«Способ, которым сегодняшнее общество «формирует» своих членов, – диктует в первую очередь обязанность играть роль потребителей» [1, с. 116]. Общество потребления заставляет его участников стать ненасытными потребителями. Сегодня массовое производство и различные маркетинговые стратегии ориентируют общество именно на активное потребление или, усилим значение предыдущего термина, активное потребительство, когда индивид уже удовлетворяет не только базовые рациональные потребности (пище, безопасности, общении и самоактуализации), но и искусственно изобретает новые иррациональные потребности (например, потребности разрушающие личность и организм). Помимо того, производители товаров предлагают нам не отдельные товары, а целые наборы, где отдельные предметы являются не взаимозаменяемыми, а взаимодополняемыми, в итоге начинается бесконечная гонка за различными группами товаров. Может это можно объяснить тем, что «потребностям и желаниям человека несть числа» [4, т. 1, с. 148] и потребление становится смыслом жизни у большинства платежеспособного населения.

Достигнутый уровень жизни россиян свидетельствует о нехватке у значительной части населения финансовых ресурсов (либо их дороговизны[1]) для удовлетворения личных потребностей … и опровергает постулат общества потребления: «ничего не хотеть – значит не жить», который трансформируется в условиях примитивизации образа жизни значительной части населения страны в следующий: «хотеть, но не на что купить» …

Сегодня значительная часть населения, прежде всего, ориентированы на физическое выживание и самосохранение, это является следствием иррационального замещения высших потребностей потребностями низшего уровня. Соответственно возникает вопрос о качестве жизни населения … и, действительно ли увеличение потребления ведет к повышению уровня жизни. Может это миф? Может ли сверхпотребление элиты компенсировать недопотребление других социальных слоев общества? Скорее всего, да. Современное российское общество чересчур контрастно. Численность населения (элита), включенная в общество потребления, относительно невелика, тогда как большая доля населения России исключена из него. Депривация перерастает в устойчивое состояние фрустрации, становясь распространенным явлением у наблюдателей за обществом потребления, так как «оно его ощущает, но может пользоваться его благами в очень ограниченных и суррогатных формах» [5, с. 31]. Так, Т. Веблен отмечал, что в обществе потребления «все потребители подвергаются всевозможным видам общественного и психологического давления, вынуждающих их принимать неразумные решения» [6]. Товары сегодня зачастую оцениваются не по потребительским качествам, а бренду, цене, то есть по тому, «насколько владение ими отличает человека от окружающих» [7, с. 234]. Согласно Веблену, речь идет об эффекте завистливого сравнения. Осуществляется демонстративное потребление коммерческих брендов и прочих статусных вещей для поддержания общественной значимости и афиширования собственного жизненного успеха.

Моральные ценности общества потребления отрицают необходимость всестороннего умственного, нравственного и духовного развития человека. Это ведет к деградации личности и в целом упадку массовой культуры. Так В. Арнольд отмечает, что низкий уровень общей культуры и школьного образования – сознательный шаг ради экономических целей: дело в том, что, начитавшись книг, образованный человек становится худшим потребителем, отчего страдает экономика общества потребления и, прежде всего, доходы хозяев жизни (элиты) [8].

Н. Саркози в 2010 г. на конференции в Давосе призывал подумать о совести, о служении рынка обществу, о необходимости переосмысления основ капиталистической культуры: «Свободный рынок и конкуренция не цель … С тех пор как стали говорить «рынок всегда прав» глобализация вышла из под контроля… Альтернативы рыночной экономике нет… Спасти капитализм и рыночную экономику можно лишь перенастроив их: восстановить их моральное измерение и призвать их к совести» [7, с. 228]. Тогда его никто не услышал … А почему? Потому что элите это не нужно, так как уже давно налажена и эффективно функционирует «машина по производству потребностей, которых нет».

Марк Твен писал: «Покупайте землю – ведь ее уже больше никто не производит». А что же будет тогда, когда общество потребления перенасытится, когда все земли будут выкуплены? Скорее всего, глобальный мировой кризис,  полное истощение природных ресурсов … Пугает тот факт, что в России наметилась тенденция превышения темпов роста расходов населения над темпами роста его доходов, при этом даже негативное влияние инфляции не останавливает общество потребления. Возможной причиной активного потребительства является и то, что «психология современного российского общества – это психология плохо одетых и постоянно голодных людей, генетически переданная пре­дыдущими поколениями…» [9, с. 12].

По мнению авторов,  потребление можно сравнить с эпидемией, которая охватывает в разной степени все слои общества. Что ждет каждого из нас завтра? Где грань между разумным потреблением и потребительством? Какие  ценности взять за основу жизни в таком обществе? Огромное количество подобных вопросов задает себе каждый современный человек, и конечно, ищет ответы на заданные вопросы. Ответ прост, параметры потребления каждый регулирует для себя сам, в меру образованности и прочих личностных качеств.

Одним из важных движущих факторов повышения эффективности труда является мотивация, которая обеспечивает выполнение работы сотрудниками компании для достижения всех поставленных руководителями целей. Именно поэтому на каждом предприятии присутствует своя система мотивирования, которая заинтересовала бы персонал и в идеальном случае помогла бы создать команду единомышленников. Более того правильная мотивация персонала в компании способствует рациональности в потреблении ресурсов и повышению уровня мобильности кадров.

В связи с существующей на данный момент системой рыночных отношений и постоянным изменением условий на рынке труда, можно заметить, что поощрение работников при помощи денег, становится все менее вдохновляющим фактором в рабочем процессе и соответственно отходит на второй план. Для успешного функционирования предприятия требуется поиск современной и усовершенствованной модели мотивации. Все это говорит об актуальности и необходимости исследования такого процесса побуждения деловой активности людей, как мотивация.

Актуальность выбора именно компании “Дисней” для исследования обусловлена знаковой датой минувшего года. 16 октября 2013 года корпорация Уолта Диснея отметила свой 90-летний юбилей.

Проблемная ситуация данного исследования обусловлена наличием сложностей как групповой, так и персональной мотивации. Составление мотивационной схемы зависит от большого числа внешних и внутренних факторов.

Например, для определения мотивов определенной группы людей предпринимателю необходимо затратить некоторое количество времени и сил. Сам руководитель должен хорошо разбираться в психологии людей и выявлять их основные ценности. Сложности, изучения этого вопроса также поясняются тем, что люди сами плохо знают свои желания, узнав которые их можно было бы мотивировать. Необходимо отметить изменчивость их мотивов с течением времени. Так, современному работнику недостаточно удовлетворение лишь материальных потребностей, ему важно удовлетворение духовных, психологических потребностей. К тому же существует множество техник мотивации персонала, но найти и реализовать на производстве наиболее эффективную – не так просто.

Объектом моего исследования является “The Walt Disney company”, ее работники, и их потребности.

Предметом исследования являются методы мотивации работников “The Walt Disney company”, а также процесс их осуществления в компании, то есть принципы эффективного воздействия на рабочую деятельность данного производства.

Из выше перечисленных проблем можно прийти к главной цели моей работы – сделать анализ реализации функции мотивации в TWDC, выявив универсальные схемы стимулирования персонала компании.

Задачи исследования:

• Понять, каким образом мотивация улучшает результат компании;
• Выявить потребности современных работников, их поведение и факторы, влияющие на него (эмоциональные двигатели работников);
• Разобраться, как мотивация поможет руководителю увеличить полезность каждого сотрудника в компании;
• Рассмотреть разнообразные актуально и успешно действующие в современном мире мотивационные схемы на примере “The Walt Disney company” и определить возможности заимствования принципов мотивации данной компании российскими организациями;

Теоретический и методический базис

Основные концепции, заложенные в исследовании, базируются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей поступать тем или иным образом. Например, теория Маслоу, разделяющая человеческие потребности на пять категорий. Работа основывается на описании и других теорий мотивации (Ф. Тейлора, Э.Мэйо, О.Тоффлера).

1.1 Определение понятия мотивации

Обыкновенно третья по порядку, но не по значимости функция управления – мотивация, определяется как система побудительных сил, которые могут способствовать слаженному выполнению конкретных задач. Мотивация как функция управления очень важна, так как решение задач, от которых зависит достижение главной текущей цели организации, находится в прямой зависимости от слаженности и желания людей, принимающих участие в процессе.

В основе мотивации лежат человеческие потребности – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Для многих людей заработная плата – это и есть источник удовлетворения всех потребностей, стимул. Большая часть денежного вознаграждения, как правило, уходит на оплату средств первой необходимости.

Мнения, что работа есть необходимость, придерживался Зигмунд Фрейд, но должно ли быть так?

Согласно Карлу Марксу, труд – творческий, объединяющий процесс, так или иначе способствующий благополучию индивида, в результате которого люди получают продукты своих усилий, взаимодействуя с себе подобными [9].

Так, мотивация есть совокупность внешних факторов, заработной платы, и внутренних, заинтересованность в деле и чувство общественного долга.

1.2 Классические теории трудовой мотивации персонала и применение их в The Walt Disney Company

На основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов зиждутся достижения современных организаций, построенные на основе принципов, активно развивающихся последнее столетие.

Можно выделить несколько направлений в этом процессе. Прежде всего, это раздел научного менеджмента, где стимулирование работников к повышенной производительности обращено к методикам Ф.У.Тейлора (10-е гг. XX в.). Ориентируясь на работу политэкономов XVII – XIX в., он создал концепцию экономического человека, согласно которой человек является “механизмом рабочей машины” [3]. Такие факторы, как чувства, эмоции, удовлетворенность трудом не упоминались в ней, так как теория Ф.Тейлора полностью их игнорировала. Несмотря на ее жесткость и противоречивость, по данным ученых-экспертов, занимающихся проблемами управления, она до сих пор успешно функционирует на Западе.

Если говорить о компании Дисней, то здесь мотивация персонала – целая предпринимательская философия, в которой идет постоянное усовершенствование по работе с клиентами и персоналом, а в рамках современности это не возможно без учета социально-психологических факторов. Поэтому такое связывающее звено, отвечающее за создание у работников внутренних побуждений к трудовой деятельности, как менеджер компании должен поддерживать заинтересованность в труде работников. Основные навыки менеджера компании для осуществления положительной мотивации кадров:

Таблица 1.1 «Основные навыки менеджера компании»

Следующее направление, которое можно выделить, связано с традицией поведенческого подхода и уже в большей мере учитывает отношения между людьми. Концепция человеческих отношений или “новый патернализм” [6] была разработана Элтаном Мэйо (20-е гг. XX в.) – одним из классиков науки управления. Она нацелена на улаживание отношений между работниками и администрацией, на быструю адаптацию работника в фирме. Теория человеческих отношений базируется на следующих идеях:

Таблица 1.2 «Основные идеи теории человеческих отношений»

В TWDC тоже уверенны, что повысить производительность труда можно и без лишних финансов, стоит пристальное внимание уделить личности каждого работника, дать возможность ему адаптироваться, стать частью сплоченной команды. В организации существует специальный алгоритм найма кадров. Для знакомства с компанией кандидаты смотрят фильм о ее истории, философии, задачах. Определившись, что это желаемое место работы, кандидат далее проходит собеседование и тестирование для определения психофизиологических характеристик, согласно которым будет предложена должность. Перед тем, как приступить к работе необходимо пройти трехдневный курс знакомства с традициями компании. В TWDC уверены, что правильная кадровая политика – залог успешной мотивации.

Работники “Диснея” имеют возможность карьерного роста, получив приглашение в другой штат или страну, а так же предложение о переходе на новую должность в ином подразделении. В этом заключается задача менеджеров по персоналу, они также объявляют о свободных вакансиях и устраивают информативные встречи. Таким образом, персонал Дисней имеют возможность получить многогранный опыт, занять управляющие позиции, что является одним из принципов мотивирования по Э.Мэйо.

Информированию работников уделяется особое внимание. В компании еженедельно публикуется газета “Disney’s eyes & ears” [11], где можно ознакомиться с новостями корпорации и персонала. Газеты доставляют по четвергам в одинаковое время. Ведение такой открытой политики по работе с сотрудниками помогало У.Дисней быть ближе к подчиненным. 

Третье направление в еще большей мере подчеркивает природу мотивов, потребностей и ценностей человека. “Иерархическая модель потребностей” [5], созданная А.Х. Маслоу (50-е гг. XX в.) классифицирует множество потребностей по нескольким критериям. Согласно теории, потребности уровнем выше будут удовлетворены в случае удовлетворения первичных потребностей.

Рис. 1.1 «Иерархия потребностей, по А. Маслоу»

Эта теория имеет важное место в управлении организацией, дав возможность менеджерам разобраться, почему сотрудники, хотят или не хотят работать, и понять, что мотивация личности определена большим числом разнообразных, со временем меняющихся потребностей.

Сегодня эта модель используется в практических целях управления. Так, корпорация Дисней стремится удовлетворить потребности и нужды, и роста. Примером заботы о самовыражении и уважении работников компании может служить случай с переименованием обыкновенных прачечных с недостатком персонала на территории отелей Дисней в “Textile Services” [12]. В таком названии нет ничего абсурдного. Данный прием способствовал притоку кадров и повышению эффективности на производстве.

Когда в текстильных службах приходилось обслуживать большое число людей, и службы не справлялись, для стимулирования работников была предоставлена возможность сотрудникам высказать свои предложения по максимизации результативности труда. Была создана творческая атмосфера на производстве. Сотрудники имеют возможность лично вести контроль над всеми сторонами деятельности сервиса (контроль бюджета, оперативное управление, разработка планов и перспектив), получая за это вознаграждение. Это не только мотивирует персонал, но и удовлетворяет его потребность самовыражения.

Для выделения четвертого направления среди концепций мотивации может быть использован внешний по отношению к мотивации, технологический критерий. Согласно теории О.Тоффлера (30-е гг. XX в.), именно внедрение информационных технологий приводит к максимальной индивидуализации работы, при которой мотивация работника так же глубоко индивидуализирована [7]. Данная концепция говорит о мире постмодернизма и новаторства, в котором нет места стандартным схемам, общим оценкам и демонстрации того, что каждый может быть полезен в той мере, в которой захочет сам.

Ли Кокерелл, 10 лет занимавший должность вице-президента по оперативному управлению Дисней, утверждает, что “Даже самые лучшие работники не смогут полностью отдаваться работе, если отсутствует определенная концепция, структурная основа. Не стоит бояться сломать структуру компании, если вы видите, что она устарела. Даже если вам кажется, что ваша система идеальна, будьте готовы изменить ее”[13].

2.1 “Предпринимательская философия” Уолта Диснея

Для полноты исследования, обратимся более детально к политике Уолта Диснея, как успешного руководителя, которому удалось добиться поставленных задач при помощи грамотной концепции мотивации и создать команду единомышленников.

История успеха У.Диснея началась с маленького мышонка и переросла в глобальный концерн, по производству мультфильмов, целую индустрию развлечений Диснейленд, канал теле- и радиовещания и даже производство лицензированных товаров.

«Дисней – прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства» – писал Д.Лоу – английский сатирик [8].

Философия управления У.Диснея – это сочетание как негативных, так и позитивных принципов мотивации. Одни видели в нем Реалиста, другие – Мечтателя, третьи – Критика [14]. 

2.2 Мотивация на стадии новых идей

Диснею, было важно донести свою только что зародившуюся идею до каждого, кто работает в его команде. Как Мечтатель, он хотел видеть в глазах окружающих энтузиазм. И было не важно, кто предложил блестящую идею, акцент делался на том, чтобы в процесс были вовлечены все, понимая, чего ждет от них начальник. Такой пример позитивной мотивации давал стимул всем работникам  вносить свои предложения и воплощать блестящие проекты.

Самые инициативные получали премию, такой подход работает и сейчас. 

2.3 Мотивация на стадии реализации

На этой стадии Дисней – Реалист, просчитывающий до мелочей идеи, предложенные коллегами, в текущей экономической ситуации, изучался рынок, проводились подсчеты. Воплотить проект в реальность в условиях кризиса помогала хорошо развитая корпоративная культура, командные ценности. Так, TWDC становилась прочнее.

2.4 Мотивация на стадии апробации

Владелец компании был и весьма критичен, используя негативный метод. “Карцер”, где ранее проходило обсуждение идей, превращался в место критики готового продукта. Руководитель придерживался психологических приемов о том, что положительное отношение Критика дает более заметную мотивацию, чем такая же реакция Мечтателя или Реалиста. Поиск ответов на сложные вопросы помогал совершенствовать работу.

Комбинирование позитивного и негативного подхода являлось неким активатором к личностному росту и повышению квалификации исполнителей. Большинство этих методов используются и современными руководителями TWDC.

2.5 Принципы “Дисней” в России

Приведенные в работе концепции мотивации активно используются в нашей стране [15]:

• Заметные разногласия между руководителями и подчиненными в компании “Патра” привели к необходимости создания ежедневных встреч работников и топ-менеджеров, организации внутреннего радио, газеты и способа обратной связи.
• В “Infinity travel” разработка проектов осуществляется большинством коллектива, и приветствуются предложения по усовершенствованию компании.
• Сотрудники, нанимаемые на работу в “Уралтел” знакомятся с историей и миссией компании, смотря фильм, и проходят обучение.
• В российском филиале “Твикс” сотрудники имеют возможность горизонтальной и вертикальной мобильности, или, переведясь в иностранный филиал, или, попробовав себя в качестве менеджера по персоналу, вместо маркетолога отдела продаж.

Концепция управления, разработанная У.Диснеем, не сможет целиком ужиться в России, в связи с особенностями российского менталитета, однако факт ее успеха в целом очевиден.

Выводы и дальнейшие перспективы исследования

В результате проектной деятельности были рассмотрены классические теории мотивации трудовой деятельности и эффективность их применения на практике в TWDC, что помогло понять, как мотивация влияет на увеличение показателей результативности работы корпорации.

Проанализировав стратегию мотивации данной компании, можно сделать вывод о ее ориентированности на различные виды потребностей и на психолого-социальные особенности человеческого поведения, которые являются эмоциональными двигателями работников. Рассмотрены потребности современных работников, как факторы, влияющие на побуждения к деловой активности. Делая вывод, важным, но далеко не единственным фактором является денежное поощрение. Однако не менее важно отношение сотрудника к организации.

Исследования философии управления по У.Диснею дает понять, важность такого импульса в работе, как мотивация, поскольку она способствует увеличению полезности каждого сотрудника в компании. Ориентированная на удовлетворение потребностей каждого работника, политика У.Диснея стремится, прежде всего, к удовлетворению высшей потребности в самовыражении.

Более того можно сделать вывод не только об эффективной работе принципов мотивации, разработанных У.Диснеем, в TWDC, но и их активном заимствовании другими глобальными корпорациями, в том числе и российскими. “Диснеевские” принципы мотивации помогают в улучшении кадровой политики, улучшению отношений между руководителями и подчиненными, созданию корпоративной культуры, увеличению эффективности каждого сотрудника команды. Все это – компоненты действенного управления любой организацией.

Таким образом, более внимательное отношение к принципам мотивации, не связанным с материальным стимулированием – это возможность побуждения персонала к активности в организации при ограниченных денежных возможностях современных компаний.

Для анализа представленной функции автор берет пример IT-компанию.

Объектом данного исследования является мотивация как инструмент управления.

Предметом же можно выделить способы реализации мотивации в IT-компании.

Цель работы – проанализировать процесс мотивации на примере IT-компании и доказать, что успешная мотивация является залогом успеха любой компании.

Для достижения вышепоставленной цели автору необходимо решить следующие задачи:

• Изучить сущность понятия мотивации
• Рассмотреть основные классические теории мотивации А. Маслоу, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга
• Рассмотреть роль мотивации в управлении IT-компанией
• Проанализировать способы мотивации сотрудников IT-компанией

1. Теоретическая составляющая мотивации

Внешняя и внутренняя мотивация

Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации[1, с. 360]. Разделяют внутреннюю мотивация и внешнюю. Внешняя мотивация подразумевает под собой внешние факторы личности, которые регулируют ее поведение. Данный вид основан на определенных поощрениях или же наказаниях. Внутренняя же мотивация находит свое отражение во внутренних факторах регуляции личности. Но данный вид не подразумевает под собой каких-либо поощрений, человек участвует в деятельности ради самой этой деятельности[2, с. 117, 118]. Внутренние мотивы могут влиять на поведение человека сильнее, чем внешние. Так, к внутренним мотивам относят, такие факторы, как потребность в компетенции и автономии. Без них человек будет себя чувствовать нереализованным. Материальные же награды и угрозы подрывают восприятие самоэффективности и контроля. Внутренняя мотивация является более эффективной для увеличения производительности и креативности[3, с. 618, 619].

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

А. Маслоу характеризовал хорошую жизнь как удовлетворение своих потребностей. Он считал, что все придет тогда, когда человек будет ответственен за них, а чтобы это произошло, нужно четко осознавать каждую свою потребность[4, с. 1051]. По его теории  в основе мотивации лежит совокупность потребностей, которые он объединил в группы, расположенные в иерархическом порядке:

• Физиологические потребности - самые базовые потребности, состоящие из потребности в пище, воде, отдыхе. Они являются и материальными потребностями, удовлетворить которые можно с помощью различных способов материального стимулирования, таких как заработная плата и другие денежные вознаграждения.
• Потребность в безопасности, или же потребность в постоянстве, в защите от физических и психологических угроз, потребность жизни по установленным порядкам, защищенность от беззакония. В организации же это потребность в определенных социальных гарантиях (различных видах страхования), в безопасных условиях труда.
•  Потребность в принадлежности и любви. Необходимость причастности к какой-либо группе, потребность в общении и наличии близких людей. Желание любить и быть любимым. Говоря о мотивации, подобные потребности называют социальными. В рабочей среде к ним можно отнести наличие хороших отношений с коллегами.
• Потребность в признании. Необходимость в признании собственных достоинств, в уважении окружающих, в самоуважении, потребность в достижении и повышении определенного статуса и компетенции.
• Потребность в самоактуализации. Потребность в проявлении себя, своих возможностей, т.е. потребность в самовыражении. Также самоактуализация проявляет себя и в личностном росте[5, с. 42-51].

А. Маслоу утверждал, что при удовлетворении одних потребностей у человека возникают другие, которые занимают их место, поэтому все потребности и выстроены в иерархической последовательности. Но существуют и исключения, когда некоторые потребности, лежащие выше являются более приоритетными чем нижестоящие[5, с. 55].

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

МакКлелланд выделил 3 вида потребностей, которые формируются в течение жизни человека:

• Потребность достижения. МакКлелланд утверждал в своей теории, что достижение цели важнее материальных или финансовых вознаграждений. Оно доставляет большее удовлетворение, чем получение признания. Финансовое вознаграждение он рассматривает как измерение успеха, но не как самоцель. Отзывы, по мнению МакКлелланда, являются очень важным аспектом измерения успеха. Мотивированные на достижение люди все время ищут новые способы совершенствования себя и способов достижения целей. Они вкладываются в работу и свои обязанности¸ что удовлетворяет их потребности[6, с. 232].
• Потребность власти. Люди с этой потребностью, имеют больше шансов достичь успехов в работе. Власть человека проявляется не только в его желании руководить всем процессом, но и в вовлеченности его в этот процесс, желании, чтобы организация достигла поставленных целей, стремлении помочь ей в этом. Также можно добавить, что человек наделенный властью ответственен за свою организацию. Хороший менеджер должен поддерживать благоприятную атмосферу среди своих работников, должен ценить, уважать качества каждого[7, с. 161-163].
• Потребность причастности. Человеку, обладающему подобной потребностью, главное отношения внутри коллектива. Людей с подобными потребностями работа привлекает только тогда, когда есть возможность частого общения и взаимодействия[8, с. 95]. Руководители же обычно поддерживают данные потребности массовыми сборами или же обсуждениями дальнейшего пути развития организации.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Исследования Ф. Герцберга показали, что факторы, влияющие на удовлетворение потребностей, разные. Уменьшение удовлетворенности не свидетельствует об увеличении неудовлетворенности и наоборот, поэтому Герцберг разделяет факторы на две группы:

• Гигиенические факторы. К данным факторам относятся условия труда, его оплата, безопасность, политика компании, руководство, межличностные взаимоотношения со всеми участниками рабочего процесса. Удовлетворение данных потребностей всегда нужно поддерживать на высоком уровне, т. к. возникшее недовольство ими способствует ухудшению результатов работы. Но даже если будут удовлетворены все гигиенические потребности, все равно мы не сможем добиться положительного уровня удовлетворенности трудом. Данные факторы приносят удовлетворение от работы только на небольшой промежуток времени.
• Мотивирующие факторы (мотиваторы) - достижения, признание, ответственность, труд сам по себе, возможность роста. Данные факторы стимулируют людей на повышение производительности, постоянный труд и на выполнение с получением удовольствия своей работы в отличие от непостоянных внешних стимулов. Хотя для человека важны обе группы факторов, но действие мотиваторов подталкивает его на достижения[9, с. 116, 117].

Но в данной теории есть небольшое упущение: то, что является мотивом для одного человека в конкретной ситуации, может не являться им в другой ситуации, или же не быть стимулом для другого человека в такой же ситуации.

2. Реализация функции мотивации в IT-компании

Применение теорий А. Маслоу и Д. МакКлелланда

Чтобы разобраться более детально в процессе мотивации, было проведено исследование, в ходе которого автор рассмотрел реализацию этой функции на примере IT-компании. Для данного анализа был проведен опрос (опрос основывается на исследованиях С. А. Шапиро[10, с. 29-31, 33]) 75 сотрудников IT-компании  и взято интервью. По полученным ответам анкеты, составленной опираясь на теории А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга, и после объединения их в группы были получены следующие результаты (рис. 1)

Рисунок 1 –  Мотивы, побуждающие сотрудников IT-компании к труду 

На основании полученных результатов можно сделать следующие выводы. Большинство респондентов побуждает к труду материальные мотивы, такие как зарплата, премии, неденежные вознаграждения. Так, сотрудникам IT-компании предусмотрено бесплатное питание, ипотечная программа, оплачиваемая мобильная связь и интернет. Также работникам в комплект к ноутбуку выдается смартфон, подобная программа называется “Мобилизация”. Действительно, IT-компании уделяет большое внимание своим сотрудникам и делает все, чтобы им было комфортно: каждый сотрудник может позаниматься в тренажерном зале, поиграть на музыкальных инструментах, почитать книгу в библиотеке или же, устав от сидячей работы, сходить в массажный кабинет прямо в офисе[11]. В качестве еще одного метода материального стимулирования персонала IT-компании предоставляет опционы, которые по окончании определенного периода владельцы могут реализовать по рыночной стоимости, зафиксированной в день выдачи. Также в процессе стимулирования задействованы бумаги класса А и В. Акция А в свободном обращении и дают право одного голоса, тогда как В класса – 10 голосов. Существует особая программа мотивации, состоящая из трех форм стимулирования сотрудников:

• Share appreciation rights, позволяющая  участникам этой программы получить разницу в рыночной стоимости бумаг за определенный период, умноженную на количество задействованных акций.
• Restricted share, выдача реальных акций с ограниченной во времени реализацией и с возможностью продажи. В случае же неудачи, компания имеет право забрать их обратно.
• Restriction share units, возможность стать акционером компании за выполнение взятых обязательств без возможности голоса своими акциями.[12]

Немного меньшая доля отвечающих выделила потребность в самоуважении, т.е. достижение личных целей и компетенций являются главным мотивом  к деятельности в исследуемой компании. Люди, ценящие свой труд являются двигателем прогресса компании.

Одинаковое количество ответов приходится на социальные потребности и на потребность в безопасности. В компании и на это не забывают обращать внимание, так сотрудникам предоставляют расширенные программы добровольное медицинского страхования (ДМС)[11]. Также организовываются различные семинары, конференции, курсы английского языка за счет фирмы. По мнению компании, самый лучший способ мотивирования персонала  – это когда руководство учитывает идивидуальные потребности каждого человека. Так, у каждого сотрудника свой график работы, они могут не изменять своим привычкам, главное – выполнять свои обязанности. Дружественный коллектив тоже является мотиватором хорошей работы.

Применение теории Ф. Герцберга

В связи с тем, что теория Ф. Герцберга не является совершенной и применимой к любой ситуации, для объяснения процесса мотивации ее нужно рассматривать с учетом различных аспектов. Так, в результате вышеописанного опроса была выявлена зависимость факторов удовлетворенности (мотиваторов) и неудовлетворенности (гигиенических факторов) от уровня образования (рис. 2)

Рисунок 2 – Зависимость факторов удовлетворенности или неудовлетворенности от уровня образования  сотрудников компании

В основном респонденты по своему должностному статусу являются инженерами, разработчиками, менеджерами, аналитиками, дизайнерами, администраторами, программистами, стажерами, рекрутерами.

Возвращаясь к представленному графику (рис. 2) можно сказать, что уровень удовлетворенности трудом в компании во много раз превышает уровень неудовлетворенности среди сотрудников с разным уровнем образования. Это свидетельствует нам о том, что те способы мотивации, которые использует данная компания действенны. Компания не должна останавливаться в реализации функции мотивации, чтобы не снижать уровень развития компании.

Такую же картину мы можем наблюдать, рассматривая зависимость гигиенических факторов и мотиваторов от возраста (рис. 3) Но важно заметить, что, хотя респондентов в возрасте до 25 лет было больше, чем от 26 до 35, уровень гигиенических факторов у сотрудников возрастной категории от 26 до 35 лет выше, чем у работников до 25 лет. Следовательно им важнее получать удовлетворение базовых потребностей гигиенических факторов, чем сотрудникам до 25 лет. Это может быть показателем того, что сотрудники компании в возрасте до 25 лет более амбициозны и нацелены на достижения и личностный рост, чем работники от 26 до 35 лет, которые уже чего-то достигли.

Рисунок 3 – Зависимость факторов удовлетворенности и неудовлетворенности от возрастной категории работников компании

Несмотря на то что материальная мотивация является наиболее популярной среди респондентов (рис. 1), уровень удовлетворенности трудом остается намного выше уровня неудовлетворенности. Следовательно можно прийти к выводу, что кроме материальных факторов существует множество других, например, личностный рост, достижения, признание, которые мотивируют работников компании больше чем материальные.

Проведя исследование реализации функции мотивации в компании, можно сказать, что все вышеперечисленные способы мотивации сотрудников компании приносят свои плоды. Так, компания является быстро развивающейся, в 2013 году она заняла первое место среди других российских интернет – компаний, по мнению журнала Forbes[14], с каждым годом ее прибыль растет. Также компания заняла первое место среди самых инновационных компаний России[13]. Компания была признан лучшей компанией для работы и карьеры а рейтинге “Индекс лидерства-2013″[11]. В компании наблюдается невысокая текучка кадров, что еще раз доказывает, что в компании удовлетворяется большинство потребностей ее работников.

Заключение

Подводя итог проделанной исследовательской работы, автор пришел к выводам, что действительно мотивация оказывает большое влияние на эффективную работу сотрудников организаций и повышению ее производительности. В представленной работе автору удалось, применив классические теории мотивации, проанализировать способы реализации этой функции в компании, которые способствуют  успешной работе организации, что доказывают положения организации во всевозможных рейтингах. Компания показала себя как компания, которой действительно важны ее сотрудники и их индивидуальные потребности. Подобная политика является одним из двигателей прогресса компании. Возможно порекомендовать другим компаниям, у которых не наблюдается такого прогрессивного роста как у рассматриваемой компании, улучшить свою систему мотивации сотрудников для их эффективной работы.

Одной из претензий к теории Маслоу является то, что удовлетворение потребностей более низкого класса является необходимым условием для возникновения потребности более высокого класса или как иногда трактуется понимание данной классификации, удовлетворение потребностей более низкого класса служит обязательным условием для возникновения целенаправленных действий со стороны субъекта по достижению потребностей более высокого класса (хотя желание удовлетворить потребности более высокого класса может существовать и без этого, но только в мечтах). Такая иерархичность в удовлетворении потребностей не согласуется с биографиями выдающихся деятелей искусства, религии и науки, что является аргументом для критики классификации Маслоу. Однако слабость позиции критиков его теории заключается в том, что они могут предъявить в качестве аргумента только биографии выдающихся людей, а не среднестатистических [4, 5]. Учитывая, что экономисты не склонны пользоваться средствами математической статистики и теории вероятностей, то их позиция становится просто ненаучной. Если подходить к этому вопросу, опрашивая множество обычных людей и учитывая их финансовые траты и затраты времени, то становится явным, что теория Маслоу верна, но не в абсолютном плане, а в относительном. Это означает, что в подавляющем большинстве случаев люди подчиняются структуре удовлетворения потребностей Маслоу. Те, которые ей не подчиняются, составляют незначительную долю населения и с точки зрения экономической науки могут вовсе не учитываться. Экономику интересует поведение масс людей, а не отдельного человека, поскольку зная как поведет себя большинство, можно определить спрос на определенные виды товаров и услуг, исходя из размера заработка данного большинства. Общественный характер производства подкрепляет позицию большинства как главного объекта исследования экономической науки. Эффективность рекламы, маркетинга и прочих разделов экономической науки определяется степенью изучения мнения и поведения большинства [6, 7].

В рамках социологических статистических исследований используется такое понятие как портрет среднестатистического человека, позволяющий с достаточно высокой долей вероятности предсказать поведение потребителя в вопросах выбора того или иного товара или услуги, формирования своих предпочтений, что позволяет коммерческим компаниям, владеющим данной информацией выстроить такую маркетинговую стратегию, которая принесет им неоспоримые преимущества по сравнению с конкурентами в данной нише.

Не стоит забывать о том, что противники теории Маслоу считают себя лично оскорбленными ее содержанием, поскольку она (как и теория эволюции Дарвина) низводит человека до некоего животного состояния. По этой же причине люди долгое время отказывались признавать, что Земля вращается вокруг Солнца, поскольку все хотели верить, что Земля является центром Вселенной, что автоматически придавало всем обитателям Земли особый высший статус. Люди не довольны своим скромным положением части природы, требуя для себя привилегированного положения, что лишает их возможности рационально объективно мыслить.

Подводя итоги, стоит отметить, что претензии к теории Маслоу носят скорее общечеловеческий, нежели профессиональный характер. Людям, в том числе и экономистам, неприятна сама мысль о том, что они подчиняются прежде всего физиологическим потребностям, не отличаясь по факту друг от друга, несмотря на уровень образования и особенности характера [8, 9, 10]. Попытки опровергнуть классификацию Маслоу сводятся к попытке исследователя убедить самого себя, что он не такой и оправдаться как в своих собственных глазах, так и в глазах общества.

Поясним, что целью предпринимательской деятельности является именно получение  как можно более высокой прибыли (можно уточнить цель бизнеса, назвав этой целью не величину самой прибыли, а ее норму).

Что же тогда ответить сторонникам идеи всеобщего примата всестороннего развития человека? В бизнесе кроме самой цели существуют средства ее достижения. Они (эти средства) чрезвычайно разнообразны, но  среди  этого разнообразия в последнее время в институциональных теориях все чаще  называют человеческий капитал [1]. Действительно, если рассматривать человека не просто как рабочую силу, как придаток к машине, а расценивать его как особый экономический ресурс, обладающий кроме знаний, умений и навыков еще и свойствами неэкономического происхождения (интеллект, чувства, вера, способность самовосстанавливаться и т.д.), то собственно  для бизнеса  такой ресурс обладает громадным потенциалом для обеспечения роста прибыли. Но при этом понятно, что создание такого человека не есть цель бизнеса, потому что нельзя лишать бизнес как экономическую категорию его родовых, сущностных признаков и приписывать ему какие-то свойства, в действительности принадлежащие другим – неэкономическим – институтам. Работа, экономическая деятельность, бизнес в этой полноценной жизни занимает свое адекватное место, но не более.

По диалектике явлений экономическая деятельность является также одним из факторов воспитания всесторонне развитого человека, но повторим, что для бизнеса человек, прежде всего, есть средство для достижения банальной экономической цели. Такова логика бизнеса.

В рамках обозначенной выше концепции отношений «бизнес-человек» действительной проблемой является создание  эффективной системы мотиваций человека-работника.

Нерешенность проблем мотивации, несомненно, прямым образом влияет на экономику. В организации неправильная постановка целей и ошибки в управлении рано или поздно ведут к банкротству. Ничто так не влияет на прибыль фирмы, как люди, работающие в ней. Если в предприятии нет правильно мотивированных людей, бизнес не продержится долго. То же самое происходит и на уровне государства. Для страны важна высокая производительность человеческих ресурсов, ведь вся экономика является деятельностью людей, а отдавать достаточно может только тот, у кого это есть. Самореализованность каждого человека прямым образом влияет на экономику страны. Например, высокие уровни преступности, наркомании, алкоголизма и заболеваемости сказываются на ней негативным образом, но психологически развитый человек не совершает преступлений, ему не интересны наркотики и алкоголь, он мало болеет просто потому, что он занят самой важной  и захватывающей деятельностью – самой жизнью.

Каким образом в рамках бизнеса можно создать наиболее благоприятные условия  для самореализации человека?  Подойдем к этому вопросу с точки зрения на эту проблему непризнанной пока официальной наукой  формы ненаучного познания: эзотерики. Но, не признавая ее в целом, наука не отрицает существование взаимодействия энергий, как не до конца познанных (если хотите: мистических) сил.

Понятно, что создавать энергетические вибрации – прерогатива людей. Настроения и жизненные позиции людей в организации создают энергетический фон, при этом более сильные и благоприятные энергии «подтягивают» до своего уровня остальных, положительно на них влияя. Замечено, что работать с некоторыми людьми не только продуктивно, но и приятно, и даже после взаимодействия с ними остается легкий «флер жизни», желание действовать, что-то менять, становиться все более гармоничным. А если в организации есть хотя бы несколько таких человек, со временем, их начнут «догонять» другие, создавая все более чистые и сильные энергии.

Но как создать мощный эгрегор в бизнес-структурах? Ответ на этот вопрос может быть развернут в следующей плоскости. Менеджмент разделяет управление на множество разных типов. Представим теоретические модели двух противоположных систем: бюрократическую и харизматическую.

По М.Веберу [2] бюрократическая система управления есть совокупность правил и процедур поведения в любой ситуации, а также правил и обязанностей каждого работника; личность отсутствует в веберовской концепции организации; процедуры и правила определяют все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения, и деятельность руководства.

С точки зрения концепции энергетического взаимодействия бюрократическое устройство есть организация, у которого отсутствует свой эгрегор  (энергетический центр). Современные фирмы с течением прогресса, особенно в информационных технологиях, все более ориентируются на энергетический настрой бюрократической фирмы. Так, руководители фирм бюрократического типа отказываются содержать у себя в штате некоторые отделы, обращаясь к фрилансерам и сторонним фирмам. Помимо возможной утечки информации, у этого способа есть еще один огромный минус – у такой организации нет своего энергетического центра. Даже при наличии имиджа, стиля, мотива, такая организация сильно рассеивает свою энергию во внешнюю среду.

Харизматический стиль управления построен на энергетике, обаянии лидера (руководителя), его умении вдохновлять, вести за собой. Специалисты отмечают, что при харизматическом управлении вы не тратите лишних денег и сил на мотивацию сотрудников – достаточно похвалить работника, и его производительность повысится. Эффект харизматической синергии достигается, в частности,  постоянным общением сотрудников, имеющих одинаковую частоту энергетического импульса, вследствие чего  происходит резонансное взаимодействие энергий.

В условиях глобализации, конечно, сотрудничать постоянно с одними и теми же людьми, часто лично видеться с ними большому количеству работников попросту невозможно, но когда на рынке появляется новая фирма, или ее масштабы позволяют работать в одном месте, то необходимо поощрять (и даже специальными мерами создавать) постоянные контакты сотрудников, которые как раз и являются источником формирования и сосредоточения энергетического сгустка компании.  В Японии, например, этот вопрос решается частыми внутренними командировками в другие отделы, филиалы фирмы, что бы сотрудник мог почувствовать себя частью одной системы. Подобный вид взаимодействия рождает единство характера мыслей, целей и убеждений, причем единой компании. Дело в том, что это делается естественно, а не по инструкции. Фирма рождает свой собственный эгрегор.

Каждый, подумав о сильных компаниях, сможет назвать несколько «титанов»; при этом мы чувствуем их силу, в том числе и на энергетическом уровне. Многим мелким фирмам не удается создать мощный эгрегор, и они разваливаются, но при этом, величина предприятия – не определяющий фактор, есть и обратные примеры. Фирма, в которой работал известный психолог А. Некрасов, многое выдержала именно из-за мощных энергий, тогда как более крупные и сильные фирмы уступали им под напором внешних обстоятельств, буквально случайностей.

Из вышеприведенного анализа двух управленческих систем понятно, что безусловно предпочтительным потенциалом обладает харизматическое, антибюрократическое построение менеджмента на предприятии. Можно сделать вывод, что в последнем мотивационные меры сводятся к высвобождению и использованию внутренних, нематериальных  позывов людей, центрирующихся вокруг харизмы отдельных личностей.

Но не всякий человек способен отыскать в себе источники подобной самомотивации и включиться в общий эгрегор фирмы, наслаждаться  собственной внутренней гармонией. Все зависит от системы сложившихся для данного человека ценностей.

В известной пирамиде потребностей Маслоу высшим уровнем потребностей человека названа потребность в самореализации и  эстетические интересы. При этом понятно, чтобы достичь такого уровня потребностей человек должен удовлетворить свои низшие потребности (физиологические, условия безопасности), а также получить достаточное образование, познать и принять многие ценности, достигнутые культурой, религией, наукой. Все это человеку может дать только общество, понимаемое как совокупность всех его институтов, в том числе бизнес.

Своеобразную интерпретацию иерархии потребностей  проводит известный психолог А.Некрасов, который делает весьма важное для нашей темы заключение. Он пишет: «Бизнес является частью жизни человека. И когда эта часть занимает свое место, то она приносит наибольший результат при наименьших затратах. Осознавший это и применивший в жизни естественную систему ценностей становится поистине Предпринимателем жизни! » … и далее «В то же время любовь к родине, когда она на своем, естественном месте – очень важный фактор формирования личности и энергетической полноты человека» [3].

В системе ценностей по Некрасову работа, деятельность иерархически отнесены к высшим потребностям, но в тоже время  автор подчеркивает, что бизнес (или иная экономическая деятельность) должен находиться «на своем естественном месте». Это утверждение верно в той мере, в какой бизнес соотносится ко всему миру. Т.е., если взять  все громадное разнообразие явлений в обществе и рядом  поставить еще одно явление, называемое бизнесом, то нельзя делать его ответственным за «правильную»  жизнь людей. И все потому, что у бизнеса – свои цели.

Анализируя роль работы  (бизнеса)  в  жизнедеятельности человека-работника можно прийти к не совсем благоприятному выводу-предупреждению: «Осторожно, человек! Вас используют!». Чем ниже человек находится на ступенях потребностей, тем в большей степени его используют. Можно назвать это эксплуатацией по Марксу или социальным партнерством по-современному, но суть не меняется – в отношении «бизнес-человек» последний всегда остается тем единственным ресурсом, который  приносит бизнесу прибавочную стоимость и, следовательно, используется им для достижения своей цели. Этот экономический закон не может быть понят человеком, находящимся на низших ступенях иерархии потребностей, на высших же ступенях он принимается как неизбежная необходимость и приспосабливается для реализации потребностей духовного характера.

Итак, нельзя представлять дело так, как будто реализованного человека должен создавать только бизнес. Скорее, все наоборот: как бы гуманно ни была организована работа на том или ином предприятии, формирование гармоничного человека не есть задача бизнеса – этим должны заниматься, религия, семья, наука, искусство и ряд других  общественных образований.

Из лимона надо делать лимонад, а не стараться выжать из него яблочный сок. Бизнес берет в свои рамки тех людей, которых  воспитало общество и вкладывает в них свои требования и свое воспитание – и в результате мы получаем тот уровень личностей, который  возможен на данном этапе развития общества. Бизнес делает прибыль, а человека делает общество; один только бизнес не может выпестовать гармоничную личность, он и не обязан этого делать -  если  доверить это бизнесмену, то мы получим как раз односторонне «заточенных» людей.

При том, что бизнес не есть колыбель для воспитания гармоничной личности и при том, что бизнес «создает» собственную популяцию людей под свою цель путем, частности, организации их трудового поведения, зададимся вопросом «Как обстоят дела с мотивацией персонала в реальном бизнесе?

В бизнес-структурах часто наблюдается явление, которое можно было бы назвать «искаженной мотивацией»: оно заключается в том, что большинство предпринимателей и наемных работников ориентирует свою деятельность чисто на получение материальных выгод. «Чисто» означает, что это происходит в ущерб развитию человека как гармоничной личности. Мы часто задерживаемся на работе, а потом не понимаем, почему наша заработная плата от этого не растет. Каждая мелкая ошибка приводит к одному большому плачевному результату, а излишнее внимание к материальному тому способствует.

Более того, такая односторонность  привносится  в  хобби, семью и другие отношения – стремление к материальному проникает во все сферы нашей жизни. Возможно, это покажется несколько утрированным, но по большому счету так и происходит. Внимательно всмотревшись в мотивы и стимулы основной массы людей старше 40 лет, можно проследить именно эту тенденцию. На работе для них главным мотиватором является заработная плата, семья часто строится в лучшем случае – на дружеских отношениях, а в худшем – на обязанностях, в том числе, и материальных. При этом много денег они не зарабатывают, а те единицы, кому это удается, становятся совершенно нереализованными в остальных сферах.

Недостаточно высокий уровень потребностей, который, по нашему мнению, как раз и лежит  в основе искаженной мотивации, ведет также к эффекту «бабочки-однодневки», который описан в колыхнувшей в свое время всю российскую интеллигенцию книге «Проект Россия»: «Сегодня люди ведут себя как бабочки-однодневки на тонущем судне. В силу масштаба мышления никакая «бабочка» не в состоянии осмыслить тот факт, что судно тонет. Живущая несколько часов «однодневка» не фиксирует проблему, потому что скорость затопления для нее незаметна. Когда над водой останется одна мачта, и счет пойдет на минуты, то есть скорость затопления будет равна скорости мировосприятия «бабочек», она поймет, что тонет. Но толку от этого понимания будет ноль, потому что ничего нельзя будет сделать. До этого момента тоже сделать ничего нельзя, потому что «бабочка» будет высмеивать всякую мысль о грядущей беде. Призыв к действию в обществе «бабочек» – всегда глас вопиющего в пустыне» [4]. Данная цитата в книге написана в общественно-политическом контексте, но она в полной мере может быть

отнесена к вопросу мотивации – если человек находится на уровне физиологических потребностей или чуть выше, то к нему нельзя применять элементы мотивации, рассчитанные для личностей, достигших высших уровней, потому что  он «будет высмеивать всякую мысль о грядущей беде» (ему будет неинтересен и непонятен смысл предлагаемого стимула). Вахтеру непонятна и неинтересна такая потребность в самореализации, как например, защита диссертации.

XXI век диктует новые условия обществу, выросшему в Советском Союзе. Сейчас мы порой не обеспечены ничем, кроме собственных способностей и ресурсов, но это открывает новые границы, ведь мы не обременены чужими мнениями, никто не диктует нам – ни общество, ни государство. И именно в такое время очень важно саморазвитие. Новые правила гласят: «Реализованный человек – ценнейший ресурс, используя который правильно, можно добиться невероятных результатов».

Наш опыт двадцатилетнего включенного наблюдения за организацией работы сотрудников бизнес-организаций  подтверждает, что персонал на настоящий момент очень слабо мотивирован. Каких-либо методически продуманных технологий, опирающихся на энергетику людей и создающих возможность управления энергетическим потенциалом  фирмы, практически не встречается. Материальные вознаграждения действуют лишь кратковременно, ведь они не подразумевают эмоциональную основу, а нематериальных почти нет. Все, что предлагают, это доски почета, похвала, различные грамоты.

Например, в одном из магазинов техники, где нами проводилось наблюдение, работникам давали такую мотивировку: делили на три команды, и та, которая продает больше, могла уходить домой раньше. Такой стимул звучит, по крайней мере, странно, ведь если человек нравится его работа, он не захочет уходить раньше, да и сама формулировка не совсем грамотна, т.к. может побудить работника выполнить работу за короткий срок за счет снижения ее качества.

Часто в процессе работы возникают различные конфликты и связанные с ними стрессы, но работников не учат с ними справляться. Менеджеры локально решают конфликт, ставя людей в разные отделы или уговаривая их идти на компромисс. Проблема в том, что тем самым они делают еще хуже – не дают людям полноценно прожить эту ситуацию, развиваться с ее помощью.

Чаще всего, работники попросту не умеют проживать конфликты – ни внешние, ни внутренние, их этому не учили. Если человек в депрессии и плохо работает, максимум, что ему предложат на работе – успокоиться и выпить чаю. Но это далеко не та помощь, которая необходима.

Одна из работниц фирмы, в которой проводились наши исследования, поделилась следующими соображениями: «Почему мы не можем или не хотим свободно и беспрепятственно получать помощь квалифицированного психолога? Почему их услуги даже не включены в страховку? Для многих из нас поход к подобного рода специалистам сопровождается огромным количеством блоков, преодоление которых происходит при действительно сильных кризисах. Соответственно, мы идем на консультацию, «ломая себя. То есть когда нам плохо на работе, ни руководство, ни мы сами эти проблему решить не можем».

Думается, что обозначенную проблему можно решить, в частности,  вводом в штат или на постоянное сотрудничество квалифицированного и действительно хорошего психолога. Не тех, кого валом выпускают наши ВУЗы, а людей, которые сами являются реализованными личностями, реально помогающими в соответствии с последними тенденциями психологии, возможно с уклоном в эзотерику. В арсенале психолога могут быть постоянные консультации, тренинги, коуч-сессии или  другие формы воздействия. Главное, чтобы такой человек вливал свою энергию в коллектив, помогал менеджменту предприятия выявлять людей с позитивной энергетикой и создавать энергетические взаимосвязи между членами коллектива и в конечном итоге формировать энергетическую субстанцию (эгрегор)  компании. И в результате появляется тот феномен, о котором несколько раньше мы говорили как о людях, общаясь с которыми, хочется развиваться – и тогда отпадает необходимость в формальных правилах – люди работают просто потому, что им хочется, потому что это способствует самореализации каждого.

В действующих компаниях еще очень много нерешенных вопросов, прямо или косвенно касающихся мотивации. Решая проблемы каждого человека, менеджмент предприятия тем самым  решает проблемы организации в целом, направляя ее на правильный вектор развития и обеспечивая ее долгую и продуктивную деятельность.

В современных условиях функция потребления – быть исходным импульсом процесса производства – получает отчетливое выражение, а обязательной предпосылкой роста производства является увеличение поглощающей способности рынка потребительских товаров. Совокупные личные расходы составляют основной элемент конечного совокупного спроса, в большой мере, воздействующий на формирование тенденции длительно­го экономического роста.

Вместе с тем большое значение для форми­рования оптимальной модели потребления имеет учет условий для развития способностей производителей в непосредственном процессе производ­ства. Установлено, что между уровнем развития способностей и потребностей людей существует тесная взаимосвязь. Удовлетворяя потребности, человек воспроизводит свои способности, развивает их, применяя их затем в процессе производства с целью удовлетворения потребностей. С развитием потребностей развиваются и способности. Кроме того, разностороннее развитие способностей есть условие развития его потребностей. Отставание хотя бы одной из сторон выступает тормозом раз­вития экономики. Наряду с этим, если не развивать потребности и интересы человека, снижаются активность челове­ка, соответствующие стимулы развития его способ­ностей. В зависимости от того, насколько полно достигается соответствие между потребностями и способностями, зависит активность человека в систе­ме общественного производства. Поэтому создание условий для наиболее полного проявления способностей производителей есть важное средство фор­мирования системы потребностей.

Современный этап развития потребительской сферы и необходимость ее дальнейшего усовершенствования ставят в повестку дня вопрос о переходе от детального, но разрозненного изучения отдельных частных проявлений к попыткам комплексного рассмотрения процесса личного потребления во взаимосвязи его отдельных элемен­тов хотя бы в описательной форме.

Комплексное рассмотрение потребления материальных благ и услуг как специфического процесса удовлетворения потребностей населения и, следовательно, как необходимого условия его нормальной жизнедеятельности, предполагает, по нашему мнению, выделение трех наиболее существенных характеристик этого процесса: уровня потребле­ния; условий потребления; культуры потребления. Разработанная и предложенная Правительством России политика импортозамещения как раз и призвана обеспечить неукоснительное соблюдение этих трех характеристик.

Уровень потребления определяется фактическими показате­лями его объема и структуры и предполагает наличие некоторых критериев оценки. Такие критерии носят явный или неявный нор­мативный характер и выступают обычно либо в форме рациональ­ных норм потребления (в научных исследованиях), либо в виде конкретных показателей потребления отдельных социальных групп, используемых как сравнительные образцы и специалистами и рядовыми потребителями.

Под условиями потребления в широком смысле понимается его возможность и доступность. И если потенциальные возможности потребления определяются в основном экономической сферой, то к числу факторов, влияющих на его доступность, должны быть отнесены в первую очередь социальные. Возможности потребления непосредственно связаны с объемом и структурой предложения благ и услуг, т. е. с состоянием товарного рынка, его емкостью, ассортиментом и качеством товаров. Кроме важнейших факторов доступности – денежных доходов и цен, к условиям потребления относятся формы его организации, т. е. доведение товаров и услуг до конкретного потребителя через систему торговли и обслуживания.

Что касается культуры потребления, то она вписывается как одна из составных частей в понятие образа жизни населения в его поведенческом аспекте [1].

Импортозамещение можно определить в качестве механизма защиты национальной экономической системы страны от негативных тенденций современной глобализации, либо поиска компромиссного состояния взаимовлияния и взаимодействия двух категорий (глобализация и национальный суверенитет). Сохранить за глобализацией создание лишь определенного образа экономических благ и услуг, а также «положительных» технологий и механизмов потребления (технологические стандарты), а обеспечение многообразия экономических потребностей населения, координацию и контроль над их планомерным удовлетворением отдать под эгиду национальных экономических институтов (институциональное разнообразие) в разрезе современной политики импортозамещения. На наш взгляд, именно этот механизм позволит отобрать положительные аспекты глобализации и не даст национальной экономике «закрыться» от правильных трендов мирового развития. В то же время именно он позволит в нужный момент защититься от пагубных тенденций и сохранить национальные особенности развития.

Более того, институты глобализации и институты национального суверенитета (импортозамещение) можно и нужно рассматривать как потенциальный источник экономического роста и экономического развития [2].

Проблема изучения мотивации работников нашла отражение в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов.

Исследования многих авторов (Д. Аткинсон, Д. Макклеланд, А.К. Маркова, Ю.М. Орлов, Х. Хекхаузен и др.) свидетельствуют о том, что мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудач являются важными видами человеческой мотивации. При этом, существуют различные определения самого понятия «мотивация». Так, мотивация может быть охарактеризована как «причины, лежащие в основе поведения». Мотивация по В. К. Вилюнасу представляет собой совокупную систему процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. К. К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое есть совокупность мотивов [2, с. 76].

Что касается наиболее известных современных теорий мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга), то они делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

Мотивация сотрудников зависит от ряда факторов, а именно, от индивидуальных потребностей, самоактуализации и самооценки. При этом, именно потребности являются движущей силой для достижения работником определенных целей.

Что касается стимулирующих воздействий, то они могут быть как внутренними (определяемыми индивидом, его внутренним состоянием) и внешними (определяемыми предприятием).

Внешние стимулы трудовой деятельности имеют как материальный, так и нематериальный характер.

Стоит отметить, что материальные методы и модели мотивации давно получили распространение не только в зарубежных, но и в отечественных компаниях, причем в отечественных компаниях до сих пор применяется модель так называемого «кнута и пряника», когда за высокие показатели трудовой деятельности работники получают вознаграждение, а при неудовлетворительных результатах труда из вознаграждения персонала производятся денежные вычеты. Однако, как показывает практика, данная модель является устаревшей и не вполне эффективной, так как способствует росту текучести персонала и отсутствию заинтересованности в работе, появлению страха перед неудачами при совершении трудовой деятельности [1, с. 63].

Гораздо более эффективными методами трудовой материальной мотивации являются разнообразные системы премирования, как например, премирование за высокие результаты работы, выдача премий за стаж работы, премирование за совмещение должностей и пр.

Однако, данные виды материальной мотивации также не являются новыми. А в области трудовой мотивации также требуются инновации, способствующие не только улучшению показателей экономической деятельности предприятий, но и способствующие повышению лояльности и приверженности персонала, улучшению показателя удовлетворенности условиями труда.

Так, например, инновационными инструментами материальной мотивации можно считать меры, предпринимаемыми главой компании Amazon Джеффом Безосом, который полагает, что лучшей мотивацией работников компании является осознание себя частью бизнеса. Сотрудники компании Amazon получают возможность стать частью бизнеса посредством получения некоторой доли компании. Следовательно, они нацелены на улучшение своего трудового поведения.

Также в настоящее время компании все больше используют такой метод материальной денежной мотивации, как предоставление своим работникам дисконтных карт, причем не только на собственную продукцию или услуги, но также на продукцию или услуги компаний-партнеров. Таким образом, у работников появляется возможность приобретения товаров по сниженным ценам, без необходимости ожидания и с лучшими сервисными условиями.

Однако, как отмечалось ранее, программы материальной мотивации трудового поведения персонала весьма ограничены, в особенности в условиях кризиса, а также при условии достижения предела, после которого полезность денег оценивается работниками ниже, нежели получение нематериальных стимулов.

Так, в настоящее время компании все большее внимание уделяют такому инновационному методу мотивации персонала, как обучение, причем обучение не в традиционном смысле, а в плане нововведений.

Рассмотрим пример инновационных методов обучения персонала во имя его мотивации со стороны крупнейшей телекоммуникационной компании России ПАО «Ростелеком».

ПАО «Ростелеком» на обучение и развитие своего персонала в 2015г. выделил 353,6 млн. руб. и 347,2 млн. руб. в 2014г., что свидетельствует о положительном тренде, о росте затрат компании на обучение и развитие сотрудников [4].

Новая система обучения и развития персонала компании использует такую основную форму, как Корпоративная система дистанционного обучения (КСДО). В КСДО загружено более 50 курсов по внедряемым бизнес-процессам и новым информационным системам, а также 16 курсов, способствующих развитию корпоративных компетенций работников. Таким образом, дистанционная основа и проработанная теоретическая и практическая база обучения позволяет сотрудникам постоянно обновлять свои знания и улучшать трудовой потенциал.

Также во имя мотивации сотрудников в ПАО «Ростелеком» создан Институт внутренних тренеров. Уже 15 тыс. специалистов обучено штатными тренерами, а более 13 тыс. специалистов – силами тренеров-практиков. Обучение проводится как отдельными тренингами (например «Публичные выступления и ораторское мастерство») так и в рамках специальных программ, содержание которых определяется на уровне руководства функционального блока.

Что касается, например, таких компаний, как ПАО «Сбербанк» и Philip Morris International, то они для мотивации своего персонала создали корпоративные университеты, в которых работают внутренние и привлеченные тренеры, помогающие работникам наилучшим образом организовать свою работу, адаптироваться к меняющимся условиям среды, а также произвести обмен лучшими практиками бизнеса и установить профессиональные и личные связи.

Помимо указанных выше мер, компании используют такие инновационные инструменты мотивации, как «Пауза для инноваций» в компании Google, когда сотрудникам дается возможность раскрыть свой творческий потенциал и уделить около 20% рабочего времени на поиск новых идей для бизнеса (стоит отметить, что в компании Google данный инновационный метод мотивации уже принес значительные результаты, представленные такими продуктами, как Gmail, Google News, AdSense и пр.) [5], постановка сложных, но посильных для выполнения задач (постановка сложных задач позволяет работникам почувствовать не только доверие со стороны руководства и признание их компетентной работы, но и конкурентную основу выполняемых трудовых обязанностей), предоставление регулярной обратной связи (данный инструмент трудовой мотивации позволяет работникам не только быть осведомленными о своих успехах и неудачах в работе, но и улучшить показатели трудовой деятельности, а также наметить ориентиры для дальнейшего развития), участие в бизнес-процессах и совещаниях с возможностью выражения собственного мнения по различным вопросам.

Помимо этого, к инновационным методам в управлении трудовой мотивацией относится и предоставление менторов, наставников, которые могут передавать свой профессиональный опыт либо молодым специалистам, либо специалистам, переходящих на другую должность в пределах одной компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время компаниями применяются различные методы управления трудовой мотивацией, причем инновационные инструменты в области мотивации персонала приносят лучшие результаты.