Приобретая компанию, покупатель получает не только здание и оборудование, но и гудвил или деловую репутацию, как не совсем корректно переводят термин «гудвил» в России, так как репутация – это только часть гудвила. Кроме репутации к гудвилу можно отнести клиентскую базу, квалификацию персонала, бренд и т.д.

Другими словами, гудвил – это нематериальные преимущества организации перед своими конкурентами на рынке.

Он представляет большой интерес, как для внутренних, так и для внешних пользователей, так как является результатом работы предприятия в прошлом и возможными сверхприбылями в будущем.

В следствие того, что категория гудвил является далеко не до конца изученной, существуют различные подходы к отражению и учету гудвила. Так, например, в разных странах до сих пор не сложилось единого мнения по поводу дальнейшей оценки гудвила после его признания. На данный момент существует два метода: амортизация гудвила и тестирование его на обесценение.

В ряде стран, таких как Великобритания, Германия, Япония, Норвегия, нормативные правовые акты, регулирующие бухгалтерский учет гудвила, устанавливают его амортизацию в течение определенного срока полезного использования. Кроме этого в некоторых странах даже указывается метод амортизации, например, в России установлен линейный метод [8].

В России учет деловой репутации регламентируется ПБУ 14/2007 «Учет нематериальных активов», согласно которому «приобретенная деловая репутация амортизируется в течение двадцати лет (но не более срока деятельности организации)» [4].

Но амортизация, по нашему мнению, далеко не идеальный способ списания стоимости гудвила, так как он не является «типичным» активом и практически не возможно точно определить срок полезного использования, да и сроком полезного использования в классическом его понимании этот период сложно назвать.

Поэтому весьма оправдано появление нового метода – тестирования гудвила на обесценение. Его применяют в таких странах, как  США, Канада, Украина, Китай, Индия, Бразилия, Испания и другие [8].

В мировой практике гудвил тестируется на обесценение не реже одного раза в год.

В МСФО учет обесценения активов находит свое отражение в Международном стандарте финансовой отчетности 36 “Обесценение активов”, в котором сказано, что активы в отчетности должны быть отражены по стоимости, не превышающей их возмещаемой стоимости. МСФО 36 определяет возмещаемую стоимость как «справедливую стоимость актива или генерирующей единицы за вычетом расходов на продажу или ценность использования в зависимости от того, которая из данных величин больше» [1].

По мнению авторов статьи «Учет обесценения активов на примере обесценения гудвилла как область применения профессионального суждения» Генераловой Н.В. и Соколовой Н.А., возмещаемая стоимость является субъективным  показателем и определяется путем сравнения двух внесистемных расчетных показателей. «Заменителями справедливой стоимости могут выступать субъективные оценки, предполагающие профессиональное суждение оценщика. Расчет показателя «ценность использования» предполагает еще большую оценочность, поскольку базируется на прогнозной информации относительно будущих потоков денежных средств, генерируемых оцениваемым активом. Прогнозные значения по своей сути не могут быть абсолютно объективными и априори носят оценочный характер» [5].

Кроме вышесказанного признание обесценения приобретенного гудвила имеет ряд специфических особенностей, которые  еще больше повышают субъективность его учета. Так, чтобы протестировать на обесценение гудвил, приобретенный при объединении компаний, он должен быть распределен на единицы, генерирующие денежные средства, которые получают преимущества от покупки: «Необходимо определить те части предприятия, в которых ожидается синергетический эффект объединения в результате приобретения бизнеса» [5].

МСФО 36 «Обесценение активов» определяет ЕГДС как «наименьшие группы активов, которые создает приток денежных средств, независимый от притоков денежных средств от других активов или групп активов» [1].

Генералова Н.В. и Соколова Н.А. в своей статье утверждают, что «если гудвилл отнести к слабой единице, то его, возможно, придется списать немедленно или довольно скоро, а гудвилл, отнесенный на высокорентабельную единицу, имеет все шансы никогда не подвергаться списанию» [5].

На наш взгляд, тестирование гудвила на обесценение является неким прогрессом, в сравнении с амортизацией гудвила. Однако этот метод тоже отнюдь не идеален. Так как гудвил приобретенный постепенно сливается с гудвилом внутренним, созданным в процессе деятельности, после покупки этой организации, который никак не отражается. Единственный способ заявить о нем – это пояснительная записка к бухгалтерской отчетности [6]. Получается некая несправедливость: организация накапливает гудвил в течение всего времени, после ее покупки, а продемонстрировать его и применить может только при последующей продаже. Или, как говорит Иванов А. Е., языком квантовой теории: «До момента продажи компании гудвил находится в суперпозиции состояний, декогеренция которой может привести к появлению на балансе гудвила с любым возможным значением. При разрушении суперпозиции состояний происходят декогеренция и проявление одного из потенциальных состояний системы в его локальном виде, это происходит в момент продажи компании, когда гудвил переходит в «проявленное» состояние, т.е. появляется возможность идентифицировать его классическими средствами» [7].

Зачастую при тестировании гудвила на обесценение, а тем более при амортизации, очень сложно определить ту черту, где заканчивается приобретенный гудвил и начинается внутренний.

На основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что гудвил достаточно новое понятие, которое находится на стадии развития. По своей экономической сути он является уникальным активом, поэтому  порядок его признания и отражения в финансовой отчетности сопровождается некоторыми особенностями. Гудвил активно изучается, претерпевает изменения. И возможно в скором будущем появится новый способ оценки гудвила, после принятия его на учет, который будет более точно иллюстрировать его сущность.

Система управления рисками на предприятии представляет собой деятельность совета директоров, менеджеров и других сотрудников по определению потенциальных событий, которые могут негативно повлиять на деятельность организации и уменьшению их последствий в случае возникновения.

Управление рисками позволяет руководству определять, оценивать риски и управлять ими в условиях неопределенности. Неопределенность, как известно, порождает риск. Таким образом, в случае деятельности организации в условиях неопределенности, существует вероятность наступления событий, которые не позволят достичь поставленных целей.

Управление рисками направлено не только на их идентификацию и предотвращение, но и на управление возможностями компании, что позволяет не только сохранить, но иногда и увеличить стоимость компании на рынке.

Максимального роста стоимости компании можно достичь посредством рационально поставленных целей для развития предприятия, учитывая возможные риски, прибыльность компании, эффективного использования располагаемых ресурсов.[1]Управление рисками включает в себя:

–определение компанией степени риска, на который она готова пойти, так называемый риск- аппетит. Управленцы компании определяют уровень допустимого для компании риска при разработке стратегических целей;

–усовершенствование процесса реагирования на риск, в случае его возникновения. Основными вариантами реакции фирмы на риск являются уклонение от риска, удержание и передача. Избежание риска означает  уклонение от мероприятия, связанного с риском. Однако избежание риска для предпринимателя зачастую означает отказ от возможной прибыли.Удержание риска или «принятие риска на себя». В большинстве случаев принимаются неизбежные риски, риски несущие потенциал прибыли.Передача риска или его минимизация означает, что предприниматель передает ответственность за риск кому-то другому, например, страховой компании;

–сокращение непредвиденных убытков. Предполагает распознавание фирмой потенциальных событий, которые могут повлечь непредвиденные затраты и разработку мер по их минимизации;

–использование выигрышных возможностей.  Руководство компании должно распознавать события, которые могут быть потенциально выгодными возможностями для ее деятельности и использовать их;

–обоснованное использование капитала. Означает экономное и эффективное использование всех ресурсов фирмы[2].

Управление рисками позволяет фирме избегать ошибок и неожиданностей. Управлять риском означает иметь возможность снизить его до допустимого уровня для определенной хозяйственной единицы.Для определения степени риска учеными разработано множество методик их оценки, чаще всего практическое применение находят: статистический метод, метод экспертных оценок, метод анализа целесообразности расходов и метод использования аналогов.

Для расчета вероятных расходов по статистическому методу проводится статистический анализ эффективности  деятельности предприятия за определенный промежуток времени.Сущность данного метода основывается на теории вероятностей распределения случайных величин. Для определения вероятности риска в будущем, компания должна располагать большим массивом информации о перенесенных рисках в прошлом.Статистический метод предполагает использование таких инструментов как: математическое ожидание, дисперсия, коэффициент вариации.Преимуществом данного метода является легкость расчетов, а недостаток заключается в том, что достоверная оценка риска может быть получена только при использовании большого объема информации.В случае недостаточности информации используют аналитические методы или стандартные функции вероятностей. Однако математические методы не всегда практически эффективны, поскольку точная оценка предпринимательских рисков зависит от исходных данных[3].

Метод экспертных оценок используют при недостаточности информации за прошлый период. Экспертный метод считается менее объективным по сравнению с другими методами. Экспертная оценка вероятности риска проводится по следующему алгоритму:

1. Формулирование цели проведения экспертной оценки;

2. Определение задач;

3. Определение группы рабочих для осуществления работ, предусмотренных этапами экспертной оценки;

4. Выбор экспертов(руководителей, специалистов, независимых экспертов и пр.);

5. Определение компетентности экспертов.

Данный метод позволяет выявить риски, поддающиеся управлению, определить вероятность возникновения рисков и оценить степень их влияния на деятельность предприятия.

Экспертный метод основан на опросе квалифицированных специалистов и последующей математической обработке результата. Эксперты выставляют баллы относительно возникновения какого либо вида риска и его влияния на деятельность фирмы. Особенностью данного метода является анонимность голосования, что позволяет избежать влияния экспертов друг на друга.

Метод экспертной оценки широко применяется для оценки инвестиционного, инфляционного, валютного рисков. Фирмам, использующим данный метод, необходимо помнить, что экспертные оценки являются неверными в более чем 50 % случаев. Неточность возникает вследствие системного характера явлений, которые происходят в мире.

Метод анализа целесообразности расходов имеет большое практическое применение и направлен на распознавание вероятных зон риска. Анализ проводится при помощи оценки финансовой устойчивости фирмы, на основании бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах.

Перерасход средств может быть вызван одним из факторов или их комбинацией: начальной недооценкой стоимости; изменением плана производства; разницей в производительности; увеличением начальной стоимости.  Финансовое состояние фирмы может находится в одной из зон риска в зависимости от структуры и величины перерасхода средств фирмы.Всего можно выделить пять зон:

–область абсолютной финансовой устойчивости, в данном случае организация имеет необходимую величину собственных оборотных средств для  покрытия расходов. Эта область является зоной с минимальным риском;

–область нормальной финансовой устойчивости, когда организация имеет возможность покрывать основную часть расходов за счет собственных средств. Область называется зоной приемлемого риска;

–область неустойчивого финансового состояния, в такой ситуации у организации очевиден дефицит средств для покрытия расходов. Эта область носит название зоны повышенного риска;

–область критического финансового состояния, когда организация не располагает нужным объемом средств для покрытия расходов, при этом может наблюдаться избыток  готовой продукции на складе предприятия. Эта область отвечает зоне критического риска;

–область кризисного состояния, когда предприятие находится на грани банкротства. Эта область является зоной недопустимого риска.

Причастность организации к одной из зон риска рассчитывается на основании балансовой модели устойчивости финансового состояния фирмы.Также рассчитывается возможность потери финансовой устойчивости, риск потери платежеспособности.

Метод использования аналогов фирма применяет в том случае, если невозможно использование другого метода оценки предпринимательского риска. Метод предполагает, что существуют данные о рисках аналогичных завершенных проектов. Данные проектов обрабатываются и на основании результата фирма прогнозирует риск нового проекта.

Экономическую ситуацию в современной России можно назвать в большей степени неопределенной, соответственно для улучшения положения требуется  увеличение притока инвестиций, развитие инноваций, повышение конкурентоспособности российских предприятий. В постоянно изменяющихся условиях окружающей среды поставленные задачи можно решить только при постоянном совершенствовании механизма управления предпринимательскими рисками[4].

Кризис 1990-х гг. показал, что российская экономика не может продуктивно развиваться без комплексного управления рисками. То есть успешная деятельность хозяйствующего субъекта невозможна без активно совершенствующейся системы управления предпринимательскими рисками. Данное правило актуально также и для экономической ситуации в которой оказалась Россия в 2008г., когда страна снова оказалась не готова к воздействию мирового финансового кризиса. В большинстве случаев для российских предприятий характерны следующие виды рисков:

– возможная утрата, повреждение, износ основных и оборотных средств предприятия;

– возникновение гражданской ответственности у собственников предприятия, вследствие нанесения ущерба здоровью, имуществу третьих лиц, также нанесение вреда окружающей среде;

– превышение уровня планового показателя издержек, неполучение планируемого объема прибыли, по причине изменений во внешней среде;

– нарушение обязательств контрагентами.

В России, на современном этапе развития, практика управления предпринимательскими рисками еще не имеет широкого распространения, но имеет тенденцию  к развитию.Эксперты объясняют эту недоразвитость тем, что зарубежные технологии управления рисками были применены к российской экономике без учета ее особенностей, вследствие чего приживаются довольно сложно.Также можно отметить, что в российских фирмах система управления рисками еще не приобрела значительной важности. Отсутствуют высококвалифицированные кадры, в то время, как построение комплексной модели управления рисками является наукоемкой задачей.

Особенностью управления рисками является его сведение только лишь к страхованию. Данный метод управления предпринимательскими рисками представляет весь риск-менеджмент для многих российских предприятий[5].При использовании данного метода страховая компания предоставляет страховое покрытие риска неплатежа конечного покупателя. Объектом страхования в этом случае выступают имущественные интересы страхователя, связанные с причинением ему убытков при осуществлении предпринимательской деятельности.

Отчасти деятельность по снижению предпринимательских рисков также осуществляется со стороны государства, посредством законодательных актов.Одним из законодательных актов направленных на поддержание предпринимательской деятельности является федеральный закон «О несостоятельности и банкротстве», который регулирует отношения возникающие при неспособности должника удовлетворить в полной мере требования кредиторов. Последней редакцией закона предусмотрено заключение договора страхования как формы финансового обеспечения арбитражного управляющего, который должен дополнительно застраховать свою ответственность на случай причинения убытка лицам, участвующим в деле о банкротстве.

Таким образом, для высокоэффективного управления предпринимательскими рисками необходимопредупреждать риск, преодолевать расширение степени неопределенности внешней среды.Нужно комплексно учитывать параметры внутренней и внешней среды, учитывать изменения вне предприятия, проводить анализ, поиск новых стратегий.Необходим квалифицированный персонал. Риск-менеджеры компании должны иметь широкий кругозор и разбираться в различных процессах деятельности предприятия: экономических,  политических, технологических, финансовой деятельности. Такие специалисты должны обладать достаточными знаниями для оценки и моделирования рисков.

Устранить возникновение риска полностью невозможно, но при правильно составленной системе управления рисками, грамотно подобранном персонале можно эффективно управлять им.

1.      Привлечение новых клиентов.

2.      Достижение лояльности имеющихся клиентов.

3.      Повышение качества обслуживания.

В процессе достижения вышеуказанных целей банк ориентируется, прежде всего, на мнение и пожелания клиентов. Как показывают данные различных опросов, высокое качество обслуживания является для клиентов в известных пределах более предпочтительным фактором при выборе кредитной организации, чем низкие процентные ставки конкурентов. Для того, чтобы повысить качество обслуживания клиентов коммерческие банки совершенствуют: скорость обслуживания, уровень консультирования, развитие личностных отношений между персоналом и клиентами, компетентность сотрудников банка и так далее. Разнообразные ухищрения банков могут быть поделены в зависимости от того, насколько профессионально они выполнены, но еще важнее – как воспримет клиент новое усовершенствование обслуживания или новый банковский продукт. Возможны ситуации как недостаточной проработанности или глубины предоставления услуг, так и чрезмерное усложнение и даже информационная перегрузка клиентов. Оптимальное соотношение цены и воспринимаемого качества услуг достигается исключительно в результате сбора и обработки информации от клиентов, что обуславливает необходимость дополнительной открытости информационных коммуникаций банка, реализуемой в виде опросов, конференций, общения с клиентами, экспериментальных сервисов и другого. Таким образом, реализация банком взаимовыгодного клиентоориентированного подхода, основанного на поиске, сборе и обработке конкурентной информации – является эффективным инструментом ведения конкурентной борьбы.

Клиентоориентированность сотрудников банка позволяет привлечь дополнительный доход при помощи формирования определенного поведения, которое должно ориентироваться на поддержание партнерских отношений с клиентами за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения их потребностей.

Следует различать понятия «клиентоориентированность организации» и «клиенториентированность персонала» организации как объектов оценки.

В основе клиентоориентированности компании лежит способность выстраивать отношения с бизнес-партнерами.

Понятие клиентоориентированности персонала отражает совокупность знаний и умений, подкрепленных соответствующей мотивацией, а также ценностями, установками и личными качествами работников, реализуемых для установления и поддержания долгосрочных отношений с клиентами [6].

При этом субъектом клиентоориентированности в банке является работник, который имеет собственные интересы и мотивы, регулирующие его деятельность в банке. Именно поэтому важным становится стимулирование клиентоориентированного поведения работника в отдельности и персонала в целом. [1]

В связи с этим повышение трудовой мотивации и формирование клиентоориентированности у работника банка возможно, при учете факторов:

-        привлекать работников, у которых есть потенциал для формирования клиентоориентированного поведения;

-        выполнять процедуры по удержанию клиентоориентированных сотрудников, так как именно они имеют ценность для банка;

-        стимулировать клиентоориентированных сотрудников, настраивая их на эффективную трудовую деятельность.

В общем виде клиентоориентированность персонала банка определяется как совокупность различных качеств и особенностей поведения сотрудников, которые подлежат оценке, формированию и развитию с учетом складывающихся ситуаций. Оценка клиентоориентированности – набор различных процедур, технологий, в основе которых лежит использование методов и методик, с помощью которых определяют степень развитости требуемых характеристик персонала и его поведения при предоставлении услуг клиенту.

Цель клиентоориентированности состоит в том, что необходимо превзойти ожидания своих клиентов, делая их счастливыми. Именно таким способом банк перепрофилирует внутренних клиентов в лояльных и постоянных, мотивирует их рассказывать о себе и приводить новых клиентов, а также регулярно продолжать совершать финансовые операции у него. Поэтому положительными сторонами внедрения клиентоориентированности будут следующие [2]:

1.      клиентоориентированность представляет собой хорошее позиционирование и дифференциацию от конкурентов, так как ориентированных на клиента организаций немного;

2.      клиентоориентированному банку гораздо проще работать в сфере продажи новых услуг и продуктов, так как у него уже есть позитивный имидж, а также хорошая репутация среди его клиентов;

3.      наличие лояльных клиентов у клиентоориентированного банка способствует снижению прибыли своих конкурентов;

4.      клиентоориентированные банки могут уменьшить свои расходы на рекламу и продвижение.

Из этого можно сделать вывод, что основные компоненты в оценке клиентоориентированности банка – это сотрудники (персонал), продукт (услуга), сервис, отношения с клиентами.

Рассмотрим методы оценки уровня клиентоориентированности в банковской сфере. Как уже отмечалось выше, следует различать клиентоориентированность организации и клиентоориентированность персонала.

Для оценки клиентоориентированности организации несомненный интерес и практическое значение представляет модель оценки, состоящая из четырех факторов (декларируемая клиентоориентированность, ориентация на выявление скрытых потребностей клиента, ориентация на удовлетворенность клиента, ориентация на конкурентное преимущество) и 14 их индикаторов [3].

При определении уровня клиентоориентированности организации делаются попытки найти его оценку:

1.      среди результатов деятельности компании через показатели объема реализованных услуг, привлеченных клиентов, обслуженных клиентов, вторично обратившихся клиентов и т.д.;

2.      путем качественного описания процесса через составление различных опросников и шкал.

Оценку клиентоориентированности сотрудников организации в экономической литературе предлагается вести в трех направлениях [4]:

1.      по результатам деятельности сотрудников (объем предоставленных услуг, количество привлеченных и обслуженных клиентов и пр.);

2.      по поведенческим и личностным характеристикам сотрудников (коммуникабельность, стрессоустойчивость и т.д.);

3.      путем выявления косвенных показателей, характеризующих взаимоотношения с клиентами в конкретных ситуациях.

В качестве методов сбора информации и получения оценок называют такие методы, как интервью, собеседование, психологическое тестирование, опросы, рейтинги и т.д. В основе таких методов оценки лежит создание перечня характеристик работников, по которым они будут оцениваться. В такой перечень логично включить: аккуратность в работе и во внешнем виде, своевременное, быстрое и четкое оказание помощи в работе, например, с терминалами, качество и результативность консультаций по вопросам клиентов, доброжелательность и вежливость в общении с клиентами, степень включенности работников банка в решение проблем своих клиентов. Причем производить оценку должны сами клиенты и руководство банка.

Можно выделить основные проблемы в формировании и оценке клиентоориентированности банка. Во-первых, это сквозные проблемы, обусловленные низкой вовлеченностью руководителей финансовых организаций в данный процесс, проведение работ по клиентоориентированности только в одном-двух направлениях и т.д. Во-вторых, это проблемы, которые возникают в отдельных элементах системы формирования клиентоориентированности, а именно это использование ограниченного числа методов оценки клиентоориентированности, отсутствие связи результатов этих оценок с показателями по стимулированию и мотивации.

Поэтому технология совершенствования методов оценки клиентоориентированности банков может включать следующие этапы:

1.      Диагностика работы по формированию и оценке клиентоориентированности персонала банка.

2.      Определение приоритетного решения проблем.

3.      Разработка стратегии по решению возникающих проблем, связанных с клиентоориентированностью.

4.      Непосредственное внедрение разработанной стратегии.

В заключении следует отметить, что интегральная оценка уровня клиентоориентированности банка включает как минимум две составляющие: оценку ориентации деятельности компании на удовлетворение потребностей клиентов и оценку уровня клиентоориентированности сотрудников, каждая из которых представляет собой совокупность частных показателей.

Эффективная система по оценке клиентоориентированности банка сможет обеспечить выполнение поставленных целей по увеличению прибыли организации.