В соответствии с Федеральным Законом «Об образовании в Российской Федерации» от 29. 12.2012 № 273-ФЗ (ред. от 23.07.2013) управление образовательной организацией осуществляется на сочетании принципов единоначалия и коллегиальности, что предполагает формирование коллегиальных  органов управления, к которым относятся общее собрание (конференция) работников образовательной организации (в профессиональной образовательной организации и образовательной организации высшего образования – общее собрание (конференция) работников и обучающихся образовательной организации), педагогический совет (в образовательной организации высшего образования – ученый совет), а также могут формироваться попечительский совет, управляющий совет, наблюдательный совет и другие коллегиальные органы управления, предусмотренные уставом соответствующей образовательной организации.

Структура, порядок формирования, срок полномочий и компетенция органов управления образовательной организацией, порядок принятия ими решений и выступления от имени образовательной организации устанавливаются уставом образовательной организации в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Реализация коллегиальных принципов управления вузом повышает качество и легитимность управленческих решений и распространяется, соответственно, на сферы деятельности вуза, что должно обеспечиваться преимущественно через профессиональное или экспертное представительство. Коллегиальность непосредственно встраивается в процесс принятия управленческих решений, в отличие от самоуправления, которое  реализуется посредством функций на всех этапах управленческого цикла, начиная с планирования и заканчивая контролем.

Ученый совет реализует принципы коллегиальной модели управления вузом, которая рассматривалась в исследованиях по университетскому управлению одной из первых. В трудах Дж. Милета [5] и П. Гудмана [4] подробно освещены вопросы коллегиального способа принятия решений в университете, при котором преподаватели регулируют деятельность университета, вырабатывая решения путем длительных переговоров, что предполагает отсутствие жесткой иерархии. Основные характеристики коллегиальной модели управления представлены на рис. 1.

Рис. 1 –– Основные характеристики  коллегиальной модели управления [2]

Чисто коллегиальная модель управления была характерна для средневековых университетов. В современных реалиях под коллегиальной моделью подразумевают такую модель, в которой преподаватели, административно-управленческий персонал, студенческое сообщество принимают участие  в процессе управления и имеют значимые права, а сам процесс принятия управленческих решений коллегиальный характер.

С 2012 года все вузы, имеющие государственную аккредитацию должны иметь попечительские советы. Наиболее в полном объеме современная коллегиальная модель реализуется в федеральных автономных образовательных учреждениях. Реализуя согласно законодательству принципы единоначалия и коллегиальности, федеральные государственные автономные образовательные учреждения системы высшего профессионального образования должны иметь следующие элементы в организационной структуре управления:

- ректор;

- ученый совет;

- попечительский совет;

- наблюдательный совет.

Также в управление данным учреждением могут быть введены методический совет, научно-методический совет, совет по качеству, совет студенческого самоуправления и т.д. Коллегиальные органы управления для регулирования внутривузовских отношений вырабатывают локальные нормативные акты по направлениям деятельности вуза.

Коллегиальные органы управления вузом могут быть постоянными и временными, иметь неодинаковый статус, уровень предоставляемых полномочий и выполнять разные задачи в вузе. Коллегиальные органы управления можно разделить на коллегиальные органы информационного характера, совещательного, уполномоченные принимать решения и осуществляющие контроль. Коллегиальные органы управления вырабатывают локальные нормативные акты высшего учебного заведения.

Локальный акт высшего учебного заведения представляет собой основанный на законодательстве официальный правовой документ, принятый в установленном порядке компетентным органом управления вуза для регулирования внутривузовских отношений. Локальные нормативные акты действуют в пределах конкретного вуза и не могут регулировать отношения, складывающие вне образовательного учреждения.

Функцией локального нормативного акта является, прежде всего, детализация, конкретизация, дополнение, а иногда и восполнение общей, законодательной (в широком смысле) правовой нормы применительно к условиям данного вуза, с учетом имеющихся особенностей, специфики образовательного процесса в данном учреждении, иных условий существования коллектива вуза. К основным локальным нормативным актам относятся устав вуза, приказы, постановления, решения, положения, инструкции, правила и т.д.

Принятие субъектами локального нормотворчества вуза качественных актов, способных эффективно воздействовать на различные сферы деятельности университета, в значительной степени зависит от информационного обеспечения процесса нормотворчества, учета предшествующего нормотворческого опыта и направлено на сбалансированное упорядочивание корпоративных отношений организации.

В настоящее время, в условиях рыночной экономики, для создания предприятия, выведение его на желаемую позицию на рынке и закрепление за ним лидирующего положения необходимо грамотно организовать как управление деятельности в целом всего предприятия, так и управление атмосферой внутри компании.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Чтобы добиться конкурентоспособности предприятия и получить желаемы доход, необходимо действовать согласно методам маркетинга и менеджмента, используя эффективную организационную структуру управления.

Организационная структура – совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Таким образом, под организационной структурой управления понимается объединенные управленческие звенья, направленные на достижение общей цели и обеспечивающие взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Основными элементами организационной структуры управления являются звенья, уровни и связи.

В зависимости от характера связей выделяется несколько основных типов организационных структур управления:

1. Линейная структура;
2. Линейно-Функциональная;
3. Дивизиональная;
4. Матричная;
5. Свободная. [1, с. 134]

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Каждая организационная структура должна отвечать множеству требований, так как она отвечает за распределение целей и задач между своими элементами, а  также отвечает за эффективность деятельности организации. Требования к структуре управления учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1.        Тысленко А.Г. дал своё определение первому принципу оптимальности.Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления приустановлении рациональных связей между ступенями, уровнями и  звеньями управления. [2, с.287]

2.        Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.

Н.Ю. Чаусов назвал этот принцип немного иначе как, стабильность и гибкость, то есть способность организации своевременно реагировать и быть устойчивой к воздействиям внешней среды. [3, с.406]

3.        Оперативность – быстрота реакции на  принятие управленческих решений, а также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.

4.        Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой и обратно.

5.        Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, приусловии обязательного выполнения поставленных задач. .[2, с. 256]

Так же Чаусов Н.Ю. дополнил данный список принципов:

6.        Комплексность. Проектирование следует охватить все звенья организационной структуры на всех её уровнях;

7.        Системность. Необходимо обеспечить единство целей и методов функционирования всех звеньев организационной структуры путем установления их взаимосвязей, как по вертикали, так и по горизонтали;

8.        Регламентация и инициатива. Каждое звено должно выполнять определенные функции, но управление не должно быть абсолютно формализованным. Структура должна допускать неформальное управление;

9.        Распространенность контроля. Число работников, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя, недолжно превышать норму управляемости;

10       Специализация и универсализация звеньев. Следует не допускать чрезмерно узкой специализации структурных подразделений и в то же время устранять дублирование в их работе. [3, с.459]

В свою очередь П.В. Шеметов предложил еще несколько выше нерассмотренных принципов построения организационной структуры:

11.      Принцип централизации предприятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень полномочий и ответственности по принятию и реализации тактических решений;

12.      Принцип разделения организации на производственно-хозяйственные блоки, ориентированные на достижения относительно самостоятельных конечных результатов посредством независимого распорядительства выделенными ресурсами;

13.      Принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ, а производственных звеньев – на продуктах и видах услуг. [4, с. 384]

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (илиперестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Объектом исследуемой работы был выбран ресторан японской кухни N города Тюмени, которое имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью.

Исходя из мнения М.П. Переверзева, описанного в первой главе исследовательской работы можно сделать вывод, что данная сеть японских ресторанов практикует  дивизиональную структуру управления, так как данная структура применяется в крупным организациях, и это связано со стремлением разукрупнения крупных организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде.(рис 1.1)

Рис. 1.1 Дивизиональная структура управления рестораном N

В ходе данной исследовательской работы были опрошены 5 экспертов, работающих в ресторане Nза последние 5 лет, а именно, два официанта, один бармен, один менеджер смены и повар, отвечающий за японскую кухню. Экспертам была предложена анкета, включающая в себя все принципы эффективности, где они должны были оценить каждый принцип по пятибалльной шкале и дать кратное пояснение своему ответу.

По результатам опроса можно сказать, что данная структура управления является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли.

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

По сравнению с другими ресторанами данной сети, в рассмотренном мной ресторане N присутствует корпоративный дух, который выражается в том, что не с подачи руководства, а по собственной инициативе рабочий коллектив собирается на корпоративные мероприятия по каким-либо знаменательным праздникам. Это способствует сплочению коллектива и повышению качества работы каждого отдельного работника в коллективе.

Данная организационная структура управления характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оптимальностью, что в свою очередь говорит об эффективности данной организационная структура.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объектууправления. В данном случае – соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и составаработников объему и сложности работ, мощности и быстродействие. Полнота отражения достигаемого эффекта.

Но, безусловно, как и во всем, здесь имеются свои недочёты и проблемы, а именно:

1.        Слабый контроль над деятельностью кухни порождает несвоевременную закупку продуктов и как следствие не все блюда из меню оказываются доступны гостям;

2.        Долго принимаются решения по проблемам со стороны персонала и клиентов ресторана;

3.        Перегруженность бармена функциями, которые невозможно исполнять одновременно;

4.        Несправедливая система мотиваций сотрудников, основанная на личных симпатиях и антипатиях руководства;

5.        Несогласованность целей подразделений.

Эффективность сети японских ресторанов N достаточно высокая, но в последнее время начала сдавать свои лидирующие позиции, что естественно негативно сказывается на выручке ресторанов.

Повысить эффективность N можно несколькими способами.

Одной из основных проблем является неудовлетворенность персонала возложенными на них ответственностями.

Для того, что бы устранить эту проблему, не хватает нескольких работников, которые бы осуществляли часть контролирующих функций менеджера, таких как: контроль за горячим цехом и за японской кухней.

Небольшой коэффициент централизации управления не всегда является положительным показателем. Как показал опрос экспертов, в данной организационной структуре управления, следует добавить два линейных звена на кухню, которые бы следили за качеством приготовления блюд. Этим мы добьемся повышение качества продукции, снятие обязанностей по контролю над кухней с менеджеров, что в свою очередь позволит сосредоточить их внимание на качестве работы персонала в зале.

Автор предлагает ввести две новые должности, а именно: шеф повар, отвечающий за осуществление контроля над горячим цехом, и главного сушиста, отвечающего за контроль над японской кухней.

На должность главного сушиста следует пригласить известного японского сушиста, А, настоящего поклонника искусства приготовления роллов.

Для того чтобы он согласился переехать работать в Тюмень, следует, предоставить ему жилплощадь недалеко от ресторана, обеспечить весь соц. пакет и возможность летать на Родину не меньше четырех раз в год.

Также, следует организовать проведение открытых мастер-классов, тем самым данная рекомендация поспособствует привлечению новых гостей в ресторан и даст возможность подготовить хороших сушистов на смену А.

По результатам опроса мы выясняли, что один бармен в смену должен выполнять несколько функций, что является тяжело совместимым для одного человека, поэтому следует нанять еще одного работника, чтобы не возникало перегрузки бара и заказы готовились быстрее. Этим мы добьемся разбитие обязанностей и ответственностей бармена по «позициям», что поспособствует удовлетворенности со стороны барменов.

Предоставление нового спектра услуг зачастую приводит к хорошим экономическим показателям. Так, например, если данная сеть ресторанов введет такую услугу, как доставка, это расширит их целевую аудиторию.

Данная рекомендация подразумевает введение еще  нескольких звеньев в структуру управления, а именно оператора принимающего заказы на доставку и водителей для осуществления доставки.

Безусловно данные рекомендации подразумевают новые затраты, то есть нужно убедиться будут ли данные рекомендации эффективны для данного дивизиона ресторана N.

Рассчитаем ожидаемый эффект от данных рекомендаций:

1.        Рассчитаем затраты на осуществления данных рекомендаций (см. табл. 1.1);

Таблица 1.1 Затраты на осуществление рекомендаций

Сумма, которую придется затратить ресторану на осуществление данных рекомендаций, составляет 244400т.р.

2.        Рассчитаем ожидаемую выручку от осуществления рекомендаций

Данные рекомендации повлекут за собой изменения в целевой аудитории, а, следовательно, и выручке ресторана. По данным сайта ресторана в месяц его посещают около 3000 человек, то ожидаемый прирост гостей ресторана, при осуществлении рекомендаций, составит 700 человек. При среднем чеке ресторана равном 500 руб. увеличится выручка ресторана с 1500000 млн. руб. до 1850000 млн. руб., но так как наши рекомендации требуют затрат в размере 244400т.р., то ожидаемая выручка ресторана составит 1605600 млн. руб.

Также для повышения эффективности стоит уделить большее внимание критериям оценки адаптивности.

Производство, как один из критериев оценки адаптивности не смотря на его хорошие показатели, можно тоже улучшить, не только в качестве, но и в увеличении альтернатив блюд и напитков. Необходимо также тщательней следить за наличием в ассортименте блюд из меню. Разработка и введение в меню фирменных блюд повысит интерес к данному заведению.

Это позволит решить проблему, а именно проблему несвоевременной закупки продуктов.

Для того что бы цели и задачи каждого отдельного работника соответствовали целям и задачам всего ресторана, нужно доносить до руководства достоверную информацию. Но что бы информация доносилась до руководителя верно, ресторану нужно приобрести аппараты оценки качества обслуживания, то есть при расчете клиента ему предоставляется чек и данный аппарат, на котором находятся три кнопки: «отлично», «хорошо» и «плохо». Данное нововведение решит проблему несправедливой системы мотивации сотрудников.

Исходя из данных рекомендаций мы изменим структуру данного дивизиона. (рис. 1.2)

При выполнении данных рекомендаций можно повысить эффективность организационной структуры сети ресторанов японской кухни N и это даст значительный толчок для завоевания новой целевой аудитории, что в дальнейшем даст возможности сделать из них приверженцев данного ресторана и позволит пользоваться их трансляционностью.

Возникает вопрос разработки методов постоянной корректировки экономического субъекта.

Одним из разработанных способов изменения экономического субъекта является реинжиниринг экономического субъекта в части бизнес-процессов, т. е. фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами[3].

Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в начале XXI столетия осуществили фактически реинжиниринг реинжениринга [4], существенно пересмотрев модное течения менеджмента 90-х годов XX века, ставшее «панацеей» для многих организационных заболеваний [5, c.c. 6-7], что, в конечном счете, привело  к неэффективности предлагаемой методики преобразования организаций [6] и к достаточно негативному отношению к данной идее, в т. ч. в России [5, c. 2]. Однако по тому, как экономические субъекты в то время схватились за данную идею, вопрос организационных преобразований стоял остро уже тогда и в настоящее время вопрос соответствия организационной структуры условиям внешней среды теоретически и практически не решен.

Основой реинжиниринга по Хаммеру и Чампи является тир «К»  - клиенты, конкуренция и кардинальные изменения [5. c. 17].

Авторы определили реинжиниринг как принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности [5, с. 21], суть реинжиниринга в том, чтобы начать сначала [5, c. 20].

Т. е. Хаммер и Чампи предполагают перезагрузку экономического субъекта, а не полное переформатирование экономического субъекта для достижения желаемых результатов, т. к. с системной точки зрения, полностью переформатированная система генетически не наследует реформируемой  системе, тем самым, новая система должна  состоять из других элементов и связей, отличных от предшествующих. Следовательно, реинжиниринг является способом модификации системы.

Покажем причину провальности реинжениринга и иных методов организационного преобразования экономического субъекта.

Основная ошибка реинжиниринга, по нашему мнению заключается в том, что модифицированный экономический субъект без постоянного индуцирования индуктором  нового состояния и его стабилизации возвращается в исходное состояние [7, c. 123].

Сама стабилизация нового состояния модифицируемой системы представляется достаточно затруднительной по причине того, что система жестко программируется в начале ее зарождения и/или создания, т. е. изначально в нее закладываются определенные шаблоны (алгоритмы)  взаимодействия во внутренней среде,  и взаимодействие с внешней средой.

Тем самым новое состояние должно постоянно индуцироваться.

Причиной возврата модифицированной системы в исходное, первоначальное, состояние является:

- изначально «генетически» заложенная структура системы, определяющую зону комфорта системы, чаще всего отличной от оптимального состояния системы;

- репликация системы, под которой понимается воспроизводство системы.

Рассмотрим подробнее проблему репликации экономического субъекта.

Основой системы является элемент, который во взаимодействие (связями) с другими элементами порождает организационную структуру, состоящую, как и формальной, так и из полимодельной неформальной иерархий [8-11]. Если формальную структуру можно перестроить достаточно быстро, то неформальные структуры трудномодифицируемы по причине того, что они построены на иных основаниях  взаимодействия, отличных от формальных, и, следовательно, требуют других методологических подходов.

Элементы системы можно разделить на:

- активные элементы, могущие действовать по своему или иному усмотрению (люди);

- пассивные элементы, составляющие материальный костяк системы (здания, оборудование и т. д.), отличительный признак которых отсутствие инициативного действия.

Сочетание активных и пассивных элементов образуют организационную структуру экономического субъекта, но определяющими данную структуру является активные элементы.

Активные элементы являются носителями сложившихся взаимодействий системы, своеобразным ДНК системы.

Когда система выходит за рамки привычного, т.е. из своей зоны комфорта, она старается вернуться в исходное положение. Поэтому если хотя бы один из активных элементов системы останется прежним, он будет реплицировать (воспроизводить) исходную систему, точнее сложившуюся систему взаимоотношений, для возврата в зону комфорта системы, тем самым негативно влиять на реинжиниринг.

Однако полная замена людей в системе достаточно затруднительно. Поэтому повторить опыт Саакашвили по реформированию грузинской ГАИ с полной ее первоначальной ликвидацией и категорическим запретом брать в данную структуру людей, имеющих опыт в правоохранительной сфере [12] на уровне экономического субъекта возможно только если данный посыл будет сформирован внесистемной силой, например собственниками экономического субъекта. Топ-менеджмент, являющейся частью системы не сможет переформатировать полностью экономический субъект, следовательно, вопрос репликации сложившихся отношений остается актуальным и требует постоянного внимания.

Следовательно, в случае проведения организационного преобразования экономического субъекта топ-менеджментом возможно говорить только о частичном форматировании системы, т. к. топ-менеджмент, является носителем сложившихся внутрисистемных отношений, и, следовательно, реплицирует их.

Таким образом, реинжиниринг экономического субъекта при сохранении старого топ-менеджмента изначально неэффективен.

Поэтому для полного реинжиниринга экономического субъекта:

1.  необходимо назначить нового директора-лидера экономического субъекта;

2.  полная замена людей;

3. стабилизировать экономический субъект в организационном плане.

Т. е. речь идет о полной замене активных элементов системы.

На практике более реален следующий алгоритм частичного реинжиниринга:

1. замена директора;

2. замена топ-менеджмента и узловых менеджеров;

3. стабилизация экономического субъекта;

4. ограничение взаимодействия старого и нового персонала;

5. постепенная замена старого персонала;

6. постоянное индуцирование нового состояния экономического субъекта;

7. постоянный контроль над состоянием системы.

В случае отсутствия постоянного индуцирования нового состояния экономического субъекта система вернется к исходному состоянию, что ведет к проигрышу в конкурентной борьбе, т. к. исходное состояние не соответствует изменившейся внешней среде, что и послужило началом организационных преобразований, в т. ч. радикальных в виде реинжиниринга.

При любом варианте реинжиниринга экономический субъект столкнётся со спадом в деятельности экономического субъекта, вызванный несработанностью организационного механизма.

При частичном реинжиниринге сам процесс организационного преобразования  будет отягощен сопротивлением  старого  штата сотрудников, который будет пытаться вернуться в зону комфорта, вовлекая в сложившиеся отношения новых сотрудников экономического субъекта, особенно в рамках неформальных иерархий.

Но самой большой ошибкой при реинжиниринге будет отказ от реинжиниринга в процессе его осуществления, что приведет к катастрофе экономического субъекта, вызванной разбалансированностью и нестабильностью преобразуемой системы.

Поэтому при реинжиниринге экономического субъекта необходимо доводить реинжиниринг до запланированной точки.