Однако этого недостаточно. В настоящее время значительно увеличился разрыв между фактическими нуждами предприятий (в большей степени крупных), которые перенимают опыт западных корпораций, и знаниями, навыками и способностями, которые студенты получают в высших учебных заведениях. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, благодаря второму высшему экономическому образованию в тех университетах (институтах), которые приближены к нуждам организаций, либо дополнительных  специализированных  курсах. Переподготовкой сотрудников в области контроллинга успешно занимаются аудиторские и консалтинговые фирмы.

Состояние среды предприятия (как внешней, так и внутренней) непосредственно влияет на предъявляемые к российским контроллерам требования, знания и навыки. С одной стороны, в большинство российских организаций не применяют системы учета затрат по видам, местам и центрам возникновения и не составляются калькуляции, а без них невозможно полноценное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, вследствие постоянно меняющейся обстановки и неопределенности внешней среды, контроллеры выступают в роли консультантов высшего руководства, помогая им в принятии управленческих решений. Контроллеры, в наилучшем варианте – специалисты, показывающие руководителям «верный курс» для достижения целей, внутрифирменные консультанты в экономических вопросах, а также в областях организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, выступающие также как системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов.

В наши дни ситуации в России такова, что от контроллера требуются профессиональные знания и способности, позволяющие реализовать одновременно и регистрационно-учетные функции контроллинга, и консультационно-навигационные. Однако, мы считаем, что возлагать функции контроллера, к примеру, на бухгалтера или  экономиста, является ошибкой, так же как и на контроллера возлагать учетную функцию и планирование. У контроллера другая цель, а именно: своевременно запросить и получить информацию от планово-экономического отдела и бухгалтерии, проанализировать ее и соответствующие выводы представить руководству.

Как правило, на российских  предприятиях можно наблюдать присутствие лишь отдельных элементов контроллинга, задачи которого выполняются службами бухгалтерии, менеджерами, планово-экономическим отделом. В результате, возникает ряд негативных моментов, а именно:

- отсутствует человек, ответственный за получение тех или иных показателей;

- оперативный характер управленческого учета не дает возможности планировать на долгосрочную перспективу;

- недостаточная актуальности информации;

- отсутствует единая для всей организации, подразделений методология планирования и бюджетирования.

Так, все элементы должны функционировать согласованно, «системно», что позволит с легкостью и быстротой достигать намеченные цели.

Системный подход в контроллинге есть своеобразный ключ для достижения эффективности управления краткосрочными и долгосрочными стратегиями, так как сегодня планирование (стратегическое, в частности) не обходится без современных методов оперативного и стратегического контроллинга. Являясь незаменимым элементом системы стратегического планирования, контроллинг координирует, контролирует и корректирует оперативные и стратегические аспекты в планировании, формируя систему учета и управляя этой системой,  и внутренней отчетностью.

В ближайшей перспективе и в России контроллинг должен укрепить свои позиции в системе управления предприятием. Заинтересованность со стороны руководства во введении системы  антикризисного управления на многих предприятиях, ориентированной на преобразования организации, реально должна содействовать этому. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт зарубежных фирм опять же подтверждает, что долгосрочное планирование взаимосвязано с системой контроллинга.

Контроллинг находится во взаимодействии с бухгалтерским  учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и внутрифирменным планированием, стратегическим, инновационным  и инвестиционным менеджментом. Контроллинг  сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.

Человеческий фактор играет важную роль в контроллинге. Управление персоналом- одно из функций, возложенных на контроллинг, и управление это происходит через согласование целей конкретного сотрудника и организации в целом.

Каждый сотрудник фирмы выполняет  свои рабочие обязанности и достигает поставленной цели, т.е. того, к чему он стремится. Фирма в целом также имеет свои задачи (описание должностных инструкций), установленные виды деятельности (способствующие выполнению задач) и цели (экономические и финансовые показатели). Все это разбивается на составные части и отражается при описании функций отдельных менеджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-технического снабжения, центрального регулирования. Каждый сотрудник призван знать свои обязанности и сознавать цель работы. Контрольная функция со стороны руководства наилучшим образом осуществляется менеджером при совместном с сотрудником анализе результатов его труда. Тем самым требования контроллинга выполняются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом.

Так, контроллинг может  быть представлен и как обучающая  система, направленная на выявление  внутреннего потенциала, на использование  резервов и способностей персонала.

Контроллинг, не смотря на имеющиеся пробелы в методологии,  трудности адаптации в российских условиях экономической деятетельности и негативное отношения со стороны консерваторов, способен принести предпрятию оценимую пользу. В ближайшей перспективе развитие контроллинга направлено на повышение эффективности и результативности деятельности специалиста-контроллера за счет оптимизации распределения времени на выполнение наиболее важных задач.

Одной из главных задач в области управления является потребность непрерывного и обоснованного наблюдения за процессами, выполняющимися в организации, их оценки, прогнозирования изменений и возможных отклонений от заданных параметров. Данная задача может быть решена с помощью становления комплексной системы контроллинга, которая соединила  бы в единое целое управленческую информацию, стратегический и оперативный контроллинг деятельности организации.

В современном менеджменте существует несколько подходов к определению термина контроллинга. Обобщая наиболее распространенные термины, можно сказать, что контроллинг обобщает планирование, управленческий учет, отчетность, контроль и аналитическую отчетность.

Контроллинг – это фукнционально независимое направление экономической работы в организации, которое связано с реализацией финансово-экономической функцией в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих задач [3, c. 143].

В системе контроллинга выделяют оперативный и стратегический аспекты, которые обусловлены горизонтом планирования деятельности организации (рис. 1).

Рис. 1. Вертикальная структура контроллинга

Стратегический контроллинг предназначен для поддержания методической, организационной, информационно-аналитической и инструментальной поддержки и согласовании процессов стратегического планирования деятельности, стратегии, контроля ее реализации и обеспечения пропорциональности принимаемых решений, которые направлены на поддержание стабильности стратегических планов организации в условиях реализации избранной стратегии и продвижении предложенных стратегических целей. Главное предназначение стратегического контроллинга заключается в развитии стратегического планирования и поддержки достижения стратегической цели предприятия. Стратегический контроллинг не имеет жестко ограниченных временных рамок, но на практике чаще всего ориентирован на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Функция оперативного контроллинга заключается в обеспечении организационной, информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки и координации принимаемых менеджерами оперативных управленческих решений, которые направлены на достижение намеченных результатов по всем функциональным сферам и процессам за счет измерения ресурсов и результатов деятельности организации.

Основная область оперативного контроллинга заключается в  создании системы управления достижения текущих целей организации, а также принятии решений по оптимизации таких показателей,  как затраты, прибыль. Временной границей оперативного контроллинга служит один год.

Таким образом, главное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что стратегический контроллинг ориентирован на будущее, а оперативный – на настоящее [1, c. 280].

Несмотря на существенное различие,  оперативный и стратегический контроллинг имеют тесную взаимосвязь. Ведь для достижения стратегической цели предприятия контроллинг должен определять  и осуществлять ряд тактических и оперативных целей. Важно отметить, что процесс управления можно представить как ряд этапов, выполнение которых позволит руководству организации достичь конечного результата. Следовательно, стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. устанавливает нормативные рамки [2, c. 336]. С одной стороны, стратегический контроллинг устанавливает целевые ориентиры, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым прослеживать реалистичность достижения стратегических целей.

Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга занимает важное место в управлении – она объединяет в одно целое все функции управления, согласовывает их, причем не подменяет собой управление организацией, а лишь переводит его на качественно новый уровень.

Одним из факторов повышения конкурентоспособности организации может служить система контроллинга. Это связано с тем, что система контроллинга помогает решать различного рода задачи, такие как организация стабильности бизнеса и его финансов, выявление и приведение в функционирующую систему имеющиеся внутренние резервы, эффективное внедрение инноваций на производстве, стратегии развития организации и т.д.

Важно отметить, что при переходе от оперативного мышления к стратегическому и наоборот изменяется инструментарий контроллинга. В таком случае в центре оперативного контроллинга оказывается калькулирование себестоимости продукции. В случае же со стратегическим контроллингом, необходимо создать линию развития предприятия. Если организация способна обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение проблем клиентов, то это говорит о способности предприятия создавать новые потенциалы успеха.

Утверждение системы контроллинга в организации должно быть экономически выгодно, а не являться результатом следовать западным тенденциям развития организации. Занимая одну из главных ролей в системе управления организацией в рыночных условиях, взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга осуществляет информационное принятие решений по достижению стратегических целей и задач развития предприятия посредством осуществления предпринимательской деятельности.

Также, в перспективе контроллинг должен уделять существенное внимания основным источникам эффективности: новым разработкам и методам организации производства на предприятии. В области управления персоналом перед контроллингом стоит важная задача – становление «нового качества персонала», т.е. прием и развитие работников с мышлением «собственника».