемы, с которыми сталкивается персонал предприятия, оказались следующими (см. диаграмму 14). У большей части женщин «психологический дискомфорт» на первом месте среди возникающих на работе проблем, затем «невозможность сделать карьеру» и «невозможность применить свои профессиональные навыки».

Низкая мотивация и нервозность профессионально важных качеств к определенной профессии ведут к профессиональным деструкциям – изменениям сформированной структуры деятельности и личности, отрицательным образом сказывающихся на работоспособности человека и продуктивности его труда [5. с. 1] (см. диаграмму 15).

Мужчины выбрали «невозможность применить свои профессиональные навыки» в качестве основной проблемы на рабочем месте.

Диаграмма 14. Проблемы персонала предприятия.

Диаграмма 15. Мотив работы персонала

В качестве дополнительного варианта мотива работы молодые женщины, недавние выпускницы высших учебных заведений, выбрали – «для опыта работы», а женщины пенсионного возраста – «потому что пенсия маленькая».

На вопрос «Хотите ли Вы поменять работу?» работники ответили следующим образом (см. диаграмму 16).

Диаграмма 16. Желание работников сменить место работы

Результат анкетирования показал, что предприятие может столкнуться с острой нехваткой персонала. Причина таких ответов кроется не только в низком уровне заработной платы, но и в неудовлетворительном социально-психологическом климате в коллективе и в отсутствии карьерного роста молодых специалистов (см. диаграмму 17).

Диаграмма 17. Причины смены места работы.

В качестве дополнительных причин смены места работы работники указали следующие: «тяжелая работа», «медицинские противопоказания», «желание работать по специальности».

Свои взаимоотношения с начальником персонал предприятия видит такими (см. диаграмму 18). Только 10 респондентов считают их хорошими, построенными на взаимном уважении, 15 – добрыми, взаимовыгодными. Трое мужчин уверены в том, что их взаимоотношения с руководителем конфликтные, а 18 респондентов затруднились ответить на этот вопрос.

Следовательно, система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная.

На вопрос «Ваша заработная плата соответствует ситуации на рынке труда?» ответили «Да» – 7 человек, «Нет» – 43 человека.

Что «система выплаты премий на предприятии влияет на удовлетворенность работой» считают – 31 человек из 50-ти, а 17 работников – были не согласны с таким утверждением.

Диаграмма 18. Характеристика взаимоотношений персонала с руководителями

Посмотрим, каким образом руководство поощряет профессиональный рост своих сотрудников (см. диаграмму 19)?

Диаграмма 19. Поощрение руководством предприятия профессионального роста своих сотрудников

Реальную возможность сделать карьеру на предприятии видят только 4 работника, 44 работника ответили «Нет», а двое – затруднились с ответом.

Ответы на вопрос «Как Вы считаете, по каким основаниям можно сделать карьеру на вашем предприятии?» были следующими (см. диаграмму 20).

Диаграмма 20. Выявление личностного уровня корпоративной культуры

Большинство – 30 респондентов – не смогли ответить на этот вопрос, 15 – отметили, что сегодня карьерный рост зависит «от личных связей». Вторым важным фактором достижения более высоких служебных постов работники предприятия считают «повышение квалификации, получение высшего образования». И только один сотрудник полагает, что карьерные перспективы больше всего зависят от личных качеств человека – «профессионализма».

Анализируя полученные ответы можно сделать следующий вывод. Проведенное нами анкетирование не выявило преобладания личностного уровня корпоративной культуры. Но если учесть, что большинство мужчин, которые «затруднились ответить», это работники со средним и средним техническим образованием и они не задумывались о карьерном росте.  А половина принявших в анкетировании женщин имеют высшее образование и они столкнулись с этой проблемой, то можно предположить, что личностный уровень корпоративной культуры присутствует в достаточной мере, чтобы отрицательно влиять на социально-трудовые отношения в коллективе.

Таким образом, анкетирование персонала подтверждает вывод о том, что управление социальными процессами на предприятии не эффективно:

1) более половины респондентов не работает по своей специальности,

2) 34% респондентов – не удовлетворены своей заработной платой,

3) неудовлетворенных своей работой больше, чем удовлетворенных,

4) 84 % респондентов – не удовлетворены уровнем социального обслуживания на предприятии,

5) «психологический дискомфорт» у работников на первом месте среди возникающих на работе проблем, затем «невозможность сделать карьеру» и «невозможность применить свои профессиональные навыки»,

6) 74 % респондентов – желают сменить место работы,

7) неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе и отсутствие карьерного роста молодых специалистов,

8) руководство предприятия не достаточно поощряет профессиональный рост своих сотрудников,

9) персонал предприятия нуждается в расширении социальных услуг.

Рассмотрим общее определение развития персонала. Согласно Н. И. Шаталовой, развитие персонала представляет собой совокупность мероприятий, направ­ленных на повышение качества человеческих ресурсов организации. [2]

Однако, когда речь заходит о развитии персонала на государственной службе, следует дать отдельное, более специфичное определение. Развитие персонала в госслужбе – это систематический поиск, направленный на улучшение функционирования государственного аппарата, путем повышения ценности трудового потенциала персонала. Развитие персонала представляет процесс подготовки персонала к решению новых задач, выполнению новых должностных функций, занятию новых должностей.

На сегодняшний день в государственных органах существует серьезная проблема, которая мешает служащим в их росте и развитии как работников. Проблема состоит в том, что большинство руководителей не видят смысла в том, чтобы выделять ресурсы на развитие персонала. Многим руководителям, как это ни странно, не подходят служащие, которые смогут вывести подразделения и направления бизнеса на более высокие уровни, достичь амбициозных целей. Данный парадокс основывается на том, что такие служащие нарушают привычное течение их управленческой жизни и вынуждают начальника развиваться, чтобы не отставать от подчиненных. Исходя из этого, они стараются брать себе подчиненных значительно слабее себя.

Можно выделить несколько причин, по которым управленцы не стремятся способствовать обучению и профессиональному развитию персонала, в частности, в сфере государственной службы. Сводятся эти причины к следующему:

• руководитель не представляет, как и в каких направлениях можно развивать своих подчиненных;
• отсутствует всякое понятие о том, зачем это нужно;
• руководитель и сам не стремится к развитию, и поэтому не видит смысла развивать персонал;
• трудно и страшно управлять работниками, которые умнее тебя;
• управленец не представляет, как он будет руководить более развитым персоналом;
• руководитель опасается, что обученный сотрудник сможет претендовать на его место;
• боязнь того, что развитый сотрудник легко сможет найти себе другую работу и покинуть текущего руководителя.

Но вышеперечисленное – это всего лишь страхи и препятствия. Если руководитель сможет понять преимущества профессионального роста своих сотрудников, то этот страх легко рассеются.

Важно понимать, что когда руководитель занимается профессиональным развитием персонала, это напрямую влияет на заинтересованность подчиненных в достижении целей, которые им поставил этот же руководитель, так как они ощущают заботу со стороны начальства. Следовательно, развитие персонала в государственной службе служит отличным средством повышения мотивации этого персонала.

При этом необходимо принимать во внимание стратегию развития компании, а также уровень профессионализма каждого конкретного служащего. Мероприятия по развитию персонала следует начинать с составления модели компетенций по всем категориям работников государственного органа. Также необходимо оценить, насколько хорошо развиты ключевые компетенции у каждого из служащих. Это помогает повысить эффективность развития персонала, так как при таком подходе значительно снижаются затраты и одновременно достигаются более высокие результаты проводимых мероприятий.

Обучение персонала – совокупность действий, разрабатываемых в рамках   единой    концепции     функционирования государственного         органа   и ориентированных на систематическое развитие персонала. Данные действия должны оказывать позитивное влияние на повышение уровня квалификации служащих, а также вызывать рост их производительности на всех иерархических уровнях, удовлетворяя индивидуальную потребность каждого служащего в обучении, а также потребность организации в квалифицированных кадрах. [3]

Профессиональное развитие персонала представляет процесс подготовки персонала к решению новых задач, выполнению новых должностных функций, занятию новых должностей.

Существуют следующие методы развития персонала:

1. Коучинг – имеющая определенную структуру беседа, призванная раскрыть потенциал сотрудника.

2. Наставничество – обучение собственным примером.

3. Делегирование полномочий – профессиональное            развитие       служащего путем поручения ему более важных и трудных задач, которые не   относятся   к   его   непосредственным   обязанностям. [4]

Если говорить о структуре системы развития персонала в государственной службе, то она может реализовываться в групповом или индивидуальном формате. Оба формата имеют свои достоинства и недостатки, каждому свойственны специфические методы и технологии.

К групповым методам относятся:

• тренинги, развивающие профессиональные и управленческие навыки;
• профессиональные мастер-классы и семинары;
• курсы повышения квалификации и курсы профессиональной переподготовки

Преимущества обучения в группе:

• при групповом обучении имеется возможность смоделировать     всевозможные рабочие ситуации, встречающиеся в реальной практике, а также отработать новые способы поведения в этих ситуациях в учебном формате;
• возможность получения поддержки и обратной связи от других членов группы в процессе обучения;
• командообразующий эффект;
• организация групповых тренингов обходится дешевле, чем организация персонального обучения для каждого из сотрудников.

Недостатки группового формата обучения:

• при групповом обучении невозможно обеспечить абсолютно эффективную передачу новых знаний и навыков всем обучающимся, поскольку невозможно полностью учесть индивидуальные особенности и начальный уровень подготовки каждого отдельного члена группы;
• за один тренинг невозможно обучить человека сложному навыку, поскольку закрепление навыка требует времени, из чего возникает необходимость в качественном посттренинговом сопровождении.

Индивидуальные методы развития включают в себя:

• проекты и задания, выполнение которых способствует развитию служащего;
• стажировки и временные замещения;
• составление индивидуальных планов развития;
• наставничество;
• коучинг.

Преимущества индивидуального обучения:

• в процессе планирования и проведения индивидуального обучения проще учесть особенности и потребности служащего, уровень его знаний и навыков;
• как очевидно из названия, индивидуальный подход к служащему в процессе обучения;
• возможность выбрать и использовать методы и формы развития, максимально   подходящие   для каждого конкретного случая;
• возможность проведения обучения без отрыва от основной работы.

Недостатки индивидуального формата обучения:

• как правило, стоимость такого обучения высока;
• планы индивидуального обучения сложнее разрабатывать и реализовывать.

Учитывая особенности, возможности и недостатки этих двух направлений обучения и развития государственных служащих, групповые должны использоваться, на наш взгляд, для   обучения   рядовых   служащих и   среднего   менеджмента (что позволяет обеспечить баланс качества, масштабности и стоимости обучения), а индивидуальные – для развития ключевых служащих и высшего руководства (что обеспечивает необходимое сочетание глубины, сфокусированности, персональной настройки обучения и его высокой результативности).

В настоящее время даже на федеральном уровне так и нет четкого понимания важности существования, функционирования и развития таких муниципальных образований как ЗАТО. А ведь закрытые автономно-территориальные образования это не только важная зона ответственности, но и наличие ограниченных возможностей существования, так как инвестиционные проекты в большинстве ЗАТО попросту исключены.

Даже в начале экономических преобразований страны в 90- х годах было понятно, что переход крыночных условиям функционирования принесет много проблем существованию ЗАТО. Если в начале 90- х годов ЗАТО не знали проблем безработицы, то уже к 1995 году безработные стали составлять около 18% населения таких муниципальных образований[2, с. 45]. Переход к рыночным условиям функционирования требовали от предприятий значительных средств, которых они не имели. Жители закрытых городов, привыкшие к высокому уровню жизни стали покидать закрытые территории. Особенно существенно отток населения наблюдался среди молодых специалистов.

Таким образом, существующее искусственное изолирование ЗАТО от основного экономического пространства страны не защищали их от возникающих проблем «переходного периода».

Главная из возникших в этот период проблем – финансирование. Ранее закрытые автономно-территориальные образования считались привилегированной территорий, так как имеющиеся неудобства проживания на такой территории компенсировались материальной выгодой. В рыночных условиях исчезла необходимость в поддержании со стороны государства закрытых объектов, таким образом, они столкнулись с необходимостью «выплывать» самостоятельно. Однако при этом, производство в закрытых городах оставалось в значительной степени специфичным и капиталоемким, а следовательно не способным быть конкурентоспособным. В данных условиях единственным возможным способом сохранения научного, производственного и человеческого потенциала являются государственные дотации[3, с.133].

Вторая основная проблема закрытых территорий – проблема занятости. Функционирование закрытых поселений полностью подчинено градообразующему предприятию. Возникший спад производства, сокращение выпуска объектов вооружения послужил причиной того, что многие работники закрытых городов лишились привычной работы. При этом ведение собственного бизнеса или торговли в ЗАТО затруднителен, что связано с имеющимися ограничениями связей закрытых территорий с внешним миром.

Третьей проблемой ЗАТО является проблема баланса открытости и безопасности. За многие годы, когда жизнедеятельность ЗАТО отличалась исключительной закрытостью, здесь сформировался свой особый микроклимат. Люди, проживающие на таких территориях, приспособились к специфическим особенностям проживания и воспринимали подобные «тепличные» условия как должное. Поэтому с изменением (смягчение и отменой) многих ограничительных режимов ЗАТО жители моногородов обеспокоились возникновением проблемы криминала[4, с. 201].

Итак, приведенные выше социально-экономические проблемы ЗАТО наглядно демонстрируют существование двойственного статуса «закрытое административно-территориальное образование». С одной стороны ЗАТО – это специальная территория, выделенная для осуществления задачи национальной безопасности страны, а с другой – ничем не отличающийся от других рядовой город с типовым перечнем вопросов муниципального значения, которые решаются в рамках общего законодательства. Особую сложностью здесь стоит отметить в том, что промышленные объекта, на основании деятельности которых созданы ЗАТО имеют стратегическое значение для страны. Однако с другой стороны не все эти объекты способны приносить прибыль, что в рамках рыночной экономики не приветствуется. Кроме этого, развивающиеся на основе данных производств города становятся самостоятельными единицами, постепенно вписывающимися в формировании территории страны не в качестве ЗАТО, а в качестве простого малого города[5].

Итак, присутствие как явных так и скрытых проблем и противоречий в системе регулирования ЗАТО приводит, во-первых, к уменьшению эффективности выполнения градообразующими предприятиями своих основных задачи, во-вторых, к росту риска возникновения нештатных ситуаций на производстве, в-третьих, к росту риска утраты государственной тайны.

Так какие же опасности в себе могут нести социальные сети для младшего школьника?

Во-первых, заводя свою личную страничку в  какой либо соцсети ребенок все больше начинает проводить времени в интернете, что грозит ему не только ухудшением физического здоровья (ухудшение зрения, искривление позвоночника, проблемы с суставами и т.д.), но и психического.

Во-вторых, зачастую информация в сети интернет не ограничивается никакими рамками, поэтому ребенок может столкнуться с совершенно недетскими  опасными вещами, что для его психики может оказаться абсолютно губительно (порнографические материалы, насилие, жестокое обращение и т.д.).

В-третьих, в интернете школьники могут столкнуться с  разными людьми и не всегда они будут хорошими. За личиной анонимности или же прикинувшись другим человеком к детям могут добавиться в друзья как мошенники, извращенцы, педофилы, так и так называемые «тролли», которые будут запугивать школьника, оскорблять его и его близких.

В-четвертых, на данный период времени в социальных сетях распространенны различные закрытые группы, в которых могут пропагандироваться оккультизм, терроризм, а так же пропаганды насилия и даже самоубийства. Одно из таких течений приобрело громкую огласку среди средств массовой информации, так называемые «группы смерти», например «Синий кит». Суть данных групп в том, что ты вступаешь в игру, где тебе даются задания, которые необходимо выполнить,  последним из этих заданий является самоубийство, на детей оказывается колоссальное психологическое давление, запугивание смертью близких. На сегодняшний момент уже известно несколько случает доведения школьников до самоубийства, поэтому взрослым необходимо обратить на это особое внимание.

В-пятых, создавая свою страницу в какой-либо социальной сети, любому пользователю необходимо вводить личную информацию, начиная годом рождения и заканчивая местом его проживания. Публикация, какой бы то ни было, личной информации может привести к её использованию другими людьми в целях выгоды.  Чем больше информации о человеке указано на его странице, чем больше фотографий, показывающих обстановку дома и личного имущества опубликовано, тем больше вероятность того, что страницу могут взломать, вымогать деньги или даже ограбить.

В-шестых, самая, казалось бы, безобидная и неочевидная опасность, которая может вызвать  необратимые последствия. Дети, выросшие в  социальных сетях, утрачивают навыки межличностного общения — они не умеют краснеть, прикасаться друг к другу, давать спонтанную реакцию, а главное, получать немедленный ответ от собеседника и вести диалог. Комментарии и общение онлайн, это все имитация реального эмоционального диалога. Умение общаться со сверстниками, работать в группах и всем коллективом является коммуникативным универсальным учебным действием необходимым для развития гармоничной личности ребенка.

Как же защитить ребенка от этих опасностей и при этом не лишать его возможности пользоваться социальными сетями?

Первым и самым главным способом защиты являются, как ни странно для некоторых, не высокотехнологические программные продукты безопасности, а элементарные профилактические беседы. Честный разговор на интересующие ребенка темы поможет защитить его лучше, чем все приложения родительского контроля вместе взятые. Ведь большинство ошибок в интернете дети совершают либо по незнанию, либо из жгучего любопытства узнать про запретный плод. А самоконтроль – это лучшая система защиты. Хотя, конечно, всё это не исключает и установку дополнительных средств обеспечения детской безопасности. Которые, несмотря на свои недостатки, всё же смогут большей частью защитить ранимую психику детей от опасностей интернета.

До 13 лет необходимо договориться с ребёнком о том, что страница в социальной сети у ребенка и родителей будет общая, и что родители в любой момент могут зайти в неё и проконтролировать её содержание. Родителям младших школьников просто необходимо  всегда быть в курсе того, чем занимается ребенок, сидя за компьютером, с кем он общается и как проводит время.

К средствам защиты младшего школьника в интернете относятся дополнительные модули к антивирусным пакетам, а также детские браузеры, и различные программы фильтры. Наиболее продвинутые приложения позволяют не только запрещать загрузку нежелательных сайтов, но и ограничивать время нахождения ребенка в интернете, а также записывать посещенные сайты и сообщать родителям о попытках взлома. Для их установки не требуются специальные знания, главное войти на компьютер под администратором и защитить приложение сложным паролем.

Так же необходимо предоставлять для детей как можно больше возможностей общения со сверстниками, различные игры, направленные на работу в группах, творческая деятельность, проектная и коллективная деятельность помогут школьнику не выпадать из реальной действительности и не потерять коммуникативных навыков. Необходимо наглядно показать насколько важно для людей живое общение, которое социальные сети никогда не смогут заменить. Плюс ко всему, проблемы со здоровьем из-за большого количества времени, проводимого за компьютером необходимо решать с помощью активных коллективных игр, как в классе, так и на улице.

Чтобы сократить время пребывания школьников во всемирной сети, следует занять его и заинтересовать увлекательными заданиями непосредственно на компьютере. В младшем школьном возрасте все красочное и яркое дети воспринимают как игру. Используйте эту особенность детского сознания. Вместо общения в социальных сетях они могут освоить простейшие программы обработки фотографий, создания презентаций или, например, создания музыки. Такие меры способны развивать креативность и творческие задатки, а главное они интересны и увлекательны. Интернет в таком случае будет крайне полезен для демонстрации своего творчества в социальных сетях.

В заключение можно сказать, что младшие школьники ¾ представители нового цифрового поколения чувствуют себя в глобальной сети естественно и непринужденно и пользуются ее ресурсами больше половины младших школьников и довольно часто. Интернет является полноценной частью образа жизни современных детей, однако, несмотря на всю его полезность, он имеет и негативные стороны, от которых детей необходимо защитить приведенными в статье методами и средствами.