Проблемы коммуникаций обусловлены многочисленными факторами, которые формируют то, что называется «барьерами» коммуникаций. Этот вопрос хорошо изучен как с информационной (информационные шумы и помехи), так и с психологической (психологические, эмоциональные, культурные барьеры) точек зрения. В частности, нами он рассмотрен в [2].

Следует обратить особое внимание на такой важнейший фактор, как асимметрия между тем, какую долю составляют средства коммуникации, используемые  менеджерами в практической деятельности и тем, какое внимание им должно быть уделено. Так, среди средств коммуникации приоритеты распределены следующим образом: слушание занимает в общем объеме коммуникаций  менеджеров наибольшую долю, далее следует речь, затем чтение, и, наконец, письмо. В то же время, с точки зрения внимания к средствам коммуникации (в том числе, совершенствования компетенций) приоритеты распределяются противоположным образом – наибольшее значение уделяется письму, затем чтению, потом речи и в последнюю очередь – слушанию. Очевидно, такое расхождение не может не повлиять на возникновение коммуникационных проблем.

В настоящей статье мы уделим внимание некоторым решениям, которые могут улучшить коммуникации в проекте. В [3] авторы систематизируют их следующим образом:

1. адекватное восприятие индивидуальных особенностей различных людей;
2. внимательное отношение к тону и структуре коммуникации;
3. развитие конкретных коммуникационных навыков;
4. способы, позволяющие преодолеть барьеры коммуникации.

Учет индивидуальных особенностей  участников коммуникации требует и знаний, и опыта.  Он может значительно улучшить процесс коммуникации и его эффективность. Это касается как внешних, так и внутренних коммуникаций в проекте. Так, если подготовленный документ, отчет или другой тип информации не будет учитывать как по содержанию, так и по форме, особенности адресата (заказчика, инвестора, спонсора и т.д.), в том числе, выполняемой им роли, то полученная информация может быть воспринята не в полной мере или в искаженном виде. Она может вызвать разочарование и даже негативную реакцию.  Конечно, важнейшей задачей отправителя информации является адекватное ее представление, в том числе, направленное на наилучшее восприятие получателем. Это особенно важно, если рассматриваемые коммуникации носят постоянный характер, например, – между менеджером проекта и членами команды.

В этой связи определенную помощь в совершенствовании коммуникаций могут оказать известные психологические подходы к типологизации личностей – типологии К. Юнга, Г. Айзенка, Хейманса – Ле Сенна, Майерс—Бриггс (MBTI). Особо следует отметить типологию MBTI. В последние годы она пользуется очень большим успехом: более 70% компаний Fortune 500 успешно применяют MBTI.

Типология MBTI основана на выявлении следующих признаков: двух различных способов пополнения запаса энергии и сосредоточения внимания (шкала «экстраверсия – интроверсия»); двух противоположных способов сбора информации (шкала «сенсорность – интуиция»); двух различных способов принятия решений (шкала «мышление – чувствование», иначе, «логика – этика») и двух разных способов организации своего взаимодействия с внешним миром (шкала «решение – восприятие», иначе, «рациональность – иррациональность»). Это позволяет выделить 16 психотипов. Основы типологии рассмотрены во многих источниках, в том числе в [4]. Они позволяют выделить так называемые «соционические типы личностей». Безусловно, индивидуальные особенности людей могут значительно выходить за рамки любой типологии. Вместе с тем, учет склонности того или иного человека к определенному типу может помочь во взаимодействии с ним. Например, считается, что команда наиболее сбалансирована, и, соответственно, потенциально более эффективна, если в ней есть типологическое разнообразие, представлены различные группы. Напротив, команды, однообразные по типологическому составу, – менее эффективны, хотя в них может сформироваться благоприятный психологический климат и комфортные отношения. Однако какие-то важные для проектных решений аспекты не будут учтены, тем самым ухудшая результаты.

Например, небольшая команда проекта, включающая следующие психотипы: ESFJ, INFP, ESTP, ESTJ – обладает активным началом, достаточно сбалансирована; в ней присутствует одно «сдерживающее» звено, позволяющее прийти к взвешенному решению. Еще один пример. Члены команды проекта оцениваются следующими характеристиками: INFP, INTP, INFJ, INTP, INFP, ENTP. Это команда довольно схожих по типам людей (много интровертов и «интуитов»), в которой наблюдаются хорошие дружественные отношения, однако слабым местом в команде является во-первых, отсутствие «сенсориков», опирающихся на конкретные, измеренные результаты, а во-вторых, доминирование интровертов, что может усложнить коммуникации в проекте, прежде всего, внешние.

Знание типологических особенностей членов команды позволяет, кроме того, выявлять причины коммуникационных проблем и конфликтов, а также регулировать отношения между людьми [5,8]. Опираясь на знание индивидуальных особенностей, менеджер проекта может планировать формы коммуникаций. Так, для экстравертов вполне целесообразны регулярные совещания, поскольку они склонны к взаимодействию. Интроверты же предпочитают обезличенные формы коммуникации, например, письменные. Как отмечается в [3, 7, 9], они могут быть идеальными членами виртуальной команды.

Вместе с тем, применение типологий может привести к некоторым ошибкам, связанным с формированием стереотипа восприятия того или иного человека. Знание об определенной категории психотипов и отнесение к ней конкретного человека упрощает наше представление о нем. Мы перестаем думать о динамизме возможного поведения человека в тех или иных ситуациях, которые могут не вписываться в привычное восприятие. Еще одной ошибкой является проецирование наших собственных мыслей и чувств на других людей. Преодоление этих ошибок требует более открытых коммуникаций между участниками, одновременно повышая их эффективность. Неприятной ошибкой взаимодействия является,  так называемое, смещение, когда  вы переносите свои эмоции после некоторой коммуникации (возможно, неприятной) на другого человека, который не был в ней задействован. Очевидно, такое поведение требует с одной стороны, повышенного самоконтроля, а с другой – объяснения своих эмоций и поведения члену команды, на которого эти эмоции были перенесены.

Появление ошибок коммуникации  может быть, в известной степени, преодолено, если придерживаться определенного коммуникационного стиля. Наиболее благоприятным является стиль поддерживающей коммуникации. К принципам поддерживающей коммуникации относятся:

- ориентация на проблему, а не на личность;

- поддерживающая коммуникация строится на описании, а не на оценке;

- скорее возвышает, чем унижает личность;

- должна быть конкретной (полезной), а не общей;

- требует умения выслушать другую сторону, а не быть односторонней доставкой сообщения.

Таким образом, поддерживающая коммуникация сосредоточена на сохранении позитивных отношений между участниками, направлена на текущую проблему. Она позволяет осуществить обратную связь или решать трудные задачи совместно с другими членами команды и, как результат, укрепить отношения и повысить сплоченность.