Карьера – это продвижение в области служебной, социальной, научной и другой деятельности; продвижение вверх по служебной лестнице.

Типовая модель карьеры, в данном случае, представляет собой последовательность этапов изменения служебного (должностного) положения сотрудников банка с момента принятия на должность в банке, до момента увольнения.

Основным видом деятельности любого банка является предоставление услуг по хранению и временному предоставлению денежных средств. Прибыль банка всецело зависит от реальности оценки рисков, как в отношении активов и пассивов банка, так и в отношении надежности персонала. Поэтому процедуры работы с соискателями и сотрудниками в банковской сфере четко регламентированы и отработаны, а примерные модели карьерного роста в различных банковских организациях совпадают. Реализуется кадровая политика закрытого типа, продвижение по службе представляют собой четкую лестницу: специалист, старший специалист, заместитель начальника отдела, начальник отдела, департамента, топ менеджер.

Начальному этапу построения карьеры в любом банке предшествует тщательная проверка соискателя на соответствие требованиям системы безопасности банка. У претендента, не соответствующего критериям безопасности, отсутствуют шансы на получение работы в банке. Причиной отказа при трудоустройстве может послужить предоставление неверных сведения о себе, плохая кредитная история, задолженности по алиментам или налогам, наличие судимости, и иные обстоятельства жизни соискателя.

Претенденты, не имеющие опыта работы, прошедшие проверку на безопасность, чаще всего имеют возможность получить работу на должности специалиста по обслуживанию клиентов, т. к. данная специальность является наиболее массовой и востребованной в банковской сфере. На данном этапе сотрудник проходит базовый курс обучения основным навыкам и знаниям, необходимым для работы в банке: работа в специальном программном обеспечении, знание правовых основ ведения банковской деятельности, тренинг навыков коммуникации с клиентами.

Дальнейшее продвижение по службе зависит ряда факторов, относящихся как к характеристикам самого сотрудника, коллектива, а также характеристикам банка в целом, именно:

-     отношения, складывающиеся с клиентами, коллегами и руководством;

-     личные показатели эффективности сотрудника;

-     результаты аттестации;

-     сформировавшаяся в коллективе организационная культура;

-     размер банка и, как следствие, потенциальное число вакансий для дальнейшего продвижения.

Сотрудники, в наибольшей степени удовлетворяющие модели компетенций руководителя определенного уровня, вносятся в списки кадрового резерва на соответствующие должности. В течение последующих периодов (месяцев, лет) «резервисты» проходят обучение в соответствии с программой развития персонала. Обучение может проходить в формах очного, заочного или дистанционного обучения; стажировок, ротаций в различных отделениях банка; вебинаров, тренингов, семинаров. Для ряда российских банков актуальным в настоящее время является обучение сотрудников в Корпоративных университетах или на кафедрах партнерских высших учебных заведений. Выбор конкретных форм обучения зависит от целей обучения конкретных сотрудников; от навыков которые необходимо сформировать, в соответствии с моделью требуемых компетенций; от финансовых возможностей банка.

После прохождения обучения, сотрудники, включенные в кадровый резерв, проходят процедуру оценки. По мере открытия вакантных должностей сотрудники, вошедшие в кадровый резерв и соответствующие модели компетенций по должности, занимают соответствующие рабочие места.

Завершением карьеры является – увольнение. Оно может быть инициировано сотрудником в связи с рядом факторов: достижением пенсионного возраста, неудовлетворённостью условиями труда; переходом на работу в другой сфере и иными обстоятельствами. По инициативе работодателя увольнение может состояться только в соответствии с требованиями трудового законодательства Российской Федерации.

С точки зрения банка, формирование руководителей различных уровней за счет управления карьерой действующего персонала имеет определенные преимущества. Известность и прозрачность моделей карьеры в банке делает ее привлекательной с точки зрения сотрудника, возникает внутренняя мотивация к саморазвитию, формируется лояльность к организации. Сохраняются ценностные установки коллектива, внутренняя организационная культура, при этом сроки адаптации сотрудника, отправленного на повышение, сокращаются по сравнению с сотрудником, принятым на руководящую должность из внешнего рынка труда. Подготовка сотрудника к управленческой работе происходит под контролем HR-службы, что позволяет сформировать наиболее полно и качественно необходимые навыки руководителя.

Тем не менее, при построении карьеры в банке следует учитывать некоторые отрицательные стороны данного процесса. С точки зрения сотрудника: работа по узкой специальности несет определенные риски – получение длительного опыта работы на вакансии, предполагающей использование знаний и навыков во многом неприменимых при работе в небанковской сфере. Такая ситуация опасна в случае наступления кризисных ситуаций в банковском секторе, провоцирующих массовые сокращения численности штатов организаций банковской сферы.

С точки зрения банка-работодателя использованиеиисключительно модели закрытой кадровой политики несет риски застойных явлений, перехода к фазе старения организации.

Таким образом управление карьерой в банковской сфере имеет яркие отличительные особенности по сравнению с иными областями деятельности, связанные со спецификой деятельности банка. Данные особенности необходимо учитывать сотрудникам отдела управления персоналом банка в процессе планирования продвижения сотрудников, а также работникам банка в процессе управления собственной карьерой.

В изменяющихся условиях внешней среды, куда относятся не только экономические, но и политические, научно-технические, социальные и прочие факторы, на рынке значительно увеличивается количество конкурентов. Это происходит за счет предоставления больших возможностей для развития малого и среднего бизнеса, а так же за счет укрепления своих позиций крупными фирмами.

В большинстве случаев особое внимание у кадровых служб уделено именно подбору и найму персонала, а так же управлению сотрудниками, однако на практике это лишь малая часть деятельности кадровых служб. Помимо этого грамотный HR-менеджер обязан постоянно разрабатывать, анализировать и внедрять различные системы мотивации, стимулирования и контроля, проводить оценку и аттестацию сотрудников, формировать кадровый резерв. Одним из основных направлений деятельности кадровой службы является формирование системы развития персонала, а так же осуществление анализа полученных в ходе прохождения обучения, подготовки и переподготовки результатов.

Развитие персонала — это сложный многоуровневый процесс, имеющий своей целью повышение профессиональных качеств, навыков и компетенций, общего уровня развития сотрудников, направленный на достижение стратегических целей организации, разрабатываемый и внедряемый в соответствии с потребностями и финансовым состоянием организации.

Развитие персонала — в большинстве случаев затратный процесс, поэтому многие некрупные организации не имеют возможности разрабатывать и внедрять новые системы развития сотрудников. Однако на сегодняшний день из-за растущего уровня конкурентов, предоставляющих свою продукцию и услуги более высокого качества, значимость данной функции кадровых служб заметно увеличивается. Если сотрудник не может выполнить свою работу должным образом из-за нехватки опыта, знаний и навыков, то это может обернуться высокими издержками и потерями для фирмы, в том числе и снижением потребительского спроса на произведенные ею продукты и услуги. Поэтому с целью предотвращения подобных ситуаций все организации, имеющие в своем штате достаточное количество сотрудников (микропредприятия, которые часто представлены семейным бизнесом,  имеют очень ограниченное количество сотрудников (от 1 до 15 человек включительно) и как правило не имеют развернутой системы развития персонала), вынуждены постоянно проводить анализ имеющейся ситуации и выделять определенное количество денежных средств, направляемых на поднятие профессионального уровня своих сотрудников [1].

Как уже писалось выше, развитие персонала — это процесс дорогостоящий. Чем больше организация и чем активнее ее кадровая политика, тем больше средств вынужден направлять на кадровое развитие работодатель. От этого зависит все: качество осуществляемой работы, уровень квалификации работников, скорость осуществления операций и прочее. Многие крупные организации, такие как ПАО «Сбербанк России», имеют тщательно продуманную и постоянно модернизирующуюся систему развития персонала, которая затрагивает не только отдельные категории сотрудников, а всю организацию в целом (включая высшее руководство). Так, в Сбербанке контроль за уровнем профессионального развития сотрудников осуществляется уже на первоначальном этапе их работы: новые сотрудники обязаны пройти длительные подготовительные курсы, где им подробно рассказываются принципы работы Банка и основные направления его деятельности. В дальнейшем сотрудники имеют возможность проходить не только периодические общеобязательные программы по повышению квалификации, но и заниматься самообразованием. В ПАО «Сбербанк России» большое внимание уделяется возможности сотрудникам получать все необходимые им знаний и навыки посредством самостоятельного изучения. Например, сотрудники и их семьи имеют возможность изучать различные языки напрямую с их носителями, в организации существует своя собственная online библиотека, в которой содержится большое количество профессиональных финансовых, управленческих, бизнес журналов, книг и пособий. Кроме того у Сбербанка существует так  же собственная школа подготовки сотрудников [2]. Однако в данном случае развитие персонала — это не просто  прихоть работодателя, а результат грамотно взвешенной кадровой политики, разработанной в условиях крайней необходимости. Чем больше конкуренция, тем выше потребность организации в высококвалифицированных кадрах. Банковская сфера — это та область деятельности, в которой уровень конкуренции очень высок (на 23 апреля 2018г. по статистике сайта Банки.ру в РФ насчитывается 494 банка [3]), следовательно одним из основных факторов выбора клиента будет качество оказываемых услуг.

Так почему развитие персонала так важно? Каждая организация вправе самостоятельно определять степень необходимости и методы развития персонала в зависимости от собственных финансовых возможностей, потребностей в квалифицированных кадрах. Правильно выбранные методы позволят организации повысить свой потенциал, превзойти конкурентов и добиться улучшения показателей эффективности и качества продукции и услуг [4].

Политика, проводимая в области развития персонала, – это один из основных факторов, влияющих на уровень качества осуществляемых работ и оказываемых услуг. Основной причиной этого является активное протекание технического прогресса. С каждым днем не только в науке, но и в профессиональной практике возникает большое количество разнообразных методик анализа, контроля и осуществления тех или иных операций, разрабатываются сотни компьютерных программ, призванных автоматизировать производственные процессы, внедряются новые системы и показатели, призванные оценить результаты работы как организации в целом, так и ее отдельного сотрудника. На сегодняшний день активно протекают процессы глобализации рынка, интеграции хозяйствующих субъектов и перестройки экономики. Многие экономисты и программисты разрабатывают инструменты, которые позволят сократить расходы организации в различных областях ее деятельности, начиная от основного производства, заканчивая управленческой деятельностью. Однако без должного уровня профессиональных навыков и компетенций, даже имея все необходимое программное обеспечение, сотрудник просто не сможет им воспользоваться в силу отсутствия необходимых умений.

Современные технологии позволяют производить продукции и оказывать услуг намного больше, нежели 20 лет назад. Это связано с автоматизацией большинства процессов на предприятии, с введением новых, современных методик анализа, позволяющих задействовать минимум ресурсов для получения точного результата, с сокращением количества брака и издержек. На сегодняшний день с помощью компьютеризации производства большинство предприятий смогло отказаться от излишнего количества рабочей силы (например, если раньше для обеспечения работы конвеера требовалось не менее 10 работников, вручную осуществляющих все операции, то сегодня их число снизилось до нескольких человек, обеспечивающих запуск конвеера и следящих за исправность операций), повысить качество производимой продукции, снизить процент брака, но самое главное — повысить производительность. Для того, чтобы достигнуть всех этих улучшений мало просто приобрести новейшее оборудование. Необходимо также обучить сотрудников работе на данном оборудовании.

Именно поэтому так важно вести грамотную кадровую политику. В зависимости от финансовых возможностей организации и ее стратегических целей кадровой службой разрабатывается и внедряется система обучения и развития персонала, которая отвечает всем текущим требованиям организации. Необходимо тщательно анализировать потребность фирмы в таком факторе с целью оптимизации соотношения расходов и получаемого эффекта, а также для своевременного внедрения новейших технологий.

На современном этапе развития экономики во многих отраслях финансово-хозяйственной деятельности рынок насыщен однотипным товаром, производимым конкурирующими организациями. Имея большой альтернативный выбор, потребитель отдаст свое предпочтение тому товару или услуге, который при прочих равных условиях будет обладать лучшим качеством.

Факторы, влияющие на качество производимых товаров, можно разделить на следующие группы:

1. Технологические факторы — технология производства, нормы хранения и транспортировки.
2. Технические факторы — компьютерные программы и компоненты, оборудование, здания, сооружения.
3. Экономические факторы — это факторы, связанные с затратами на выпуск и реализацию продукции, политика ценообразования, система материального стимулирования работников.
4. Сырьевые факторы (товарно-материальные) — качество и доступность сырья, его стоимость, сроки годности, возможность использования альтернативных видов сырья и прочее.
5. Организационный факторы — факторы, связанные с организацией делопроизводства, например, организационная структура.
6. Психологические факторы — взаимодействие сотрудников в организации, уровень лояльности сотрудников к организации, стимулирование сотрудников за добросовестное выполнение своих обязанностей и др.
7. Факторы компетентности — факторы, которые включают в себя уровень компетентности сотрудников, выполняющих связанные с производством операции, уровень компетенции руководства, знания и опыт, умения работать на имеющемся оборудовании, знание компьютерных программ и др.

Качество производимых товаров и оказываемых услуг зависит от множества факторов. Конечно, первоочередное значение в данном вопросе имеют такие моменты, как качество сырья, сроки годности, технология хранения и производства, однако так же большое значение имеет и такой фактор, как квалификация сотрудника, участвующего в производстве продукта или услуги. Чем выше профессиональный опыт, тем выше уровень квалификации, профессиональных способностей, знаний и навыков. Однако чтобы повысить уровень квалификации мало ежедневно выполнять свою профессиональную функцию. Необходимо проходить различные теоретические и практические программы, курсы, заниматься самообразованием.

Важным является и уровень квалификации руководства. Грамотный руководитель может рассмотреть возможность развития организации и выбрать правильное направление в связи с ее финансовыми и стратегическими возможностями.

Развитие персонала является одним из важнейших составляющих качества товаров и услуг. Прибегая к различным методам развития персонала можно достигнуть нескольких целей:

• ускоренной адаптации новых сотрудников на рабочих местах;
• освоение новых программ, оборудования и технологий;
• разработка новых путей ведения деятельности;
• постоянная модернизация стратегических целей развития организации;
• увеличение производительности;
• снижение брака в производстве;
• повышение уровня конкурентоспособности;
• сокращение издержек и др.

Важной частью развития персонала является адаптация. Новые сотрудники, занявшие определенную должность, некоторое время не могут полноценно раскрыть свой потенциал в силу отсутствия необходимого опыта, знаний и возможностей. Именно поэтому очень важно на данном этапе представить данным сотрудникам необходимую возможность для развития. Это позволит сотруднику не только максимально быстро влиться в рабочий процесс, но научиться выполнять свою профессиональную функцию наиболее эффективным способом. Чем быстрее новичок освоит все необходимое, тем он более качественно будет выполнять порученную ему работу.

Между показателем качества производимой продукции и степенью активности кадровой политики в области развития персонала существует прямая зависимость. Мало просто замотивировать сотрудника, выполняющего определенную работу, финансово или материально. Невозможно увеличить производительность и качество производства, приобретя новое оборудование, если организация не имеет ни единого сотрудника, умеющего применять данные технологии.

Выходить из трудных ситуаций, связанных с уровнем качества оказываемых услуг, можно за счет применения различных методов развития персонала. Наиболее эффективными для этой цели будут являться такие методы, как наставничество, коучинг, обучение по методу «Shadowing». Они позволят максимально быстро освоить новые знания и получить необходимые навыки.

В вопросе повышения качества оказываемых услуг перед руководителями часто встает вопрос о том, как опередить конкурента. Здесь необходимо обращать внимание на такие методы развития, как метафорическая деловая игра, баддинг, деловые и ролевые игры, метод кейсов, которые позволят развить у сотрудника реактивное и творческое мышление с целью поиска наилучших путей повышения качества товаров и услуг [5].

В современной экономике, когда рынок давно перенасыщен всевозможными организациями, выпускающими большое количество однотипного товара, решающим фактором потребительского выбора становится именно качество продукции или услуги. Именно поэтому на сегодняшний день производители нацелены на его повышение, что позволит превзойти конкурентов. Именно поэтому в отечественной и зарубежной экономиках все чаще разрабатываются и применяются всевозможные методы развития сотрудников.

Постоянная конкурентная борьба, ежегодное увеличения контроля за деятельностью кредитных организаций ЦБ РФ, а также проводимая им политика по сокращению количества банков вынуждают руководство банков задуматься о повышении кадрового потенциала с целью упрочения своих позиций на финансовом рынке.

Кадровый потенциал крайне важен для организации. Грамотные, финансово подкованные сотрудники, обладающие всем набором необходимых профессиональных компетенций — это крайняя необходимость, получение которой является сложной целью. Найти подходящего сотрудника, обладающего всеми необходимыми навыками и способностями на сегодняшний день — это невыполнимая задача. Именно поэтому корпоративное управление занимается «выращиванием» таких специалистов самостоятельно. Здесь и применяется система развития персонала, которой в банках вынуждены уделять особое внимание [1].

Существует большое количество методов развития персонала, каждый из которых имеет свою стоимость и эффективность. Большие банки, например, ПАО «Сбербанк России» имеет развернутую систему развития персонала, направленную не только на «выращивание» необходимых специалистов, но и на поддержание, развитие кадрового состава.

Если рассматривать структуру кадровой политики ПАО «Сбербанк России» в области развития персонала, то можно выделить 3 основных блока:

1. Адаптационные программы для новых сотрудников. Сбербанк активно принимает на стажировку студентов, для которых данная работа является первым опытом. В подобных случаях возникает проблема, что новый сотрудник не только не обладает рядом необходимых профессиональных компетенций, но так же не знаком с деятельностью организации. Альтернативой этому является наем кандидатов, которые имеют определенный профессиональный опыт в банковской сфере (например, в другом банке или осуществляющий перевод между структурными подразделениями). Но в данном случае сотруднику так же необходимо адаптироваться к новому виду деятельности и в зависимости его предыдущего опыта работы внедриться в новую деятельность. Для данных целей в Cбербанке активно используется метод наставничества, подразумевающий формирование взаимодействия между обучающимся и наставником — опытным сотрудником — с целью обучения первого всем необходимым навыкам. Наставник осуществляет контроль за процессом обучения, несет ответственность за его результаты. После прохождения адаптации новый сотрудник становится полноценным членом команды Банка [2].

2. Повышение квалификации сотрудников банка. Для рядовых сотрудников ПАО «Сбербанк России» предлагает расширенную программу возможностей повышения квалификации. Одними из основных методов в данном направлении являются программы дистанционного обучения (например, в Сбербанке доступно более 200 дистанционных курсов), учебные командировки, лекции, тренинги. Сотрудники могут самостоятельно выбрать основные направления своего обучения, например, курс лекций, семинаров,  где они могут взаимодействовать со специалистами в определенных областях, играть в деловые и ролевые игры. Это направлено так же на развитие коммуникационных навыков, помогает брать больше личной ответственности, повышает качество проделанной работы. В Банке развита система обучения в режиме  online. Сотрудники банка имеют доступ к обширной корпоративной библиотеке, содержащей в себе большое количество наименований учебной литературы, профессиональных финансовых и бизнес-журналов [3]. Сотрудники так же имеют возможность изучать иностранные языки путем  online общения с носителями языка и студентами со всего мира, тренировать письменную речь, так как Сбербанк сотрудничает с площадкой Cambridge English Language Assessment.

3. Программы развития руководителей высшего звена. ПАО «Сбербанк России» уделяет особое внимание именно развитию руководителей, которые имеют возможность для повышения таких качеств, как лидерство, креативность, могут развивать свои управленческие компетенции, заниматься самосовершенствованием и саморазвитием.

ПАО «Сбербанк России» – это один из крупнейших российских банков. Для улучшения качества корпоративного образования в 2012г. Банком был создан собственный Корпоративный университет, в котором преподают иностранные эксперты и 260 руководителей Банка. В данном университете активно применяются различные образовательные программы, начиная от лекций, заканчивая всевозможными деловыми играми, в ходе которых студенты не только изучают культуру и историю Банка, но и учатся решать актуальные бизнес-задачи, развивают свой творческий потенциал [2].

Для того, чтобы сделать развитие руководителей наиболее эффективным, Корпоративным университетом Сбербанка совместно с ведущими мировыми бизнес-школами был разработан ряд программ, позволяющих проводить обучение руководителям разных уровней. К таким программам относится:

- Сбербанк 500 — модульная программа, разработанная в 2011 году совместно с бизнес-школой INSEAD для обучения руководителей среднего звена. Данная программа направлена на формирование у обучающихся профессиональных компетенций, необходимых для успешной работы в условиях цифровой трансформации и реализации задач по трем направлениям: технологии, команда и культура, структурная трансформация.

- Программа развития руководителей высшего звена — модульная программа, разработанная в сотрудничестве с London Business School, одной из ведущих Британских экономических бизнес-школ, с целью развития навыков, освоения управленческих подходов и создание предпосылок для успешной реализации стратегии Банка. Целью данной программы является системное обучение руководителей высшего звена Банка ключевым принципам и концепциям эффективного управления [3]. Руководители изучают передовые методы финансового и банковского сектора и учатся применять их на практике, тренируются руководить процессами изменений и компетентно реализовывать банковские стратегии.

Банком с продуманной кадровой политикой в области развития персонала является так же ПАО «АКИБАНК». В построении системы развития персонала менеджеры ориентируются на стратегию Банка, анализируют потребности бизнеса в квалифицированных кадрах. Банк направлен на привлечение перспективных молодых специалистов, ориентированных на результат и обладающих таким немаловажным качеством, как обучаемость.

Система развития сотрудников формируется на основе утвержденных бизнес-планов. В зависимости от потребностей Банка, внешних и внутренних факторов определяется приоритетность в построении данной системы.

Корпоративная система обучения и развития сотрудников в Банке включает в себя несколько этапов:

1. Выявление потребности в формировании и реализации программы по обучению, развитию и повышению квалификации сотрудников;

2. Анализ современной методологии развития персонала и организаций, предлагающих услуги по повышению квалификации сотрудников, анализ их экономической целесообразности исходя из финансово состояния Банка и его стратегического плана;

3. Осуществление планирования программы обучения, формирование целевого бюджета;

4. Организация процесса обучения;

5. Осуществление анализа полученных результатов, контроль за качеством и эффективностью пройденной программы.

ПАО «АКИБАНК» – это пример организации, которая большое внимание уделяет процессу развития своих сотрудников. Помимо взаимодействия с различными специализированными организациями, основной задачей которых является предоставление обучающих программ, в Банке существует так же и система внутреннего корпоративного обучения. Опытные руководители и специалисты могут самостоятельно проводить семинары и тренинги, рассказывая о банковских продуктах и операциях, обучая сотрудников правилам взаимодействия с клиентами, обработке банковских нормативных документов, пользованию программным обеспечением. Для предоставления руководителям банка возможности для повышения квалификации Банком предлагаются тренера, имеющие успешный опыт в обучении руководителей кредитных организаций. Кроме того руководители филиалов имеют возможность пройти стажировку в центральном офисе Банка. Срок такой стажировки устанавливается индивидуально в зависимости от опыта, должности и сложности обучающей программы. Для руководителей (директор, заместитель директора, заместитель начальника управления,  главный бухгалтер и его заместитель, начальник департамента, начальник отдела и руководитель дополнительного офиса) данная стажировка ялвляется обязательной.

Банк сотрудничает с такими учреждениями, осуществляющими профессиональную подготовку банковских работников, как Институт Банковского Дела Ассоциации Российских Банков, Международная Московская финансово-банковская школа, Центр экономический образования и прочее.

Основным методом контроля результативности программы развития является аттестация сотрудников на соответствие занимаемой должности.

В ПАО «АКИБАНК» особое внимание уделяется созданию максимально быстрого и эффективного вливания новичков в рабочий коллектив. Молодые специалисты, получающие в Банке первый опыт работы, обязаны активно участвовать в рабочем процесс, однако в первоначальный период им требуется оказывать всевозможную поддержку со стороны более опытных специалистов. Поэтому в Банке развита система, представленная институтом наставничества, куда входят только проверенные специалисты и руководители. Внутренняя корпоративная политика банка выстроена таким образом, что иметь статус наставника — это признак авторитета и имеющихся заслуг, что так же поддерживается организацией в виде материального вознаграждения.

Специалисты компании ищут подход к каждому работнику, формируя систему максимально безболезненной адаптации индивидуально под каждого из них в виде Программы адаптации. Данная программа направлена на:

- информирование сотрудника об истории банка, его целях и миссии. Происходит формирование представления о деятельности банка и его направлениях, организационных особенностях, продуктах и услугах, особенностях корпоративной культуры и др.;

- формирование у сотрудника профессиональных представлений о должностных обязанностях, специфике работы.

Основным инструментом взаимодействия с новым сотрудником является система наставничества. К каждому новичку приставляется наставник, в обязанности которого входит максимально быстрая передача необходимого опыта в комфортной для сотрудника атмосфере.

Руководителям так же предлагается возможность эффективного развития за счет прохождения стажировки в центральном офисе банка. Это позволяет им наиболее детально познакомиться с сущностью деятельности подразделения, качественными характеристиками выполняемых функциональных обязанностей. Сроки прохождения стажировки устанавливаются индивидуально исходя из должности, сложности выполняемых функций. Обязательной стажировка является для следующих категорий руководителей:

• директор филиала;
• заместитель директора филиала;
• заместитель начальника управления;
• главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера
• начальник департамента, заместитель начальника департамента;
• начальник отдела;
• руководитель дополнительного офиса.

Контроль за прохождением и эффективностью стажировки осуществляется наставником, который курирует работу всего подразделения [4].

Итак, что же является залогом успешного развития сотрудников современного российского банка? При построении данной системы необходимо учитывать несколько значимых факторов, таких как уровень желаемого эффекта, а так же размер финансовых, трудовых и временных издержек.

При этом имеется несколько основных направлений, которым банк обязательно должен уделять особое внимание при разработке и внедрении системы развития и обучения сотрудников.

Во-первых, необходимо создать все необходимые условия для развития новичков. Одни из новых сотрудников уже имеют представление о банковской деятельности, другие впервые попадают в нее. Однако и тем, и другим на первых этапах необходима программа адаптации, которая позволит им максимально быстро вникнуть в их функциональные обязанности. Для этого можно прибегнуть к нескольким методам развития, которые позволят учесть индивидуальные особенности новичков:

1. Наставничество — метод основанный на прикреплении нового сотрудника за наставником, который осуществляет контроль за его работой и результатами.

2. Обучение по методу «Shadowing» (от англ. – «тень») – обучающийся  наблюдает за опытным специалистом, находится рядом с ним во время рабочего процесса.

3. Обучение по методу «buddying» (баддинг)(от англ. «поддержка») – данный метод основан на взаимодействии между обучающимся и его партнером, информировании друг друга  и предоставлении объективной обратной связи [5].

Во-вторых, необходимо так же поддерживать возможность развития имеющегося штата сотрудников, что позволит им поддерживать текущий уровень образования, а так же повышать квалификацию. Осуществлять это возможно за счет таких методов, как деловые и ролевые игры, тренинги, компьютерное обучение, кейс-метод, обучение действием и др. Многие из этих методов являются малозатратными для организации, а так же позволяют решать  текущие проблемы компании.

В-третьих, одним из немаловажных блоков развития должно выступать развитие руководителей. Грамотный руководитель банка должен быть экспертом не только в вопросах функционирования кредитной организации, но и эффективным управленцем.

HR-менеджеру важно помнить ,что программа развития должна быть направлена не только на определенную группу сотрудников организации, а затрагивать все уровни организационной структуры. Ориентируясь на данный принцип, кадровая служба может построить грамотную систему развития сотрудников компании, основываясь на эффективном соотношении между результативностью программы развития и расходами на ее реализацию.