Изучение национальных особенностей ведущих моделей менеджмента занимает важное место в деятельности руководителей разных звеньев, что обуславливается рядом причин. Во-первых, это помогает избежать проблем в коммуникации при взаимодействии с зарубежными партнерами, функционирующими в соответствии со своими культурными отличиями. Во-вторых, опыт иностранных фирм способствует достижению определенного успеха в связи с возможностью обучения на чужих ошибках и достижениях [3, c. 49]. В-третьих, знания в области специфики управления очень эффективны в случае возможности получения работы за границей.

США по праву являются высокоразвитой передовой державой мира, а также страной, где зародился и активно развивается современный менеджмент [10, c.209]. Американский тип управления базируется на основах классический школы, основатель которой – Анри Файоль [11, c. 67].

В США постоянно совершенствуются информационные технологии и образуются новые предприятия, рынок труда здесь отличается особенной гибкостью и мобильностью, а принятие решений – своей быстротой и эффективностью, развивая способности каждого занятого на предприятии [10, c. 203-205].

Японская модель менеджмента приковывает к себе не меньшее внимание: за кратчайший период ей удалось достигнуть неимоверных высот. Становление ее происходило с конца XIX-XX вв. не без участия западных моделей, одновременно дополняя их своими, кардинально иными принципами – например, взаимоотношения с рабочей силой, основанные на патернализме. Феномен японской модели управления рассматривается в концепциях, объясняющих менеджмент со стороны культурного и технологического детерминизма [10, c. 407-411].

Актуальность исследования заключается в том, что в современном мире компании тщательно подходят к выбору стиля эффективного управления. Поэтому богатейший опыт навыков и приемов американских и японских компаний может помочь  на практике с учетом адаптации этого опыта под новую среду.

Цель исследования – определение  отличительных особенностей американской и японской моделей менеджмента.

Для достижения цели ставятся задачи: провести сравнительный анализ американского и японского менеджмента, рассмотреть деятельность японской компании Nissan-Renault и выявить отличительные черты  американской компании «Saturn» концерна General Motors.

Объект исследования – американская и японская модели управления.

Предмет – особенности и отличия американского и японского менеджмента.

1. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента

1.1 Философия и приоритеты

Американский менеджмент нацелен на удовлетворение материальных потребностей и стремится к максимальным результатам в финансовом плане. Эффективность деятельности зависит от таких показателей, как увеличение прибыли, ускорение оборота вложений. Компании, придерживающиеся японского принципа управления, стремятся расширить свое присутствие на рынке и увеличить процент производимой продукции. Это и способствует совершенствованию конкурентоспособных преимуществ и росту прибыли [1].

Основой менеджмента в Японии принято считать рабочую силу. Именно за счет повышения производительности труда сотрудника можно увеличить эффективность функционирования компания – такова их цель. В американской же модели стараются получить максимальную прибыль при затрачивании наименьших усилий. Так, во время кризисных ситуаций в американских компаниях сокращают штаты сотрудников, лишают их поощрений, жестко относятся к любым тратам, а в японских –  придерживаются таких процедур, как переквалификация и обучение сотрудников [12, c. 10].

Ни в какой другой стране так не ценится психологическая атмосфера внутри группы, как в Японии: большую роль здесь играют «морально-психологические рычаги воздействия на личность». Руководители всегда стремятся воссоздать в коллективе «семейную» обстановку: они интересуются жизнью своих служащих и при наличии проблем помогать в их решении, ведь они негативно сказываются на выполнении им его обязанностей, а значит, и на деятельности компании в целом. Подчиненные, также испытывают глубокое уважение к своему руководителю. Общаясь с ним, они также вправе высказать свое видение дела [10, c. 417]. В США же общение менеджера со своими подчиненными на темы, не связанные с работой, не допустимы. Взаимоотношения между ними основываются на принципах рационализма и заслугами перед компанией, не за счет личных отношений.

Модель японского менеджмента ориентирована на систему пожизненного найма и нуждается в лояльном сотруднике к фирме, ставшей для него «семьей» [10, c. 414]. Работники американских компаний отличаются существенной мобильностью, постоянной склонностью к смене рабочего места, лояльность к организации измеряется материальными составляющими [8, c. 17].

1.2 Организационная структура и деятельность

Менеджмент США характеризуется четкой формализованностью: каждый сотрудник занимает свое место в системе управления и свой определенный свод обязанностей.  Японский – отличается существенной гибкостью: структуры управления могут иметь временный характер и ликвидироваться по мере выполнения задач.

Модель принятие решений в японских фирмах демократична. Она идет по линии «снизу вверх», решения принимаются путем достижения консенсуса. Ярким пример – система «ринги» – документ с идеями по решению проблемы сотрудником, находящимся на нижнем уровне иерархии управления и направляющим его по цепочке в вышестоящие уровни для одобрения. Положительный исход здесь зависит больше не от качества ринги, а от взаимоотношений его составителя с коллегами [4, c. 62].

Процесс принятий решения в США носит авторитарный характер: власть сосредоточена в руках топ-менеджеров [13], а решения идут по линии «сверху вниз», учитывая жесткую иерархию. Вся ответственность возлагается руководителя, а мнение коллег выполняет здесь совещательную роль [6]. Американцы склонны быстро принимать решения в отличие от японцев, поэтому процедура «ринги» им непривычна.

Важная черта японского менеджмента – система управления качеством, способствующая осознанию каждым сотрудником своей ответственности за качество выполненных обязательств и не нуждается в контроле над деятельностью как в США  [4, c. 61].

Принятая в Японии система «канбан» по принципу «точно вовремя» обеспечивает повышение производительности труда и качества продукции, придерживаясь такой системы: выпускать и отправлять на последующие этапы производства определенные детали только по мере их необходимости. В США их потребность не учитывается, и детали производятся на поточном конвейере.

Сотрудники японских компаний делятся на две группы: стержневую (70%) и постоянную (30%). В первую входят люди, которые пожизненно работают в компании, во вторую – сотрудники, обладающие стабильной занятостью и не имеющие сильных взаимных обязательств с фирмой. В компаниях США лишь несколько человек представляют стержневую группу, остальные – постоянную. Даже представители высшего руководства считаются здесь просто нанятыми со стороны,  а не членами «семьи»; служащие – «расходный материал». Некая часть сотрудников может считаться временной и быть уволенной в период кризиса [7, c. 193-194].

Существуют отличия по гендерному  критерию. В японских компаниях положение женщин не постоянно, труд их ценится значительно дешевле, чем мужской, у них нет права участвовать в принятии решений – все потому, что женщина считается временным работником, так как она покинет работу, обретя семью. В системе США закреплены равные права за каждым сотрудником [7, c. 190, 194].

1.3 Кадровая политика

В японской модели большое внимание уделяются личности, подбирая не человека под должность, а наоборот: детально изучая его посредством разных методов, руководство решает, какой круг обязанностей на него возлагать. Отсюда вытекает и более низкая степень специализации [9, c. 417]. Компании также заинтересованы в труде выпускников, ведь для них важно, чтобы человек обучался именно у них их технологиям, отдавая себя работе вплоть до выхода на пенсию. Здесь преобладает система пожизненного найма, при которой сотрудник уверен в гарантированности занятости даже в период серьезного кризиса. Это служит большим стимулирующим фактором [10, c. 414]. В Японии действует также принцип «должность не по должности» – горизонтальный тип роста: рост оплаты труда не связан повышением по должности, все зависит от опыта, который постоянно накапливается.

Менеджменту США присущи высокая специализация и строгое разграничение обязательств. Каждый сотрудник работает по контракту, который длится недолго. Компании нуждаются в постоянном обновлении профессиональных знаний, принимая на работу новых сотрудников и лишаясь старых. В Японии же смена кадров идет на уровне компании.

Материальное вознаграждение и возможность роста в США исходит из личного вклада сотрудника в развитие компании. То есть даже при ухудшении положения фирмы, оплата труда работника может вырасти. В Японии же их зависимость прямо пропорциональна: сотрудники полностью причастны к деятельности организации, их успех зависит от ее достижений в целом [5, c. 57-58].

В США планы составляются сроком на 1-5 лет, в Японии – 5-15. Такая разница исходит из целей фирмы: первые – максимизация прибыли, вторые –  увеличение доли на рынке [1].

Японский менеджмент ориентирован на технологические нововведения. Значительная доля средств компаний идет на создание нечто нового, на научные исследования и совершенствование сотрудников. Система планирования карьеры сотрудника способствует его всестороннему развитию: он становится специалистом широкой области в отличие от американских работников с узкой направленностью специализации.

2. Анализ японской компании Nissan-Renault

2.1 Философия и приоритеты

В 1999 году компания Nissan находилась в критическом состоянии: долги компании и производство автомобилей, не пользующихся популярностью, грозили уходом с рынка. После долгого поиска партнера, с которым можно было бы объединиться для достижения общей цели – завоевание большой доли рынка, образуется альянс Nissan-Renault. Для этого у Nissan были трудности с финансовой и маркетинговой деятельностью, у Renault – с проблемами в техническом плане.

Вскоре задачи были достигнуты благодаря совместной деятельности: теперь по продаже автомобилей альянс уступает лишь General Motors. Достижение успеха – заслуга умения работать в коллективе, серьезного  опыта сотрудников – японский стиль.

Занятие руководящей должности Nissan означало, что сотрудник работает в компании на протяжении долгого времени, поэтому назначение французского руководителя Карлоса Гона поначалу вызывало недоумение. Его мастерство управления и соблюдение всех законов японского менеджмента быстро завоевали уважение. Так, он вернул уволенных сотрудников своим коллегой, которые предложили «неверную», по его мнению, идею. К. Гон считал, что важно вежливо относиться к сотрудникам фирмы и призывал всех коллег следовать этому принципу. Также, он поддерживал общение со своими специалистами: четко объяснял им причины необходимости перемен, пути и способы их достижения. Работники обрели веру в стабильной занятости и возможности увеличения дохода.

2.2 Организационная структура и деятельность

Когда компании объединялись, между ними была заключена договоренность: каждая из них сохраняет за собой свою самостоятельность, решения, касающиеся отдельной фирмы, носят также автономный характер. От совместных проектов успех имеют обе стороны в равной степени. Каждая из них была полностью открыта к общению. Такой принцип образования альянса противоречит американскому.

Осуществление деятельности происходило по принципу работы в команде. Renault создала проектное объединение из 30 сотрудников, которые были специалистами в сферах деятельности, которые надо было усовершенствовать Nissan. А в этой компании, в свою очередь, когда после выявления неэффективности каждой функции менеджмента (кроме технических), образовались три новые должности директоров:  по текущим операциям, по финансам, по планированию.

Nissan находился в кризисном положении по нескольким причинам. Её деятельность не была направлена на максимизацию прибыли: из 43 моделей прибыль шла лишь от 4. Также, здесь мало внимания уделялось изучению сегменту предпочтений потребителей, не было нацеленности на быстрое принятие решений в ответ на действия соперника.

Приглашенные из Renault специалисты  поднимали партнера усилиями его сотрудников. Так сохранялась традиционная японская система принятия решений: получение знаний для реализации их на практике, ориентир на сплочение усилий и достижение коллективных успехов – всё за счет опыта.

2.3 Кадровая политика

Подавляющее большинство персонала были представителями японского менеджмента. Штат сотрудников был частично сокращен, хотя это и не ценится в японском менеджменте. Это происходило вследствие выхода людей на досрочную пенсию, увеличения занятости в инженерной сфере, продажи подвластных фирм. Важным отличием стало и то, что теперь размер вознаграждения сотрудника зависел от его личного вклада в развитие Nissan: ценилось именно то, какие результаты принес каждый, а не то, сколько времени он трудится на должности.

Обмен кадрами происходит внутри подразделений компании или даже альянса.

Одной из слабых сторон компании Nissan был ее метод планирования, поэтому К.Гон решил последовать примеру американских компаний, что, казалось, было немыслимым.

План поднятия состоял из нескольких этапов: за год – сбалансировать финансы, за три – покрыть половину долгов. Для реализации поставленных целей ставились новые задачи: увольнение сотрудников и закрытие нескольких заводов рассматривалось как необходимое условие возвращения на рынок. План был выполнен ранее назначенного срока, как и принято в японском менеджменте.

Для выполнения намеченных целей организовывались межфункциональные группы, которые несли  ответственность за реализацию. Это способствовало тому, чтобы инициатива в организационном процессе исходила от сотрудников, то есть по направлению «снизу вверх» [2, гл. 1, 2, 8-21].

3. Анализ американской компании Saturn

3.1 Философия и приоритеты

Saturn – подразделение американского концерна General Motors (GM), созданное для разработки новой модели малолитражного автомобиля. Цель  – максимизация прибыли с помощью создания передовых машин.

В Saturn также была внедрена в жизнь эффективная модель работы в команде, которая не прижилась в GM.

В 1990 году компания наполовину реализовала цель: создала качественный автомобиль, но обогнать японских конкурентов не удалось, ожидаемая прибыль была не дополучена. Управленцы компании единолично (управление шло по линии «сверху вниз»), по своему видению, выделили основные причины такой неудачи на рынке: мало внимания уделялось предпочтениям потребителей. Если бы с этой проблемой столкнулись японские компании, они бы изучили подробно всю ситуацию, а потом – внесли поправки. Но в итоге GM просто снизил затраты на Saturn, а его важных сотрудников направил в главные подразделения.

3.2 Организационная структура и деятельность

Взаимодействие Saturn-GM носил характер американского стиля управления – «игра с нулевой суммой»: когда один терпит поражение, другой – имеет успех. GM  было важно грамотно инвестировать свои средства в надежный проект. Занимая главенствующее положение, GM не давало свободно развиваться Saturn, находящейся в подчинении. В альянсе Nissan-Renault действовал противоположный принцип – «игры с ненулевой суммой», когда две стороны оказывались в выигрыше от взаимопомощи.

Структура Saturn оказалась очень простой и эффективной: здесь действовали всего 3 классификации работ сотрудников, когда в других компаниях – до 70; 3-4 уровня иерархии, что способствовало качественному распространению межуровневой информации и более частым контактам руководства с подчиненными.

GM делал ставку на поточное производство, выпуская или дешевые машины, или неоправданно дорогие. Японцы имели автомобили высокого качества даже низкого и среднего ценового сегмента.

3.3 Кадровая политика

Весь кадровый состав Saturn – специалисты GM. К работе призывались люди – профессионалы в своем роде деятельности, которые могли следовать принципам Saturn – уметь работать в команде, разделять цели компании.

Большое внимание уделялось обучению и совершенствованию персонала (принцип японского управления), для которого работа здесь – возможность самореализоваться. Теоретически, эта компания могла не продержаться и нескольких месяцев, но нестабильность занятости не останавливала специалистов. Подобное единство во мнении способствовало созданию компании с отличной репутацией.

Хотя разногласий внутри компании в основном не наблюдалось, много их было во взаимодействии материнской и дочерней компаниях. Они были обособлены друг от друга, не обменивались опытом. Saturn был уверен, что по всем показателям лучше GM, но внедрять изменения в свой процесс производства не мог [14].

Заключение

Проведенное исследование и сравнительный анализ дали понять, что американская и японская модели управления противопоставлены друг другу по ряду критериев.

Основу американского принципа составляют такие принципы, как  жесткая иерархия управления,  быстрота и индивидуализм при принятии решений, действие строго формальных отношений между руководствующим звеном и подчиненными, краткосрочный период занятости, а также материальное стимулирование и продвижение по службе сотрудника зависит от его личных заслуг.

Что касается японского стиля менеджмента, то он противоречит вышеперечисленным принципам. Здесь ценятся такие аспекты, как гибкая и нестандартная система управления, групповое принятий решение на основе консенсуса, их глубокое обдумывание, личные неформальные взаимоотношения между сотрудниками, ориентир на работу на долгий период,  а также продвижение по службе за счет стажа работы, по старшинству.

Произведя сравнительный анализ нескольких автомобильных компаний, можно заметить, что ни одна из них не придерживается чисто американских или японских методов управления. Руководители компаний, организуя ее деятельность, комбинируют имеющиеся принципа управления, выбирая для себя наилучшие пути развития для данного периода времени. Поэтому нельзя дать четкий ответ  на вопрос о том, какой модели управления стоит следовать и какая из них передовая.

На процесс управления организациями в разных отраслях оказывает влияние совокупность различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, увеличением его диверсификации и усложнением конечной продукции. С другой стороны, она несет след исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм [2]. На управление предприятиями непосредственным образом сказываются преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний, а так же различия в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность компаний. Несмотря на то, что каждый из этих факторов имеет отдельное значение, именно их совокупность определяет особенности организационной структуры, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, даже при схожести структур управления крупными организациями в различных моделях управления организациями, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в определенных условиях. [1]

Модель управления компанией состоит из модели управления финансами, модели управления производственной технологией, модели управления материально-техническим обеспечением производства и модели управления персоналом [3].

Российская философия управления персоналом весьма своеобразна и включает в себя ряд черт, присущих перечисленным типам. Она, в первую очередь, зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей, а также от размеров организации. Крупные организации сохраняют традиции строгой дисциплины, коллективизма, социальных гарантий, повышения уровня жизни. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии управления персоналом и зачастую характеризуются недостаточной демократизацией и неуважительным отношением собственника к персоналу. [4]

В настоящее время среди руководителей отечественных компаний уже не осталось тех, кто отрицал бы всю важность человеческого ресурса [5]. Однако Россия только встала на путь осваивания опыта работы с персоналом, который на Западе складывался на протяжении долгого периода времени, и этим обусловлен целый ряд различий в подходах к управлению персоналом в отечественных и иностранных организациях. Невозможно оставить без внимания и культурные особенности стран, влияющие на работу с персоналом и на роль HR-специалиста в компании. [6]

Российские компании, в связи с недавним переходом от одного типа экономики к другому еще не успели полностью трансформироваться и привнести иностранные подходы к моделированию управления персоналом в свою практику [7]. Любые, даже самые современные и продвинутые в экономическом плане страны когда-то копировали ведущие на тот момент державы. Нет ничего плохого в заимствовании идей на начальном этапе развития, до формирования собственной модели управления. В большинстве российских организаций еще применяется принуждение в качестве мотивации к работе, а в наказание за неисполнение – увольнение. В современных условиях это становится бессмысленным и требует использования в качестве мотивации творчество, инициативу и гибкость сотрудников [8]. Целесообразно в данном случае применение моделей управления персоналом, которые способствуют проявлению творчества и инициативности. Компетентный подход также открывает новое поле деятельности для российских компаний. Благодаря его внедрению будет возможно осуществлять более качественный набор и оценку персонала, снизить в итоге затраты на подбор сотрудников, снизить текучесть кадров и т.д. Рекомендовать этот подход отечественным организациям необходимо с учетом специфики их деятельности [2].

Рассмотрим механизмы управления на реальном примере. Для этого мы провели анализ модели управления персоналом на примере электросетевой компании (филиал ОАО «Сетевая компания» Приволжские электрические сети).

Основные ценности организации сформировались еще в конце 80-х годов. Как известно, управление персоналом в то время в СССР отличалось жесткой иерархией и принятием решений сверху вниз [3]. С переходом экономики к рыночной системе, фирма вынуждена была перестраивать свою модель управления организацией из-за сложившихся обстоятельств. Организацию, сформировавшуюся до перехода к рынку, отличает присутствие выраженного авторитарного стиля, что нельзя считать их минусом, а скорее особенностью, продиктованной временем.  В современных условиях организация представляет собой крупнейшее распределительное сетевое предприятие республики, одно из ведущих сетевых предприятий Татарстана, находящееся в непрерывном развитии [9].

По официальным документам организации существующая в ней модель управления выглядит следующим образом. Планирование трудовых ресурсов в организации осуществляется на основании изучения рынка труда. В процессе планирования устанавливаются и поддерживаются прямые связи с учебными заведениями, службами занятости, работники внутри организации информируются об имеющихся вакансиях, используются средства массовой информации. Набор персонала производится на основе поданных резюме кандидатов и последующего собеседования с директором или непосредственным начальником по структурному подразделению. Подходящих сотрудников отбирают и заключают с ними трудовые договора.

Заработная плата определяется исходя из штатного расписания по формулам для соответствующей специальности с учетом квалификации каждого сотрудника.

К льготам можно отнести выделение средств фирмой на полис дополнительного медицинского страхования. В организации есть столовая и возможность последующего погашения задолженности, т.е. имеет место рассрочка. Существует охраняемая дневная стоянка для сотрудников. Путевки в места санаторно-курортного назначения частично оплачиваются организацией. Работает медицинский отдел.

В профориентации сотрудников основную роль играют коллеги по работе, линейные руководители и наставники. Обучение осуществляется, в основном вне организации, но также присутствует и внутреннее обучение. В организации присутствует повышение в должности и квалификации.

Существующая в изучаемой организации модель управления персоналом сохраняет во многом традиционность использования четко определенных в советское время указаний сверху технологических направлений. Возможности оптимизации этой модели достаточно велики, но их использование требует информации о потребностях и ожиданиях коллектива работающих – его персонала, его руководящего звена [10]. Для этого необходимо изучить их мнения и оценки.

Участие работников в управлении осуществляется, и обратная связь существует. В ходе проводимых совещаний представители конкретных отделов высказывают свое мнение, выступая с обращениями к руководству.

В области профессионального развития работников применяется повышение их квалификации, посещение семинаров некоторыми группами сотрудников, опыт, получаемый в ходе трудовой деятельности.

Отбор и найм персонала производится на основании резюме, которое желающие устроиться отправляют либо по электронной почте, либо приносят лично. После анализа и выбора подходящих резюме, их обладателей вызывают к директору или к соответствующему начальнику отдела для последующего собеседования.

Методики адаптации новичков, как таковой не существует, но назначается испытательный срок продолжительностью 3 месяца.

В связи с частым изменением структуры организации может происходить изменение в должности тех или иных сотрудников. Обычно происходит перевод из одного отдела в другой, оставшееся вакантным место занимается подходящим сотрудником конкретного отдела или вновь прибывшим специалистом.

В организации практикуется материальное и нематериальное стимулирование. Премирование осуществляется ежеквартально, есть так называемая «14 зарплата» за выслугу лет и «13 зарплата» за результаты деятельности по итогам года, в случае благоприятного финансового климата в фирме. Премирование индивидуально для каждого отдела и зависит от его финансовых показателей. Управленцы получают 30% от квартального оклада, а водители 30% ежемесячно в случае финансовых возможностей организации.

К нематериальному стимулированию можно отнести традиционные грамоты, дипломы, социальный пакет, аттестацию сотрудников.

В организации высокие требования к сотрудникам в осуществлении их повседневных обязанностей. Отсутствие более 4-х часов на рабочем месте без объяснений может привести к негативным последствиям, а отсутствие целый рабочий день даже к увольнению из организации.

Руководство не намеревается менять что-либо в модели управления персоналом, а двигаться планомерно в том ключе развития, который существует на данный момент. Как было сказано выше, осуществляется периодическое изменение структуры и ее совершенствование для того, чтобы подстраиваться под требования внешних факторов [11].

В управленческой деятельности и в специальном обучении управленцев используется опыт других фирм, посещаются другие регионы и фирмы в них, различные семинары для управленцев.

Итак, можно сделать выводы:

В организации имеет место достаточно высокая текучесть кадров. К такому выводу можно прийти из-за большого числа сотрудников, которые работают в организации менее года. Эти сотрудники являются сменой, недавно ушедшим с работы рабочим. Также можно говорить и о тенденции привыкания к рабочему месту, так как несмотря ни на что существует и большое число сотрудников, работающих в организации продолжительное время.

При трудоустройстве персонала в организации комбинируется метод собеседования с кандидатом и подача резюме. Отдел кадров и директор фирмы осуществляют найм взаимодействуя друг с другом, но директор принимает окончательное решение.

Подтверждая общероссийскую тенденцию в организации наиболее ценными качествами сотрудников являются профессиональные знания и навыки, работоспособность и здоровье. Мало внимания уделяется мотивации и стимулированию, что подпитывает текучесть кадров.

В организации отсутствует профессиональная адаптация, но есть испытательный срок. Наставниками только что устроившихся сотрудников являются их коллеги по работе и изредка линейные руководители.

Таким образом, проведенное исследование среди сотрудников организации дает возможность понять, что необходимо совершенствовать в системе управления фирмой. Мнение персонала организации очень важно, так как только опираясь на эти мнения представляется возможным сделать качественный анализ проблем и найти пути их решения. На основе полученных результатов, целесообразно выработать рекомендации для руководства, которые будут являться если не реальными средствами для совершенствования деятельности, то возможностями, о которых стоит задуматься.

Наиболее важные проблемы и трудности организации, выявленные в процессе исследования:

1) в процессе работы с персоналом в основном решаются оперативные или текущие задачи без применения стратегических планов, способствующих развитию кадрового потенциала организации;

2) отсутствие представления работников о базовых ценностях организации, которые могли бы стать основой их каждодневного поведения;

3) найм на работу без предоставления всей необходимой сопутствующей информации об организации, что приводит к скорому увольнению трудоустроенного;

4) наличие текучести кадров;

5) отсутствие профессиональной адаптации сотрудников.

6) отсутствие квалифицированных специалистов по управлению персоналом, которые бы занимались полным спектром работ с персоналом вместо выполнения ежедневных технических задач по учету, составлению штатного расписания и т.п.