История управления персоналом имеет далекие корни. Древние люди сталкивались с необходимостью управления родовыми общинами. Еще Геродот писал об организации строительства пирамиды Хеопса. Для ее возведения были наняты более ста рабочих. Очевидно, что такой большой состав рабочих требовал  решения многих вопросов: оплата труда, распределение работ и менеджмент рабочего времени.

В средние века управление представляло собой более привычный для нас вид, так как рассматривалось уже в контексте организации. Менеджмент персоналом являлся лишь одним из направлений деятельности руководителя, который, как правило, был собственником организации, и базировался только на личном опыте и представлении о том, как должно быть. Необходимо заметить, что прежде руководителей мало интересовали проблемы внутренней среды предприятия. Но общество не стоит на месте, управленческая наука стала всерьез подходить к решению проблем, возникающих внутри фирмы. Менеджмент пришел к пониманию того, что эффективное функционирование предприятия возможно только при условии совпадения интересов компании и ее сотрудников.

Одним из элементов управленческой деятельности является менеджмент персонала, определяющий место человека в организации. Само понятие «Управление» неоднозначно. Его можно трактовать с точки зрения управления персоналом, управления человеческим ресурсов или просто человеком. На первый взгляд может показаться, что различий между терминам нет, но для теории управления эти понятия принципиально разные.

Управление персоналом -  деятельность, ориентированная на совокупность определенных правил и методов воздействия на процесс труда сотрудников с целью формирования у них навыков, необходимых для максимизации трудового потенциала[1, с.64].

Управление человеческими ресурсами предполагает деятельность, направленную на единение основных трудовых компонентов: трудовой функции и межличностных отношений сотрудников. Такой подход базируется на рассмотрении работника как основного элемента организации, которая, непременно, носит социальный характер.

Управление человеком рассматривает создание для работника комфортных условий для труда: выстраивание дружественных отношений в коллективе, оказание помощи в саморазвитии, что будет способствовать максимизации труда работника.

В теории управления персоналом существует немало подходов к управлению. По нашему мнению, наиболее приемлемой в современных условия является классификация известного российского ученого в области менеджмента Л.И.Евенко, который прослеживает изменение представлений об управлении с течением времени. Автор выделяет четыре концепции, развивающиеся в рамках трех подходов управления:  экономического, организационного и гуманистического[2, с.81].

Экономический подход рассматривает организацию как комплекс мероприятий, направленных преимущественно на техническую, а не управленческую подготовку сотрудников. В сущности организация в рамках этого подхода функционирует по определенному алгоритму, что обеспечивает надежность ее структуры. Необходимо также отметить, что именно данный подход стал катализатором для формирования концепции использования трудовых ресурсов.

Органический подход обозначил нетрадиционные направления организации и оплаты труда, тем самым обозначив новые возможности управления персоналом. Вместе с тем эволюционировали и взгляды на организацию. Теперь она уже воспринималась не как механизм, а как живая система, которая метафорически отождествлялась с человеком. Общим между этими категориями называли основные стадии развития, которые проходит и человек, и организация: рождение, взросление, старение и смерть.

Проводя аналогию экономического и органического подходов, мы отмечаем, что отождествление организации с человеком позволило иначе взглянуть на управление персоналом, нежели при отождествлении организации лишь с алгоритмированным механизмом.

И, наконец, гуманистический подход. Необходимо отметить, что он еще не сформирован до конца и продолжает активно развиваться в последнее время. В рамках данного подхода организация понимается как культурный феномен, который на самом предприятии проявляется посредством организационной культуры. При этом отмечается, что сегодня уже очевидна взаимосвязь культурного контекста и менеджмента персоналом. Отсюда следует, что  гуманистический подход делает основной акцент на человеческой стороне организации, мало затронутой другими подходами.

Таким образом, мы видим, что каждый из подходов обладает своей позитивной ролью в формировании и развитии теории управления персоналом. Можно отметить: в рамках данной классификации к управлению возникает понимание того, что эффективное организационное развитие – это, прежде всего, изменение ценностей, лежащих в основе деятельности людей.

В настоящее время выделяют еще один подход к пониманию организации, которые не вошел в названную нами классификацию – групповой подход. Этот подход базируется на тезисе об устранении барьеров между сотрудниками разных категорий и уровней, на построении эффективной системы мотивирования труда и формирования благоприятного психологического климата для выстраивания отношений в коллективе.

Совершенно очевидно, что стержнем любой организации является ее персонал. Категорию персонал можно охарактеризовать наличием законодательно оформленных трудовых отношений с работодателем. Необходимо отметить, что персоналом – это особый и один из важнейших объектов управления, поэтому основное содержание управления кадрами заключается в планировании, формировании, распределении и перераспределении человеческих ресурсов. Являясь объектом управления, персоналом обладает рядом

собственных свойств и характеристик. Рас смотрим некоторые из них: наличие трудового коллектива, который формируется из нескольких взаимодействующих между собой сотрудников. Характеризуя тип такого сотрудничества, учитываются как индивидуальные свойства работников, включающие в себя статус и выполняемую роль в группе, так и уровень организации группы.

Система менеджмента кадрами очень многогранна, она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Сотрудники являются основным ресурсом, который определяет будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы- совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, знаниями, способностью к творчеству и саморазвитию. Переход от менеджмента персоналом к менеджменту человеческими ресурсами открывает новые перспективы, связанные с расширение возможностей развития сотрудников, формирование преимущественно открытого типа отбора персонала и расширяет границы профессионального и должностного профиля отдельно взятого сотрудника[3, с.97].

Данный подход, основанный на рассмотрении сотрудников в качестве человеческого капитала, является актуальным, так как переход страны на рыночные отношения изменил средства и методы управления персоналом. Необходимо отметить, что теперь работники превратились в основной источник благосостояния предприятия. Рассмотрение сотрудников как человеческий капитал предполагает индивидуальный подход к каждому работнику, борьбу за активное привлечение высококвалифицированных кадров и отказ от стереотипа, что персонал не требует дополнительных затрат.

Каждая организация использует определенные методы и приемы для наиболее эффективного использования потенциала работников. Совокупность таких методов и приемов именуют моделью управления персоналом. Выделяют разные классификации моделей управления персоналом. Классически, наиболее популярной является классификация, которая базируется на исторически сложившихся национальных особенностях управления персоналом: американская, японская, западноевропейская и российская. Все эти модели представляют собой комбинации методов и приемов, которые применяются для наиболее эффективного использования потенциала сотрудников предприятия. Выработка той или иной модели управления персоналом организации – это многоступенчатый процесс, в котором не остаются без внимания ни глобальные цели организации, ни специфика деятельности компании, ни особенности мотивации сотрудников. Сформулировав определенную стратегию управления персоналом организации, разрабатываются и шаги, посредством которых будут решаться управленческие вопросы. Мы видим, что сейчас существует не мало моделей управления персоналом, каждая из них является  актуальной и  характерной для разных стран и ментальностей.

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления персоналом. Во всем этом многообразном теоретическом и практическом опыте управленческой деятельности американский менеджмент всегда являлся наиболее мощным и фундаментальным. Благодаря американскому менеджменту США удалось занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, необходимо напомнить, что именно в США впервые была сформирована наука и практика менеджмента. Более того, основоположником научной организации труда и менеджмента был американец Ф.Тейлор, который впервые рассмотрел менеджмент в качестве науки. Ф.Тейлор  утверждал, что можно добиться производительности труда, которая будет превышать сам вклад индивидуального рабочего, для этого необходимо руководствоваться научными методами в процессе отбора и обучения персонала. Ранее наиболее важным для преуспевания системы менеджмента персонала в организации считалось достаточно найти хорошего управляющего, который не был бы владельцем фирмы, но мог от его лица решать важные вопросы. Тейлор предложил сформировать систему организации труда, чтобы уменьшить затраты ресурсов. Важной составляющей этой системы было по Тейлору объяснение работнику его задач и помощь в формировании методов их выполнения.  Не последнее место здесь так же отводилось оплате труда, которая должна была носить стимулирующий характер[4, с.21].

Говоря об управлении персоналом в США, необходимо отметить, что катализатором к возникновению менеджмента в этой стране послужила потребность в новых способах организации труда, что было обусловлено научно-техническим прогрессом. Что касаемо формирования менеджмента как учебной дисциплины, то здесь свою роль сыграл ряд факторов, основным из которых стало отсутствие системы контроля за деятельностью бизнеса, поэтому научный менеджмент можно считать ответом на потребность бизнеса.

Общую характеристику американской модели управления можно выразить словом индивидуализм. Безусловно, это не случайно, во многом, такое определение американской системы управления связано с историей страны. Еще в конце XVIII века иммигранты способствовали формированию такого психотипа человека, который вынужден был надеяться только на себя. Неслучайно, что американцы могут  «пойти по  головам» для решения карьерных вопросов.

Особенностями американского менеджмента являются: во-первых, американская деловитость, то есть  умение вести дело, предприимчивость в работе, поэтому закономерно,  что именно в американском менеджменте была сформулирована и реализована в самых различных проявлениях концепция управления по целям. Пожалуй, американцы одни из немногих, кто действительно ценят время и деньги. Они не тратят рабочее время напрасно и умеют экономить деньги. Еще одним важным признаком американской деловитости выступает единство слова и дела. Американские менеджеры всегда преданны обязательствам, которые взяли на себя. Необходимо отметить, что именно единство слова и дела возвысили американского руководителя.

Во-вторых, компетентность персонала, которой уделяется значительное внимание. Все фирмы стремятся сделать теоретические  знания их сотрудников производительными, то есть наиболее эффективнее реализовать на практике. Американские компании практикуют различные системы подготовки и повышения квалификации персонала, создают консультативные фирмы, открывают школы управления, факультеты при высших учебных заведениях. Такие школы занимаются подготовкой специалистов различных направлений, но основное место в данной индустрии отводится консультативным фирмам. Эти заведения занимаются диагностикой протекания процессов управления на разных уровнях, систематизируют и популяризируют практику совершенствования управления. Кроме того, в американских компаниях практикуется повышение квалификации как с отрывом от производства, так и в рамках данной компании. Наконец, важным принципом, который обеспечивает лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, – комплексный контроль качества. Данный принцип реализуется путем включения ответственности за качество выполненной работы в должностную инструкцию рабочего[5].

Но даже у такой модели управления персоналом есть свои минусы. Рассмотрим их. Рабочий коллектив набирается посредством рынка труда, но на нем действует жесткая конкуренция, что буквально требует от соискателей и сотрудников полной отдачи. Руководители предпочитают особо не церемониться с персоналом. Если два сотрудника не могут найти общий язык, то легче уволить обоих, чем искать причины конфликта и разрешать его. Не остается без внимание и такое качество как толерантность. Если кто-то из коллектива грубо или не корректно отозвался о человеке иной национальности или цвета кожи, то его наверняка уволят и, скорее всего, поспособствуют тому, чтобы найти другую работу ему было крайне сложно.

Подводя итог анализу американского менеджмента, остается отметить один из наиболее продуктивных методов управления персоналом в Америке: партисипативное управление, направленное на совершенствование использования трудового потенциала и наиболее активного привлечения сотрудников к процессу управления.

Теперь рассмотрим подробнее особенности японской модели управления персоналом. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности. Японские методы управления отличаются от американских. Можно даже сказать, что  эти модели управления лежат «в разных плоскостях», хотя и имеют довольно много точек соприкосновения.

Затрагивая исторический аспект формирования японской системы управления персоналом, отметим, что возникновение этой системы пришлось на послевоенное время. Восстановления требовали и экономическая, и социальная, и политические сферы жизни, что и обуславливало необходимость эффективного управления.

Как отмечалось ранее, менеджмент зародился в Америке, поэтому Япония изначально заимствовала методы управления бизнесом у американского менеджмента. Однако, эти страны с совершенно разнополярными ментальностями, поэтому использование американской модели в чистом виде в Японии не представлялось возможным. С этого  момента и начала формироваться отличная от американской японская модель с учетом своей страновой специфики. То есть, можно сказать, что японский менеджмент сформировался под влиянием  местных культурных особенностей и необходимостью борьбы с послевоенной разрухой.

Достоинством японской модели является умение работать с людьми.

Японский менеджмент ориентируется на коллективную форму организации труда. Практикуется  групповая ответственность, при которой все члены коллектива участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Не случайно, японскую модель управления называют моделью «с человеческим лицом». На самом деле, в этой стране человек буквально отождествляется с организацией, японские служащие демонстрируют высокую преданность своей компании, а организация, в свою очередь, рассматривает сотрудников как наиболее ценный ресурс. Фирмы активно осуществляют преимущественно публичное стимулирование работников, несмотря на то, что  высокая самоотдача сотрудников формирует у них самомотивацию. Все это обеспечивает минимальную текучесть кадров. В глазах общества смена компании является недопустимой, так как человек, сменивший место работы, лишался достигнутого им уровня заработной платы и был вынужден начинать карьеру с начала. Очевидно, что в данных условиях имеет место быть длительный найм на работу. Такая система найма определяет прямую зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров, а уровень заработной платы  напрямую зависит от стажа сотрудника. Руководители в Японии не имеют отдельных кабинетов, обслуживающий персонал и управленцы носят одинаковую форму, начальник постоянно присутствует на рабочем месте – все это важные элементы управленческой политики японских фирм, которые направлены на формирование у сотрудников ощущения, что все они члены одной большой семьи. Создание таких семейных отношений сформировало благоприятные условия для совершенствования  межличностных отношений между сотрудниками всех уровней, а так же для укрепления дисциплины и повышения эффективности труда.

Кроме того, в Японии практикуется активное привлечение сотрудников к решению проблем компании. Менеджер всегда на производстве, поэтому все предложения или жалобы сотрудников рассматриваются незамедлительно. Инициатива в Японии не только приветствуется, но и считается обязательной. Каждый сотрудник должен вносить любые предложения по функционированию фирмы, самые активные работники поощряются, а их предложения передаются начальнику отдела. Если начальник отдела считает предложение стоящим, то оно передается руководителя высшего уровня[6].

Представляется интересным, проанализировать, как же эти две классические модели управления персоналом влияют на отечественную модель управления. Необходимо отметить, что российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, основываясь на отечественных традициях, а также базой прикладных знаний и навыков, которая заметно изменилась в лучшую сторону, но определенный стиль управления в России уже сложился.

Рассмотрим некоторые особенности российского управления. Отечественная модель, как и все национальные модели базируется на системе ценностных ориентиров нашего народа. Не так давно, основным мотивом сотрудника к труду было желание сделать вклад в построение коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде. В российских компаниях категория «профессионализм» сформирована очень размыто, поэтому уровень заработной платы, как правило, зависти от редкости специализации. Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений. Сотрудники боятся наказуемости проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководство и коллектива. Менеджеры являются формальными лидерами, их это устраивает, поэтому конфликты внутри коллектива они не спешат разрешать, а недопонимания случаются часто, так как слухи и сплетни среди работников – отнюдь не редкое явление. Русские не видят необходимости соблюдать какой-либо возрастной ценз при назначении на руководящие должности, поэтому молодой специалист с малым опытом работы, вполне может быть назначен управляющим сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере. Такой дисбаланс, естественно, способствует проявлению сотрудниками своего недовольства. Еще одним отличительным признаком российского менеджмента является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара. И, наконец, к последнему признаку можно отнести отсутствие делегирования полномочий. В России топ-менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами.

Безусловно, однозначно утверждать, к какой из названных моделей управления ближе российская,  представляется сложным. Российский менеджмент копирует японский и американский стили управления, но при этом не учитывает свои национальные особенности, что зачастую приводит к возникновению непонимания между рядовыми работниками организации и их руководителями.

До недавнего времени, в России использовали западную модель управления персоналом, но она не давала нам необходимых результатов и отрицательно сказывалась на экономическом развитии, нередко вызывая кризисные явления. В результате этого российские специалисты сделали вывод, что наиболее приемлемым для нас будет синтез классических зарубежных моделей управления.

Многие теоретики придерживаются той точки зрения, что российская модель ближе к японской, но у них немало оппонентов, замечающих сходства в российской и американской моделях. Нам же кажется необходимым принять во внимание тот факт, что некоторые особенности российского менталитета не позволяют применять в чистом виде японскую модель, которая отождествляет работника с организацией. Несмотря на русский коллективизм, культ гармонии трудовых отношений, пожизненный найм и поступенчатое  продвижением по служебной лестнице тяжело повторить в том виде, в каком нам демонстрируют это японцы. Возьмем хотя бы процедуру найма на работу. Фирмы Японии тесно сотрудничают с учебными заведениями, изучаю характер, склонности и способности студентов, узнают отзывы о них. Отобранные потенциальные работники сдают специальный экзамен и принимаются на работу на испытательный срок продолжительностью в год. После успешного прохождения испытательного срока, сотрудник зачисляется в штат.

Такая система найма на работу сильно рознится с российской и американской. Ни для кого не секрет, что на российских предприятиях широко распространен протекционизм при найме  на работу, что нередко приводит к демотивации  остальных сотрудников, что совершенно не свойственно Японии. Исходя из этого объективно можно отметить, что в американском менеджменте действует более привычная для нас система найма на работу посредством рынка труда, университетов, объявлений и просто рекомендаций коллег. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности. В отличие от Японии, в Америке проверяют профессиональную компетентность работника, а не его личностные качества. Такая система найма на работу практикуется и в России, что дает нам возможность говорить о схожести американской и отечественной систем найма на работу.

Что касаемо типа организационной культуры, то здесь отечественная система управления персоналом имеет больше общих черт с американской моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями и, как правило, имеет большие различия в социальном статусе в зависимости от занимаемой должности. Это стимулирует стремление к успеху, но ориентирует работников на конкуренцию, чего нельзя отметить про японскую организационную культуру. В этой стране превалирует коллективизм, ориентация на командную работу, оплата труда не имеет такой  заметной разницы, а та или иная должность не наделяет привилегиями и особым статусом.

Основным видом мотивации в России, как и в США, является денежное стимулирование, состоящее из заработной платы и дополнительных выплат: оплата больничных, отпусков, страхование жизни, пенсии,  оплата юридических услуг, физическое оздоровление сотрудников. В мотивировании сотрудников Япония опять отличилась своим нестандартным и довольно простым подходом. Японцы считают, что заставлять сотрудников трудиться должны условия, а не управляющие, поэтому, как бы дорого не обошлось создание условий труда, оно обязательно многократно окупится. Материальное стимулирование здесь выражается в систематическом повышении заработной платы, но лишь в зависимости от трудового стажа. Кроме того, к стажу в Японии привязана и выплачиваемая  величина денежных средств ежегодного отпуска. Конечно, очевидно, что в России далеко не стаж работы определяет уровень заработной платы.

Таким образом, как нам представляется, отечественную, японскую и американскую модели управления можно сравнить с сообщающимися сосудами. Мы видим, как тесно пересекаются черты американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях. Нельзя однозначно утверждать, какая из классических систем управления оказала и продолжает оказывать наиболее существенное влияние на отечественную модель. Совершенно очевидно, что проблема использования зарубежного опыта в управлении персоналом становится весьма актуальной. В России никак не придут к общему решению: использовать зарубежный опыт или накапливать свой. Безусловно, этот  вопрос спорный. Без сомнения остается только осознание того, что зарубежный опыт формировался на страновом менталитете и традициях, поэтому он требует тщательного изучения. Конечно, Россия имеет и свой опыт в управлении. Но  мы видим, что основные черты отечественной модели управления являются пережитками Советского строя, которые уже не актуальны в современных коммерческих организациях, поэтому не случайно, что такие компании реализуют принципы и методы управления, заимствованные в большинстве своем из Америки и Японии.

Многие иностранные государства за всю историю существования менеджмента собрали в свою копилку значимые сведения в области теории и управленческой практики в различных сферах. К несчастью, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления.

Модель – продукт моделирования, то есть процесса, в котором “принимают участие” объект моделирования (оригинал) и субъект (тот, кто это моделирование непосредственно производит).

Под управленческой моделью понимается теоретически выстроенное множество представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как принимает изменения во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей и результатов, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность.

Модель менеджмента содержит в себе базовые (основные) принципы менеджмента, стратегическое видение, установки целей и задач, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимосвязи ее элементов, организационную культуру и так далее.

В каждой стране менеджмент имеет отличитель­ные особенности, во многом продиктованные психо­логией народа и его национальными традициями.

Интеграция России с мировой экономикой обуслов­ливает обогащение отечественной модели управления рациональными элементами моделей менеджмента развитых стран. [1]

Однако, при всем различии как одна, так и другая модели основываются на таких элементах, которые позволяют фирмам и предприятиям преуспевать в различных областях. Это:

1. Предпочитаемые методы принятия решений;
2. Предпочитаемые методы контроля;
3. Особенности карьерного роста;
4. Особенности построения систем мотивации;
5. Особенности найма персонала;
6. Стиль поведения руководителя; и т.д.

1. Существует два предпочитаемых подхода: индивидуальный и коллективный.

Индивидуальный подход – централизация принятия решений. Многие решения на предприятии принимаются одним менеджером или их группой из высшего звена руководства.

Групповой или коллективный подход -  принятие решений не только в звене высшего руководства, но и служащими компании, что позволяет менеджеру снять с себя ответственность за принятие решения и переложить на низший управленческий уровень.

2. Контроль – это проверка для достижения определенных организационных целей.

В процессе контролирования складываются стандарты и нормы, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, исправлений в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных норм.

Применяются самые различные системы контроля – в основном административные, прямые и косвенные, экономические и моральные, коллективные (групповые) и индивидуальные и так далее.

3. В результате сознательной позиции и поведения человека в трудовой деятельности происходит должностной или профессиональный рост человека по службе – это карьера.

Далее рассмотрим виды профессионального роста работника:

Внутриорганизационная карьера - постижение всех этапов карьерного роста (окончание учебного заведения, приход на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, передача накопленных знаний и умений молодым специалистам, уход на заслуженный отдых) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

• Неспециализированная карьера подразумевает, прохождение различных этапов профессиональной деятельности работника в качестве специалиста, который имеет разные профессии, специальности. Предприятие при этом может меняться или оставаться тем же.
• Специализированная карьера отличается от неспециализированной тем, что работник в рамках одной профессии проходит разные этапы своего профессионального развития. При этом предприятие может оставаться одним и тем же или меняться.

Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все шаги профессионального роста на разных предприятиях. Также она может быть специализированной и неспециализированной.

Вертикальная карьера подразумевает подъем с одной стадии структурной иерархии на другую. Повышение в должности сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная карьера — карьерный вид, перемещение в другую функциональную сферу, расширение знаний и усложнение задач, а также изменение служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, стимулируется увеличением оплаты труда.

Ступенчатая карьера это такой вид, который совмещает в себе элементы двух других видов:  вертикальной и горизонтальной карьеры. Со ступенчатой карьерой встречаются гораздо чаще. Могут встречаться как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Наименее очевидный вид карьеры для окружающих, предполагающий движение в ядре, к руководству организацией, называется скрытая (центростремительная) карьера, которая доступна только некоторому кругу работников, обычно, имеющих большое количество деловых связей за пределами организации.

4. Существует множество движущих сил, побуждающие сотрудника к выполнению определенных действий, а также совокупность факторов, вызывающих активность человека, которые направляют поведение работника – это и есть мотивация труда. [2]

Основные рычаги мотивации труда – мотивы, интересы и стимулы.

Интерес – познавательная потребность личности, направленная на тот или иной объект, что выражается в положительных эмоциях у личности.

Мотив – внутренняя побудительная сила, которая удовлетворяет личные потребности человека.

Стимул – это материальная заинтересованность человека в его трудовой деятельности.

Таким образом, стимулирование работника является важной частью процесса мотивации в организации, что выражает материальные вознаграждения сотрудникам, а воспроизводится это через оплату труда и  различные бонусы. [3]

5. Найм – это система поэтапных действий, которые позволяют найти, подобрать и отобрать квалифицированный персонал. [4]

Основной задачей найма профессиональных кадров, считается удовлетворение в будущем потребностей предприятия, за счет других источников. [5]

Это позволяет предприятию использовать возможность набирать персонал на краткосрочный период, если организация находится на стадии динамического роста. Если компания осуществляет свою деятельность посезонно, то в этом подходе для них нет ничего нового. Они могут добирать персонал при повышении объемов производства. Цель временного набора персонала – обеспечить предприятие сотрудниками, на определенный период времени. Также это поможет проверить временно принятого работника и даст возможность заключить контракт на долгосрочной основе. [6]

6. Руководитель должен выступать в качества лидера, ведущего лица в системе управления предприятием, так как именно он направляет рабочий коллектив, подбирает кадры, поддерживает внутренний климат организации и выполняет другие функции деятельности компании.

Стиль руководства – это когда руководитель придерживается определенных манер поведения по отношению к своим подчиненным, что позволяет ему оказывать влияние, побуждать сотрудников к достижению общих целей предприятия. Менеджер в данном случае, и лидер, и организатор в управленческой системе. Управление деятельностью коллективов сотрудников осуществляется в форме руководства и лидерства. В этих двух формах имеются определенные сходства.

Произведем краткую характеристику моделей менеджмента, определив специфику различных методов управлении в сравнении друг с другом (см. табл. 1).

Таблица 1. Сопоставление методов управления

Источник:[7]

Изучив разные модели менеджмента, а в частности: американскую, японскую, западноевропейскую и российскую, можно сказать, что пока лучшей модели не существует. У каждой есть свои плюсы и минусы, каждый признак конкретной модели можно рассматривать двояко.

Россия не должна  слепо перенимать теорию японского, американского и т.д. менеджмента и применять их на практике. Заимствование чужого опыта Россией может дать отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности [8]. В Российском менеджменте преобладают формальные бюрократические системы управления, которые не способствуют инновационной деятельности организаций, что пагубно влияет на эффективность.

1. Российским компаниям нужно повысить интернациональный рейтинг, для того, чтобы  «не проигрывать» в конкурентной борьбе с зарубежными фирмами. А это требует качественно другого, «высокого» менеджмента.

2. Российские менеджеры должны выработать свою, отечественную модель эффективного и качественного менеджмента, основываясь на российскую и зарубежную историю, культуру, опыт в управленческой работе. [8]

3. Перед российскими менеджерами любого предприятия стоит основная задача – привлечение к себе талантливых специалистов, удержание и мотивирование их на работу с высокой производительностью труда. [9]

4. Я считаю, что качество нашей жизни может изменить повышение уровня менеджмента на всех этапах управления. Для этого отечественным менеджерам главным образом необходимо научиться принимать качественные управленческие решения, основываясь на современные методы и уметь анализировать информацию. А также заменить существующий стиль управления, научиться наделять полномочиями своих заместителей и сотрудников, то есть организовать сплоченные команды, выработать корпоративный дух, обязательно мотивировать своих работников, а еще  уметь отвечать за результат трудовой деятельности и ошибки подчиненных.

5. Российским компаниям необходимо решить проблему «избыточности» управленцев. Предлагается разработать механизм по оценке эффективности управленческой деятельности менеджеров. Для этого необходим высокий уровень подготовки, профессионализм, навык и мастерство менеджеров, что в дальнейшем повлияет на успех компании.

6. Нашим менеджерам нужно быть мобильнее, энергичнее и обширнее вести собственные наблюдения «отечественного наследства» и современных практик управления.

Следовательно, сравнение разных моделей менеджмента очень важно для отечественных управленцев, ведь в условиях сегодняшних изменений, всеобщего кризиса, жесткой конкуренции трудно остаться победителем. Важно отметить, что личность, выросшая в Российской Федерации и получившая локальное образование, имеет свое представление к решению той или иной проблемы, по-своему реагирует на различные ситуации. Это совсем не говорит о том, что следует отречься от опыта развитых государств в сфере управления и начать искать новые пути. Учитывая все главные особенности национального российского менеджмента, качественно изучая опыт страны, вырвавшейся в сфере управления далеко вперед, можно очень преуспеть во многих сферах деятельности.

Использование зарубежных моделей управления в России

Рассмотрим некоторые особенности российского управления. Отечественная модель, как и все национальные модели базируется на системе ценностных ориентиров нашего народа. Не так давно, основным мотивом сотрудника к труду было желание сделать вклад в построение коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде.

В российских компаниях категория «профессионализм» сформирована очень размыто, поэтому уровень заработной платы, как правило, зависти от редкости специализации. Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений. Сотрудники боятся наказуемости проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководство и коллектива.

Менеджеры являются формальными лидерами, их это устраивает, поэтому конфликты внутри коллектива они не спешат разрешать, а недопонимания случаются часто, так как слухи и сплетни среди работников, отнюдь не редкое явление. Русские не видят необходимости соблюдать какой-либо возрастной ценз при назначении на руководящие должности, поэтому молодой специалист с малым опытом работы, вполне может быть назначен управляющим сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере.

Такой дисбаланс, естественно, способствует проявлению сотрудниками своего недовольства. Еще одним отличительным признаком российского менеджмента является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара. И, наконец, к последнему признаку можно отнести отсутствие делегирования полномочий. В России топ-менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами.

Безусловно, однозначно утверждать, к какой из названных моделей управления ближе российская, представляется сложным. Российский менеджмент копирует японский и американский стили управления, но при этом не учитывает свои национальные особенности, что зачастую приводит к возникновению непонимания между рядовыми работниками организации и их руководителями.

До недавнего времени, в России использовали западную модель управления персоналом, но она не давала нам необходимых результатов и отрицательно сказывалась на экономическом развитии, нередко вызывая кризисные явления. В результате этого российские специалисты сделали вывод, что наиболее приемлемым для нас будет синтез классических зарубежных моделей управления.

Многие теоретики придерживаются точки зрения, которая говорит о сходстве российской модели японской. Однако абсолютного сходства быть не может, так как в российской практике немало черт и американской модели [2]. Необходимо принять во внимание тот факт, что некоторые особенности российского менталитета не позволяют применять в чистом виде японскую модель, отождествляющую работника с организацией.

Несмотря на русский коллективизм, культ гармонии трудовых отношений, пожизненный найм и поступенчатое продвижением по служебной лестнице тяжело повторить в том виде, в каком нам демонстрируют это японцы. Возьмем хотя бы процедуру найма на работу. Фирмы Японии тесно сотрудничают с учебными заведениями, изучаю характер, склонности и способности студентов, узнают отзывы о них. Отобранные потенциальные работники сдают специальный экзамен и принимаются на работу на испытательный срок продолжительностью в год. После успешного прохождения испытательного срока, сотрудник зачисляется в штат.

Такая система найма на работу сильно рознится с российской и американской. Ни для кого не секрет, что на российских предприятиях широко распространен протекционизм при найме  на работу, что нередко приводит к демотивации остальных сотрудников, что совершенно не свойственно Японии. Исходя из этого объективно можно отметить, что в американском менеджменте действует более привычная для нас система найма на работу посредством рынка труда, университетов, объявлений и просто рекомендаций коллег. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности. В отличие от Японии, в Америке проверяют профессиональную компетентность работника, а не его личностные качества. Такая система найма на работу практикуется и в России, что дает нам возможность говорить о схожести американской и отечественной систем найма на работу.

Говоря о типе организационной культуры, нужно сказать, что отечественная система управления персоналом имеет больше общих черт с американской моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями и, как правило, имеет большие различия в социальном статусе в зависимости от занимаемой должности. Это стимулирует стремление к успеху, но ориентирует работников на конкуренцию, чего нельзя отметить про японскую организационную культуру. В этой стране превалирует коллективизм, ориентация на командную работу, оплата труда не имеет такой заметной разницы, а та или иная должность не наделяет привилегиями и особым статусом.

Основным видом мотивации в России, как и в США, является денежное стимулирование, состоящее из заработной платы и дополнительных выплат: оплата больничных, отпусков, страхование жизни, пенсии, оплата юридических услуг, физическое оздоровление сотрудников. В мотивировании сотрудников Япония опять отличилась своим нестандартным и довольно простым подходом. Японцы считают, что заставлять сотрудников трудиться должны условия, а не управляющие, поэтому, как бы дорого не обошлось создание условий труда, оно обязательно многократно окупится. Материальное стимулирование здесь выражается в систематическом повышении заработной платы, но лишь в зависимости от трудового стажа. Кроме того, к стажу в Японии привязана и выплачиваемая величина денежных средств ежегодного отпуска. Конечно, очевидно, что в России далеко не стаж работы определяет уровень заработной платы.

Таким образом, отечественную, японскую и американскую модели управления можно сравнить с сообщающимися сосудами. Мы видим, как тесно пересекаются черты американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях. Нельзя однозначно утверждать, какая из классических систем управления оказала и продолжает оказывать наиболее существенное влияние на отечественную модель.

Особенности, возможности и последствия адаптации моделей управления организации в Российской действительности

Развитие науки, техники, технологий, усовершенствование общественных отношений обязательно влечет за собой изменение системы управления в организации. При реформировании любой управленческой системы необходимо не только оценить собственный опыт системы, ее исторический путь, но и проанализировать возможности применения зарубежного опыта управления.

При адаптации зарубежных методов управления необходимо учитывать отечественные особенности, в ином случае резко снижается эффективность управленческих процедур и хорошо зарекомендовавший себя на Западе управленческий опыт оказывается малоэффективным в нашей действительности. Внимательное изучение и внедрение зарубежного опыта дает возможность познакомиться с различными теоретическими подходами менеджмента в рыночной экономике и, опираясь на базу этого опыта, с учетом общих закономерностей развития, проектировать национальные эффективные организационные модели управления.

Западный управленческий инструментарий стоит на прочном основании предпринимательских традиций и деловой этики. Последние управленческие новации эффективны только в привязке к своему регулярному менеджменту, без него их эффективность резко падает или вообще не проявляет себя. В качестве примера существующих различий между национальными культурами, а соответственно и менеджментом, можно привести психологический тест голландского социопсихолога Г. Хофштеда, разработанный им в 1960-х годах и активно используемый по сей день, предложившего совокупность показателей, определяющих культурные характеристики различных народов. Хофштед выделил важнейшие параметры деловой культуры: дистанция власти, соотношение индивидуализма и коллективизма, соотношение мужественности и женственности, отношение к неопределенности.

Для культур с большой дистанцированностью от власти (Юго-Восточная Азия, Россия) характерно восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством. Для культур с малой дистанцированностью от власти (Австрия, США, Германия) характерно построение отношений на основе равенства, уважения к личности. Безусловно, эти различия будут влиять на применяемые в этих странах управленческие инструменты.

Для измерений параметров организационной культуры Хофштед выявил этнонациональные особенности трудовых отношений и опроверг верование в универсальную их рациональность. Оказалось, что немцы и, например, японцы одинаково действуют рационально, но по-разному оценивают баланс затрачиваемых ресурсов и достигаемых результатов. По тесту Хофштеда проведены, наряду с зарубежными, массовые тестирования россиян. Исследования были проведены Е. Даниловой, Е. Дубицкой, М. Тарарухиной [3].

В исследование участвовали 1700 респондентов из числа сотрудников энергетических компаний в 23 регионах России и 518 из числа работников крупных машиностроительных предприятий Москвы, Поволжья, Вла­димирской области. Энергетики отличаются тем, что в их составе достаточно представлены менеджеры и специалисты новой формации, а вторые (машиностроители) – на 90% обычные российские рабочие. Авто­ры пришли к таким выводам. По индексу «личные достижения – солидарность» шведы, голландцы, датчане, норвежцы и финны образуют одну группу. Е. Дубицкая и М. Тарарухина назвали это «североевропейским синдромом солидарности». Англичане, американцы, ирландцы, а также немцы, австрийцы, итальянцы и швейцарцы образовали другую группу с «романо-германским синдромом достижительности». Россия входит в группу североевропейцев.

Другую шкалу исследователи определили в лексике менеджмента как «лояльность компании в обмен на гарантии», а в широком смысле это менталитет зависимости от внешней среды либо, напротив, настроенный на собственный ресурс социального субъекта. В логике менеджмента первый – ментальность наемного работника, а второй – партнера. По этому индексу россияне относятся к тем, кто больше ценит гарантии со стороны организации.

В целом же они заключают, что российская культурная матрица трудовых отношений далека от романо-германской, ближе к менталитету наемных работников в странах Северной Европы. Организационная культура России построена на двух составляющих: солидарности между работниками и подчинении организации. В шкалах Хофштеда это относится к культуре «феминности» по таким тестовым пунктам, как забота друг о друге, интуиция, ценность свободного времени. Противоположный полюс «маскулинность» – напористость, рационализм, настойчивость в достижении целей, деньги.

Подчинение организации в культуре трудовых отношений ассоциируется с общеизвестной чертой русского менталитета – этатизмом (отношение к государ­ству в роли его подданных, несвободных граждан). Практически это означает лояльность существующим порядкам в обмен на гарантии со стороны государства.

Одной из весьма популярных в современной социологии и социопсихологии является концепция Ш. Шварца [1], имеющая целью межкультурные сравнения ценностных структур под углом зрения модернизационного потенциала культуры народов разных стран. В данной концепции выделяются три оси координат культуры:

• отношение между личностью и группой: сопричастность против автономии, что близко к шкале коллективизма-индивидуализма у Хофштеда. В модернизационной логике коллективизм более присущ традиционализму (консерватизму);
• способ обеспечения социально ответственного поведения: равноправие против принципа иерархических взаимоотношений, то есть подчинения более высокому по статусу;
• отношение индивида к окружающей среде: вы­сокая адаптивность и нежелание что-либо изменять против стремления к изменению среды «под себя»: ценности мастерства, профессионализма, таланта, достижительности.

Е. Ясин сопоставил имеющиеся данные межстрановых исследований ценностей, выполненных по различным методологиям [4]. Принимая за основу концепцию Шварца, он пришел к следующим выводам: система ценностей в России по сравнению со странами Азии, Африки и Латинской Америки достаточно близка к западноевропейской, «но более консервативна, традиционна, более склонна к порядку, иерархии и менее – к правам и свободам личности».

Культурные особенности интересны тем, что подавляющее большинство управленческого инструментария пришло к нам из стран, относящихся к низкоконтекстуальным, то есть он был разработан для принципиально других организационных отношений. Возможно, отсюда многие наши проблемы с неудачными внедрениями ERP-систем, процессного управления и прочего.

Часто практика и теория могут значительно различаться. Именно такое положение дел встречается в практике и науке об управлении. Несмотря на гуманистические и «мягкие» положения гибкого подхода, в реальности дела обстоят жестче по причине того, что интересы организации стоят выше интересов работников. В исследованиях, проводимых в западных компаниях, ученые наблюдали применение синтеза гибкого и жесткого подходов к управлению. Вследствие структурного изменения организаций под влиянием гибкости происходит не только трансформация самих технологий производства услуг и товаров, происходит трансформация социальных взаимоотношений внутри организации, выражающаяся в смене отношения работников к труду, в отношениях между работниками и начальством, между самими работниками.

В настоящее время осуществляется достаточно много научных исследований по проблеме применения зарубежного опыта управления в России. Совершенно очевидно, что проблема использования зарубежного опыта в управлении персоналом становится весьма актуальной. В России никак не придут к общему решению: использовать зарубежный опыт или накапливать свой. Безусловно, этот вопрос спорный. Без сомнения остается только осознание того, что зарубежный опыт формировался на страновом менталитете и традициях, поэтому он требует тщательного изучения. Конечно, Россия имеет и свой опыт в управлении, однако многие черты отечественной модели управления являются пережитками Советского строя, которые уже не актуальны в современных коммерческих организациях. Не случайно, что компаниям ничего не остается, кроме как реализовывать принципы и методы управления, заимствованные в большинстве своем из Америки и Японии.

Современное российское общество живет в новом времени, которое кардинально меняет мышление, потребности общества. Изменения затронули и ДОУ, которые вынуждены меняться в соответствии с новыми требованиями.
Дошкольному образованию нужно время, чтобы развиваться, поскольку современное образование не на месте. В связи с этим необходимо постоянно становиться более инновационным, искать и вводить новшества в работу по проведению экспериментальной деятельности.

Системный подход – это направление науки управления и социальной практики, основанное на рассмотрении объектов как систем, исследуется целостность объекта, выявляются различные типы отношений в нем и их смешение в единое целое. При этом подходе от руководителя требуется рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Данный подход внес существенный вклад в теорию управления, здесь происходит непосредственное применение науки к конкретным ситуациям и условиям, определенному набору обстоятельств, которые оказывают сильное влияние на организацию в данный момент времени.

Ситуационный подход – это не набор предписанных рекомендаций, а способ мышления о проблемах и их решениях. Он связывает определенные методы и концепции с определенными конкретными ситуациями, для более эффективного достижения целей. На первый план выдвигаются проблемы гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды

Общий подход – включает системный подход, образовательное учреждение – это неотъемлемая социально-образовательной система, управление которой требует адекватного, системного подхода, это социально-педагогическая система (системно-структурная, системно-функциональная, историческая, систематическая и коммуникативная, информационно-управленческая). Системный и деятельностный подход позволяет установить уровень целостности адаптивной образовательной системы, степень взаимодействия ее элементов, иерархию целей деятельности подсистем на разных ее уровнях.

Синергетический подход предполагает рассмотрение естественной самоорганизации субъекта любой социально-педагогической системы.

Коммуникативно-диалогический подход заключается в налаживании сотрудничества между всеми участниками общественных и справедливых отношений для достижения предсказуемых результатов.

Культурологический подход предполагает объединение в единый непрерывный образовательный процесс специальных культурных и психопедагогических блоков знаний в конкретных научных дисциплинах, общечеловеческих и национальных основах культуры, закономерностях развития личности.

Личностно-ориентированный подход подразумевает учет естественных особенностей каждого человека, предоставление ему своей адаптивной ниши для более полного раскрытия возможностей ближайшего развития.

Оптимизационный подход заключается в достижении максимально возможных конечных результатов за рациональное время, затрачиваемое на управленческую деятельность.

Одним из современных подходов в управлении МДОУ является рассмотрение управления производительностью – управления по результатам можно определить как систему управления и развития, с помощью которой можно достичь результатов, согласованных всеми членами дошкольного учреждения. Каждому участнику процесса определена его миссия. Важной проблемой при управлении результатами является различие между «результатом» и «вкладом». Каждый в трудовом процессе должн иметь возможность связать свое участие в общем деле с вкладом других .
Результат – это осознанная цель, предполагается реальная цель, которая обеспечена всеми ресурсами для исполнения. Это люди, финансы, материально-техническое обеспечение, ресурсы, которые можно назвать эффективными. Необходимо различать три уровня управления производительностью:

Первый, необходимо видеть миссию дошкольного учреждения, важно обеспечить эффективность своей деятельности. Второй предполагает рассмотрение результата с точки зрения качества и количества услуг. Третий требует рассмотрения результата с точки зрения потребителя.

В настоящее время происходит переход от авторитарного управленческого мышления и деятельности к демократическому. Руководитель, действующий с точки зрения управления эффективностью, должен четко представлять себе ситуацию и быть новым проводником. Цель ДОУ – создание условий для полного и гармоничного развития образования и обучения каждого ребенка на уровне его индивидуальных возможностей. Общая система дошкольного образовательного учреждения имеет большое количество систем, которые взаимосвязаны между собой. В системе можно выделить активный аспект дошкольного образовательного учреждения: мотив – цель – содержание – методы – результаты.
Таким образом, управляющий должен иметь возможность видеть связь между частями системы, чтобы классифицировать их как внутренние и внешние, прямые и косвенные, государственные и частные, прямые и косвенные, постоянные и временные, случайные и постоянные, должен рассмотреть ДОУ как систему и увидеть все связи между ее частями, должен иметь возможность выбирать те связи, которые позволят достичь целей с минимальными затратами.