По мере сокращения доходов населения обостряется конкуренция в сегменте, предоставляющем услуги, не требующие ни высокой квалификации исполнителя, ни дорогостоящего оборудования, ни специального помещения. Большинство микро-мастерских стремятся создать локационные конкурентные преимущества – разместиться вблизи с городскими магистралями, полагая, что высокая проходимость позволить обеспечить желаемый уровень продаж даже в отсутствие иных конкурентных преимуществ. И вместе с тем, значительное количество «выгодно» размещенных мастерских банкротятся.  Нам представляется, что причина низкого объема продаж отдельно взятой микро-мастерской может заключаться не только в объективном сокращении платежеспособного спроса на услуги автосервиса. Но и в субъективном непонимании того, как формируются конкурентные преимущества и чем должна определяться стратегия  фирмы.

Необходимо отметить, что самонанятость как форма  дополнительного заработка и «гаражная» мастерская как форма предпринимательства не тождественны. Предоставление услуг автосервиса «время от времени», по мере случайных заказов, позволяет, в частности, игнорировать вопросы конкурентоспособности. Предпринимательство  как создание и управление бизнесом  – предполагает усилия по достижению нормы прибыли,  не менее средней по отрасли. Только так реализуется институциональная цель фирмы – обеспечивается бессрочное существование путем максимизации прибыли в долгосрочном периоде [3]. Конкурентные преимущества выступают  инструментом достижения цели фирмы и предметом сосредоточения предпринимательских усилий. Проанализируем возможности микро-мастерской с позиций конкурентоспособности производимых услуг.

Конкурентоспособность товара (услуги) – это его притягательность для покупателя, совершающего сделку. В теории конкуренции М.Портера конкурентоспособность товара (услуги) определяется как разность между потребительской ценностью товара и его ценой [4]. Потребительская ценность товара это то,  во что оценивает покупатель товар относительно  лучшего из доступных ему по цене и качеству товаров, уже зарекомендовавших себя на рынке. Цена товара-эталона выступает ориентиром для определения ценности покупаемого товара. Покупатель мысленно добавляет маржу и вычитает скидку к эталонной цене за отклонение качества в лучшую/ худшую  сторону.  Потребительская ценность товара для покупателя – это высшая граница цены, которую еще заплатил бы покупатель за товар. Если цена выше потребительской ценности товара, спрос на него прекращается, купля-продажа не реализуется. Или по причине бюджетных ограничений покупателя, или из-за возможности приобрести более дешевый заменитель. Товар (услуга) обладает конкурентоспособностью, если цена ниже его потребительской ценности. Разность между потребительской ценностью и ценой товара называют потребительским излишком. Потребительский излишек определяет запас конкурентоспособности поставщика услуги. Чем выше потребительский излишек, тем привлекательнее услуга для покупателя. Любая фирма в борьбе за платежеспособный спрос вынуждена наращивать потребительский излишек. Либо снижая цену, либо наращивая потребительскую ценность товара. Малые фирмы, выпускающие типовой товар-услугу с высокой долей добавленного труда, не могут существенно повлиять на цену, как в большую, так и в меньшую сторону. В большую – из-за отсутствия рыночной власти. В меньшую – из-за того, что цена труда уже находится на уровне прожиточного минимума.  Единственная возможность – повысить потребительскую ценность услуги. Для этого необходимо определиться с тем, на какую целевую потребительскую аудиторию ориентирован данный микро-сервис; каковы приоритеты  этой аудитории в выборе между имеющимися микро-сервисами.

Фирма стоит перед необходимостью не только создания, но и удержания конкурентных преимуществ. Конкурентными преимуществами низкого ранга называют  способы увеличения потребительского излишка, легко достижимые другими фирмами. Преимущества более высокого ранга – те, которые не могут быть легко реализованы другими фирмами.

Зададимся вопросом, как создается потребительский излишек малым предприятием автосервиса? Что ограничивает возможность формирования и сохранения потребительского излишка? Насколько легко может обсуждаемый способ быть воспроизведен конкурентами, то есть, каков ранг создаваемого преимущества? Основные способы создания потребительского излишка и ограничивающие их факторы представлены в таблице 1.

Таблица 1. Ранги конкурентных преимуществ, создаваемых микро-предприятиями автосервиса

Для автосервисов, как и для всех малых предприятий, оказывающих типовые услуги,  в качестве конкурентного преимущества высокого ранга, которое можно создать и удержать без существенных издержек, выступает лояльность клиентов. Представляется, что лояльность клиентов должна оцениваться как преимущество высокого ранга, поскольку в наибольшей степени формируется личностными качествами руководителя сервиса и не является легко воспроизводимым. Создание и поддержание потребительской лояльности может быть реализовано в условиях жестких бюджетных ограничений и недоступности заемных средств. Видится, что при усредненных  цене и качестве предоставляемых услуг, необходимый объем продаж сможет обеспечить тот «гаражный» автосервис, менеджер которого смог создать и удержать конкурентные преимущества высокого ранга.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, а также методов управления персоналом [1, с. 369].

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности предприятия в персонале. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также решают вопросы оценки деятельности данных подразделений, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом можно также охарактеризовать, как деятельность, состоящую из следующих компонентов: подбор и расстановка кадров; делегирование полномочий; распределение ответственности; организация коллективной работы; предоставление условий для творчества; формирование управленческого стиля; мотивирование к труду; профессиональное развитие кадров; оценка профессиональных, деловых и нравственных качеств работников и т.д. [2, с. 92].

В последние годы в науке об управлении предприятиями (организациями), в том числе, и малыми предприятиями, наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития самого предприятия.

Анализ отечественных и зарубежных источников показывает, что система управления персоналом понимается сегодня как сложное, многоаспектное явление, требующее серьезного изучения.

Управлению персоналом посвящены работы таких известных зарубежных ученых, как А. Чандлер, И. Ансофф, М.Х. Мескон, В. Вудкок, Б. Карлоф, В. Ховард и др. Кроме того, данной проблеме уделено значительное внимание и отечественных ученых, таких, как Т.Ю. Базаров, О.С. Виханский, Г.Я. Гольдштейн, Ю.Ф. Гордиенко, А.П. Егоршин, Н.И. Кабушкин, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, А.И. Наумов, Ю.Г. Одегов, Ю.М. Осипов, А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина, Э.А. Уткин и другие.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом, и, прежде всего, малых предприятий, современным методам управления и их совершенствованию. И все это, несмотря на то, что в последние десятилетия произошли существенные изменения в системе управления предприятием, итогом которых стало использование новых подходов и методов в процессе управления персоналом. Все это свидетельствует не только об актуальности, но и недостаточной разработанности направлений повышения эффективности управления персоналом, что и обусловливает выбор темы исследования.

Исследование проблем управления персоналом в организациях малого бизнеса необходимо начать с экономических показателей развития малого предпринимательства в России и особенностей функционирования малых предприятий.

Динамика роста числа субъектов малого бизнеса в России за 2010-2015 годы представлена на рисунке 1 [3].

Источник: http://www.gks.ru.

Рисунок 1. Динамика малых предприятий в России за 2010-2015 годы

Динамика среднесписочной численности работников малых предприятий России за 2010-2015 годы представлена на рисунке 2 [3].

Источник: http://www.gks.ru.

Рисунок 2. Среднесписочная численность работников малых предприятий в России за 2010-2015 годы

Таким образом, несмотря на положительную динамику числа малых предприятий за 2010-2015 годы в России, среднесписочная численность работников этих предприятий в 2015 году имела некоторое снижение по сравнению с предшествующим периодом.

Необходимо отметить, что доля малых предприятий в российской экономике составляет менее 20%, в то время, как в других развитых экономиках – не менее 50% [4]. Однако, как отмечено в докладе Правительства РФ, за последнее время объем малого бизнеса растет, а, следовательно, растет его вклад в ВВП страны.

Эффективное функционирование малых предприятий определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупным производством:

- близость к местным рынкам и приспособление к запросам потребителей;

- производство продукции малыми партиями, что невыгодно крупным фирмам;

- исключение лишних звеньев управления и др.

Развитие малого предпринимательства создает благоприятные условия для оздоровления экономики, поскольку развивается конкурентная среда, создаются дополнительные рабочие места, расширяется потребительский сектор. Кроме того, развитие малого бизнеса ведет к насыщению рынка товарами и услугами, лучшему использованию местных сырьевых ресурсов.

Не менее значимы в данном случае и социальные функции, поскольку через малые формы предпринимательской деятельности многие люди раскрывают и реализуют свой творческий потенциал. В малом бизнесе часто используется труд социально уязвимых групп населения (женщины, учащиеся, молодые специалисты, инвалиды, пенсионеры, беженцы и т.д.), которые не могут найти себе работу на крупных предприятиях. Небольшие предприятия, прежде всего, в сфере обслуживания, удовлетворяют потребности людей в общении (которого они лишены, например, в супермаркетах) [5].

На сегодняшний день актуальна экологическая функция малого бизнеса, которая имеет место в странах с развитой рыночной экономикой.

Необходимо отметить, что малые предприятия занимают традиционную только для них сферу деятельности, в которую крупные предприятия редко вмешиваются. Это производства с применением ручного труда, к которым относятся ремесленные виды работ, народные промыслы и другие аналогичные виды деятельности. При хорошей организации снабжения необходимыми материалами и сбыта изделий, такие малые предприятия способны дать значительную отдачу.

Так же важно отметить, что крупное производство и не противопоставляется малому, что является одной из причин успешного развития малого бизнеса в странах с развитой рыночной экономикой. В развитых странах культивируется принцип кооперирования крупных и малых предприятий, причем крупные объединения не подавляют малые фирмы, а взаимно дополняют друг друга.

Анализ особенностей малого бизнеса позволяет выделить такие его преимущества перед средним и крупным бизнесом, как:

- быстрая адаптация малых предприятий к местным условиям хозяйствования;

- высокая степень независимости в действиях;

- гибкость и оперативность в принятии управленческих решений;

- способность быстро воспринимать новые идеи;

- относительно невысокие расходы на управление бизнесом;

- оперативная реакция на изменения конъюнктуры рынка;

- способность обходиться меньшими капиталовложениями в расчете на одного работающего;

- собственники малых предприятий более склонны к сбережению, у них всегда высокий уровень личной мотивации в достижении успеха.

В то же время субъектам малого предпринимательства присущи и определенные недостатки, в частности:

- высокий уровень предпринимательского риска, что предопределяет определенную неустойчивость их положения на рынке, особенно, в сложных экономических условиях;

- зависимость от крупных компаний;

- нехватка финансовых ресурсов и сложности, связанные с привлечением внешних источников финансирования.

Все это ведет к тому, что «погибает» значительное количество предпринимателей. Малый бизнес, как уже было отмечено, наполняет ВВП России лишь на 20 процентов. Это слишком сильный перекос в сторону крупных корпораций. Во многих странах поддержка малого и среднего бизнеса – это вопрос стратегической важности для развития государства и общества [6].

Таким образом, несмотря на то, что малое предпринимательство играет весомую роль в развитии национальной экономики, становясь важным фактором социальной и политической стабильности в обществе, а также то, что за все годы реформ именно малый бизнес был единственным растущим сектором экономики, обеспечивающим отдачу вложенных средств и эффективное использование ресурсов, в силу объективных причин и факторов на современном этапе социально-экономических преобразований в России вопросы поддержки и развития предпринимательства, и в первую очередь малого бизнеса, неизбежно должны выдвигаться в центр государственной политики. Лишь только тогда малый бизнес сможет вносить достойный вклад в ВВП России, что будет способствовать и развитию экономики страны.

Важное роль в развитии малого предпринимательства в стране играет и повышение эффективности управления персоналом малых предприятий.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, в том числе и малого бизнеса, поскольку в условиях современного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Происходит также возрастание сложности управления персоналом. Это происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда, и, во-вторых, в силу того, что персонал – наиболее сложный объект управления в организации [7, с. 91].

Особенностью управления персоналом на малом предприятии является тесное взаимодействие руководства с персоналом, что требует от руководителей высокого профессионализма в данной области. Однако на большинстве современных российских малых предприятиях отсутствует способность руководителей сформировать эффективные коммуникативные потоки и наладить здоровые взаимоотношения с коллективом. Кроме того, проблемами малых предприятий в системе управления персоналом в настоящий момент являются: недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, а также отсутствие реально действующих мотивационных и стимулирующих механизмов. Одной из проблем является также отсутствие на малых предприятиях специализированных кадровых служб, что снижает эффективность деятельности по управлению персоналом.

Необходимо отметить, что управление персоналом малой организации подчиняется ряду закономерностей [8, с. 24]:

- соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы, требованиям производства;

- необходимость учета взаимосвязей между подсистемами и элементами внутри системы управления персоналом;

- оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

- закономерность минимизации ступеней управления персоналом.

Для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, малым организациям (предприятиям) необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. При этом, сфера управления персоналом по-прежнему в ряде случаев остается наименее технологичной и управляемой. А поскольку любая организация – это единое целое, каждое ее «слабое звено» неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев (производства, сбыта, финансового блока и др.).

Именно поэтому руководители российских организаций (предприятий) все острее чувствуют потребность в выстраивании эффективных систем кадрового менеджмента. Ведь любыми нововведениями – техническими ли, идеологическими ли – пользуются и управляют люди, от которых зависит эффективность и успешность работы организации на рынке. Любой коллектив – это группа людей, объединившихся для той или иной совместной деятельности.

Процесс управления персоналом, в том числе, малого предприятия, ориентирован на кадровое обеспечение эффективного достижения цели, которая поставлена перед данным предприятием, и на решение целого ряда задач, связанных с реализацией этой цели (или совокупности целей). Диапазон этих задач достаточно широк, а основными из них являются следующие:

1) социально-психологическая диагностика состояния персонала предприятия;

2) анализ и регулирование межличностных, внутригрупповых и межгрупповых отношений и взаимодействий в кадровом составе предприятия;

3) изучение особенностей отношения руководства и подчинения (субординационных отношений), взаимодействия должностных лиц и их позиций;

4) управление занятостью;

5) оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

6) анализ кадрового потенциала и потребностей в кадрах.

При этом эффективная система управления персоналом должна удовлетворять определенным критериям. Ключевыми параметрами в данном случае являются:

- ориентация на стратегию;

- комплексность (оценки профессионального развития, стимулирования, продвижения);

- согласованность (взаимная координация вышеперечисленных функций);

- технологичность (наличие четко прописанных моделей и процедур работы);

- гибкость (возможность оперативного перенацеливания под новые стратегические задачи);

- активная вовлеченность линейного менеджмента.

Важное значение для повышения эффективности системы управления персоналом имеет анализ факторов, воздействующих на данную проблему.

Под факторами, влияющими на управление персоналом, понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом предприятия, в том числе, малой организации, и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под воздействием определенных факторов.

Учет факторов, влияющих на управление персоналом малого предприятия, позволяет:

- выбрать оптимальные для данного предприятия подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;

- оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

- определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

- спрогнозировать развитие управления персоналом предприятия на основе ожидаемой динамики факторов.

Укрупненно выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации (предприятии):

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ.
   
2. Культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности.
3. Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Для эффективного функционирования система управления персоналом малого предприятия должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития предприятия.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными [9, с. 106].

При всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях (предприятиях) принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др.

Ряд американских и японских организаций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, то есть обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников [1, с. 378].

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны также, как объективны экономические законы [9, с. 106].

ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Однако метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации.

Таким образом, принципы успешной организации системы управления персоналом – это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций, важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления [8, с. 27].

В построении эффективной системы управления персоналом малого предприятия важное значение имеет также и применение соответствующих методов управления.

Существуют три метода управления персоналом, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определенной организации и т.д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

2. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства. Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При эффективном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

3. Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Однако, применение только трех традиционных методов недостаточно для эффективного управления персоналом, в том числе, и малого предприятия. Желательно в некоторых случаях их дополнять или заменять методами побуждения, принуждения и убеждения.

Положительный эффект методов побуждения заключается в повышении производительности, экономии ресурсов, повышении качества. Инструментами в данном случае являются оптимизация управленческих решений и мотивация сотрудников на их выполнение. Методы принуждения основываются на действующем законодательстве и нормативных актах, гарантирующих единое политическое, идеологическое и правовое пространство. Методы убеждения используют инструменты мотивации и потребности сотрудника, основанные на его психологическом портрете. Необходимо отметить, что эффективным признано следующее соотношение этих трех методов управления персоналом: 4:4:2 [10].

Достижению целей малого предприятия способствует совершенствование системы управления персоналом. Современные представления об управлении основываются на том, что работу с персоналом необходимо четко анализировать в целях ее совершенствования. При этом одним из эффективных методов анализа и повышения эффективности управления персоналом предприятия выступает проведение функционально-стоимостного анализа (ФСА). Методологию ФСА как практическую часть системы управления предприятием и его персоналом в настоящее время использует в экономически развитых странах практически каждое предприятие. В наибольшей степени данный метод используется при анализе функций управления.

Метод ФСА ориентирован на снижение затрат ресурсов при производстве, упрощение и повышение эффективности аппарата управления и снижение численности персонала за счет повышения эффективности труда. То есть, данный метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов, что особенно важно для малых предприятий.

Среди преимуществ ФСА можно выделить качественную реализацию управленческих функций, выявление и сокращение дублирующих и излишних функций. Отличительной особенностью метода является его высокая эффективность. Как показывает практика, при правильном применении ФСА снижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20-25% [11, с. 231].

Осуществление ФСА предполагает определенную последовательность этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий. Они хорошо вписываются в принятую последовательность разработки проекта по совершенствованию системы управления организацией (предприятием), персоналом. Наглядность и эффективность данного метода делают его применение весьма перспективным в процессе совершенствования и оптимизации системы управления предприятием в целом и персоналом в частности.

Это далеко не все методы совершенствования системы управления персоналом. Причем, необходимо отметить, что наибольший эффект совершенствования системы управления персоналом достигается в том случае, когда данные методы применяются в совокупности.