Менеджмент и система управления  в США признаны одной из самых эффективных во всем мире. Недаром литература, учебники, так или иначе касающиеся менеджмента, в большинстве случаев написаны американскими авторами или на основе американской модели. В условиях интенсивного перехода России на современный мировой рынок, ей необходимо выявлять и наращивать свои конкурентные преимущества. Поэтому отечественному бизнесу, да и государственному сектору необходима эффективная система управления ресурсами компании. Это возможно благодаря изучению опыта зарубежных западных коллег.

В работе поднимается проблема эффективности американской системы менеджмента. Автор пытается найти ответ на вопрос: В чем причина высокой продуктивности и результативности американской системы управления.

Объектом исследования данной научной работы является менеджмент и система управления.

Предмет исследования – менеджмент в американских организациях.

Целью исследования является  выявление и анализ конкурентных преимуществ американского менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Рассмотреть историю зарождения и становление менеджмента в США
• Изучить систему управления и структуру менеджмента в западных компаниях
• Выявить отличительные признаки, особенности американского менеджмента
• Проанализировать деятельность компании McDonald’s, Starbucks с точки зрения менеджмента
• Выявить и проанализировать сильные и слабые стороны американского менеджмента
• Сформулировать на основе изученного материала         рекомендации по совершенствованию системы управления в компаниях США и других мировых организациях

Значительную роль при анализе темы сыграло изучение трудов и концепций,  касающихся управления организацией: школа научного менеджмента Ф. Тейлора, административная школа управления А. Файоля, школа «человеческих отношений», представителями которой являлись М. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Херцберг, эмпирическая школа и ситуационная теория управления Р. Моклера. 

Эволюция управленческой мысли

Американская система управления и менеджмент на Западе имеют богатейшую историю, несмотря на то, что США является сравнительно молодой страной. Но за все свое недолгое существование именно Америка сумела выбиться в мировые  экономические лидеры.[12]

Для понимания основных причин успеха управления в американской модели менеджмента следует обратиться к истории его становления и эволюции управленческой мысли, основной задачей которой являлось развитие методов управления организациями в рыночной системе.

Школа научного менеджмента.  Основоположником данной школы был Ф. Тейлор. Яркими ее представителями также являются Г. Эмерсон, Г. Форд, Ф. Гилбрет, Г. Гантт. В основе ее теории лежит ряд принципов:

1)    Рациональная организация труда

2)    Формализация структуры организации

3)    Разграничение исполнительных и управленческих функций.

Важным аспектом функционирования данной теории является  применение науки, основанной на определенных законах и принципах. [3, C. 439-445]

Административная школа управления. Основателем ее является А. Файоль. Основной задачей ученого являлась систематизация подхода  к административному управлению компанией или организацией. Его заслугой также является создание образа менеджера и обоснованию того факта, что нужно координировать деятельность не только рядовых работников, но и менеджеров. [3, C. 454-458]

Школа «человеческих отношений». Представителями теории являются М. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Херцберг. Согласно теории управления в концепции данного учения организация должна рассматриваться  и как социальный институт (что не учитывалось в классических школах управления). Неформальные контакты внутри организации так же важны, как и формальные. Повышение эффективности человеческого ресурса можно достичь путем развития способностей работников, удовлетворения их разнообразных потребностей, демократизации управления, применении наук о человеческом поведении на работниках. [3, C.461-470]

Эмпирическая школа, менеджеризм или наука управления. Наиболее известные представители – П. Друкер, Д. Миллер, Р. Дэвис. Эмпирическая школа занималась исследованием деятельности менеджеров непосредственно на практике,  не умоляя при этом достижений   теоретиков в области управления и менеджмента.  Основной задачей  школы было формирование практических руководств для управленцев для действия в той или  иной ситуации. Именно поэтому теория делает акцент на изучении функций руководства и содержания труда. [3, C. 470-480]

«Ситуационная теория управления» Р. Моклера. Основоположниками теории стали Р. Моклер (он же ввел в оборот этот термин), Е. Лоуренс, Дж. Лорш, Т. Берне и др. Защитники теории предлагают сосредоточить внимание на внешней среде организации и разработке полезных на практике управления результатов. Концепция дает конкретные рекомендации, как принимать управленческие решения в той или иной ситуации. [3, C.521-525]

Существует также ряд теорий, предлагающих различные концепции в управлении организацией. Но лично мной были рассмотрены основополагающие идеи, которые значительно повлияли на становление менеджмента таким, которым мы знаем его сегодня.

Отличительные особенности американского менеджмента

Американская модель управления формировалась с учетом специфики ее культуры, уровня самосознания, системы ценностей. Огромную роль сыграли государственное устройство страны и ее денежно-кредитная политика и финансовая система. Что касается системы ценностей США, то ярким примером является существование словарного оборота «Американская мечта». Это образ мыслей и система ценностей, доминирующих в западном обществе. Известный американский социолог Роберт Мертон дал следующую характеристику данному феномену: «призыв культуры очевиден: нельзя предаваться унынию, нельзя прекращать борьбу, нельзя понижать свои цели». [2, C. 252-254] В основе культурной аксиомы лежит следующая мысль: добиться цели любой ценой. Это касается всех сфер жизни американцев, в частности,  ведения бизнеса и предпринимательства.

Следует выявить ряд отличительных особенностей менеджмента в американских организациях:

• Ориентация на потребителя
• Самостоятельность и находчивость
• Опора на ценности компании
• Творческий подход при решении сложных предпринимательских задач
• Полная отдача делу
• Индивидуальная ответственность
• Ориентация на будущее
• Быстрое продвижение по карьерной лестнице
• Умение находить новые цели и предвидеть их результаты
• Не бояться рисковать, но делать это обдуманно

Анализ систем менеджмента на примере американских компаний

Мною был изучены системы менеджмента  нескольких крупнейших компаниях США на основе метода кейсов (case-study).

 Менеджмент в Starbucks

Компания является самой крупной сетью кофеен в мире.[13] Она располагается  примерно в 40 странах земного шара.  К тому же, Starbucks активно проникает на новые рынки. Успех бренда – результат четкой и продуманной политики ее руководства. Миссия компании основывается на нескольких принципах, которыми она неукоснительно руководствуется. Именно эти 5 золотых правил кофеен и являются  инструментами управления организацией[12]:

•  Предоставлять отличную рабочую атмосферу и относиться друг к другу с уважением и достоинством. Считать разнообразие необходимым элементом ведения бизнеса. Компания огромное влияние уделяет своим работникам. Она называет их «партнерами», т. е. равноправными членами организации, где каждый может внести  свою лепту в общее дело. Работнику предоставляются социальные гарантии, возможность быстрого карьерного роста. Большое внимание уделяется мотивации сотрудников: для них организовываются различные мероприятия, курсы повышения квалификации; различных поощрений удостаиваются лучшие работники.

•  Применять самые жесткие стандарты качества к закупкам, обжариванию и быстрой доставке нашего кофе. Во многом Starbucks добилась успеха благодаря безупречному качеству своей продукции. Сам бренд в умах людей ассоциируется с безупречным качеством и уникальным вкусом основного товара – кофе а также другой продукции компании. Сохранение доверия к бренду – одна из ключевых задач компании.

•  Работать так, чтобы вызывать чувство восторженного удовлетворения у клиентов. Рост производительности труда во многом зависит от качества работы сотрудников компании. Ориентация на отдельного работника позволяет повысить качество обслуживания клиентов. А для этого компания прикладывает достаточно большие усилия. Сеть в кофеен с 2006 года прочно держится в Top-100 рейтинга журнала Fortune «100 best companies to work for». Критерием оценки является уровень заработной платы, льготы сотрудникам со стороны компании, преимущества работы на организацию и т.д.

•  Оказывать положительное воздействие на общество и окружающую среду. Выполняя этот принцип, компания обеспечивает себе положительную репутацию на рынке, создает позитивный имидж в глазах общественности. Также американское правительство предоставляет различные льготы организациям, решающим природоохранные задачи.

•  Признавать, что прибыльность - необходимое условие нашего будущего успеха. Не стоит забывать, что целью любой фирмы является получение прибыли, без которой невозможно дальнейшее развитие компании.

Менеджмент в Mcdonald’s

Это одна из крупнейших сетей ресторанов быстрого питания. Компания  насчитывает более 34000 предприятий в 118 стране мира.[9] Ей   не только удается оставаться на плаву вот уже на протяжении более 70 лет, она к тому же активно продолжает экспансию на новых рынках, открывая ежегодно около 1700 ресторанов по всему миру.  Ниже представлен анализ  компании на основе рассмотрения основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации  контроля.

Планирование. Данная функция реализуется на разных этапах ведения бизнеса в McDonald’s. Планирование следует осуществлять исходя из основных целей и миссии  компании. На официальном сайте McDonald’s миссия компании звучит таким образом: «McDonald’s brand mission is to be our customers’ favorite place and way to eat and drink».[10] Там же описывается глобальная стратегия компании «Plan to win», которая базируется на 5 основных принципах: «People, Products, Place, Price and Promotion». [10]

1. People. В ценностях компании указано, что главным в ведении бизнеса является посетитель и его впечатления. Важным является планирование того, как угодить своему клиенту. Для этого в ресторанах периодически устраиваются различные акции, персонал соблюдает кодекс поведения со своими клиентами и т.д.
2. Products. McDonald’s имеет  широкий спектр меню, рассчитанный на самую разную аудиторию. Но руководством компании активно изучаются вкусовые предпочтения потребителей, поэтому меню ресторана постоянно претерпевает какие-либо изменения, оставаясь верным качеству продукции. Компания пытается расширить свою клиентуру: создаются меню для вегетарианцев, еда готовится исключительно из высококачественных, экологически чистых продуктов.
3. Place. В ресторане действует строгая  система франчайзинга. Нужно не только иметь достаточно финансовых средств, но и соответствовать ряду требований компании. В 2014 году McDonald’s Corp. планирует открыть 1600 новых ресторанов по всему миру, большинство которых будут франчайзинговыми.[9]
4. Price. Основной целевой аудиторией ресторана являются офисные работники, студенты и дети. Поэтому цены в данном общепите остаются достаточно низкими.
5. Promotion. Продвижение бренда и повышение его узнаваемости  также стоит во главе угла McDonald’s. Крупная доля бюджета тратится на подержание положительного имиджа компании. Ресторан является основоположником  благотворительного фонда «Дом Роналда Макдоналда», который помогает нуждающимся детям по всему миру.

Организация. Это методы и инструменты выполнения плана компании. Благодаря четкому разделению труда любой работник компании компетентен в пределах своих обязанностей. Существует строгая иерархия уровней управления, поэтому организация действует как четко отлаженный механизм. Управление в McDonald’s имеет линейно-функциональную структуру.

Мотивация. Руководством компании ведется систематическая работа с сотрудниками ресторана. В нем действует система поощрений и штра

фов, существуют курсы повышения квалификации для работников, компания также имеет собственную систему оценки своих сотрудников.  Повышению работоспособности персонала способствует создание теплого климата в организации: налажен конструктивный диалог между самыми обычными сотрудниками компании и ее руководством, компания также периодически устраивает корпоративные вечеринки для своих работников.

Контроль. Суть данной функции заключается в том, что компания имеет свои четко выработанные стандарты, которым она неукоснительно соответствует. Стандарты разработаны для каждой группы работников. За их исполнением следит вышестоящий начальник и в случае неисполнения применяет штрафные санкции (например, если работник кассы забыл улыбнуться или сказать стандартную фразу «Приходите еще»). У компании есть нормы делового поведения Обязательство «Золотых арок». 

Анализ результатов рейтинга Fortune Global 500 журнала Fortune

Fortune – деловой журнал, издаваемый компанией Time Inc. специализируется на управлении, менеджменте и финансах.  Журнал ежегодно (с 1955 года) публикует рейтинг Fortune Global 500 крупнейших компаний мира. Основным критерием является выручка компании. Рейтинг показывает распределение сил на мировом рынке и основные его тенденции. На диаграмме показано количество стран, вошедших в рейтинг в рассматриваемый период с 2010 по 2013 гг.

Рисунок 1 –  Результаты рейтинга журнала Fortune

Как видно из результатов,  компании США хоть и имеют лидерство по количеству компаний, но с каждым годом теряют свои позиции. На рынок выходят новые игроки, преимущественно из стран Азии. В особенности быстрыми темпами растет китайский рынок. Все происходит потому, что американским компаниям все сложнее адаптироваться к новым условиям рынка. Американский бизнес-гуру Томас Дж. Питерс считает, что специалисты по теории управления упустили из виду, что западные успешные компании являются обучающимися организациями, и преднамеренно стимулируемая эволюция самих компаний породила все новых и новых конкурентов. То есть они создавали собственный внутренний рынок и этим повышали общие стандарты этого самого рынка. Питерс также отмечает, что «что выдающиеся компании разработали немало механизмов и методов управле­ния, позволяющих предотвратить “окостенение” этих компаний».[1, C. 129] Поэтому присутствие американских организаций в рейтинге Fortune все еще высоко. Американский экономист и профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт, в своей статье «Marketing myopia» («Маркетинговая близорукость») выявляет множество причин упадка, казалось бы, процветающего и прибыльного бизнеса во многих крупнейших корпорациях. Это чрезмерный расчет на массовое производство, выход на первое место исключительно извлечение прибыли, уверенность в своей непобедимости, недооценка важности качественного маркетинга и отсутствие эффективного лидера. [9]

Делегирование полномочий как один из рычагов эффективного управления

Результативность деятельности подчиненных доказывает заслуги руководителя, способного грамотно и рационально организовать процесс управления персоналом. Штат сотрудников, работающих под руководством талантливого менеджера – это работники, заинтересованные в продвижении компании и эффективности процесса труда. В свою очередь каждый руководитель обязан обладать искусством делегирования (перепоручения). Делегированием можно назвать процесс организации работы сотрудников путем распределения между ними некоторых задач из ведения руководителя.[1, с. 11]

Процесс перепоручения основывается на выделении диапазона делегирования (или диапазона действий). Диапазон действий необходимо определять, основываясь на цели компании, ее задачи и стратегию развития. Важность определения диапазона делегирования неоспорима, т.к. этот процесс четко определяет задачи, стоящие перед подчиненными, границы передаваемых полномочий и ответственности за результат их деятельности.

Вместе с делегированием определенных задач, руководитель обязан наделить сотрудника необходимыми для их решения полномочиями, а значит, и дополнительной ответственностью.

Передача полномочий – неотъемлемая часть процесса перепоручения. Для достижения эффективного сотрудничества с работником руководителю необходимо основываться на принцип соответствия, сущность которого заключается в наделении работника необходимыми полномочиями (правом принимать управленческие решения, использовать и распределять ресурсы, а также управлять действиями других сотрудников организации) для решения тех или иных задач.

Но так как процесс делегирования является двусторонним, руководителю необходимо учитывать согласие и готовность сотрудников принять определенные полномочия. Работник имеет право отказаться от выполнения управленческих задач, закрепленных за руководителем, и тогда процесс делегирования осуществляться не будет. [2, с. 207]

Как отмечалось ранее, вместе с новыми полномочиями, работник приобретает и дополнительную ответственность, которую можно определить как обязательство исполнения перепорученной данному сотруднику работы, а также способность нести ответственность за результаты своей трудовой деятельности. Однако, частичная передача руководителем своих функций подчиненным, не снижает уровня его личной ответственности. Таким образом, ответственность руководителя можно охарактеризовать как способность начальника отвечать за труд своих подчиненных.

Создание идеальной модели управления: формулы
эффективного делегирования

Зачастую, менеджеры стараются не прибегать к использованию делегирования полномочий, руководствуясь фразой Фердинанда Порше: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Ориентируясь на данное правило, совсем скоро менеджер будет тонуть в количестве требующих решения задач и столкнется с возможностью не только потерять авторитет своих подчиненных, но и рабочее место. Именно поэтому такой подход к организации труда подчиненных является абсолютно неправильным. Но далеко не всегда причиной неэффективной работы сотрудников является желание руководителя сделать все самому.

Существует также ряд причин нежелания руководителя делегировать какие-либо задания. Например: 1) недоверие менеджера сотрудникам и неуверенность в качестве выполненной ими работы; 2) страх перед потерей авторитета и места работы в связи с наработанными высокой квалификацией и опытом своих подчиненных, а также неспособностью качественного выполнения функции контроля; 3) неумение руководителя четко определять диапазон действий и желаемых результатов; 4) дефицит времени у руководителя для проведения обсуждений хода реализации задач и дополнительного обучения работников; и другие.

Так как же добиться высокой эффективности работы? Для оптимально успешного применения в деятельности организации «делегирования» нужно следовать некоторым правилам:

1)     В первую очередь, следует осуществлять процесс перепоручения необходимо провести анализ сильных сторон каждого из сотрудников, тем самым определить спектр задач, с которыми каждому их них посильно справиться без проведения углубленного коучинга.

2)     Четко очертить границы передаваемых полномочий и ответственности за делегированные задачи, а так же определить временные диапазоны выполнения работы и формат предоставления ее результата. В основе выполнения работы должно находится понимание ее результата и степень ответственности (санкций) за ее ненадлежащее выполнение в указанные сроки.

3)     Руководитель должен внимательно отслеживать ход реализации поставленной задачи и, при необходимости, принимать личное участие в достижении результата. Также одним из эффективных способов реализации поставленной задачи является совместная работа, то есть выделение заранее оговоренного времени для обсуждения с сотрудником процесса реализации задачи и результатов его работы;

4)     Также важным условием эффективной работы сотрудника является его поощрение. Похвала со стороны руководства усилит мотивацию сотрудника и побудит к инициативе.

С целью получения информации по вопросу делегирования в компаниях мною был проведен опрос среди владельцев малого и среднего бизнеса. Одним из вопросов анкеты была оценка руководителем степени своей загруженности на рабочем месте. (Диаграмма 1).

Данные, полученные по итогам опроса, показали, что 40% опрошенных респондентов смогли организовать труд своих подчиненных путем делегирования различного рода задач. Также была выявлена следующая тенденция: в случае следования руководителем всем описанным выше правилам, сотрудники фирмы стали внимательнее и ответственнее относиться к поставленным задачам. Таким образом, улучшилось качество работы коллектива в целом, и увеличилась производительность труда. Полученные результаты лишь еще раз подтверждают эффективность данного метода.

Диаграмма 1.

Заключение

Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что, следуя одновременно ряду правил, любой руководитель сможет приблизиться к идеальной модели управления и, тем самым, не только повысить продуктивность и качество деятельности сотрудников, но и, путем грамотной мотивации, добиться от них рационализаторской инициативы, а также поднять степень их ответственности за результат работы, благодаря чему руководитель получит дополнительное время, крайне необходимое для стратегического планирования развития организации.

 В последнее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. В связи с этим перед менеджерами встает сложная задача: сформулировать стратегию компании. Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации. [15] Данная тема чрезвычайно актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации.

Объектом исследования явились стадии жизненного цикла организации, предметом – механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Целью данной работы является исследование нескольких моделей жизненного цикла, а также анализ особенностей применения теории жизненного цикла организации на практике.

В ходе научной работы для достижения цели использовались следующие задачи: изучить теорию жизненного цикла организации, рассмотреть различные подходы к теории жизненного цикла организаций, проанализировать примеры применения данной теории на практике, сделать выводы об основных плюсах и минусах теории жизненного цикла организации.

 Краткий обзор теорий в концепции ЖЦО

 Концепция жизненного цикла организации (далее ЖЦО) появилась в 60-е гг. XX столетия. В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Downs, Scott, Katz, Kahn), другие – пять и более (Greiner, Torbert, Adizes). С чем связаны столь крупные разногласия? Каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии ЖЦО представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего. [10]

 Теория Грейнера

 В1972 г. Л. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель ЖЦО. Он опубликовал свой труд «Evolution and Revolution as Organizations Grow», где выделил несколько стадий развития организации, исходя из управленческих практик (табл. 1). В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих. [4]

В своей работе Л. Грейнер выделил пять этапов развития организаций (рис. 1).

Рис. 1 Этапы роста организации по модели Л. Грейнера [привод. по: 6, С. 114]

Табл. 1 Управленческие практики на разных стадиях ЖЦО [Привод. по: 6, С.21]

В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер организации, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как мы видим по рис.1, Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода, число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление организаций по размеру.

Тем не менее, рассмотрим стадии ЖЦО по Грейнеру более детально:

1) «Рост через креативность»

На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании. Он обладает уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию

2)«Рост через директивное руководство»

На данной стадии происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил, организация не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий.

3) «Рост через делегирование»

На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации.

4)«Рост через координацию»

На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты».

5)«Рост через сотрудничество»

На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации руководство компании стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный «психологической пресыщенностью».

Таким образом, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции ЖЦО. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные организации неожиданно перестают существовать. [13]

Теория Адизеса

В1988 г. вышла в издательство книга «Corporate Lifecycles: How and

Why Corporations Grow and Die and What to Do about It» И. Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления. В 1989 году вышла следующее издание, под названием «Managing Corporate Lifecycles».

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация.[14]

В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии. [11] Именно для этого призвана модель ЖЦО – фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности (рис. 2).

Рис.2 Модель ЖЦО И. Адизеса [Привод. по: 2, С. 39] 

Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более подробно:

1) «Рождение идеи» («Выхаживание»)

Главная цель предпринимателя продвинуть свою уникальную бизнес-идею (тесно перекликается со стадией «Рост через креативность» модели ЖЦО Грейнера). Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того, чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка.  На данном этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе ликвидности капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак.[3] Это связано с тем, что, во-первых, бизнес на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается), а во-вторых, бизнес нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, чтобы возобновлять израсходованные ресурсы. Главным источником капитала на стадии зарождения компании является личные средства собственника бизнеса, так как новая компания, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов. [5]

2) «Младенчество»

На данном этапе начинается реализация бизнес-идеи. Компания пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация и т.д.), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала).[1] Многие компании на данном этапе претерпевают внезапную «смерть», так как не справляются с массой возникающих проблем. Для того, чтобы этого избежать, необходимо два условия: постоянные финансовые влияния и энтузиазм автора идеи. Главная задача – превратить бизнес в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии. [5] Когда организация стабилизирует свое положение, начинается следующий этап.

3) «Давай-давай»

На данной стадии, когда бизнес уже начал работать, перед организацией открывается широкая панорама возможностей. Патология на данной стадии – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль. Возникает дилемма профессионализма (рис. 3). [6]Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или нет, и принять решение, нужно ли нанимать профессионала извне.  Поведение на данной стадии является реактивным, так как фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису. [11] Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно. [5] Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.

Рис.3 Дилемма профессионализма [Привод. по: 6, С. 25]

4) «Юность»

Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. [5] Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.

5) «Расцвет»

Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей. [5] Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап.

6) «Стабильность»

С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.[7]

7) «Аристократизация»

На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной.[8]

8-10) “Ранняя бюрократизация”, “бюрократия” и “смерть”

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Таким образом, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата.[6] Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

 Практическая часть

Компания «Coca-Cola» –  крупнейший в мире производитель безалкогольной продукции. Её жизненный цикл на данный момент насчитывает 128 лет и на протяжении всего этого времени она показывает просто фантастические темпы развития. Именно поэтому мной была выбрана эта компания в качестве примера реализации теории жизненного цикла организации. Попытаемся разбить историю развития компании на стадии в соответствии с классификацией Адизеса, так как данная классификация охватывает больше аспектов (по материалам официального сайта компании http://www.cocacola-russia.ru/company/worldwide/history.html):

1) Рождение идеи

Компания «Coca-Cola» крайне дорожит своей историей, поэтому на официальном сайте компании приведена увлекательная история появления бренда и логотипа будущей организации. «История напитка, которому суждено было стать самым известным в мире, началась на заднем дворе одного из домов Атланты. Жарким майским днем доктор Джон Стит Пембертон в медном тазу на трех ножках варит сироп, который будет дарить бодрость и помогать от головной боли. Свое творение Джон относит в местную аптеку, где и начинает продавать его вместе с содовой по 5 центов за стакан. Его партнер и бухгалтер Фрэнк М. Робинсон неплохо владеет каллиграфией, поэтому он берется придумать название и написать его красивыми фигурными буквами.

Так и появился на свет самый дорогой бренд планеты, а логотип Coca-Cola с незначительными изменениями дошел до наших дней. Фрэнк, кстати, стал автором первого рекламного слогана напитка. Слова «Пейте Coca-Cola» привлекли внимание горожан. В день Пембертон продавал по девять стаканов напитка и был очень доволен результатом». [12,1886 г.] Так появилась идея, которая легла в основу зарождения будущей организацией. Этой идеей воспользовался аптекарь Аза Г. Кендлер, который выкупил компанию у Дж. Пембертона и стал её единоличным владельцем. С этого момента началась стадия младенчества.

2)    «Младенчество». Для развития организации Кендлер использовал целиком свой личный капитал, продав свой фармацевтический бизнес. Руководство предприниматель осуществлял самостоятельно, на основе своих собственных, как оказалось, блестящих управленческих навыков. Именно он превратил идею и собственную предпринимательскую энергию в генератор прибыли, преумножив стоимость компании за 30 лет 2,3 тысяч до 25 миллионов долларов. После продажи Кендлером «Coca-Cola» начался следюущий этап «давай-давай»

3)    «Давай-давай». В 1893 году товарный знак «Coca-Cola» был официально зарегистрирован патентным ведомством США. Компания начинает расширять свой ассортимент: появляется легендарная упаковка-бутылка. За счет этого технического нововведения у организации появляется возможность обхватить больший рынок сбыта, продажи увеличились в 10 раз. С расширением доли рынка становится необходимым внешнее финансирование. Компания перепродается двум предпринимателям  Томасу и Уайтхеду, затем банкиру Вундраффу. Заводы компании появляются в 5 странах мира. С этого момента начинается стадия «Юность»

4)    «Юность»: Вундрафф дал мощный толчок развитию компании, он ввел стандарты и нормативы для каждого этапа производства, расширил рынок сбыта. Систематизация прощла успешно, началась следующая стадия.

5)    «Расцвет»: после второй мировой войны, имея уже огромную рыночную долю, компания начала наращивать инвестиционную привлекательность. Компанию уже можно по праву отнести к «дойным коровам», инновации сменяют одну за другой. Самым удачным годом в развитии оказался 1997. Данная стадия продолжается до сих пор. Перехода на следующий этап не осуществляется в связи с тем, что компания уделяет много внимания инновациям и находится в огромном отрыве от конкурентов.

Заключение

Таким образом,  был проведен сравнительный анализ двух наиболее выдающихся моделей ЖЦО, а также рассмотрено применение одной из них на примере компании «Сoca-Cola». В результате исследований, мы выяснили, что существует три основных стадии (зарождение, расцвет, смерть) и несколько промежуточных. Количество стадий и их продолжительность зависит от индивидуальных характеристик организации. Управленцу-профессионалу для построения успешной стратегии компании необходимо опираться на теорию ЖЦО, предвидеть предстоящие проблемы и кризисы, планировать в долгосрочном масштабе.[9,15] При оптимальном соотношении гибкости и контроля организация может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, и яркое тому подтверждение – компания «Coca-Cola».

Правильная организация и управление командой приводит к максимальной активизации человеческих ресурсов, к более эффективной деятельности, и успеху всей организации, поэтому актуальность исследования проблем, возникающих в процессе командообразования, трудно недооценить.
Результаты данного исследования могут быть использованы в процессе создания и формирования команд в российских компаниях.

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА И В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПРОЦЕСС КОМАНДООБРАЗОВНИЯ?

Существует множество различных определений слова «команда»: это и воинское подразделение, и группа людей, совместно участвующих в каком-либо соревновании. Однако в менеджменте наиболее приемлемым и распространенным является определение, данное этому слову Майклом Армстронгом. В соответствии с ним, команда представляет из себя  «небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность»[2].

Как уже было отмечено ранее, практика создания специализированных команд является весьма распространенной. Это достаточно легко объясняется тем, что командная форма организации работы зачастую крайне эффективна и имеет множество преимуществ. Некоторые из этих преимуществ автор работы предлагает рассмотреть ниже.

Преимущества работы в команде:
- создание команды предполагает объединение нескольких профессионалов в разных областях, а это обеспечивает  полный охват и видение проблемы с различных точек зрения;
- при работе в команде происходит наиболее полная реализация потенциала каждого ее члена. Если в обычном режиме работы, сотрудник замкнут в рамках своей должности, то в команде происходит интеграция различных сфер (посредством объединения людей) и у каждого человека  появляется возможность выразить свои идеи и свежий взгляд на ту или иной область деятельности;
- в условиях командной работы увеличивается вероятность принятия наиболее уместного решения , так как в команде учитывается мнение всех участников, каждый из которых компетентен в то или иной области;
- команда способствует развитию индивидуальности каждого отдельного человека . «Каждый зани­мает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям. В ко­манде каждый ее член ощущает себя значимым и незаменимым»[3] , а для сотрудника это является обязательным условием удовлетворения  своей профессиональной деятельности. Также, надо отметить, что работа в команде способствует реализации творческого потенциала сотрудника;
- работа сотрудника в команде, увеличенная  вовлеченность,  обеспечивает сотрудника наиболее ясным и четким осознанием целей и задач, поставленных перед  компанией. А это осознание, в свою очередь,  мотивирует и достаточно сильно увеличивает производительность.

Можно привести  множество примеров успешного применения командных форм организации труда. Так компания Motorola, организовав  команды для развития системы управления снабжением, повысило качество на 50%. Также, компания GE Applience добилась сокращения инвентаризационных расходов на 20% и вдвое понизили циклы выполнения работ.

После учета всего выше написанного, не будет преувеличением сказать, что правильно созданная и исправно функционирующая команда является залогом  конкурентоспособности и успеха всей организации. В своей книге «Теория и практика команндообразования» Зинкевич-Евстигнеева  пишет, что формирование навыков работы в команде становится одной из ключевых задач управления в высокоэффективных организациях[4].

Разобравшись с понятием «команда» и ее значением в организации, рассмотрим теперь такое понятие как «командообразование».
Командообразованием называется процесс по формированию и созданию команд называется. Если говорить более точно, то Владимир Михеев дал такое определение этому слову: «командообразование – это целенаправленный процесс построения определенного способа взаимодействия  людей в группе, позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы»[5].

В следующей главе автор работы предлагает рассмотреть некоторые трудности, которые возникают при процессе командообразовании в российских компаниях.

ПРОБЛЕМЫ  КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ  В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ  

1.  Отсутствие качественно функционирующего фидбэка

Существует несколько различных типов команд, и один из них – вертикальная команда. Такой тип наиболее часто встречается в российских компаниях – он подразумевает наличие менеджера-руководителя и нескольких его подчиненных.  Очевидно, в  такой команде присутствует определенная иерархия (возможно существование нескольких уровней), и именно она порождает некоторые проблемы, возникающие в процессе деятельности команды.

Русскому человеку свойственна привычка безусловной и непоколебимой субординации, оставшаяся, вероятно, еще с советских времен, когда несогласие с указом вышестоящего было чревато очень серьезными последствиями. Поэтому при существовании иерархии, независимо от того, какой строгостью она характеризуется (может быть даже условной), член команды воспринимает менеджера как начальника, возражения которому не допустимы ни при каком раскладе. Однако по всему деловому миру в обиход  давно вошло такое понятие как «фидбэк» – обратная связь. Ее наличие и исправное функционирование играют огромную роль в деятельности команды, ведь именно получая отзывы от сотрудников, непосредственно вовлеченных в процесс той или иной деятельности, входящей в их компетенцию, руководитель получает возможность  верно идентифицировать проблему, а значит – принять наиболее точные и соответствующие ситуации меры по ее решению.
Русскому же сотруднику порой трудно перестроится на западный манер функционирования команды и свыкнуться с возможностью высказывания своего мнения в кабинете у вышестоящего в системе иерархии.  В результате этого (отсутствия фидбэка) работа команды становится частично неэффективной, так как действия и решения, принимаемые руководителем, зачастую являются неуместными, направленными на развитие не требующей внедрения каких-либо изменений области в ущерб той, которой на  самом деле следует уделять внимание.

Таким образом, по мнению автора, можно сделать вывод, что формальному руководителю команды необходимо с самого начла позиционировать себя так, что бы подчиненные не испытывали страха по отношению к нему и были способны высказывать свою конструктивную критику относительно рабочего процесса. Сформированные таким образом взаимоотношения приведут к установке эффективно функционирующего фидбэка, наличие которого является одним из необходимых условий успешной деятельности команды.

 2. Эмоциональность русского человека (значение командного духа)

Процесс командообразования является национально специфичным, ведь в нем непосредственно учувствуют люди, на поведение и отношения которых сильный отпечаток откладывает их национальная культура. Поэтому, рассматривая проблемы командообразования в России нельзя не принимать во внимание  специфичных особенностей менталитета.

В российских компаниях нередко встречаются ситуации, когда личные взаимоотношения между членами команды (ссоры, конфликты) становятся преградой их совместной деловой деятельности. Вряд ли кого из российских сотрудников удивит, например, что в компании некоторые люди перестали общаться друг с другом из-за личной неприязни – такая ситуация является чуть ли не типично что для нашего коллектива. Однако в это же время для «западного» или же «восточного» сотрудника такая ситуация непременно представится по меньшей мере шокирующей.
Все дело  в том, что из-за специфики менталитета, российский сотрудник, как правило, ставит во главу угла качество личных, неформальных отношений. В то время как основанием для продуктивной и эффективной деятельности европейских и американских команд всегда служат установленные законы и общепризнанные принципы работы на общий результат, для членов российской команды вышеперечисленное не может служить прочным основанием для совместной деятельности. Именно поэтому попытки руководителей к установления четких правил и законов, призванных обеспечить стабильное развитие и согласованную работу команды, зачастую оказываются провальными – что-то непременно выходит из строя. «Игра по правилам для русского мента­литета в определенный момент становится скучной, и возникает сначала неосоз­нанная, а потом и осознанная потребность обойти или изменить эти правила»[6].

Вышеописанная проблема также связана с тем, что в нашем менталитете особенно сильно прослеживается тенденция восприятия ситуаций (даже тех, которые связаны с деловым процессом) в эмоциональных категориях. В то время, например, как в западных компаниях большинство конфликтов носит конструктивный характер (их возникновение, по мнению уже ни раз упомянутых европейцев или же американцев, выявляет существование неполадок в механизме работы команды и, следовательно, позволяет принять соответствующие меры по их решению), в России, конфликт воспринимается как явление деструктивное, способное подорвать, поставить под угрозу деятельность всей команды. Такое восприятие конфликта обуславливается опять же и тем, что личные взаимоотношения для сотрудников российских компаний являются крайне значимыми. Необходимо подчеркнуть, что как недостаток и проблема, данный факт рассматривается по той причине, что регулировать личные и неформальные отношения в команде куда сложней, нежели просто устанавливать общие законы взаимодействия. Однако кому неизвестно, например, русское «договоримся» – именно в  нем находит проявление убеждение нашего человека в том, что правилами можно пренебречь, прибегнув к личным взаимоотношениям.

Однако, «эмоциональность» как слабую сторону, можно при желании и грамотном подходе превратить и в сильную. Если при неправильном управлении, координации деятельности коллектива «эмоциональность» оказывает на общую работу влияние деструктивное, то при правильном подходе, при грамотном формировании взаимоотношений между членами команды, это качество можно использовать для создания командного духа, который, в свою очередь  играет немалозначимую роль для всех членов команды и оказывает достаточно сильное влияние на результаты общей деятельности.

О том, что командный дух крайне важен, говорит и тот факт, что сотрудники российских компаний тренингам и мероприятиям, входящим в рамки тимбилдинга, предпочитают корпоративы, совместные выезды на природу, встречи в ресторанах и т.д.. Но подробней эта тема будет рассмотрена в следующем пункте.

Сейчас же, учитывая все вышенаписанное, можно сказать, что руководителям и лидерам российских команд, прежде всего, необходимо уделять внимание созданию командного духа, а также формированию доверительных, побуждающих к совместной деятельности взаимоотношений между членами команды. Это приведет к более продуктивной и эффективной деятельности все членов команды.

3. Отношение членов российских команд к тимбилдингу

В России все более популярным и модным становится пришедшее с запада слово «тимбилдинг» (teambuilding). Это понятие непосредственно связано с командообразованием. Оно употребляется для определения различного рода тренингов и мероприятий, направленных на сплочение команды. Однако, по словам людей, с которыми автор данной работы проводил интервью, многие сотрудники российских компаний к таким тренингам относятся скептически, если не с насмешкой, ведь подобные мероприятия в большинстве своем носят формальный и поверхностный характер.

Чтобы выявить отношение людей к мероприятиям, входящим в рамки тимбилдинга, автор  работы провел изучение множества интернет форумов и других площадок обсуждения различных тем. Данный метод выявления общественного мнения является эффективным по причине того, что люди, имея в интернете гарантию той или иной степени анонимности, позволяют себе наиболее свободно и честно высказывать свое отношение к рассматриваемому вопросу. К тому же, данный метод позволяет охватить большую аудиторию, и, как следствие, составить наиболее точную картину мнений.

Результат изучения интернет форумов представлены на изображении ниже в виде круговой диаграммы (рис.1).

Рис. 1- Отношение российских сотрудников к тимбилдингу

Из них мы видим, что 75% людей, высказавших свое мнение по поводу тимбилдинга, считают его неэффективным (при этом важно отметить, что такой позиции большинство людей придерживается, приводя аргументы из личного опыта), 15% высказались менее категорично, но и пользы его не признали. И только 10% людей назвали тимбилдинг эффективным.

Причину таких результатов генеральный директор «Эксперт Альянс» Вячеслав Вартанян видит в том, что методы, предполагаемые тимбилдингом, скопированы с западного образца и зачастую представляют собой ничто иное как навязывание западных ценностей, ведь не всегда эти методы подходят  под менталитет русского человека и под условия российских организаций. А ведь они являются весьма специфичными. Как пишет один международный исследователь: «foreign firms found the Russian business environment difficult because the concept of  business that Westerns had was very different from the one that the Russians had after 70 years of a controlled Marxist economy» [7].

Вспоминая проблему, рассмотренную в предыдущей главе, надо отметить, корпоративные мероприятия, подразумевающие под собой более «человечные» (в сравнении с мероприятиями тимбилдинга) встречи членов команды в неформальной обстановке, любит посещать куда большее количества россиян[8].

Проведение тимбилдинга в России зачастую носить формальный и поверхностный характер. Таким образом, в России, одна из проблем командообразования заключается в несоответствии методов, применяемых российскими компаниями для организации команд, менталитету и культуре. Однако, это не значит, что нам необходимо полностью отказаться от методов, предлагаемых западом, это значит, что перенимая их, нужно уделять внимание их адаптации и корректировке. Как было написано в одной статье журнала «California management review»:  «…это не значит, что страны не могут учиться друг у друга. Наоборот, рассмотрение подходов, применяемых в других странах, является одним из наиболее эффективных путей получения новых идей в сфере менеджмента и организации.»[9]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги надо сказать, что в данной работе были выявлены и сформулированы некоторые проблемы командообразования в российских компаниях, а также даны некоторые авторские рекомендации по их разрешению. Результаты данного исследования могут быть использованы при организации и формировании команд в условиях российской среды.

И конечно, нельзя не отметить, что автором данной работы были охвачены  далеко не все проблемы командообразования возникающие в российских компаниях. Однако, по его мнению, были рассмотрены и сформулированы наиболее яркие и актуальные из них.

Качество – это совокупность характеристик различных объектов, которые относятся к определенной способности удовлетворять предполагаемые или установленные потребности. Необходимо различать следующие аспекты качества:

1. Качество, которое обусловлено сходством с рыночными ожиданиями и потребностями. Данный аспект достижим лишь с помощью эффективного определения и актуализации ожиданий и потребностей на базе анализа рынка.

2. Качество планирования и разработки проекта. Этот аспект достижим благодаря кропотливой проработке проекта и самой продукции [6, 7].

3. Качество выполняемой работы по данному проекту по созданию плановой документации. Реализуем в случае соответствия созданных характеристик проекта с планом.

4. Качество материально-технического проектного обеспечения.

Существует 8 принципов всеобщего менеджмента качества:

1. Основной акцент на потребителя. Всегда на переднем плане должна стоять  работа с потребителем: выявление его требований к определенной услуге или продукции, обеспечение лояльности и удовлетворенности, стремление превысить ожидание заказчика [8, 9, 10].

2. Процессный подход. Применение данного принципа на практике позволяет главе компании решить важную задачу концентрации внимания всех сотрудников на самых важных определяющих факторах успеха на конкурентном рынке. Данный подход способен создать возможности для лучшей коммуникации в организации, уничтожая межфункциональные барьеры, которые неизбежно возникают во всех организациях, потому что труд разделяется между ее подразделениями и участниками. Также подход позволяет заниматься улучшением деятельности фирмы на непрерывной, постоянной, целенаправленной базе [11, 12].

3. Системный взгляд на бизнес, что означает, что работу компании стоит рассматривать как некую систему связанных между собой бизнес-процессов.

4. Решения принимаются на основе фактов. В фирме должна быть организованна работа по систематическому сбору, интерпретации и анализу данных [13, 14, 15].

5. Отношения с поставщиками должны быть взаимовыгодными.

6. Вовлечение сотрудников. Качество – это прерогатива организации в целом. Может быть создано в результате определенных действий на определенном уровне управления. Работой по улучшению качества должны быть увлечены все работники организации [16, 17, 18].

7. Непрерывная модернизация. Реализация преимуществ компании, которые с наибольшей вероятностью приведут к возрастанию финансовых показателей.

8. Лидерство высшего руководства [19, 20].

Рассматривая менеджмент качества в рамках управления проектом, можно дать следующее определение – это система методов, видов деятельности и средств, которые направлены на выполнение ожиданий и требований клиентов проекта к качеству самого проекта [21, 22, 23]. Из вышесказанного следует вывод, что можно разделить качество самого проекта и качество продукции проекта.

Руководство качеством включает в себя все функции общего руководства по созданию политики в сфере качества, полномочий, ответственности и установления целей, а также процессы контроля, планирования и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества совершается реализация данных функций [24, 25, 26].

Планирование качества – это выявление требований к качеству продукции и самого проекта, а также установление путей их удовлетворения. Чтобы начать процесс планировки необходимо иметь информацию о политике проекта, конкретно, в области качества, содержании проекта, описание продукции, услуг, стандарты и требования к качеству, реализации технологических процессов, документацию по системе качества [27, 28, 29]. Во время планирования качества применяются различные инструменты, такие как:

- анализ выгод и затрат;

- установление необходимого уровня показателей качества.

Подводя итоги, стоит отметить, что качество проекта в целом интегрировано в общую парадигму повышения качества труда и управления [30, 31]. Важность задачи по его повышению определяется рыночной конъюнктурой, которая определяет существующий спрос на продукцию проекта и налагает требования к ее характеристикам [32, 33].

Под организацией работы с клиентами в сфере туристического бизнеса будем понимать совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между туристическими предприятиями, реализующими туристические продукты и оказывающими туристические услуги, и потенциальными и существующими клиентами.

Одним из ключевых факторов успеха предприятий туристического бизнеса является использование гибкого и клиентоориентированного подхода взаимодействия с клиентами [1]. Ориентация на клиента сегодня является одним из важнейших конкурентных преимуществ современных компаний туристического бизнеса, так как за счет качественного обслуживания, глубокого понимания и удовлетворения потребностей клиентов появляется возможность извлекать дополнительную прибыль.

Принципы организации работы с клиентами предприятий сферы туристического бизнеса могут быть классифицированы на маркетинговые, организационные, экономические и технологические (рис. 1) [1].

Рисунок 1. Принципы организации работы с клиентами в туристическом бизнесе

Реализация маркетинговых принципов предполагает ориентацию туристического предприятия на удовлетворение потребностей клиентов. Для этого туристической компании необходимо сосредоточение усилий на изучении клиентов, посредством проведения маркетинговых исследований с целью выявления групп покупателей с идентичными интересами и потребностями, для создания оптимального предложения и максимально эффективного удовлетворения их запросов, для выявления источников информации, используемых при принятии решения о покупке.

Организационные принципы предусматривают оптимизацию работы сотрудников туристической компании; устранение дублирования функциональных обязанностей; использование инструментов самообслуживания покупателей (on-line систем поиска, бронирования туристических продуктов и услуг) с целью снижения нагрузки на персонал, повышения качества обслуживания, а также экономии времени клиентов. Кроме этого, специфика туристического бизнеса обуславливает установление и развитие непрерывной обратной связи с клиентами (обеспечение информацией покупателей, электронный обмен документами, опрос покупателей) и совершенствование процессов информационной безопасности при решении задач обслуживания клиентов (хранение личной информации о клиенте, совершение on-line платежей и т.п.).

Экономические принципы в организации работы с клиентами туристической компании подразумевают развитие технологий персонального и «пакетного» обслуживания клиентов. Так, например, в условиях кризиса важной задачей является сохранение и расширение отношений с VIP-клиентами. В этой связи необходимо принимать во внимание не только ценовые факторы, но и оперативно реагировать на их запросы. С целью совершенствования обслуживания клиентов и увеличения личной заинтересованности работников туристической компании в профессиональном росте необходимо развитие системы мотивации, что положительно скажется и на укреплении взаимоотношений с уже имеющимися клиентами и на привлечении новых.

Технологические принципы предполагают постоянное развитие использования туристическими компаниями современных информационных технологий. Информационные технологии позволяют значительно повысить качество взаимодействия туристической компании с клиентами, влияют на функции управления и налаживания взаимоотношений между ними. На сегодняшний день в туристическом бизнесе наибольшее развитие получили оперативные CRM-системы, позволяющие получать максимальную информацию о клиенте. Собираемая и обрабатываемая  информация о клиенте (история его поездок, среднестатистический бюджет, потребности и предпочтения) необходима для того, чтобы более точно специфицировать предложения конкретному клиенту, которые с большой долей вероятности могут быть им приняты. Сегодня на особенности организации работы с клиентами в сфере туристического бизнеса оказывает широкое использование сети Интернет и различных on-line систем. Необходимым условием эффективного функционирования современной туристической компаний является формирование виртуального коммуникационного поля на основе инструментов информационного воздействия технологий сети Интернет [4].

Представленные принципы должны быть реализованы вне зависимости от используемых каналов продаж и технологий реализации туристических продуктов, которые определяются организационным обеспечением, экономической эффективностью и выгодностью для туристической компании.

Стремясь к расширению сбыта, туристические компании используют разнообразные формы контакта с потенциальными потребителями и формы организации продаж туристических продуктов.

Характеризуя формы контактов туристических компаний с потенциальными потребителями, выделяют личные и косвенные контакты. Личные контакты туристической компании с клиентами реализуются в офисах продаж, путем переговоров по телефону, через интернет-представительство. Косвенные контакты туристическая компания с покупателями осуществляет через посредников: рассылка писем и рекламы по почте и e-mail потенциальным клиентам, публикация объявлений в прессе, на тематических туристических сайтах и туристических порталах.

Выделим три формы организации продаж туристических продуктов:

1. прямая продажа – торговые точки, принадлежащие самой туристической фирме, осуществляют непосредственную работу с покупателями туров (информирование, приём заявок, заключение договоров, прием оплаты, рассмотрение жалоб и т. д.);
2. контрагентская сеть – посредники, используемые туроператорами для работы с покупателями туров;
3. продажа через Интернет – интернет-представительство туристической компании, используемое покупателями для подбора, бронирования тура on-line и последующей его оплаты.

Предприятия сферы туристического бизнеса сегодня могут использовать разные формы организации продаж туристических продуктов одновременно.

Формы контактов с потенциальными потребителями туристических продуктов и формы организации продаж туристических продуктов определяют наличие трех методов обслуживания клиентов и продажи туристических продуктов:

1. традиционные продажи. Все взаимодействия с клиентами реализуются на основе традиционных средств коммуникаций, общение происходит в офисе или по телефону, оформление документов и расчеты с покупателями осуществляются традиционными способами;
2. электронные продажи. Покупатель выбирает туристический продукт путем самообслуживания, все взаимодействия с туристической компанией и оплата туристического продукта реализуются на основе Интернет-технологий в режиме on-line;
3. смешанный метод продаж. Покупатель выбирает туристический продукт путем самообслуживания, взаимодействие с туристической компанией может быть организовано традиционным и дистанционным способами, а оплата туристического продукта реализуется только традиционными способами.

Выбор метода обслуживания клиентов и продажи туристических продуктов предопределяет уровень и структуру технологического процесса обслуживания клиентов, существенно влияет на численность персонала туристской компании, размер его площадей, степень обеспеченности средствами коммуникации и информационными технологиями, величину расходов и другие показатели [2]. Туристическая компания в своей деятельности может использовать одновременно разные методы обслуживания клиентов и продажи туристических продуктов. Выбор метода осуществляет клиентом туристической компаний на основе своих предпочтений и возможностей использования современных информационных технологий.

На основе выделенных форм организации продаж, контактов с потребителями и методов обслуживания клиентов и продаж туристического продукта была разработана модель организации работы с клиентами туристической компании (рис. 2), элементы которой указывают на необходимость использования маркетинговых, организационных, экономических и технологических принципов (рис. 1).

Рисунок 2. Модель организации работы с клиентами в сфере туристического бизнеса

Модель, вне зависимости от выбранного туристической компанией метода обслуживания клиентов и продажи туристического продукта, основывается на:

-          понимании потребностей и желаний клиентов с учетом их возможностей;

-          оптимизации процесса предоставления услуги, не снижающей ожидания клиента относительно ее качества;

-          непрерывном совершенствовании бизнес-процессов с целью оперативного реагирования на нужды и потребности клиентов;

-          построении эффективной обратной связи с клиентами, благодаря использованию современных информационных технологий.

Таким образом, стремление и умение туристической компании выстраивать взаимовыгодные отношения с клиентами на сегодняшний день выражается в использовании разнообразных форм организации продаж, методов обслуживания клиентов и продажи туристических продуктов и их комбинаций с учетом интересов и пожеланий существующих и потенциальных клиентов. В связи с этим, клиентоориентированный подход в деятельности предприятий сферы туристического бизнеса является важнейшим элементом. Его использование сегодня определяет эффективность организации работы с клиентами компаний туристического бизнеса, которая выражается в повышении лояльности клиентов, что непосредственно ведет к повторным обращениям и покупкам. Важно отметить и то, что современные Интернет-технологии позволяют существенно упростить и повысить эффективность организации работы с клиентами в сфере туристического бизнеса. Это достигается за счет формирования индивидуальных взаимоотношений с каждым покупателем при любой форме организации продаж туристических продуктов и услуг.

Инновационная деятельность очень склонна к риску, потому что у неё нет гарантий успешного результата в инновационном бизнесе.

Риск – это экономическая категория, выражающаяся в вероятностном наступлении при определенных условиях какого-либо события, являющегося фактором изменения качественных характеристик системы. Риску присущи две функции – стагнационная и развивающая, обусловленные различной природой возникновения рисков, ведущей к их классификации на предметные и процессуальные [3].

Риск может быть связан с:

1) Низкокачественной выработкой продукции. При таких обстоятельствах предприятие может столкнуться с несправедливой оценкой спроса на товар;

2) Деятельностью предприятия на устаревшей технике. В такой ситуации мы столкнёмся с низкой степенью качества товара.

3) Производством товара на новом оборудовании. Риск, в таком случае, возникает из-за довольно низкого спроса на товар или услугу.

Если говорить об инновационных проектах, то их организация и применение всегда связано с рисками, так как их результат деятельности, прежде всего, связан с точностью оценки риска, а также от того, как правильно подобраны способы управления.

Для того, чтобы достигнуть эффективного результата, необходимо использовать различные методы по снижению рисков во время осуществления деятельности проекта.

О том, насколько работа, связанная с нововведениями находится в зоне риска, свидетельствует тот факт, что, в общем, из десяти престижных организаций результата добиваются лишь единицы. Большой риск компенсируется прибылью от создания проектов инноваций. Данную прибыль фирмы получают от других видов предпринимательства. Благодаря этому инновации живут и прогрессируют. Если говорить в целом, то риски в инновационной деятельности можно охарактеризовать потерями, образующимися при инвестировании новейших товаров и услуг, которые не смогут найти желаемого спроса на рынке.

На инновационных рынках действует большое количество фирм, которые могут стать следствием образования рисков, что будет связано с увеличением конкуренции среди предприятий в данной области.

Если говорить о причинах таких рисков, то они могут быть связаны с:

- Потерей тайного материала по вине работников организации;

- Недостаточное количество информации о конкурентах или её отсутствие;

- Халатность конкурентов

- Возникновение на рынке производителей из другой сферы, которые производят однотипные товары;

- Образование новых предприятий-конкурентов;

Риски также могут возникнуть в области инновационных проектов, что может быть связано с обеспечением на них прав собственности.  Они могут иметь различные причины.  Одной из не мало важных проблем является необеспеченность условий патентования, что может стать следствием плохой защиты изобретений, а также инновационных технологий. Проводя патентную политику, на предприятии могут возникнуть потери, которые приведут к отсутствию преимуществ в области усовершенствования продуктов и услуг. Другая причина риска в области инновационных проектов состоит в отказе патентного ведомства, а также выдача его с опозданием. Данные причины приводят к тому, что практически невозможно полностью избегать рисков в инновационных предпринимательствах, так как очень тяжело предусмотреть, смогут ли на рынке достичь успеха разнообразные нововведения и будут ли они пользоваться спросом.

Для того, чтобы снизить риски, необходимо инновационным организациям проводить анализ инновационных проектов.

Во-первых, принимая выбор, который связан с инновационными проектами, можно допустить ошибку, вследствие неправильного распределения преимуществ разного вида инноваций. Это возникает вследствие неправильного оценивания приоритетов и интересов руководителей предприятий. Если автор инновационного исследования превосходит значимость своей разработки и высоко оценивает своё изобретение, то он рискует ограниченно применять использование своих итогов исследования.

Во-вторых, проводя анализ разработки проекта в области инноваций, можно обнаружить, что риски могут возникнуть в связи с недостаточным уровнем обеспечения средств финансирования, что может привести к неэффективности проекта, а в худшем случае и вовсе к его ликвидации.

В-третьих, если проект финансировать при помощи внешних источников, то это приведёт к дефициту кредиторов, вследствие их падения платёжной способности.

Для того, чтобы успешно действовала реализация инновационного проекта, необходимо обеспечить проект необходимыми ресурсами. Но и в этой области мы рискуем столкнуться с определёнными рисками. Чтобы реализовать проект, требуются высококачественные технологии, которые необходимо освоить и разработать, поэтому возникает проблема поиска людей, имеющие возможность снабжения инновационного проекта необходимыми ресурсами. Организация рискует столкнуться с проблемой отказа поставщиков от выполнения данной задачи, что приведёт к отсутствию необходимых ресурсов, в которых нуждался инновационный проект. Эта ситуация является следствием увеличения затрат предприятия на создание проекта, что приведёт к снижению экономического эффекта.

Организация рискует столкнуться с неожиданными затратами и уменьшением дохода, также она имеет большой риск, связанный с недостатком персонала, то есть кадровым обеспечением.

Если рассматривать попытку по снижению инновационных рисков, то можно применить такой способ, как минимизация инновационной деятельности, которое состоит в создании различных проектов, не взаимосвязанных между собой. В результате неожиданных ситуаций, проекты могут различаться, в зависимости от достижения успеха. Некоторые из них могут приносить прибыль, другие же, в свою очередь, могут принести лишь только убытки предприятию.

Изменения в инновационной деятельности приносят не только уменьшение, но также и увеличение риска, что доказано на практике. И связано это с тем, что предприниматель может вложить денежные средства в проект, который не принесёт ему прибыли, в связи с ограничением его знаний и способностей в данной области.

Следующий способ снижения риска, заключается в передаче риска конкурирующему предприятию. Данная передача может быть выгодна для организаций в определённых ситуациях:

1) Если тот или иной риск принесёт небольшие потери для организации;

2) Если то предприятие, которое приняло риск, имеет лучшее положение по уменьшению потерь, нежели передающее;

Одним из важных способов снижения рисков, является страхование. Оно включает в себя определённый фонд, с помощью которого можно преодолеть и возмести тот ущерб денежными выплатами, который вызван путём неблагоприятных ситуаций.

Применять данный способ снижения рисков необходимо в тех случаях, когда существует риск потерь. Благодаря этому методу организация может избежать рисков абсолютно в любой сфере.

Но не всё так просто, как кажется на первый взгляд. Страхование может иметь несколько ограничений, например такие как:

• Большая величина платы страхования, которую устанавливало предприятие при заключении договора;

• Если рисковая ситуация имеет высокий уровень, то страховые компании не возьмутся за работу данного типа риска;

Для того, чтобы достичь эффективности в области снижения риска в инновационной деятельности, необходимо применить такие меры, как:

1. Контроль участников инновационных проектов;

2. Прогнозирование, а также анализирование инновационной деятельности;

3. Выбор лучших сотрудников, которые будут осуществлять деятельность и так далее.

Огромную роль в уменьшении инновационных рисков имеют предприятия, которые защищают коммерческие тайны в организациях.

Подводя итоги статьи, можно сказать о том, что определение пути по типу снижений рисков в областях инновационных деятельностей связано с опытом начальника и деятельностью самой организации. Чтобы достичь высоких результатов, необходимо применять несколько способов по снижению рисков на любом уровне реализации проекта.

Определение риска разными авторами трактуется по-разному, к примеру, А.П. Альгин определяет риск уже как деятельность, связанную с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели. [1, с.19]

Рассмотрим само понятие риска в хозяйственной деятельности. По мнению Хаймурзиной Н.З. риск – это экономическая категория, выражающаяся в вероятностном наступлении при определенных условиях какого-либо события, являющегося фактором качественного изменения характеристик системы. [2, с.35]

Необходимо своевременно выявить проблемы связанные с возможностью ухода профессиональных кадров из организации, а также разработать программы профилактики данных проблем.

Негативные последствия увольнения сотрудника из организации:

1. Потеря времени на подготовку и оформление документов об увольнении сотрудника согласно трудовому законодательству.
2. Сбои в работе подразделения или организации
3. Материальные затраты на поиск нового сотрудника
4. Утечка информации.

Для снижения рисков потери профессионального сотрудника следует установить факторы, влияющие на принятие решение об увольнении. Нами было проведено исследование, ориентированное на выявление основных причин  и создание эффективного их решения.[3, с.87]

Рисунок 1. «Причины увольнения»

Рассмотрим каждую выявленную причину подробнее.

Причина 1. Неудовлетворение заработной платой.

Для начала важно проанализировать заслуживает ли сотрудник пересмотра уровня оплаты труда. Процедура повышения заработной платы, возможно, только притормозит процесс, в противном случае он все равно уволится. Но за это время можно будет подыскать ему адекватную замену.

Следует узнать, поделился  ли этот сотрудник своим решением с коллегами. Если да, то не надо удерживать его, т.к. проблем будет больше из–за возмущения и рычага давления на руководителя со стороны других подчиненных.

Чтоб предотвратить такое, нужно проводить мониторинг предложения и спроса на рынке труда. И отсюда составить анализ средней оплаты труда, премии, состава социального пакета для работников и уровня комфорта на рабочем месте. Желательно это делать не меньше одного раза в полгода и сравнивать с данными конкурентов, приоритетней могут быть дополнительные льготы.

Причина 2. Отсутствие карьерного роста.

Диагностика в данной области говорит, что компетентность сотрудников это важный инструмент руководителя. Работник не может сотрудничать с организацией более трех лет без продвижения в карьере.

Таким образом, еще на этапе приема на работу следует узнать мотивацию соискателя. Если для него важнее рост карьеры, то уточните, что он имел в виду. Под этим понимается не только получение возможности занять высокую должность, но и выполнение сложных и ответственных задач. Так же убедитесь, что сотрудник прилагал все усилия для развития его карьерного роста.

Причина 3. Конфликты с начальством.

Этой причиной сотрудники чаще всего делятся лично и только тому, кому доверяют. Поэтому, скорее всего, Вы не услышите конкретных причин. Не все начальники умеют вести бесконфликтную беседу и грамотно ставить задачи перед работниками. Обращайте внимание на вашу беседу, как часто сотрудники обращаются к Вам, сколько раз Вы положительно оценивали их работу, общаетесь ли вы на равных. Для диагностирования отношения ваших сотрудников к Вам необходимо проводить анонимные опросы. Это позволит посмотреть на себя со стороны и своевременно устранить недостатки.

Причина 4. Потеря интереса к работе.

Чаще всего профессиональное выгорание происходит в определенном возрасте. Дело не в физических годах, речь идет о внутренней зрелости, это вызвано тем, что сотрудник достиг потолка и теперь его потребность это попробовать что-то новое.

Потерю интереса лучше выявить на ранней стадии. Признаками выгорания являются изменения в поведении – сотрудник больше не проявляет инициативу, снизились рабочие показатели и эмоционально истощен. Чтоб это обнаружить заранее обратите внимание на атмосферу в коллективе, постарайтесь понять, что заставляет его ходить на работу каждый день.

Существуют различные методы и подходы к удержанию профессионального сотрудника. В первую очередь нужно понять, что он хочет получить за свою работу. В самом начале, когда Вы его только нанимали на работу, Вы наверняка расспрашивали, почему он пришел именно к Вам. За стабильной и высокой зарплатой, опытом или же за карьерным ростом? Если же Вам нечего предложить, то удержать его невозможно.

Порой причины увольнения не имеют никакого отношения к работе, например такие как: семейные обстоятельства, переезд в другой город и многие другие. Решение такой проблемы может быть перевод этого сотрудника на удаленную работу или же решить его личные проблемы, чтоб в дальнейшем он смог нормально продолжать работать в вашей компании. Следует запомнить, что это не всегда может быть оправданными затратами. Но если у Вас все получится, то Вы « привяжете » его к себе чувством долга и личной благодарности и тем самым избежите рисков.

Само понятие движение кадров – это изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работника. Процесс движения персонала представляет собой упорядоченное и законно-регламентированное перемещение персонала с одного структурного подразделения в другое, с занимаемой должности на другую, как в рамках организации, так и за ее пределами[1]. Поэтому каждый управляющий должен не только хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться правильными методами улучшать его, не нарушая, установленных законодательством, норм.

Движение кадров в себя включает[2]:

1.  прием работника на работу;

2.  перевод на другую должность, место работы;

3.  увольнение работника по всем причинам;

4.  предоставление отпусков;

5.  обучение, повышение квалификации;

6.  уход в декретный отпуск;

7.  командирование.

Движение кадров подразделяется на две формы, каждая из которых по разному влияет на функционирование организации. Первая форма – это внутреннее движение, которое протекает внутри организации, предприятия. Внутриорганизационное движение кадров напрямую связано с эффективностью и результативностью деятельности отделов, руководителей подразделений, их уровнем профессиональной компетенции и т.д. То есть, грамотное планирование, ротация, продвижение своего персонала влияет на успешное функционирование как структурных подразделений, так и предприятия в целом. Вторая форма движение кадров – это внешнее, которое характеризует увольнение и перевод кадров в другие организации, как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя. Данная форма процесса движения персонала несет за собой неблагоприятный исход событий в том случае, если отток работников превышает допустимые нормы.  В противном случае, если такая ситуация в организации существует, наблюдается текучесть (утечка) кадров.

Роль движения персонала является наиболее важным аспектом  в системе функций управления персоналом, поскольку именно процессы движения кадров оптимизируют затраты труда человеческих ресурсов на выполнение различных работ, связанных с деятельностью организации, обеспечивают заполнение вакантных рабочих мест работниками соответствующих процессий, специальностей и уровней квалификации, а также путем продвижения по карьерной лестнице, удовлетворяются потребности работников, что способствует к их наибольшей трудовой отдачи.

Процесс движения кадров является одним  из главных направлений  в  деятельности любого предприятия: именно в рациональной организации внутренних перемещений персонала с возможностью квалификационного продвижения, с оптимальными условиями и оплатой труда для того, чтобы максимально работники были удовлетворены рабочим трудовым процессом, т.к. если персонал заинтересован в своем труде и если организация делает все, чтобы максимально   работники были удовлетворены  условиями   своей  работы, то тогда и отдача будет соответствующая.

Процесс внешнего и внутриорганизационного движения кадров может привести как к положительным последствиям, так и к негативным.

К положительным относятся [3]:

1.  удовлетворяются потребности работников, а именно: ожидаемое увеличение доходов на новом месте, появление перспектив в карьере, расширение связей, получение более подходящей по содержанию работы, улучшение социально – психологического климата труда;

2.  вакантные  рабочие места «заполняются» работниками и на  рабочих местах начинают деятельность новые, высококвалифицированные специалисты; омолаживается состав работников;

3.  повышается производительность труда персонала, в связи с профессионально – квалификационным продвижением.

Негативными последствиями движения кадров являются [3]:

1.возникают дополнительные затраты по набору, обучению, адаптации, повышению квалификации и временной подмене кадров;

2.возникают: большие потери рабочего времени, простои оборудования, уменьшение объема выпущенной  продукции в связи с перерывами в работе, снижение трудовой активности и производительности труда;

3. может ухудшится трудовая дисциплина работников, возникает частая сменяемость привычных партнеров по работе, меняется психологический климат в коллективе,  перерывается   стаж работы.

Для того, чтобы избежать негативных последствий от движения кадров, организации необходимо управлять движением своих работников, воздействуя на них, дабы не привело к большому числу кадров, его покидающих. Значение движения кадров в организации охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работы с составом работников (управление численностью и составом персонала, регулирование и управление движением кадров и др.). Регулирование движение кадров играет важную роль в формировании стабильного трудового коллектива, а значит в повышении  конкурентоспособности организации[4]. Необходимо заинтересовывать своих работников, повышать их мотивацию к производственному процессу, удовлетворять их потребности, обучать и повышать квалификацию. Относится к ним как к ценным человеческим ресурсам, не забывая о том, что у каждого из них есть свой потенциал. Тем самым, управляя процессами перемещения работников, контролируя показатели их движения, предприятие страхует себя от неблагоприятных последствий.

Сущность управления движением кадров заключается в формировании интегрированной системы управленческих воздействий, направленных на регулирование движения персонала с целью удовлетворения количественных и качественных потребностей производства в работниках, стабилизации трудового коллектива, выявления резервов эффективного использования кадрового потенциала, а значит всестороннего удовлетворения потребностей работников.

Исходя из рассмотренной выше  информации можно сделать следующий вывод: процесс движения кадров имеет  очень  важное значение  в деятельности организации: именно в рациональном планировании внутренних и внешних перемещений персонала с возможностью квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для работника условиями и оплатой труда. Чтобы работники были максимально удовлетворены своей трудовой деятельностью, условиями труда, карьерным ростом и т.д., организации, в том числе руководителям и специалистам по персоналу, необходимо управлять движением своих работников, воздействуя на них, чтобы  это не привело к большому оттоку и текучести кадров. Ведь не всегда, как уже ранее было сказано, процесс движения кадров  является для организации  благоприятным.

Организация является сознательно координируемым социальным образованием с определенными рамками, функционирующим на постоянной основе и действующим для достижения общих целей [3, 4]. Для принятия грамотных и эффективных управленческих решений в условиях динамично развивающегося рынка организации необходимо рассматривать комплекс экономических показателей, предельно чётко отображающих сложившуюся ситуацию, как внутреннюю, так и внешнюю [5, 6].

В условиях современной конкурентной борьбы выживают только самые эффективные и передовые организации. Ключевые идеи перспективных моделей управления в странах Европы, Америки и Азии основываются на внимании к человеческому фактору [7, 8], который соотносится с термином «стратегической концепции управления кадрами», разделяясь на два основных действия:

- применение психологических возможностей персонала в интересах основных целей организации;

- интеграция и взаимодействие мотивационной сферы сотрудников с интересами самой организации [9, 10].

Сбор и последующий анализ управленческой информации образует главный вопрос в менеджменте, поскольку при отсутствии данных об общем состоянии предприятия не представляется возможным принятие своевременных и грамотных решений [11, 12]. В настоящее время сфера менеджмента получила широко распространяемый процессный подход к управлению, рассматривающий управление как непрерывный процесс, состоящий из ряда определенных последовательных этапов: функций управления. Эти этапы нераздельны: каждый образует процесс, который состоит из серии взаимосвязанных операций [13, 14].

Организационная деятельность представляет собой построение или совершенствование механизма управления соответствующего требованиям, целям и задачам управляемой организации. Данная функция осуществляется объектами и субъектами, которые определяются по их отношениями к управленческим воздействиям [15, 16].

Можно сформулировать еще одно определение, поясняющее суть процесса и подхода к взаимодействию. Организация — это целостное образование, элементы которого объединяются в многосложные подсистемы. Значительное влияние на их функционирование оказывают психологические и социальные процессы, отличающиеся неоднозначностью протекания и мобильностью [17, 18].

Социально-психологическая оценка функционирования организации как объекта управления предусматривает анализ личности работника; характеристик групп влияния, уровней межгруппового взаимодействия.

Термин «управление» означает симбиоз согласованных мероприятий, направленных на достижение обозначенных целей [19, 20]. Надо добавить, что целеполагание (формулировка целей и определение задач) тоже является управлением, и более того, целеполагание — одна из ключевых обязанностей в деятельности менеджеров, особенно главных руководителей.

Субъект управления по методу управленческого воздействия можно определить как его источник. Объект управления — получатель и исполнитель управленческого воздействия, который подчиняется субъекту [21, 22].

Термин «организация» может присутствовать в нескольких фрагментах определения управления, что отражает тот факт, что «организация» объединяет в себе несколько аспектов. Исследуя феномен организации следует рассматривать её как совокупность процесса и явления: общность процессов или действий, ведущих к созданию и совершенствованию взаимосвязей между отдельными частями целого [23, 24].

Миссия организации — краткое выражение её ценностей, философии, смысла существования и идей. Миссия декларирует статус и принципы работы организации, намерения руководства, что определяет ее нацеленность на будущеё. Миссия не зависит от текущего состояния организации и формируется её высшим руководством, несущим полную ответственность за её претворение в жизнь путем определения и реализации целей [25, 26].

У каждой компании миссия определяется пятью элементами: историей, предпочтениями руководителей, рыночной средой, ресурсами, деловыми способностями и возможностями.

Неотъемлемым атрибутом компании является структура управления, под которой подразумевается упорядоченная совокупность элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единой целой системы [27, 28]. Организационная структура аппарата управления — такая форма разделения обязанностей при управлении производством, на котором все подразделения и должности образованы для исполнения определенного набора функций управления или работ, наделены конкретными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций закрепленных за ними [29, 30]. Организационная структура регулирует распределение задач между отделениями и подразделениями; их компетентность при решении определенных задач; общую слаженность и взаимодействие между этими элементами.

В рамках организационных структур протекает весь управленческий процесс и движение потоков информации, участие в которых принимают ответственные управленцы всех уровней [31, 32]. Организации создаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, завершают свое существование: адаптирующиеся — процветают, излишне консервативные — исчезают. Немногие организации могут развиваться быстрее других и выпускать лучший продукт или услугу. Руководитель обязан осознавать текущую стадию развития его организации, и оценивать, насколько соответствует этому этапу принятый стиль руководства [33, 34].

Компании при своем развитии проходят жизненный цикл организации — установленная последовательность предсказуемых изменений состояния организации в течение всего времени её существования. Применяя знание жизненного цикла можно определить конкретные этапы, через которые проходят организации от этапа к этапу [35, 36].

Организация слаженного содействия позволяет повысить результативность деятельности организации, что требует учета ряда рекомендаций:

- определить состав микрогруппы, её лидера, их социальную направленность, регулярно поддерживать контакт с неформальными лидерами;

- вовлекать неформальных лидеров в процесс разработки и реализации необходимых управленческих решений;

- принять существование и деятельность неформальной структуры и не начинать принимать меры, угрожающие её существованию;

- асоциальная деятельность, идущая вразрез с интересами организации подлежит нейтрализации [37, 38];

- деятельность, совпадающую с интересами и целями организации, следует поощрять;

- просчитывать вероятные отрицательные последствия влияния на неформальные структуры для будущих административных решений;

- придерживаться принципа достаточности официальной информации, препятствовать и не поощрять распространению слухов.

Для реализации вышеуказанных задач в организации должен присутствовать лидер, который признан в команде и занимает ведущее положение. Он обладает соответствующими качествами и способностями: личным обаянием, знаниями, опытом и авторитетом. Характеризуется здравым умом, высоким интеллектом, строго ориентирован на задачу, цели и взаимоотношения. К нововведениям либо консервативен, либо радикален [39, 40].

Стоит признать, что лидер, выступая в качестве «генератор идей», может увести организацию в теоретическую область, тогда в компании необходим уравновешенный и беспристрастный в анализе ситуации и выдвигаемых идей лидер. Он видит ошибки аргументации, нетороплив при принятии решений, не позволяет себя торопить, достаточно прагматичен и объективен. Он способен быстро перерабатывать и критически оценивать большие объемы информации. Может допускать резкость, жесткость и бестактность при оценке других предложений.

Отдельное внимание стоит уделить процессу отбору кандидатов на роль «лидера» и «руководителя»: чтобы коллектив трудился плодотворно, в нем следует обеспечить развитие навыков исполнения всех социальных ролей и их баланс, без превосходства какой-либо одной, представленной большим числом членов коллектива. Также руководителю необходимо считаться с тем, что в любой группе, отделе, организации могут образоваться неформальные сплочения, препятствующие каким-либо образом плодотворной работе его команды [41, 42].

Руководителю организации следует распределить социальные роли таким образом, чтобы подчиненный ему коллектив эффективно решал поставленные задачи. При этом стоит учитывать, что оптимальным выбором является склонность сотрудника к исполнению нескольких социальных ролей; на стадии формирования коллектива нужны те личностные характеристики, которые охватывают всю область применения качеств для реализации всех обозначенных ролей, исходя из предрасположенности сотрудника к исполнению предназначенной социальной роли [43, 44].