• предприятия, то есть сама организация и содержание труда работников компании;
• условий, в которых происходит трудовая деятельность;
• затрат и результатов труда выполненной работы, в свою очередь в нее входит:
• создание норм труда и их введение;
• обозначение данных, которые характеризуют труд каждого подразделения, а также каждого работника;
• по каждому показателю измерение количественной оценки.
• выбора, приема и увольнения работников;
• адаптации вновь пришедших работников – именно этап вступления очень важен для трудового процесса. Необходимо максимально быстро и четко включить работника в новые условия работы, нормы и правила.
• дисциплины труда;
• философии, порядка и правил поведения для конкретной работы.

Независимо от того, какую работу выполняют все уровни работников (руководители, специалисты, рабочие или тех.исполнители) для них существуют объекты регламентации.

Во-первых, это содержание труда (список всех функций, которые должны выполнить отделы и каждый работник в отдельности, а также работы и задачи), которое соответствует всем целям и задачам компании, квалификационным уровнем сотрудников, совершенным разделением труда работников. Чтобы достичь этого, важно определить и отказаться от таких функций, задачи и операций, с помощью которых не происходит достижение задач и целей компании, а также определить какие более важны и внедрить их, если они не введены.

Во-вторых, чтобы достичь всех результатов, выполнить работу важна сущность, формат и размер информации. В этом случае, необходимо выявить и исключить ненужную чрезмерную информацию, также определяется какой не хватает информации и она внедряется.

В-третьих, объектом регламентации являются сроки, за которые нужно предоставить информацию, а также сами связи между работниками, группами или отделами.

Следующим объектом являются требования к работникам, которые приведены в Квалификационном справочнике и должны соответствовать прописанным в нем требованиям. Также нормы труда, здесь могут перечисляться все возможное нормы (времени, выработки, обслуживания, численности). И конечно нельзя забывать о санитарно-гигиенических условиях работы.

Целью любого регламента является регулирование деятельности организации, для этого необходимо их большое разнообразие, представленное как система. В ней могут выделяться разные формы регламентации труда, то есть определенное представление каждого регламента труда в совокупности схем, таблиц, графиков, документов и так далее. Таким образом, можно сказать, что процесс регламентации представляет себя как систему документации с различными формами. В организации существует три вида регламентационной документации:

• внутренняя, которая нормируется на конкретном предприятии;
• внешняя, формируется на высшем уровне предприятия;
• регламентационные документы на уровне государства.

К первому виду документации можно отнести устав предприятия, положение о структурном подразделении. Регламентационные документы второго вида это распоряжения, приказы или инструкции. Регламенты третьего вида влияют и определяют ограничения и правила на деятельность каждой организации, в частности, типовые или отраслевые положения о предприятии.

Следующая классификация разделяет регламенты на документированные и недокументированные. Они, в свою очередь, бывают двух видов: документы с долговременным действием (нормативные, организационные) и распорядительные документы (приказ, распоряжение и тому подобное). Второй вид используют, когда необходимо передать важные и срочные задачи руководителя, для которых неважно создавать собственно документ с долговременным действием.

К документированным формам регламентов могут относиться: положения о подразделениях, должностные инструкции, устав организации, схема организационной структуры управления, различные нормы времени, нормы численности или управляемости; правила внутреннего распорядка и так далее.

Кроме этого, документированные регламенты можно классифицировать по характеру содержания: содержание труда работников отражается в положениях о подразделении и должностных инструкциях, требования, которые предъявляют к сотрудникам регламентированы в должностных инструкциях и личностных спецификациях. Форма информации, ее содержание и объем прописаны в типовых системах информации, требования к организации рабочих мест представляют эскизы планировки и перечни оснащения, организация процессов трудовой деятельности прописана в операционных и технологических картах, блок-схемах содержания работы по функциям управления.

Большинство регламентов имеют длительное время действия (более одного года). К тому же, чаще всего регламентами конкретизуется деятельность сотрудника (должностной инструкцией, штатным расписанием или планом карьеры) [1, с.9].

Если говорить о трудовой деятельности руководителей организации и подразделений, то документ, который регламентирует деятельность первых – устав организации, а руководителей подразделений – положение о подразделении.

На основе данного документа, а также квалификационных характеристик, анализа и описания работы (рабочего места или должности) разрабатывается следующий документ – должностная инструкция. Этот документ описывает обязанности, права каждого работника в определенной должности и его ответственность, должностные инструкции регламентируют работу каждого сотрудника организации, включая заместителей руководителя подразделения.

Кроме того, что должностная инструкция регламентирует права, обязанности и ответственность каждого работника, она описывает порядок приема и увольнения, замещения, тем самым обеспечивая условия для более эффективной работы. Нельзя забывать, что это нормативно-правовой документ, который также может служить основанием для: разрешения конфликтных ситуаций на производстве; попытки пересмотра и изменения штатного расписания организации; разрешения трудовых споров.

В письме от 31.10.2007 N 4412-6 “О порядке внесения изменений в должностные инструкции работников” Рострудконкретизирует, что несмотря на отсутствие в ТК РФ информации о должностной инструкции и ее строгой необходимости в организации, надо понимать, что она является «важным документом, содержанием которого является не только трудовая функция работника, круг должностных обязанностей, пределы ответственности, но и квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности»[2].

Разработкой должностных инструкций для работников занимается непосредственный руководитель подразделения. Чаще всего данный документ разрабатывается в трех экземплярах, один хранится в отделе по персоналу, второй – у руководителя подразделения, третий – у работника.

Большое количество регламентов труда подтверждает их ключевую значимость в самой системе общих регламентов управления. Регламенты труда необходимо разрабатывать, придерживаясь рамок всей системой управления в организации, то есть учитывать организационную структуру, технологии и функции управления, различное обеспечение в организации (например, кадровое, техническое и так далее).

«Необходимость регламентации труда всех категорий работников в большей или меньшей степени предусматривает научная организация труда (НОТ). Это подтверждается тем, что НОТ и ее научный подход изначально предусматривал четкий порядок во всей организации труда, помимо этого важность методичности и логичности выполнения работы, а также строгих и определенных требовании к полученному результату работы» [3, с 64]. Реализовать все эти требования возможно только с регламентацией труда.

Для того чтобы осуществить регламентацию выбирают не только ее направления, также определяют форму регламентации. Под которой подразумевается уровень жесткости регламентации, применяемой к определенным элементам организации труда.

Выделяют две основные формы регламентации труда: жесткая регламентация; саморегламентация – при которой сотрудник с помощью рекомендаций, самолично принимает решения каким методом, в какой последовательности и каким способом выполнять свою работу.

Регламентация труда должна относиться одинаково как к рабочим так и служащим. Конечно, любые предложения по изменению и улучшению определенного регламента должны приветствоваться, нельзя считать, что регламенты созданы навсегда и их невозможно изменить и улучшить. Однако, если говорить о степени жесткости труда, то работа, которая носит творческий характер, должна быть менее жестко регламентирована или вообще исключать твердость. В данном случае преобладает вторая форма регламентации труда, то есть саморегламентация. Намного целесообразнее жестко регламентировать цикличные трудовые процессы рабочих, а также исполнительскую работу (документирование, счетная работа, учет).

Существуют несколько методов осуществления контроля над поведением работников, которое зависит от жесткости регламентации. Первый самый жесткий метод это правила. За нарушение правил сотрудников предусматривают наказания. Правила официально зафиксированы в документах.

Следующий менее жесткий способ – нормы поведения. Они не зафиксированы официально в документах, однако соблюдение их контролируют руководители.

Самый мягкий способ осуществления контроля над поведением работников – традиции. Такая модель поведения существует сама по себе, ее никто не контролирует, но все знают, что ее одобряет руководство. Поэтому каждый сотрудник выбирает для себя сам – следовать традициям или нет.

Таким образом, реализация процесса регламентации деятельности требует определения полной совокупности регламентирующей документации. Предложенные классификации форм и видов  регламентации труда включает в себя совокупность признаков, отвечающих целям реализации наиболее полного охвата форм регламентации, их упорядочения и  определения их особенностей.

На процесс управления организациями в разных отраслях оказывает влияние совокупность различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, увеличением его диверсификации и усложнением конечной продукции. С другой стороны, она несет след исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм [2]. На управление предприятиями непосредственным образом сказываются преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний, а так же различия в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность компаний. Несмотря на то, что каждый из этих факторов имеет отдельное значение, именно их совокупность определяет особенности организационной структуры, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, даже при схожести структур управления крупными организациями в различных моделях управления организациями, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в определенных условиях. [1]

Модель управления компанией состоит из модели управления финансами, модели управления производственной технологией, модели управления материально-техническим обеспечением производства и модели управления персоналом [3].

Российская философия управления персоналом весьма своеобразна и включает в себя ряд черт, присущих перечисленным типам. Она, в первую очередь, зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей, а также от размеров организации. Крупные организации сохраняют традиции строгой дисциплины, коллективизма, социальных гарантий, повышения уровня жизни. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии управления персоналом и зачастую характеризуются недостаточной демократизацией и неуважительным отношением собственника к персоналу. [4]

В настоящее время среди руководителей отечественных компаний уже не осталось тех, кто отрицал бы всю важность человеческого ресурса [5]. Однако Россия только встала на путь осваивания опыта работы с персоналом, который на Западе складывался на протяжении долгого периода времени, и этим обусловлен целый ряд различий в подходах к управлению персоналом в отечественных и иностранных организациях. Невозможно оставить без внимания и культурные особенности стран, влияющие на работу с персоналом и на роль HR-специалиста в компании. [6]

Российские компании, в связи с недавним переходом от одного типа экономики к другому еще не успели полностью трансформироваться и привнести иностранные подходы к моделированию управления персоналом в свою практику [7]. Любые, даже самые современные и продвинутые в экономическом плане страны когда-то копировали ведущие на тот момент державы. Нет ничего плохого в заимствовании идей на начальном этапе развития, до формирования собственной модели управления. В большинстве российских организаций еще применяется принуждение в качестве мотивации к работе, а в наказание за неисполнение – увольнение. В современных условиях это становится бессмысленным и требует использования в качестве мотивации творчество, инициативу и гибкость сотрудников [8]. Целесообразно в данном случае применение моделей управления персоналом, которые способствуют проявлению творчества и инициативности. Компетентный подход также открывает новое поле деятельности для российских компаний. Благодаря его внедрению будет возможно осуществлять более качественный набор и оценку персонала, снизить в итоге затраты на подбор сотрудников, снизить текучесть кадров и т.д. Рекомендовать этот подход отечественным организациям необходимо с учетом специфики их деятельности [2].

Рассмотрим механизмы управления на реальном примере. Для этого мы провели анализ модели управления персоналом на примере электросетевой компании (филиал ОАО «Сетевая компания» Приволжские электрические сети).

Основные ценности организации сформировались еще в конце 80-х годов. Как известно, управление персоналом в то время в СССР отличалось жесткой иерархией и принятием решений сверху вниз [3]. С переходом экономики к рыночной системе, фирма вынуждена была перестраивать свою модель управления организацией из-за сложившихся обстоятельств. Организацию, сформировавшуюся до перехода к рынку, отличает присутствие выраженного авторитарного стиля, что нельзя считать их минусом, а скорее особенностью, продиктованной временем.  В современных условиях организация представляет собой крупнейшее распределительное сетевое предприятие республики, одно из ведущих сетевых предприятий Татарстана, находящееся в непрерывном развитии [9].

По официальным документам организации существующая в ней модель управления выглядит следующим образом. Планирование трудовых ресурсов в организации осуществляется на основании изучения рынка труда. В процессе планирования устанавливаются и поддерживаются прямые связи с учебными заведениями, службами занятости, работники внутри организации информируются об имеющихся вакансиях, используются средства массовой информации. Набор персонала производится на основе поданных резюме кандидатов и последующего собеседования с директором или непосредственным начальником по структурному подразделению. Подходящих сотрудников отбирают и заключают с ними трудовые договора.

Заработная плата определяется исходя из штатного расписания по формулам для соответствующей специальности с учетом квалификации каждого сотрудника.

К льготам можно отнести выделение средств фирмой на полис дополнительного медицинского страхования. В организации есть столовая и возможность последующего погашения задолженности, т.е. имеет место рассрочка. Существует охраняемая дневная стоянка для сотрудников. Путевки в места санаторно-курортного назначения частично оплачиваются организацией. Работает медицинский отдел.

В профориентации сотрудников основную роль играют коллеги по работе, линейные руководители и наставники. Обучение осуществляется, в основном вне организации, но также присутствует и внутреннее обучение. В организации присутствует повышение в должности и квалификации.

Существующая в изучаемой организации модель управления персоналом сохраняет во многом традиционность использования четко определенных в советское время указаний сверху технологических направлений. Возможности оптимизации этой модели достаточно велики, но их использование требует информации о потребностях и ожиданиях коллектива работающих – его персонала, его руководящего звена [10]. Для этого необходимо изучить их мнения и оценки.

Участие работников в управлении осуществляется, и обратная связь существует. В ходе проводимых совещаний представители конкретных отделов высказывают свое мнение, выступая с обращениями к руководству.

В области профессионального развития работников применяется повышение их квалификации, посещение семинаров некоторыми группами сотрудников, опыт, получаемый в ходе трудовой деятельности.

Отбор и найм персонала производится на основании резюме, которое желающие устроиться отправляют либо по электронной почте, либо приносят лично. После анализа и выбора подходящих резюме, их обладателей вызывают к директору или к соответствующему начальнику отдела для последующего собеседования.

Методики адаптации новичков, как таковой не существует, но назначается испытательный срок продолжительностью 3 месяца.

В связи с частым изменением структуры организации может происходить изменение в должности тех или иных сотрудников. Обычно происходит перевод из одного отдела в другой, оставшееся вакантным место занимается подходящим сотрудником конкретного отдела или вновь прибывшим специалистом.

В организации практикуется материальное и нематериальное стимулирование. Премирование осуществляется ежеквартально, есть так называемая «14 зарплата» за выслугу лет и «13 зарплата» за результаты деятельности по итогам года, в случае благоприятного финансового климата в фирме. Премирование индивидуально для каждого отдела и зависит от его финансовых показателей. Управленцы получают 30% от квартального оклада, а водители 30% ежемесячно в случае финансовых возможностей организации.

К нематериальному стимулированию можно отнести традиционные грамоты, дипломы, социальный пакет, аттестацию сотрудников.

В организации высокие требования к сотрудникам в осуществлении их повседневных обязанностей. Отсутствие более 4-х часов на рабочем месте без объяснений может привести к негативным последствиям, а отсутствие целый рабочий день даже к увольнению из организации.

Руководство не намеревается менять что-либо в модели управления персоналом, а двигаться планомерно в том ключе развития, который существует на данный момент. Как было сказано выше, осуществляется периодическое изменение структуры и ее совершенствование для того, чтобы подстраиваться под требования внешних факторов [11].

В управленческой деятельности и в специальном обучении управленцев используется опыт других фирм, посещаются другие регионы и фирмы в них, различные семинары для управленцев.

Итак, можно сделать выводы:

В организации имеет место достаточно высокая текучесть кадров. К такому выводу можно прийти из-за большого числа сотрудников, которые работают в организации менее года. Эти сотрудники являются сменой, недавно ушедшим с работы рабочим. Также можно говорить и о тенденции привыкания к рабочему месту, так как несмотря ни на что существует и большое число сотрудников, работающих в организации продолжительное время.

При трудоустройстве персонала в организации комбинируется метод собеседования с кандидатом и подача резюме. Отдел кадров и директор фирмы осуществляют найм взаимодействуя друг с другом, но директор принимает окончательное решение.

Подтверждая общероссийскую тенденцию в организации наиболее ценными качествами сотрудников являются профессиональные знания и навыки, работоспособность и здоровье. Мало внимания уделяется мотивации и стимулированию, что подпитывает текучесть кадров.

В организации отсутствует профессиональная адаптация, но есть испытательный срок. Наставниками только что устроившихся сотрудников являются их коллеги по работе и изредка линейные руководители.

Таким образом, проведенное исследование среди сотрудников организации дает возможность понять, что необходимо совершенствовать в системе управления фирмой. Мнение персонала организации очень важно, так как только опираясь на эти мнения представляется возможным сделать качественный анализ проблем и найти пути их решения. На основе полученных результатов, целесообразно выработать рекомендации для руководства, которые будут являться если не реальными средствами для совершенствования деятельности, то возможностями, о которых стоит задуматься.

Наиболее важные проблемы и трудности организации, выявленные в процессе исследования:

1) в процессе работы с персоналом в основном решаются оперативные или текущие задачи без применения стратегических планов, способствующих развитию кадрового потенциала организации;

2) отсутствие представления работников о базовых ценностях организации, которые могли бы стать основой их каждодневного поведения;

3) найм на работу без предоставления всей необходимой сопутствующей информации об организации, что приводит к скорому увольнению трудоустроенного;

4) наличие текучести кадров;

5) отсутствие профессиональной адаптации сотрудников.

6) отсутствие квалифицированных специалистов по управлению персоналом, которые бы занимались полным спектром работ с персоналом вместо выполнения ежедневных технических задач по учету, составлению штатного расписания и т.п.