Развитию лидерства в настоящее время уделяется значительное внимание в силу того, что качества лидера по своей сути уникальны и своеобразны, а главное так необходимы для осуществления эффективного менеджмента. Для России эта тема особо актуальна, поскольку необходимость построения лидерства связана с процессом глобализации. Положение России в мировом пространстве заставляет искать новые пути эффективного управления и совершенствования лидерских качеств.

В России лидерским качествам долгое время уделялось мало внимания, но сегодня в эпоху глобализации, расширения общественных и культурных связей нашей стране необходимо не только не оставлять свои позиции, но и постигать новые вершины. Особенности национального русского характера во многом определяют тенденцию развития современного российского лидерства. Исследования в этой области не дают полной картины современного лидера, но все же потребность в изучении присущих российской системе качеств управленца очевидна.

Выделенные на основании различных исследований и особенностей менталитета русского народа основные характеристики российского лидера позволяют судить о возможном пути дальнейшего развития лидерских качеств в России. В то же время немало важно, опираясь на результаты исследования мирового уровня, выделить отличительные черты российского управленца наряду с известными миру моделями построения эффективного менеджмента. Систематизация проведенных в этой области исследований позволяет сопоставить предыдущие результаты с реальной обстановкой.

Российская модель менеджмента имеет собственную специфику и стремительно развивается. Данный процесс осуществляется под влияние систем управления других государств, поскольку так или иначе на мировом уровне сталкиваются все модели построения организации и происходит их массовая интеграция. В связи с этим важным считается определение положения российской модели менеджмента в мировом сообществе.

1. Понятие российской модели менеджмента. Основные черты

Наряду с существующими американской, японской, немецкой и многими другими уже сложившимися моделями менеджмента развивается и российская система управления. Поскольку каждая из них имеет свои характерные особенности, обусловленные как государственно-экономическими, так и национальными факторами, возникает необходимость рассмотреть и определить направление развития российской системы управления и выявить основные тенденции управленческой деятельности.

Обращаясь к российской модели менеджмента, следует сразу отметить, что данная система управления находиться в состоянии развития и совершенствования, поэтому попытаемся выделить те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на процесс ее становления. Безусловно, невозможно не указать на то, что российская система управления во многом складывается революционным путем в освоении методов современного менеджмента.

Настоящая обстановка в экономической сфере определяется стремительным ростом и высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и других процессов, формирующих среду существования российского менеджмента. Более того формирование современной российской модели происходит с учетом западных и восточных культур, поскольку Россия по своему территориальному расположению является евроазиатской страной. Часто российский менеджмент понимают как обобщенную мировую модель, но с учетом исторических и национальных особенностей русской культуры. Одной из отличительных черт российского менеджмента безусловно является всеобще признанный научно-интеллектуальный потенциал, способствующий благоприятному развитию управленческих качеств и образованию команд высококвалифицированных менеджеров. Из-за тесной связи экономической и политической сферы возникают определенные трудности в управлении, в частности процессы развития рыночных отношений в разных регионах отличаются своей неоднородностью.

Формирование национальной модели менеджмента во многом происходит благодаря тесной взаимосвязи культур, что предполагает их непосредственное сравнение и последующее выделение наиболее подходящих перспектив для развития российского менеджмента. В силу того, что функции менеджмента универсальны для всех существующих управленческих систем, следует обратить внимание на национальную систему ценностей, из которой в свою очередь можно выделить вполне логически обоснованные признаки русского стиля менеджмента.

Таблица 1 – Признаки русского стиля менеджмента

Данные таблицы 1 отражают основные отличительные характеристики российского менеджмента, что немало важно для понимания его положения по отношению к другим странам. Это сравнение необходимо в условиях культурного взаимодействия, поскольку только таким путем можно оценить процесс построения модели российского менеджмента.

Формирование менеджмента в России незавершенный процесс, как и его научное, а также практическое исследование. Недостаточность знаний в этой области выражается еще и в сложной национальной культуре русского народа. К тому же многие рассматривают российский менеджмент как культурный феномен, что не позволяет дать объективную оценку явлению его построения. Русская ментальность накладывает значимый отпечаток на систему управления. В контексте данного факта трудно дать однозначную характеристику российской модели, но попробовать стоит.

2. Становление российского лидерства. Формирование лидерских качеств в России

Особую роль в формировании российского лидерства сыграл менталитет русского народа. И в настоящее время особенностям национального характера в российской модели менеджмента уделяется особое внимание, что отражает идентичность нашей страны и на мировом уровне. Исследования русского менталитета как совокупности умственных навыков и духовных установок, а также соответствующих им поведенческих проявлений, во многом помогают, например, понять, почему в советский период победили коммунистические идеи и как русские люди под их воздействием и не только каждый раз приспосабливались к господствующей идеологии. Под влиянием постоянных изменений в стране на протяжении многих лет формировался и продолжает формироваться абсолютно несравнимый ни с каким другим менталитет русского народа. В общем смысле такое становление происходило в процессе социально-психологических, политико-экономических и природно-климатических явлений, сопровождающих путь развития нашей страны.

Следует заметить, что менталитет каждой страны, а следовательно, и особенности лидерства, настолько различны и ярко выражены, что все могут выделить в Германии немецкую пунктуальность, в Англии – английский консерватизм, в Америке, к примеру, – американский прагматизм, ну и в России бесспорно отмечают российский патернализм, доброжелательность, но в то же время небрежность. Именно менталитет определяет поведенческие установки в любой модели менеджмента.

Обратимся все же к системе управления в России. По словам Николая Бердяева, “русская душа хочет священной общественности, богоизбранности власти. Природа русского народа сознается как аскетическая, отрекающаяся от земных дел и земных благ”. Данное выражение вряд ли можно отнести к американцам, французам или англичанам. И все таки в чем же та самая оригинальность российского лидера?

Патернализм постоянно сопровождает русского человека, и многие века люди жили, придерживаясь такому принципу подчинения, “Вот приедет барин – барин нас рассудит”. На основе русских патерналистских традиций и установился русский стиль лидерства, основными признаками которого стали навязывание идей и соотвествующее принятие решений за других людей. В наши дни современные зарубежные авторы описывают существующий в российском бизнесе патернализм так: “Если руководители пытаются объяснить вам что-то, они не очень терпеливы, они говорят, что это должно быть сделано и точка… Просто сделайте это, в противном случае попросят кого-то другого. Это проблема России – “инициатива наказуема”, если высунешься, головы не сносить. Проявлять самостоятельность – это не для русских, потому что это означает большую ответственность, а это то, чего они не желают. Они хотят получать зарплату и не иметь проблем”. Замеченная тенденция российского лидерства является национально-исторической особенностью российского человека. Эту особенность нельзя не принимать во внимание, говоря о формировании современного российского лидера.

Национальные особенности проявляются как в каждом отдельном работнике, так и во всей организационной модели в целом. Поэтому говоря о лидерских качествах в России, важно понимать, что в начале 21 века в практике организационного управления еще преобладают советские модели и приемы, хотя в настоящее время происходит постепенный переход к более демократическим методам. Современный российский лидер формировался и продолжает свое становление с советского периода, условий перестроичной и постперестроичной систем, оказывающих влияние на его качества.

3. Проблемы лидерства в современной России

В настоящее время, когда Россия переходит от традиционного, индустриального общества к современного постиндустриальному, возникает проблема модернизации, быстрой смены основных ценностей и стереотипов. По-прежнему в российском обществе продолжают существовать все три вышеперечисленных типа. В этой связи проявляется парадокс, связанный с существованием в российской модели менеджмента управляющих звеньев, разделяющих ценности трех противоречащих друг другу типов обществ. Данная проблема несомненно представляет трудности для лидеров трудовых коллективов и для всей системы руководства в целом.

Считавшаяся недавно вполне эффективной система монолидерства, которая предполагает управление лишь на самом верхнем уровне иерархии, в силу происходящих в стране и в мире изменений в настоящее время требует принципиальных преобразований. Эти изменения в первую очередь связаны с процессом глобализации мировой экономики. В данном контексте необходимо упомянуть слова президента Европейской школы менеджмента и технологий Д. Ф. Абеля, который говорит, что нынешние изменения приводят к дисбалансу между менеджментом и лидерством и, как следствие, появляется все большая потребность в лидерстве. Процесс глобализации предполагает соответствующие изменения, но “все изменения требуют преобразований, а все преобразования требуют лидерства – не просто рутинного менеджмента”. В работе “Лидерство: российский контекст” Е. С. Авраменко выделяет следующие проблемы, осложняющие развитие лидерских качеств в России:

• единоначалие, заключающееся в авторитарной модели лидерства;
• большая дистанция власти, которая осложняет развитие российского лидерства;
• каскадирование лидерства, то есть своего рода копирование стиля верхнего уровня управления нижними;
• неумение работать в команде, что тормозит процесс создания командной среды в российских компаниях;
• доминирование личных отношений над профессиональными, что ведет к снижению профессиональных требований;
• отсутствие роста и культуры управления персоналом компании, что вызывает проблему в сфере управления персоналом;
• чрезмерный контроль и отсутствие способности к распределению руководства, ведущие к неэффективности процесса принятия решений и размытой структуре ответственности отдельных кадров;
• отсутствие опыта построения и развития корпоративной культуры, как проявление несостоятельности функциональной структуры организационного управления;
• низкая культура владения современными технологиями, которая проявляется в неумении использовать технические навыки и современные компьютерные технологии.

В рамках программы по изучению глобального лидерства и эффективности организационного поведения, осуществляемой под названием проекта GLOBE, было проведено международное исследование стилей лидерства в начале перестройки с целью выявления профессиональных качеств управленцев в настоящий период и ориентаций лидеров на будущее.

Представленные результаты исследования показывают тенденцию развития российского лидерства. Из приведенных данных можно установить, что по сравнению с западными странами ситуация в России предполагает наличие существенной дистанции власти. В компании это определяется взаимоотношениями, например, между начальником и подчиненным. Также нужно отметить, что эта проявляемая тенденция должна постепенно сойти на нет, что будет выражаться в сокращении существующей дистанции. В то же время видно, что такие качества лидера как внимание к людям, ориентация на будущее и нацеленность на результат в современной России представляют определенную ценность для развития российской модели менеджмента.

Все отмеченные на представленных рисунках количественные результаты опроса 17 тысяч руководителей из 62 стран мира отражают общую мировую тенденцию в условиях широкого распространения глобализации. И все же обращаясь именно к стилю лидерства и перспективе его развития в России важно отметить, что формирование ценностей глобального менеджмента будет осуществляться возможно меньшими темпами, нежели в развитых странах, но несмотря на указанные трудности будет происходить.

Рисунок 1. Что есть; рисунок 2. Как должно быть

4. Исследования в сфере российского лидерства

В условиях интеграции общественных связей необходимость в развитии лидерских качеств очевидна. Современной России в этом смысле как никогда важно удержать свою планку на мировом уровне, а значит совершенствовать стили управления организацией и рабочим персоналом. По данным исследовательской компании «Малакут – HR-исследования и решения» актуальность развития лидерства наиболее высоко ценится организациями, заинтересованными в расширении и укреплении своего бизнеса.

Рисунок 3. Приоритетность развития лидерства в компаниях

По результатам опроса можно заметить и то, что отсутствие стремления к развитию лидерских качеств проявляется всего лишь у 6% респондентов, что еще раз подтверждает всеобщую тенденцию к созданию компаний с высоким лидерским потенциалом. Используя такое понятие как индекс лидерства, показывающий способность и возможность развития лидерства в компании и отражающий 9 факторов, необходимых для создания организационной среды, можно выявить, что средний индекс лидерства России по десятибальной шкале равен 7,2. Это значение относит страну к категории развивающих лидерство. Потребность в лидерах в России также высока. Опрос среди российских компаний показал нехватку работников, отличающихся лидерскими качествами. Представленные на рисунке 4 данные позволяют понять, что нынешние руководители осознают проблему лидерства и ставят перед собой цель развития лидерских качеств у рабочего персонала.

Рисунок 4. Потребности в лидерах в российских компаниях (%)

Рассматривая результаты опроса владельцев бизнеса, можно отметить, что согласно их мнению далеко не все компании нуждаются в лидерах. Однако и данные, приведенные на рисунке 5, отражают существенную потребность в лидерах, хотя и меньшую. Такую тенденцию связывают с осознанием того, что настоящий лидер должен находиться в постоянном совершенствовании как своих навыков и качеств личности, так и методов и стилей управления.

Рисунок 5. Нужны ли российским компаниям лидеры (%)

5. Положение российской модели лидерства среди мировый стилей руководства

Положение российского лидерства в мировом пространстве было исследовано Г. Хофстедом, нидерландским социологом. Полученные им из косвенных источников, то есть из литературных и экспертных оценок, данные не могут отражать точную обстановку и положение лидерства в России. В этом смысле методика Хофстеда постоянно привлекает к себе внимание. Вот и российский социолог А. Наумов был заинтересован его идеями в области кросскультурного менеджмента и на основе конкретного эмпирического исследования выявил наиболее точные результаты.

Таблица 2 - Результаты международных сравнительных исследований культур, проведенных по методике Хофстеда

Примечание:
* первое значение каждого индекса получено в исследованиях Г. Хофстеда на основе анализа косвенных источников о ментальности русских; цифра, указанная рядом в скобках получена на основе эмпирических исследований А. Наумова.

Выделенные в сравнительную характеристику страны представляют особо расхожие результаты исследования. При этом существенное различие исходных данных является причиной того факта, что А. Наумов обращался к администраторам, бизнесменам, а Г. Хофстед к народному мнению. По данным таблицы 2 можно сделать вывод, что в России мало развит индивидуализм и избегание неопределенности занимает промежуточную позицию. В данном контексте учитывается эмпирический результат.

Заключение

Разработка собственной российской модели менеджмента является необходимым условием достижения экономического роста. Стабильная американская и японская системы управления получили всеобщую известность, поэтому и российская управленческая культура стоит на пути формирования национальной и совершенно специфической модели управления. Накопленные в национальном характере русского человека качества и свойства становятся неотъемлемой частью процесса становления лидерства в России, в результате которого определяются основные отличительные черты и особенности российского лидера.

Исследования, проведенные в ходе изучения школы современного российского лидерства, еще раз подтверждают стремление российских компаний, организаций и фирм к увеличению и совершенствованию лидерского потенциала среди менеджеров разных уровней. Необходимость развития лидерских качеств представляется одной из главных задач управленческого актива страны, достижение которой безусловно благоприятно скажется на положении России в системе международного менеджмента. Ментальность, занимающая главную роль в определении качеств российского лидера, представляет особую ценность и отражает национальную специфику менеджмента в России.

Выявление особенностей российского лидерства важная составляющая понимания и восприятия современного менеджмента в России. Данные, полученные исследовательским путем, помогают определить дальнейшие пути развития и спрогнозировать будущие изменения лидерских качеств. Выполненная работа способствует осознанию не только российской модели менеджмента с сформированными в соответствии с ней особенностями лидерства, но места этой модели управления среди успешных менеджериальных систем. Такое исследование позволяет по-новому взглянуть на национальные особенности становления и развития российского менеджмента и специфических характеристик лидерства в России.

Данная научно-исследовательская работа раскрывает понятие лидерства в ракурсе дифференциации мужского и женского типа с помощью теории поведенческих и ситуационных подходов. На основе исследования можно сделать вывод о наилучшем типе руководства в определенной ситуации и для определенной организации, а также, об основных качествах лидера для каждого пола. Данное исследование даст базис для прогнозирования действий лидера, тем самым позволит выработать нужную стратегию для наиболее эффективной
деятельности организации.

Цель исследования – вывести модель поведения лидеров-мужчин и лидеров-женщин с учетом основных особенностей данных типов руководства.

Задачи исследования:

• дать четкое определение понятию лидерства и выявить его основные особенности;
• определить различия ситуационного и поведенческого подхода;
• осуществить сравнительный анализ лидеров-мужчин и лидеров женщин;
• сопоставить особенности двух данных типов лидерства и наиболее эффективные ситуации для их проявления.
• предложить практические рекомендации и сформулировать выводы, полученные в ходе исследования.

1. Основные характеристики лидера (подход с позиции личных качеств)

Для определения настоящего лидера среди массы людей необходимо выявить его отличительные характеристики. Можно выявить общие, основополагающие черты человека с лидерскими задатками [1, p.48-53]:

• способность вызывать доверие. Без этого качества человека нельзя назвать лидером, доверие помогает найти круг единомышленников и направить их активность в нужное для работы русло. Настоящий лидер управляет своими сотрудниками посредством своих личностных и профессиональных качеств, лишь изредка применяя в качестве средства служебное положение.
• способность достигать поставленной цели. Основная роль лидера в организации – достигнуть нужного результата путем затраты наименьшего количества ресурсов. Лидер координирует деятельность подчиненных и прибегает ко всем доступным методам для осуществления поставленной задачи, при этом активно используя интеллектуальные способности и связи с нужными людьми.
• сочетание риска и ответственности. Лидер способен принимать импульсивные и рискованные решения при уверенности в собственных силах, но, как и все люди, лидер имеет право на ошибку. Настоящий лидер имеет мужество взять ответственность на себя и
  исправить ситуацию.
• инициативность. Данный тип личности любит свое дело и рад любой возможности взяться за сложную проблему, ему нравится учиться и передавать свои знания другим.
• общительность и харизматичность. Человек с лидерскими качествами располагает к себе людей, обладает правильной речью и интересными для окружающих идеями.
• преданность своему делу. Лидер является примером и опорой для всей организационной структуры, поэтому его преданность и самоотдача – необходимое качество дляработы механизма компании.

Представленные в работе характеристики лидерства являются обобщенными, лидер обладает ими в значительной мере и постоянно развивает. Лидерские качества могут проявляться с самого раннего возраста, иногда становятся заметными после некоторых жизненных преград или успехов. Относительно лидерства в обществе установилось два подхода: поведенческий и ситуационный. Эти подходы раскрывают сущность лидерства с различных сторон.

2. Поведенческие и ситуационные теории

1)Поведенческий подход к лидерству приобрел свое развитие вместе со становлением психологической теории бихевиоризма. Основной термин данного подхода – стиль руководства, то есть повторяющееся поведение руководителя в отношении подчиненных для их мотивации к активной деятельности на достижение поставленной цели. Поведенческий подход сосредотачивает внимание на поведении лидера, а не на его личностных характеристиках. Поведение лидера можно классифицировать по двум крайним направлениям: автократическому и демократическому.

Дуглас Мак-Грегор, влиятельный исследователь в области лидерства, выделил основные характеристики автократического стиля руководства (теория Х) и демократического (теория У). Основные положения изложены на рисунке 1. На пересечении двух стилей -  реальность, чаще всего встречающееся смешение стилей с уклоном в какую-либо сторону.

Рисунок 1 – Поведенческий подход по Дугласу Мак-Грегору

Рэнсис Лайкерт, исследуя стили лидерства, предложил четыре основные модели стилей руководителя (рисунок 2): 1- эксплуататорско-авторитарная система (ориентированность только на задачу); 2- благосклонно-авторитарная (ограниченное участие сотрудников в принятии решений, доминирующая роль -  выполнение задач); 3- консультативно-демократическая (значительное доверие подчиненным, важные решения принимаются руководителем); 4 – система, основанная на участии (доверие между руководителями и подчиненными, децентрализация полномочий, большое внимание к условиям труда, поощрение инициативы).

Рисунок 2 – Поведенческий подход по Рэнсису Лайкерту

По мнению Лайкерта, наибольших успехов достигают лидеры, чье внимание сосредоточенно на интересах сотрудников, то есть приближенно к демократическому стилю. Такой лидер предлагает на общее обсуждение наиболее сложные вопросы, мотивирует подчиненных и получает от них обратную связь.

Управленческая решетка – концепция Блейка и Мутона, иллюстрирующая различные степени внимания лидера к производственной деятельности и заботе о сотрудниках. На рисунке 3 представлены 5 крайних позиций стиля руководства:

• «Страх перед бедностью» – в организации лидеру приходится проявлять минимум усилий, сотрудники заинтересованы в сохранении своих рабочих позиций.
• «Дом отдыха» – рабочая обстановка в коллективе располагает к дружеским отношениям, однако незначительный интерес представляют рабочие обязанности.
• «Авторитет-подчинение» – отношения между лидером и сотрудниками официальны и направлены только на достижение максимальной эффективности деятельности, авторитарный стиль управления, не рассчитанный на получение удовольствия подчиненных от работы.
• «Организация» -  внимание руководителя направлено в равной мере на выполнение коллективом поставленных задач и на отношения внутри него, выполнение этих двух критериев в среднем значении.
• «Команда» – наиболее эффективная позиция с точки зрения авторов концепции; лидер добивается понимания коллегами целей и средств их достижения, что приводит к высоким показателям производительности и удовлетворения от работы.

Рисунок 3 – Управленческая решетка

Обобщая вышесказанное, поведенческий подход рассматривает лидерство с точки зрения выбора максимально эффективного стиля лидерства, помогающего добиться максимального процветания и богатства организации [2, с. 349-356].

2) Ситуационный подход учитывает экзогенные или внешние переменные деятельности организации. Существует три основные ситуационные модели лидерства, различные по выбранным критериям управленческой ситуации.

Первая -  модель Фидлера, в которой выделяется три основных фактора, оказывающих влияние на деятельность лидера: характер отношений между непосредственно лидером и его коллегами, ясность задачи (структурированность, четкость), власть лидера (объем располагаемой легитимной власти). С помощью мониторингов и их анализа Фидлер установил, что лидер может действовать в ракурсе лишь одного стиля управления, поэтому давать руководительские полномочия следует, ориентируясь на существующую в организации внешнюю ситуацию: в благоприятной среде – стиль, ориентированный на человека, в  неблагоприятной ситуации – на задачу. Фидлер впервые объединил понятия стиля лидерства и внешней ситуации, дав тем самым мощный толчок для развития ситуационной теории.

Вторая модель – «путь-цель» Хауса и Митчелла, имеющая общую черту с теорией Фидлера – определение стиля руководства в зависимости от ситуации. Лидер воздействует на мотивацию подчиненных путем изменения способов достижения цели. Создателями модели были выделены стили руководства: поддержки (внимание к подчиненным, ориентированность на человека, статус понимающего руководителя), инструментальный (четкое объяснение задачи, в том числе с использованием наглядного материала), поощрение участия (побуждающий активность и инициативность сотрудников) и стиль, ориентированный на достижение (поощрение при достижении цели).

Пользующаяся особой популярностью теория жизненного цикла была разработана американцами Херси и Бланшаром. Задача, предлагающаяся для выполнения сотрудникам организации, может иметь различные уровни сложности, чем сложнее задача, тем более «зрелыми» должны быть ее исполнители. Лидер оценивает «зрелость» и выбирает стиль лидерства, соответствующий ее существующему уровню (рисунок 4) [3, с. 22-24].Оценивая «зрелость» по параметрам R1-R4, лидер подбирает стиль управления S1-S4 (начиная от тотального контроля до децентрализации полномочий).  В ситуациях с предпочтительной передачей полномочий следует помнить, что длительное пребывание сотрудников без лидера лишает их мотивации и эффективность резко падает.

Рисунок 4 – Теория жизненного цикла

Ситуационные модели дают возможность подстроиться к имеющейся обстановке в организации и выбирать самый эффективный из доступных стиль лидерства. При этом каждый лидер уникален и обладает некоторыми характеристиками, которые наиболее адаптированы к некоторым условиям рабочей среды. Следующие главы исследования посвящены характеристике и условиях эффективности двух групп лидеров: мужчин и женщин. Гендерный аспект имеет колоссальное значение при принятии решения о работе руководителя в организации.

3. Лидер-мужчина

Со времен становления малого и среднего бизнеса мужчины занимают лидерские позиции в организациях. Основные качества, проявляющиеся лидерами-мужчинами в организациях: умение добиться
выполнения наиболее сложных задач, рискованность, склонность к автократическому стилю руководства, постоянность, властность. Мужское лидерство характеризуется умением четко формулировать задачи, использовать наглядные модели, способностью справляться с простыми проблемами в сверхкороткое время, при этом высокая вероятность выполнения командой под руководством мужчины нестандартной и сложной задачи [4, с. 74-75].

Мужчина в роли лидера отдает большее предпочтение решению производственных проблем и задач по сравнению с вниманием к подчиненным.  Также данный тип руководства в своем большинстве характеризуется одним стилем лидерства, то есть не склонен к приспособляемости к изменениям (смешанный стиль руководства наблюдается в 10 % случаев) [5, c. 19-23]. В отношении контроля над исполнительностью сотрудников мужчины предпочитают рутинной бюрократии партнерские и доверительные отношения с коллегами.

Рассмотрим мнение респондентов о важности лидерских качеств для успешной карьеры мужчины как руководителя организации. Участники опроса – люди от 17 до 30 лет с неоконченным или полным высшим образованием. Было предложено выбрать процентное отношение лидерства среди прочих навыков руководителя (Рисунок 5). Наибольшее число респондентов признали важность лидерских качеств в процентном соотношении 60-70%, что означает высокую ценность лидерства для сотрудников в России.

Рисунок 5 – Важность лидерства

4. Лидер-женщина

Число лидеров-женщин неизменно меньше, чем лидеров-мужчин. В связи с тем, что для успешной карьеры женщина должна обладать выдающимся умом, образованием и внушительным списком качеств, женский стиль лидерства эффективен [6, c. 87-95] и имеет ряд отличительных характеристик. Понятие лидера организации ассоциируется с духом соревнования, упорством, в некоторой степени агрессивностью – мужскими характеристиками, поэтому изначальна женщина-лидер вела свое дело, в точности повторяя мужской стиль лидерства [7, p. 475-91]. В настоящий момент можно выделить три характерных стиля руководства женщины-лидера: 1) ориентированный на задачу. Самый важный аспект рабочей деятельности – выполнение поставленных целей, но при этом внимание к сотрудникам вполне достаточное. Решения принимаются в результате совместного обсуждения, отношения подчеркнуто стремятся быть неформальными; 2) тип начальника. Противоположность первому типу лидерства. Женщина стремится к
жесткой дисциплине и иерархии в организации, отношения строго формальны. Отношениям в коллективе уделяется недостаточное внимание, направленность на задачи организации. Фиксирование в бумажном виде всех полномочий и обязательств. 3) молодая женщина-координатор. Уделяет внимание отношениям внутри коллектива, а не личным. Принятие решений коллегиально, ответственность каждого сотрудника за свою обязанность [8,  c. 57-62].

Женское лидерство носит ситуативный характер: женщины располагают большим арсеналом средств руководства, которые используют в зависимости от  сложившейся ситуации, также часто совмещают различные стили руководства (например,координатор-руководитель). Женщины скорее предпочитают выполнять каждодневную рутинную работу, предпочитают оставаться в «зоне комфорта», активно используют бюрракратическую систему, стремятся наладить отношения в коллективе, пользуются властными полномочиями в крайних случаях.

5. Гендерная модель лидерства

Для понимания общественного мнения было проведено анкетирование, результаты которого показывают представление россиян о гендерных различиях лидеров в управлении организациях. Было выяснено, что женщины более лояльны к начальнику своего пола, в то время как мужчины предпочитают избегать руководства женщиной. В числе основных качеств мужчины лидера были выявлены: рискованность, ум и склонность к инновациям. Для женщины, по мнению большинства, характерны: проницательность, самообразование настойчивость. Более эффективным в 75% был признан лидер-мужчина. Данное  исследование подтвердило предположение о недостаточной осведомленности населения относительно лидерства женщин и стереотипность мнения.

Для наглядного представления внешних ситуаций для эффективной деятельности лидеров-мужчин и лидеров-женщин обратимся к рисунку 6.

Рисунок 6 – Гендерная модель лидерства

Таким образом, мужчины-лидеры ориентированы на интересную и краткосрочную работу, могут наниматься для консультирования организации по наиболее сложным вопросам. Лидеры-женщины прекрасно справляются с задачей, требующей долгого и тщательного анализа и большого отрезка времени для ее осуществления.

Вывод

Лидерство как неотъемлемая характеристика успешного руководителя представляет собой сложный и интегрированный процесс. Ситуационный и поведенческий подходы к лидерству позволяют рассмотреть зависимость стиля управления относительно ситуации в организации и поведения лидера.  Женский и мужской стиль руководства в целом имеют ряд отличительных характеристик:

• женщины легче приспосабливаются к изменяющейся ситуации
• мужчины нацелены на выполнение сверхсложных задач в минимальные сроки
• женщины доверяют бумажной документации.

Оба стиля руководства оказываются эффективны, но в разных ситуациях: женский в менее сложной, мужской в более сложной. Лидеры-мужчины -  приверженцы традиционного стиля управления, в то время как женщины следят за прогрессом и применяют новые модели руководства.

Характеристики данных двух типов служат базисом для принятия решений о наилучшем лидере для организации.

Однако хочется заметить, что существуют российские компании, достигшие глобального успеха на мировом рынке. Одной из таких компаний можно смело назвать нефтегазовую компанию – одну из ведущих компаний на рынке глобальной энергетики.

Стратегии лидерства являются одной из важнейших тем в мире современного менеджмента. Актуальность данной темы вызвана тем, что стратегия лидерства оказывает масштабное влияние на развитие организации. В зависимости от стратегии лидерства, которую выбрала компания, а в частности лидер компании, строится эффективное лидерство в трудовом коллективе, а также успех компании на рынке.

Проблема данного исследования заключается в недостаточном развитии стратегий лидерства, их применения в России.

Объектом исследования является нефтегазовая компания.

Предметом исследования -стратегии лидерства.

Цель данной работы – показать эффективную стратегию лидерства на примере нефтегазовой компании .

Задачи научно-исследовательской работы заключаются в следующем:

1. проанализировать теоретические основы лидерства
2. проанализировать теоретические основы стратегии
3. разобрать стратегию лидерства нефтегазовой компании.

Теоретическая часть

Понятие лидерства

Интерес к такому понятию, как лидерство возник много лет назад. С самого раннего возраста в жизни человека происходит следование за лидером. Это проявляется во всех аспектах жизни, начиная от семьи и школы, заканчивая персонажами, которые наделены лидерскими качествами. Можно смело сказать, что руководство существует с того времени, как на Земле появились .

Несмотря на это, не существует единого мнения о том, что такое лидерство и что входит в это понятие.

Лидерство – разновидность управленческого взаимодействия, основанная на наиболее приемлемых и эффективных действиях, которые в свою очередь побуждают людей к достижению определенной .

Другими словами – руководство представляет собой воздействие на людей для достижения предназначенной установки. Данное определение дает понять, что, безусловно, лидерство предполагает вовлечение других людей в процесс целедостижения. Лидерство динамично и включает в себя использование власти.

Начальный этап управленческих отношений заключается в распределении на две части: на лидера, который занимает центральное положение и на остальных сотрудников, которые располагаются как бы на .

Понятие стратегий

Стратегия – определенный, спланированный вид действий, направленный на достижение целей компании. В сущности стратегии заложен ряд правил принятия решений, который служит для формулировки базовых направлений

Существует две различных версии понимания термина стратегии.

Первая версия понятия стратегии заключается в достижении цели, посредством создания конкретного плана для долгосрочного периода. Такой подход имеет место быть в организациях, которые уверены, что в плане работы невозможны резкие, непредвиденные изменения.

Вторая версия несет в себе понятие стратегии в качестве особого направления по совершенствованию организации, которое затрагивает такие аспекты, как сфера деятельности и ее средства, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. Основываясь на второй версии можно сказать, что выбранная стратегия должна помочь добиться поставленных целей.

В большинстве случаев стратегия является разработкой на несколько лет вперед. Кроме этого, стратегия рассматривается в разнообразных моделях, программах, посредством этого реализует .

Стратегическое лидерство

Одним из предназначений руководства является стратегическое лидерство. Компания должна сфокусироваться на формировании плана, который позволит предприятию подняться на первые ступени в производстве, тем самым стать одним из лучших на мировом рынке. Для достижения этой задачи организации следует выработать стратегию, а также поставить перед собой определенные цели и способы их .

Однако стратегическое лидерство не может существовать без стратегического планирования, так как стратегическое планирование является фундаментом для всех решения всех управленческих задач. Именно поэтому большинство компаний сосредоточены на создание стратегических программ развития.

Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой .

Каждая компания имеет индивидуальные цели, поэтому нельзя подобрать одну и единственную стратегию. Каждая фирма занимает индивидуальное место на рынке, имеет уникальную степень развития, конкретные цели. Кроме этого, на выбор определенной концепции развития фирмы влияет конкурентоспособность, квалификация сотрудников, развитие экономики и так далее.

В процессе разработки действительно эффективной стратегии лидерства затрачивается много денежных средств, времени, труда. Из-за этого стратегию организации не меняют на протяжении много лет, лишь внося в нее небольшие поправки.

Существует большое количество стратегий, каждая из которых основывается на определенной .

Основные стратегии:

В работе я хочу более подробно рассмотреть функциональную стратегию, деловую стратегию.

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия является одной из часто используемых. В основе данной стратегии заложено направление деятельности конкретной функциональной службы.

Стратегия базируется на главной корпоративной линии, которая в последствие делится на функциональные концепции в соответствии с отдельными подразделениями и функциями компании. Функциональная стратегия показывает проникновение стратегического мышления на новую ступень управления, которая до недавнего времени находилась под влиянием правил и инструкций.

Проще говоря, для существования функциональной стратегии требуется создать мини-проекты, которые будут поделены по определенным подгруппам. Для достижения поставленной цели, такой как становление, лидером в определенной отрасли, требуется придерживаться концепции отдельных .

Деловая стратегия

Главная цель деловой стратегии заключается в достижении долговременных деловых успехов. Суть стратегии – получить результат и добиться поставленных целей, путем наилучшего разделения всех компонентов .

Разработку деловой стратегии можно разделить на несколько пунктов:

• Определение тактики борьбы за лидерство
  
• Разделение субъектов коммуникативного процесса на противников/партнеров
  
• Конкретное, детальное изложение целей
  
• Формирование плана действий для достижения цели
  

Аналитическая часть

В России существует относительно малое количество компаний, которые имеют грамотно разработанную стратегию лидерства. На данный момент российские компании только стоят на пути построения эффективной системы управления. Несмотря на это, в России выделяются несколько компаний, которые достигли колоссального успеха на отечественном и мировом рыках. Одной из таких компаний – является нефтегазовая компания. Именно поэтому для своей научно-исследовательской работы я выбрала эту организацию.

Нефтегазовая компания – открытое акционерное общество.  Особенность нефтегазовой состоит в том, что он является как производителем, так и поставщиком энергоресурсов, благодаря тому, что в собственности компании существует ресурсная база, удивляющая своим размахом. Кроме этого, большим плюсом для предприятия является то, что ее инфраструктура имеет высокую степень развития. На мировом рынке нефтегазовая компания известна как высокостабильный и надежный поставщик энергетических ресурсов.

Нефтегазовая компания известна своей развитой организационной структурой. Главный офис нефтегазовой компании расположен в центре столицы Российской Федерации, а организации, находящиеся под его влиянием, размещаются как по территории России, так и за .

Компания имеет одну из самых крупных систем газопроводов, гарантирует добычу газа и его транспортировку посредством трубопроводного транспорта.

Деятельность компании заключается в добыче, транспортировке и продаже газа, а также добыче и переработке нефти, строительстве и производстве электро и тепло энергии.

Для более детального рассмотрения эффективной стратегии лидерства углубимся в историю ее развития.

Нефтегазовая компания существует с 1989 года. Но российским акционерным обществом организация стала только в 1992 году. Собрание акционеров  начались в 1995 году. В первом из них приняло участие более 1000 акционеров. На год позже 1% акций был продан. Первые потери организации были в 1998 году. Убытки произошли из-за того, что правительство РФ обязало нефтегазовую компанию выплатить все налоговые задолженности. С каждым годом компания все сильнее развивалась. К 2005-2006 сжиженный природный газ был поставлен в США, Великобританию, Японию, Южную Корею. Через два года после этого нефтегазовая компания стала третьей компанией мира по капитализации. К 2013 году удалось создать кооператив в Нидерландах, что позволило газовой монополии получать от дочерних голландских компаний дивиденды без уплаты .

Концепция лидерства нефтегазовой компании.

Самая главная цель  заключается в развитии компании в качестве лидера на рынке энергетических ресурсов путем выхода на новые рынки, разнообразия деятельности, исправности поставок.

Главная формула лидерства компании заключается в выполнении стратегий в различных областях, начиная от разведки и добычи газа и нефти, заканчивая региональной .

Рассмотрим каждую область в отдельности:

• Стратегия лидерства в области добычи газа и нефти
  

В бизнес-плане компании содержится информация о перспективах увеличения объемов добычи в размере 640–660 млрд куб. м (в год) к 2020 году.

Всем известно, что Ямало-Немецкий автономный округ является одним из самых богатых ресурсами округов в России. Но в будущем помимо него стратегически приоритетным является полуостров Ямал, Восточная Сибирь и Дальний Восток.

• Стратегия развития нефтяного бизнеса
  

В перспективах развития бизнеса нефтяной отрасли рост ежегодной добычи составит около 100 миллионов тонн нефти. Компания намерена увеличить объем нефтепереработки. Кроме этого, нефтегазовая компания планирует приумножить ресурсную базу.

• Развитие газотранспортной системы
  

Для развития качества поставок газа из новейших областей добычи компания модернизирует перевозки, создает карты новых маршрутов.

У компании существует большое количество проектов по газотранспортировке: «Северный поток» и «Южный поток», «Бованенково — Ухта» и «Ухта — Торжок», «Средняя Азия — Центр» и многие другие.

• Сжиженный природный газ
  

Стратегической задачей в области сжиженного природного газа для компании является наращивания объемов СПГ в портфеле компании. К тому же, СПГ приведет к расширению влияния компании на мировом рынке, а частности к увеличению экспорта. Также изучаются возможности расширения мощностей по производству СПГ на Дальнем Востоке.

• Развитие нефтегазопереработки
  

В сфере газопереработки – основная цель – наиболее качественное извлечение полезных компонентов природного, нефтяного газа, а также организация газохимических предприятий.

В планах компании увеличение переработки нефтересурсов посредством приумножения имеющихся нефтеперерабатывающих мощностей в России и за границей.

Цели на перспективу в этой области – производство продукта высокого качества, отвечающего нормам техгрегламента, а также его соответствия мировым экологическим требованиям.

• Стратегия лидерства на внутреннем рынке
  

Постоянное газоснабжение России в процессе роста рентабельности продаж – одна из важнейших целей маркетинговой стратегии компании.

Государство управляет ценами на природный газ, который добывается нефтегазовой компанией. На сегодняшний день это исключительный вид топлива , стоимость которого регулируется правительством РФ.

Кроме этого, на внутреннем рынке проходят работы, связанные с организацией биржевой торговли. Этот вид коммерции находит одобрение у потребителя.

• Стратегия лидерства в сфере электроэнергетики
  

Главная нефтегазовая компания нашей страны остается ведущей компанией в области электроэнергетических активов. (Является одним из десяти самых лучших мировых производителей в своей сфере)
В работе с электроэнергетикой компания поставила перед собой такие стратегические цели, как изменение и уменьшение рисков, связанных с тарифами и их корректировкой, выбор наилучшего топливного балансирования, переход к синергетическому эффекту от слияния двух бизнесов. Также большую часть внимания намечается уделить постройке новейших электростанций, которые будут отличаться высокой степенью эффективности, тем самым гарантировать более продуктивное использование газа для энергетической потребности российской экономики, которая растет с каждый годом.

• Региональная политика лидерства
  

Российская газодобывающая отрасль является централизованной системой. Роль компании  поднялась на новый уровень в период перехода к рыночным отношениям. На данном этапе существования компании – это – огромный производственный спецкомплекс, содержащий важную систему распределения газопроводов.

Контракты и договоры с областями являются важнейшей частью сотрудничества для нефтегазовой компании.

Для создания оптимальных условий работы структуры нефтегазовой компании проводится региональная политика, обеспечивающая экономические и правовые договоренности с целью обеспечения успешного сотрудничества.

Ни для кого не секрет, что у любой крупной организации происходят изменения структуры и стратегии по мере развития компании. Изменения происходили и в данной нефтегазовой компании. В целях совершенствования стратегии лидерства в недавнем времени нефтегазовая компания провела следующие изменения:

1. Методы управления компанией улучшены и подняты на новую ступень развития, кроме этого усовершенствована система бюджетирования.
   
2. Немало важным изменением стало повышение производительности работы как вертикально интегрированного холдинга.
   

Данные преобразования способствовали разделению финансовых потолков, тем самым уменьшив затраты на транспортировку, переработку и хранения .

Проанализировав концепцию развития нефтегазовой компании как лидера, я пришла к выводу, что компания имеет функциональную и деловую стратегии. По результатам оценки стратегических решения организации  можно составить следующую таблицу:

Данная таблица помогает определить возможности стратегии лидерства и ее развития, которое зависит от факторов, представленных в таблице.

Придерживаясь такой стратегии лидерства, к 2013 году компания нефтегазовая достигла следующих результатов:

Любая из компаний имеет свою уникальность. Несомненно, индивидуальность организации зависит от истории развития компании, видов коммуникаций, структуры организации, целей, задач. Именно эти факторы образуют подход компании к достижению лидерства.

Безусловно, стратегии лидерства, которая подходила бы для всех компаний не существует. И скорее всего не будет изобретена никогда. Но в России существуют компании, на которые стоит ориентироваться, анализировать, как они добились высоких результатов, попали на первые места рейтингов.

В моем исследовании были выполнены следующие задачи: описаны теоретические основы лидерства и стратегии. Также, проанализированы стратегии нефтегазовой компании, успехи организации на мировом и отечественном рынке. Разобрав стратегии лидерства компании, определено, что концепция нефтегазовой компании эффективна на данном этапе существования.

Данное исследование может помочь компаниям, которые находятся на начальном этапе разработки стратегии лидерства. Оно показывает концепцию успешной компании, на которую стоит ориентироваться, чтобы быть успешной организацией.

Объект исследования: глобальное лидерство

Предмет исследования: лидерство в российских компаниях

Цель исследования: изучить теоретические аспектыодной из основных функций управления – лидерство и провести анализ реализации и развития лидерства в российских компаниях.

Задачи работы формируются в соответствие с целью:

1. Рассмотреть подходы к изучению лидерства и основные теории
   
2. Выделить особенности лидерства в российских компаниях и причины, тормозящие его развитие
   
3. Провести анализ реализации лидерства в российских компаниях
   
4. На примере нескольких компаний составить сравнительные характеристики лидерства, реализованного в них.
   

Теоретические основы лидерства

Сущность понятия «лидерство»

Безусловно, проблема лидерства в организации – одна из важнейших в современном бизнесе.Лидерство выступает одной из основополагающих функций менеджмента и значение его постоянно возрастает. Все вопросы, касающиеся организационных изменений в компании, являются основными элементами, рассматриваемые в концепции лидерства.

Каждая организация стремится достичь максимально эффективной и результативной деятельности.А руководитель в свою очередь способствует достижению поставленных целей: он ежедневно имеет дело с сотрудниками компании и ведет переговоры с членами других организаций, стремится оказать на них свое влияние или воздействия, чтобы побудить их к эффективной работе.

Так какой же смысл вкладывают в понятие «лидерство»? «Под лидерством (руководством) понимается использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации».[2]

Концепции изучения лидерства

Основными подходами к изучению лидерства являются: поведенческий, ситуационный и основанный на личностных качествах.

Рассмотрим каждый более подробно, выделяя теории, на которых они базируются.

Подход, основанный на личностных качествах лидера

Концепция личных качеств основывается на идее существования определенного набора личных качеств, который является общим для всех лидеров.

Рассматривая подход, основанный на личностных качествах необходимо обратить внимание на теорию лидерских качеств Стогдила. В 1948 году он пришел к выводу, что лидеру присущи пять главных качеств: ум, господство, уверенность в себе, активность и энергичность, знание дела.[10]

Однако стоит отметить, что личные качества не гарантируют успех в руководстве, на эффективность лидера в значительной степени влияют множество других факторов. Но не стоит забывать о том, что в рамках данного подхода была выстроена научная база для осуществления процесса приема на работу персонала и его дальнейшего продвижения по личным качествам.

Поведенческий подход

Безусловно, личностные качества лидера играют огромную роль в его деятельности. Но все же важнее, не то, что представляет собой личность лидера, а то, как данная личность себя ведет и что делает. Вследствие данного утверждения, исследователями лидерства было предложено несколько теорий, описывающих поведение лидера, которое можно охарактеризовать как стиль лидерства.

Основными моделями лидерства, характеризующие поведенческий подход являются: теория « Х и Y» Д. МакГрегора, теория стилей лидерства К. Левина, континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта, управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона, исследования стилей лидерства университета штата Огайо и др.

Рассмотрим лишь те, которые вызывают наибольший интерес в нашем исследовании.

Первым, кто дал определение и классификацию стилей лидерства был Е. Левин. Автор теории выделял три стиля: авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарный стиль опирается на законные принуждения и возможность

влиять на других людей. Порой такие лидеры ведут себя агрессивно по отношению к подчиненным. К характерным признакам авторитарного стиля также относятся строгий контроль и дисциплина, ориентация только на результат и отрицание социально-психологических факторов. Хотя данный стиль лидерства отлично подходит для кризисных ситуаций, постоянное его использование нерационально. [9]

Демократический стиль лидерства характеризуется коллегиальностью, то есть лидер разделяет со своими подчиненными процесс принятия решений, доверием, самодисциплиной, поощрением лидером своих подчиненных, инициативой и ответственностью. Данный стиль ориентирован не только на сам результат, но и на способы его достижения.[9]

Либеральный стиль лидерства можно охарактеризовать незначительным влиянием лидера на группу либо полным его отсутствием. Главным отличием от других стилей является то, что руководитель пассивен и предоставляет подчиненным полную свободу действий. [9]

Однако данная теория не получила широкого распространения. И были предприняты попытки усовершенствовать поведенческий подход к изучению лидерства.

Позднее У. Шмидт и Р. Танненбаум предложили модель «континуум лидерского поведения», которая показывает, что лидер имеет широкий спектр образцов поведения по отношению к своим последователям. Важной особенностью подхода Танненбаума-Шмидта был акцент на том, что стиль лидерства должен выбираться в зависимости от того, каков источник полномочий лидера. Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения; лидер при этом предоставляет последователям большую свободу действий и считает, что они обладают способностью к самоуправлению в условиях правильного мативирования. Авторитарный же стиль лидерства ориентирован на решения задач, последователям лидер предоставляет наименьшую свободу действий.[12]

А наибольшую популярностьсреди теорий в поведенческом подходе к изучению лидерства получила «Управленческая решетка» Р.Блейка и Дж. Моутона. «Управленческая решетка» представляет собой матрицу, горизонтальная ось которой отражает интерес лидера к производству(увеличивается по шкале от 1 до 9), а вертикальная — его интерес к людям( увеличивается от 1 до 9).

Наилучшем стилем управления в данной системе выступает групповое управление(9,9). Отношения при таком стиле управления строятся на доверии и уважении. Несмотря на это, изменения в организации могут потребовать смены стилей лидерства. И тогда перед нами возникает вопрос: чем же следует руководствоваться при выборе стиля лидерства? Ответить на него нам помогут теории ситуационного лидерства.[11]

Ситуационный подход

В ситуационном подходе к изучению лидерства полностью отвергаются личностные и поведенческие качества руководителя.

К основным теориям ситуационного лидерства относятся: модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, модель ситуационного лидерства П. Херсеяи К. Бланшара (теория жизненного цикла), модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.[12]. Для проводимого исследования наибольший интерес представляет теория теория жизненного цикла.

Теория основана на том, что стиль лидерства зависит от «зрелости». Зрелость включает две составляющие: профессиональную (квалификация, опыт, навыки) и психологическую (мотивированность работника). В соответствии уровню зрелости в данной теории выделяются четыре типа лидерства:

S1 – высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

S2 – одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

S3 – низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

S4 – одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Несомненно, ситуационный подход имеет большое значение, так как теории, лежащие в его основе, определяют эффективные стили лидерства в зависимости от конкретной ситуации. Согласно данному подходу единый универсальный стиль лидерства отсутствует, и руководитель должен обладать гибкостью и умением приспосабливаться к конкретной ситуации.[8]

Лидерство в российских компаниях

Рассмотрев теоритическую часть исследования, перейдем к анализу лидерства в российских компаниях.

Проводя анализ, необходимо уделить внимание развитию лидерства в России.Перед российскими компаниями сейчас стоит ключевая задача – развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Для достижения данной цели многие топ-менеджеры приглашают зарубежных специалистов, которые бы смогли внести и свой вклад в развитие лидерства и корпоративной культуры.

Из истории развития российского бизнеса мы можем понять, что страна обладает мощным потенциалом для развития лидеров. Дух предпринимательства за десятилетия существования в стране плановой экономики не погиб. Время после распада СССР показало, что в России бизнес-лидерыспособны составить конкуренцию на глобальном рынке.[6]

Порой удивляет, какой волей к победе обладают российские бизнесмены, они привыкли добиваться своей цели любой ценой. Перед сложностями они отступать не привыкли, чему содействует также высокая вера в свои силы и желания действовать.

Однако в российских компаниях существуют некоторые особенности, затормаживающие процесс развития лидерства:[6]

Личные отношения находятся в приоритете над профессиональными( в российских компаниях зачастую складывается иерархия, основанная на личных связях противоречащая профессиональным требованиям);

Большинство российских бизнес-лидеров не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации;

Так как в российских компаниях остается актуальна проблема коррупции на разных уровнях организации, руководители применяют тотальный контроль. Такие методы препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства;

Во многих российских компаниях нет достаточного опыта в развитии персонала.

Российским компаниям необходимо как можно раньше осознать, основные препятствия, тормозящие развитие лидерства, тогда и процесс развития лидерского потенциала у бизнесменов не заставит себя ждать.

Но какие методы необходимо предпринять для его развития?

Для начала российским компаниям необходимо провести децентрализацию и делегирование полномочий, отказаться от иерархичного контроля, как традиционного метода повышения ответственности сотрудников. Эффективной мотивацией для сотрудников послужит распределение полномочий и ответственности.

Одним из обязательных методов должно также послужить развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации.

Первостепенной задачей для руководителей российских компаний должно стать развитие и воспитание будущих лидеров.

Но и наконец, топ-менеджеры должны работать над собой, развивая в себе качества лидера (например, при помощи ситуационных теорий лидерства).

Анализ развития и реализации лидерства в российских компаниях

Первый аспект в нашем анализе развития и реализации лидерства в Российских компаниях состоит в рассмотрении вопроса «А нужны ли вообще российским компаниям лидеры?» Возьмем за основу нашего анализа исследования «Лучшие компании в развитии лидеров в России 2011», проводимые «Малакут — HR-исследования и решения».[1]

Рис.1 «Нужны ли российским компаниям лидеры?»

Рис.2 «Нужно ли развивать лидерство в российских компаниях?»

На основании проведенного исследования были составлены две диаграммы, показывающие, как сотрудники компании относятся к необходимости лидеров и их развитию. Из анализа полученных данных были сделаны выводы:1) опрошенные на 100% не уверены в необходимости лидеров и их развитии; 2)положительной тенденцией является то, что руководители компаний осознают значимость лидеров. По данным 2 таблицы видно, что в вопросах развития лидерства четкого мнения руководители не имеют; 3) Поэтому мы наблюдаем явный разрыв между необходимостью в лидерах и их обучению и развитию в ряде компаний.

Итак, далеко не все убеждены, что российские компании нуждаются в лидерах, но еще меньше придерживаются мнения о развитии лидерства.

Сравнение лидерства в МТС, Сбербанк и ОАО «Магнит»

Данные компании были выбраны не случайно, так как именно они занимают лидирующие позиции на рынке товаров и услуг, как в России, так и за рубежом. А их руководители – яркие представители лидеров. Так как же в них реализуется и развивается лидерство? Проведя небольшое исследование, представим сравнительные характеристики в области реализации лидерства и его стилях в трех представленных компаниях.

Начнем мы с компании МТС, которая вошла в пятерку лучших по результатам исследования «Кто лучший в развитии лидеров в России». За основу анализа был взят кейс компании МТС на портале Trainings.ru , проекты компании по развитию лидерства, а также опубликованное в «Вестнике McKinsey» интервью экс-президента организации Василия Сидорова, в котором он рассуждает о проблеме развития лидерства.

На основании исследованных материалов удалось узнать, что:

Развитию эффективного лидерства в компании уделяют огромное значение. В МТС существуют несколько программ по развитию лидерского потенциала сотрудников: «Академия успеха», созданная для директоров регионов и их преемников и уникальный проект «ДНК лидерства МТС», направленная на развитие ключевых руководителей. [3]

В компании действует как культура развития лидерства, так и культура лидерства. Культура лидерства отражена в слогане компании «На шаг впереди».

Говоря о теориях, которые легли в основу программ по развитию лидерства, то в компании придерживаются нескольких, а именно: ситуационного подхода и подхода «поддерживающего» лидерства, т.е. руководитель всячески помогает сотрудника компании развиваться и развивает их для достижения эффективности и результативности.

Экс-президент компании, отвечая на вопрос о стиле управления, отметил, что не придерживается жесткого иерархического управления. Он старается выслушать сотрудников, позволяет им высказаться и применяет командный подход к обсуждению различных аспектов деятельности организации.[7]

Сопоставляя проанализированные материалы с теоритическими данными, сделаем вводы: стиль лидерства – демократический, управление соответствует наилучшему типу – групповому управлению, а тип руководства по теории жизненного цикла – делегирующий.

Рассмотрим теперь, как реализуется лидерство в компании Сбербанк.

Изучив стратегию развития Сбербанка на 2014-2018 года, выяснилось:

Деятельность банка базируется на трех важных ориентирах: «Я – лидер», «Мы – команда», «Все – для клиента»[5]. Именно под ориентиром «Мы – команда» и кроется реализация лидерства.

Под лидерством в Сбербанке понимается «готовность принимать на себя ответственность, постоянное развитие и совершенствование». Руководство компании подчеркивает, что лидерство должно реализоваться на всех уровнях организации – «наша задача, чтобы сотрудники были лидерами вне зависимости от занимаемой ими должность, активными участниками процессов развития и улучшения работы Банка», а также «эффективными руководителями». Главная задача Сбербанка – работать на общий результат сплоченной командой и помогать расти и развиваться коллегам.[5]

Что касается программ по развитию лидерства то в Сбербанке, то к компании их множество: от деловых игр до семинаров западных преподавателей и тренеров.

Итак, бесспорно то, что в компании руководство применяет демократический стиль лидерства, ориентированные на отношения; в Сбербанке придерживаются наилучшего стиля управления – групповое управление (по «управленческой решетке» Р. Блейка и Дж. Моутона).Ориентируясь на модель ситуационного лидерства П. Херсея и К. Бланшарда, можно сказать о делегирующем типе руководства в компании.

Что же касается реализации лидерства в ОАО «Магнит», то она явно находится на порядок ниже, чем в МТС и Сбербанк.

Проанализировав интервью Сергея Галицкого, лидера компании «Магнит» в программе «Капиталисты на Дожде, были полученные следующие данные:

Сергей Галицкий придерживается мнения, что лидерами рождаются, а не становятся, и только 3-4% людей имеют дар топ-менеджера или лидера.[12]Он выделил ключевые качества, которыми должен обладать управленец, к которым относятся: готовность учиться, открытое сознание, энергичность. Несмотря на то, что четкого ответа о программах развития лидерства получить не удалось, стоит отметить, что руководитель стремится создать мягкий климат для работников, чтобы они чувствовали себя внутри компании как в семье.[13]

В программе также были представлены мнения сотрудников компании. Все сотрудники убеждены, что Сергей Галицкий проявляет мягкое отношение к сотрудникам, он старается вовлечь подчиненных в детальные обсуждения стратегий, изменений в компании, предоставляет им право принимать решения, а также оставляет и право на ошибку. Сам же руководитель ОАО «Магнит» подчеркивает, что раз топ-менеджеры проявляют желание дополнительно работать, то его стиль управления выбран правильно. Итак, мы получили такие результаты: стиль управления – демократический, тип руководства – ориентация в равной высокой степени, как на задачу, так и на отношения, стремление к групповому управлению, но пока он в компании Магнит не достигнут, стиль управления – «управление посередине».[13]

Обобщив полученные данные, построим таблицу, отражающую сравнительные характеристики реализации лидерства в трех компаниях.

Таблица 1. (продолжение).

Заключение

В заключение необходимо сказать, что достигая поставленных задач, мы пришли к выводу, что главная цель, стоящая перед российскими компаниями сегодня – достижение эффективного развития лидерства на всех уровнях организации, как это происходит в Сбербанке и МТС. Для ее реализации компаниям следует разработать четкие программы по развитию лидерства, а также провести опросы сотрудников об их видениях на систему управления в компаниях. Также руководителям компании стоит пересмотреть свои взгляды на иерархичную структуру руководства и тотальный контроль и стараться открывать более широкие горизонты сотрудникам в структурных проблемах организации.

Исключительная патриархальность современного общества плавно уходит в прошлое. Новая тенденция в управлении ведет к постепенному закреплению женщин на местах крупных руководителей. Активная интеграция женской и мужской моделей поведения в бизнесе создает предпосылки и формирует осознанную необходимость изучения гендерных особенностей поведения личности в управленческой деятельности и организационно-методические аспекты менеджмента в зависимости от пола управленца.

От влияния личностного фактора ключевым образом зависит выбор управленческого решения. Поэтому для обеспечения эффективности работы любой организации необходимо именно его исследовать максимально полно.

Исходя из этого целью работы является исследование гендерных аспектов менеджмента и изучение взаимосвязи особенностей управленческой деятельности и стиля руководства от гендерной типизации в целях повышения эффективности управления.

Объектом исследования – управленческие теории и управленческие отношения, возникающие в ходе координации и субординации общественных связей.

Предметом исследования – гендерный аспект данных отношений; принципы, которым следуют руководители в процессе принятия решений и методы, используемые в управлении в зависимости от гендера.

Теоретической основой работы являются учебная и научная литература, исследования российских и зарубежных авторов, посвященные соответствующей проблематике.

Аналитическо-информационный базой послужили официальные статистические данные, аналитические обзоры крупных отечественных и иностранных компаний.

Современный менеджмент давно покинул сферу очевидного. Обществу необходимы новые, неожиданные решения для эффективного руководства. Существующая теория управления нуждается в переосмыслении и качественной переоценке. Поэтому актуальность выявления и анализа гендерных аспектов менеджмента сегодня приобретает новый уровень. Во многом это обусловлено активным проникновением женщин в системы управления и формированием отдельной социальной группы в лице «Business-women», что особенно заметно на примере развитых стран. Также бурное развитие такого направления экономической науки, как гендерная экономика, делает необходимым пересмотр управленческих теорий. Значительное укрепление позиций женщин в системе общественных отношений ведет к постепенному слому существующих гендерных стереотипов и представлений. Американские экономисты Р. Петерсон и К. Вермейер назвали этот феномен «тихой революцией в мировом масштабе» [1, p.1-3].

Динамичное проникновение женщин в управление экономикой отчетливо видно на примере США. В России же в 2002 году процентное соотношение женского к мужскому населению составляло 53,4% к 46,6%. Восемь лет спустя, согласно Всероссийской переписи населения 2010 года, картина слабо изменилась: 53,7% к 46,3%. Таким образом, женщин в России больше примерно на 10 млн, чем мужчин.

Представленные данные еще раз подтверждают увеличение числа женщин, участвующих в экономической и политической жизни, что в процессе сопоставления в ситуацией на сегодняшний день, позволяет рассчитывать на дальнейшее сдвиги в том же направлении.

Положение женщин в экономический жизни России можно считать полу-устойчивым. Количество работающих женщин в России ненамного отличается от количества работающих мужчин. Это означает, что вклад женского труда в производство значителен. Гендерные же различия в оплате труда объясняются неравномерным распределением мужчин и женщин по предприятиям различных видов экономической деятельности [2, p.590].

Сложившаяся демографическая ситуация, анализ занятости женщин и их вовлеченности в образовательный процесс в целом дает основание предполагать все большее возрастание женского компонента в экономике, и также конкретно, в сфере менеджмента. Можно с уверенностью сказать, что соотношение количества мужчин и женщин на управленческих должностях стремительно изменяется и все больше женщин оказывается вовлеченными в предпринимательскую активность. При этом стоит отметить, что осуществляя одинаковую профессиональную деятельность, мужчины и женщины относятся к ней по-разному. Первые относятся к карьере как к престижной должности, вторые же чаще воспринимают ее как способ самореализации.

Женское лидерство как активно развивающая часть системы менеджмента притягивает к себе внимание многих исследователей в области психологии управления, экономики, социологии и политологии. Существует большое количество противоположных взглядов, концепций и исследований. При анализе учебной и научной литературы были выявлены две основные позиции по вопросу гендерных различий в системе управления. Одна из них заключается в твердой уверенности наличия так называемого особого, присущего только женщинам способа принятия решений, исключительного стиля лидерства и свойственной ему системы ценностей. Вторая же исключает различия на основе гендерной типизации, что на сегодняшний день представляется не совсем точным. Следует понимать, что они все же существуют.

Не смотря на слабое различие между мужчинами и женщинами с точки зрения эффективности руководства, не стоит забывать о проявления его ситуационной специфики, где в одной роли и ситуации мужчина является более эффективен, в другой – женщина [3]. Отличия в управленческой деятельности, выявленные в ходе работы с учебной, научной литературой и современными публикациями в зависимости от гендера представлены ниже.

Таблица 1 – Гендерные отличия в управленческой деятельности (психологические различия между мужчинами и женщинами).

Некоторые параметры данной таблицы дают ясное представление от том, что женщины в ряде случаев обладают отличительными преимуществами для успешного осуществления функций управления. Если мужчины-руководители чаще всего используют агрессивный подход в процессе управления организацией, подчиняя себе коллектив, и выступают основными явными лидерами, единолично сосредотачивая властные полномочия; то женщины более склонны к социальному партнерству, они стремятся к профессиональному развитию и повышению самооценки работников, разделяя власть.

Также не стоит упускать такую важную отличительную черту, как «ситуативность» женского менеджмента. В отличии от мужчины, женщина-руководитель эффективным образом реализует не только стратегии выживания, но и стратегии развития организации. Она склонна к осторожному выстраиванию более сложных отношений коллегами и партнерами, избегая при этом ненадежных соглашений и рискованных сделок [4, p.187-201]. Также имеет место прямая зависимость между финансовой и организационной эффективностью компаний и присутствием женщин в топ-менеджменте. Из анализа результатов исследования, основанного на двух крупномасштабных опросах, которое было проведенно ведущей международной компанией McKinsey & Company, где первый оценивал влияние женщин-руководителей на эффективность организационной модели фирмы, а второй определял, есть ли корреляция между наличием в компании женщин — топ-менеджеров и ее финансовыми результатами, следует вывод о том, что присутствие женщин на руководящих постах положительно влияет на работу компании [5].

Для более подробного изучения взаимосвязи особенностей управленческой деятельности и стиля руководства от гендерной типизации в целях повышения эффективности управления проведено разностороннее исследование, в котором было опрошено порядка 30 менеджеров среднего и высшего звена двух коммерческих организаций, осуществляющих свою деятельность на территории Саратовской области. Возраст участников от 23 до 48 лет. Исследование включало в себя анкетирование и опрос по вопросам специфики управленческой деятельности, расстановки кадров на местах и степени лояльности политики организации относительно гендерного разнообразия на руководящих постах.

Проведенное исследование позволило выявить ряд довольно интересных фактов:

• в организации доля высокопоставленных женщин-руководителей составляет около 21%, причём это в два раза больше по сравнению с ситуацией на конец 2012 года
• политика компании относительно женщин на крупных руководящих постах достаточно анти лояльна
• многие мужчины-менеджеры, работающие под началом женщин, удовлетворены женским руководством и не хотели бы смены управления
• женщины в большей степени предпочитают использовать либеральный стиль управления, в то время как мужчины – демократический и авторитарный
• мужчины в стиле руководства преимущественно склонны к директивному компоненту, женщины же к коллегиальному
• в отличии от мужчин, женщины в ходе управления персоналом уделяют большое внимание межличностным взаимоотношениям внутри коллектива
• деятельность руководителя в лице женщины часто направлена на постепенные преобразования; она, стараясь избежать рискованных шагов и необдуманных действий выбирает стратегию «маленьких действий», чем в целом можно определить её склонность к тактическому, а не стратегическому планированию
• участие женщин в конфликтах более выражено нежели у мужчин; не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции они выплескивают негативную энергию в окружающую среду; однако при этом выходят они из конфликта быстро и «мягко»
• мужская мотивация трудовой деятельности коренным образом отличается от женской; различные группы потребностей имеют неодинаковое значение для мужчин и женщин, что подтверждается в работе Т.В. Корниловой [6, p.172-213]; например, если женщина счастлива в браке, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами и партнерами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации (пример из материалов III Республиканской научно-практической Интернет-конференции «Социально-психологические основания оптимизации управления персоналом») [7].
• женский стиль управления характеризуется высокой эмоциональностью; что в ряде случаев не позволяет ей быть объективной и действовать конструктивно
• при принятии решений женщина-менеджер несколько чаще полагается на свои ощущения и интуицию; небольшая гендерная разница в данном вопросе объясняется еще и тем, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения” – утверждает специалист по управлению Питер Шодербек [8, p. 168].

Из этого можно сделать вывод, что женщины-руководители достигают успехов не в результате копирования мужского стиля управления, а непосредственно с помощью своеобразного использования собственных способностей, реализации внутренних, только им присущих качеств личности.

Исходя из проделанной работы можно сделать вывод о том, что мужчины и женщины по-разному воспринимают ситуацию и по-разному позиционируют себя на рабочем месте. Существуют различия в восприятии, связанные с организационной структурой, в способах, методах и средствах, используемых для решения проблем, в стиле управления. В целом, женщины склонны считать, что организация функционирует нормально, если каждый работает как часть целого. Мужчины, с другой стороны, считают, что работа должна быть завершена каждым самостоятельно, без чье- либо помощи. Женщины также имеют тенденцию быть более благосклонными и мягкими, тогда как мужчины более прямыми и агрессивными. Эти отличия говорят о том, что для грамотного и полноценного функционирования организации, а также для повышения ее эффективности и финансовых показателей, необходимо придерживаться гендерного равновесия на управляющих постах. Однако, не смотря на то, что многие бизнес-лидеры осознают данный факт, меры по установлению такого равновесия принимают единицы. Среди крупных российский компаний еще довольно мало компаний, которые включили в руководящий состав женщин. И необходимо переосмысление существующей ситуации в сфере гендерного менеджмента, выработка новой стратегии управления. Современным компаниям необходимо внимательнее присмотрятся к опыту организаций, которым удалось создать у себя корпоративную культуру, ориентированную на установление гендерного баланса, тем самым они смогут обеспечить себе серьезное преимущество в конкурентной борьбе.

Свое мнение о том, каким должен быть лидер, высказывал итальянский политический деятель Н. Макиавелли. Тема, затронутая авторами данной работы, «Возможности и ограничения использования рекомендаций Н. Макиавелли в современных организациях» является анализом идей знаменитого мыслителя на предмет их возможного применения в наши дни.

Актуальность данной работы связана с тем, что менеджеры и по сей день не выявили наиболее эффективной модели лидерства. Руководитель организации выбирает свой индивидуальный подход. Рекомендации Н. Макиавелли могут стать полезными советами лидеру на пути управления компанией.

Объектом исследования научной работы становится сам процесс лидерства. Авторы анализируют и общие закономерности этого явления, и новые современные тенденции. Предметом исследования являются идеи и рекомендации Н. Макиавелли, применимые в работе лидеров компании, а так же рассматривается вопрос о том, являются ли эти советы действенными в современном бизнесе.

В задачи исследования входит проведение параллелей между советами Н. Макиавелли и современностью, выявление наиболее актуальных и жизнеспособных рекомендаций, при помощи которых менеджеры разных уровней смогут повысить эффективность управления организацией.

Определение лидерства

Ключевой термин данной работы – лидерство в организации. Прежде всего, необходимо отметить, что лидерство и руководство в менеджменте являются различными понятиями, которые могут взаимодополнять друг друга, но не заменять.

Лидерство, с точки зрения профессора Р. Дафта, это использование менеджером некоторых методов для усиления мотивации подчиненных для того, чтобы достичь поставленных целей организации [3]. Мескон М. Х., А. Майкл и Ф. Хедоури определяют лидерство как методы, при помощи которых лидер (или руководитель организации) может повлиять на поведение людей, направить их деятельность в необходимую ему область [4].

Быть лидером – значит вести за собой людей, мотивировать и воодушевлять их на новые свершения, организовывать их деятельность таким образом, чтобы прийти к общему итогу. От того, в какой степени руководитель владеет искусством лидерства, зависит эффективность и производительность работы компании. Топ-менеджер и лидер в организации не всегда являются одним и тем же лицом. Для деятельности компании единение этих показателей в одном человеке несомненное преимущество. Такой руководитель обладает не только официальными полномочиями, но и авторитетом и уважением среди сотрудников. Для менеджера очень важно стать неформальным лидером организации, таким образом, получая возможность воздействовать на работников и при помощи прописанных санкций, и применяя свой авторитет и репутацию, становясь идейным вдохновителем всего коллектива [14].

Существует несколько типологий лидерства, в основе которых лежат разные категории, определяющие лидера как личность, как специалиста и др. Одно из первых исследований – разделение К. Левина лидерства на демократический, нейтральный и авторитарный стили [15].

Большой популярностью пользуется континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта. Согласно этой теории, существует множество стилей лидерства, которые варьируются от авторитарного до демократического. Личностные качества – ключевой показатель демократического стиля, а ориентация на выполнение поставленной задачи – авторитарного [16].

В наше время выделяют множество стилей лидерства, используя различные методы их определения. Свое собственное видение идеального лидера в эпоху Ренессанса представил Никколо Макиавелли, известный мыслитель и политический деятель, чьи идеи стали совершенно новыми в мировой истории.

Теория Н. Макиавелли

Никколо Макиавелли – знаменитый политический и государственный деятель эпохи Итальянского Ренессанса. В самой известной его работе, трактате «Государь», освещены рекомендации и советы автора политическому лидеру, который стремится достичь высот власти и сохранить ее впоследствии. В условиях современной жизни рекомендации Макиавелли рассматриваются с точки зрения менеджмента и управления.

Идеи, выдвинутые Макиавелли в XVI веке, являются одними из наиболее спорных и обсуждаемых за всю историю философской мысли. Его работа «Государь» повлекла за собой множество трактовок, дискуссий, которые продолжаются и в наше время. Во многом его мысли предвосхитили время, в котором он жил, и значительно отличались от распространенных в обществе того периода [2].

В своей работе автор представляет его взгляд на особенности человеческой природы; на их основе выделяет определенные принципы, согласно которым лидер (государственный деятель) может достичь успеха в управлении. Макиавелли говорит о том, что «государь, если он хочет сохранить власть, должен приобрести умение отступать от добра» [1], действовать исходя из государственной цели, отодвинув нравственные ценности на второй план. Государь, по его мнению, «не может исполнять все то, за что людей почитают хорошими, так как ради сохранения государства он часто бывает вынужден идти против своего слова, против милосердия, доброты и благочестия» [1]. Таким образом, рекомендации Н. Макиавелли политическому лидеру сводятся к следующим принципам. Прежде всего, государь должен любыми способами сохранять власть и укреплять политическую систему. Также необходимо постоянное содержание армии и готовность к войне. Мир – это всего лишь недолгий перерыв. Обман и хитрость – один из основных способов ведения государственных дел. Принятие решений осуществляется единолично правителем, поскольку он единственный может привести страну к поставленной цели. Наконец, в разных ситуациях уместны и милосердие, и жестокость. Страх – самый эффективный способ подчинения людей [17].

Рекомендации Н. Макиавелли, обращенные, прежде всего, к политикам, в наши дни претерпели некоторые изменения. Многие из них с успехом используются современными менеджерами и бизнесменами в управлении организациями. Задача, поставленная перед авторами данной работы, заключается в нахождении наиболее действенных советов, которые имеют место быть в современном мире в новых условиях.

Лидерство в современных организациях. Новые тенденции

Лидер компании – это не только ее главный представитель, но и идейный вдохновитель коллектива, выполняющий функции мотивации и контроля. В условиях современной жизни лидер организации обладает некоторыми особенностями, которые позволяют ему успешно руководить и удерживать свой бизнес на плаву.

В первую очередь, современному лидеру необходимы высокоразвитые коммуникационные навыки. Согласно теории Р. Каца, человеческие (или социальные) навыки (эффективное взаимодействие с людьми, способность к мотивации, воодушевлению коллег и др.) необходимы менеджерам всех звеньев [18]. Важным фактором является вовлеченность руководителя в коллектив, не только как официального начальника. Лидер компании должен участвовать в различных тренингах, мероприятиях, коллективных играх, тем самым поддерживая корпоративную культуру организации. Руководитель, таким образом, приобретает наиболее авторитетную позицию среди своих подчиненных.

Современный лидер должен способствовать окончательному переходу организации от менеджмента, основанного на выполнении инструкций (MBI), к более эффективной модели, построенной на системе ценностей (MBV). Сотрудники должны сами анализировать рабочую ситуацию, предлагать новые идеи, участвовать в жизни компании. Лидер, в свою очередь помогает работникам развивать в себе эти качества, направляя их и мотивируя к дальнейшему прогрессу [19].

Лидер в организации – это своеобразное связующее звено. Именно он формирует эффективную команду работников, доносит до них необходимую информацию, сглаживает конфликты, возникающие в любых условиях. Его основная задача – создать благоприятную атмосферу для работы сотрудников, учитывая индивидуальные особенности каждого из них. От него требуется настоящее организаторское мастерство, при помощи которого он сможет привести всю команду, состоящую из способных и талантливых, но совершенно разных людей, к общей цели [20].

В наши дни лидер обладает значительным количеством функций. В этот список включаются: контроль, планирование и стратегия, мотивация сотрудников, эффективная организация, постановка цели и некоторые другие. Также важным условием является личный пример руководителя, дающий подчиненным образец для их деятельности.

Личностные качества лидера также играют немало важную роль. Для того чтобы руководитель мог успешно управлять компанией ему необходима уверенность в себе, ораторские способности, умение доказывать обоснованно свою точку зрения. Кроме того, для лидера очень важно обладать харизмой. Именно она помогает ему произвести впечатление на подчиненных и завоевать их доверие.

Повторяя вышесказанное, стоит отметить, что лидерство во многом отличается от руководства. Во многих случаях лидер имеет большее психологическое влияние на сотрудников, чем руководитель. В следующей таблице (Таблица 1) представлены основные черты обоих понятий [12].

Таблица 1. Различия лидерства и руководства

Таким образом, лидер современной организации – это тяжелая работа, требующая вложения многих сил. Лидер не может оставаться только официальным руководителем. В условиях современного бизнеса, высокой конкуренции и быстрого изменения тенденций перед лидером стоит ответственная задача – развивать внутреннюю среду компании, мотивировать сотрудников, в общем, делать организацию сильной и устойчивой изнутри.

Применение рекомендаций Н. Макиавелли в современных организациях

Идеи Н. Макиавелли в настоящее время успешно применяются в бизнесе среди менеджеров и руководителей организаций. Особенно широко его труды стали распространены в XX веке, при расцвете менеджмента как науки [10]. В этот период исследователи вновь обратились к работам Н. Макиавелли. Они сумели провести параллель между Ренессансом и современностью и по-новому стали смотреть на рекомендации автора.

Прежде всего, важно отметить, что понятия, используемые Н. Макиавелли, стали истолковываться по-другому. Политические термины были заменены управленческими. Рассматривая рекомендации автора, мы вносим следующие поправки: правитель, государь – менеджер, руководитель; государство – бизнес, организация и т.д.

Соотнеся советы Н. Макиавелли с современными условиями, можно направить его рекомендации в сферу менеджмента. Проанализировав теорию итальянского мыслителя, авторы работы выделили несколько актуальных идей. Во-первых, важным аспектом для сильного лидера является авторитет, источником которого служит поддержка сторонников, то есть сотрудников. Во-вторых, лидер и подчиненные должны четко знать свои взаимные права и обязанности, понимать, какой модели поведения придерживаться. Также руководителю необходима сильная воля, для того чтобы вести свой коллектив к определенной цели. И наконец, лидер компании должен стать образцом для своих подчиненных, быть справедливым и рассудительным [5].

Еще одним доказательством, подтверждающим актуальность рекомендаций Н. Макиавелли, являются исследования профессора А.Д. Ковера. По его мнению, советы Макиавелли можно с успехом применить в современном бизнесе. Первым делом, необходимо добиться власти, стать лидером хотя бы небольшой группы. Важно занять ту позицию, на которой появиться возможность самостоятельного принятия решений. Кроме того, существует еще одно полезное правило, высказанное Н. Макиавелли. Не заводи врагов, если есть возможность избежать этого. В бизнесе этот принцип играет особо важную роль, ведь смена лидирующих организаций и появление новых тенденций происходит очень быстро. Поэтому никогда не знаешь, с кем из твоих коллег или оппонентов придется столкнуться вновь [13].

Одно из последних исследований, проведенных на данную тему – работа научного сотрудника издательства «Gartner» Тины Нунно. В своей книге “Волк в шкуре CIO: стратегия успеха ИТ-лидера по Макиавелли” она рассматривает возможность применения современным лидером организации советов Н. Макиавелли. В ходе прочтения ее работы мы можем увидеть, что Т. Нунно выделила несколько полезных советов от известного политического деятеля. Во-первых, эффективный лидер должен сбалансировать свои сильные и слабые стороны. Таким образом, он в одних ситуациях уходит от образа «волка» и показывает свои хорошие качества, поощряет сотрудников. В других же он не имеет права поддаться давлению извне, показать свою слабость, то есть потерять значительную часть авторитета в коллективе. Кроме того, лидер современной компании должен четко определить свои возможности. Нет никакого смысла идти на неоправданный риск, если ресурсы организации не соответствуют необходимому уровню. Именно руководитель анализирует ситуацию и принимает решение о дальнейших действиях. При проведении точных расчетов, приобретении определенной репутации в рыночной отрасли, лидер может рассчитывать на успех, поэтому идет на риск. Еще одним важным условием для эффективного лидерства является принцип «золотой середины» во власти. Лидер не должен пользоваться своими полномочиями во вред компании. Также ему следует мотивировать и поощрять сотрудников к дальнейшим улучшениям, стимулировать их профессиональный рост. Наконец, необходимо рационально распределять обязанности между подчиненными. Современному лидеру важно точно знать, какими навыками обладают его сотрудники, и применять их способности максимально эффективно [11].

Таким образом, проанализировав современные тенденции бизнеса, авторы работы соотнесли их с идеями и предложениями Н. Макиавелли. В результате было выяснено, что многие рекомендации знаменитого итальянского политика в настоящее время действительно могут быть применены на практике.

Заключение

Подводя итоги, авторы исследовательской работы пришли к выводу, что идеи Никколо Макиавелли нашли свое применение в сфере современного бизнеса. Претерпев некоторые видоизменения, рекомендации итальянского государственного деятеля стали подходящими для менеджмента и управления в организации.

Современный лидер, изучив труды Н. Макиавелли, может найти для себя много полезного о том, как наиболее эффективно управлять организацией. Компания представляется в виде маленькой модели государства, поэтому лидер сравнивается с политическим деятелем. Советы Макиавелли помогут лидеру выстроить свою стратегию поведения на разных периодах в жизненном цикле организации: во время роста и развития, при появлении первых конкурентов, при необходимости обновления штата сотрудников и многих других.

Я. Морено (J. Moreno), разработчик психодрамы (одна из систем психотерапии) и социометрического метода открыл, что система межличностных взаимоотношений состоит из следующих статусных позиций:

1. Лидер – член группы, имеющий наиболее высокий положительный статус, то есть пользуется авторитетом и оказывает влияние на группу, определяет алгоритм решения стоящих перед группой задач.
2. Звезда – эмоционально притягательный для группы человек. Звезда может как являться лидером, так и не иметь организаторских способностей, необходимых для лидера, и, соответственно, не являться им.
3. Принятые – члены группы, имеющие средний положительный статус и поддерживающие лидера в его усилиях решить групповую задачу
4. Изолированные – члены группы, имеющие нулевой статус и самоустранившиеся от участия в групповом взаимодействии. Причинами такого самоустранения могут быть личностные особенности (например, застенчивость, интроверсия, чувство неполноценности и неуверенности в себе).
5. Отвергнутые – члены группы, имеющие отрицательный статус, сознательно или бессознательно отстраненные от участия в решении групповых проблем.

Р. Шиндлер (Raoul Schindler) выделил пять групповых ролей.

1. Альфа – лидер, побуждает группу к действиям, импонирует группе.
2. Бета – эксперт, имеет специальные знания, навыки и способности, которые требуются группе или которые группа уважает; его поведение самокритично и рационально.
3. Гамма – пассивные и легко приспосабливающиеся члены, старающиеся сохранить свою анонимность, большинство из них отождествляют себя с альфой.
4. Омега – «крайний» член, который отстает от группы в силу какого-то отличия или страха.
5. Дельта – противник, оппозиционер, активно выступающий против лидера.

В любой организации существует динамичное распределение деловых ролей. Этот социальный феномен групповой динамики впервые был раскрыт М. Белбиным (M. Belbin). Он состоит в том, что каждый из членов группы играет одновременно играет две роли: функциональная роль вытекает из формальной структуры организации; вторую автор назвал «ролью в группе».

Путем экспериментов он выделил восемь деловых ролей, которые могут играть члены коллектива:

1. Лидер. Уверен в себе, с развитым самообладанием. Способен относиться ко всем предложениям без предвзятого мнения. Развито стремление к достижению. Не более чем ординарный интеллект, умеренные творческие способности.
2. Реализатор. Динамичен, неспокоен, склонен опережать других, общителен. Напористость, готовность бороться с инертностью, благодушием и самообманом. Склонность поддаваться провокациям, раздражительность и нетерпение.
3. Генератор идей. Индивидуалистичен, с серьезным складом ума. Развиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренность. Склонность витать в облаках, невнимание к практическим делам и протоколу.
4. Объективный критик. Трезвость, осторожность, малая эмоциональность. Осмотрительность, рассудительность, здравый ум, практичность, настойчивость. Неспособность увлечься и увлечь других.
5. Организатор, или начальник штаба. Консерватор с развитым чувством долга и предсказуемым поведением. Организационные способности и практический ум, работоспособность, дисциплинированность. Недостаточно гибок, невосприимчив по отношению к недосказанным идеям.
6. Снабженец. Склонность к энтузиазму, любознательность и коммуникабельность. Легко контактирует с людьми, быстро узнает о новом, легко разрешает трудности. Склонен быстро терять интерес к делу.
7. Душа группы. Мягок, чувствителен, ориентирован на общение. Отвечает на нужды людей и требования ситуации, создает атмосферу дружной работы. Нерешителен в критические моменты.
8. Отделочник, или контролер. Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонность всего опасаться. Способность доводить дело до конца, педантичность, взыскательность. Тревожность по пустякам, может ограничивать свободу действий коллег.

Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов — по числу ролей. Желательно, чтобы лицо, входящее в группу, играло более одной роли.

Генри Минцберг (Henry Mintzberg) выделяет 10 ролей, кото­рые принимают на себя руководители. Эти роли классифицированы в рамках трех крупных кате­горий:

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя и охватывают его сферу взаимо­действия с людьми.

1. Роль главного руководителя, кото­рый традиционно выполняет обязанности правового и социаль­ного характера.
2. Роль лидера предполагает ответственность за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кад­ров и сопутствующие вопросы.
3. Роль связующего звена менеджер осуществляет, обеспечивая ра­боту сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказыва­ют услуги.

Информационные роли предполагают, что менеджер превращается в центр переработки информации.

1. Роль приемника информации предполагает сбор информации для своей работы.
2. Роль рас­пространителя информации реализуется в передаче полученной и переработанной информации.
3. Роль представителя состоит в передачи информацию для внешних контактов организации.

Роли, связанные с принятием решений:

1. Предприниматель ищет возможности улучшения, совершенствования деятельности и контролирует разработку опреде­ленных проектов.
2. Распределитель ресурсов отвечает за состав­ление и выполнение программ и графиков, связан­ных с координированным и использованием ресурсов.
3. Устранителъ нарушений отвечает за корректировочные действия, необходимые при нарушениях выполнения программ.
4. Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на перегово­рах.

Все перечисленные 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера.

Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера:

1. лидер-организатор (осуществляет групповую интеграцию);
2. лидер-инициатор (главенствует при решении проблем, выдвигает идеи);
3. лидер-генератор эмоционального настроя (формирует настроение группы);
4. лидер-эрудит (обладает обширными знания);
5. лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, служит образцом и идеалом);
6. лидер-мастер, умелец (специалист в каком-либо виде деятельности).

Б. Д. Прыгин предложил делить лидерские роли по трем критериям:

По содержанию различают:

1. лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;
2. лидеров-исполнителей, организаторов выполнения заданной программы;
3. лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями, и организаторами.

По стилю различают:

1. Авторитарный стиль лидерства. Лидер требует монопольной власти, единолично определяет цели и способы их достижения. Такой лидер пытается воздействовать административными методами. Стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей.
2. Демократический стиль лидерства. Лидер уважителен и объективен в общении с членами группы. Он инициируют участие каждого в деятельности группы, старается распределить ответственность среди членов коллектива. Информация доступна всем членам коллектива.
3. Пассивный стиль лидерства. Лидер уходит от ответственности, перекладывая ее на подчиненных, при этом старясь вообще уйти от контакта с ними.

По характеру деятельности различают:

1. Универсальный тип, постоянно проявляющий качества лидера;
2. Ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой:

1. “Один из нас”. Лидер не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как “первый среди равных” в определенной сфере, волею случая оказавшийся на руководящей должности.
2. “Лучший из нас”. Лидер выделяется из группы по многим параметрам и воспринимается как образец для подражания.
3. “Хороший человек”. Лидер воспринимается и ценится как воплощение лучших нравственных качеств.
4. “Служитель”. Лидер является выразителем интересов группы и отдельных последователей, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как “одного из нас”, другие же воспринимают его одновременно и как “лучшего из нас”, и как “служителя” и т.п.

В зависимости от влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

1. Конструктивное, способствующее осуществлению целей группы организации;
2. Деструктивное, формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации;
3. Нейтральное, не влияющее на эффективность деятельности.

Р. Бейлз (R. Bales) и Ф. Слейтор (P. Slater) выделили две лидерские роли:

1. Инструментальный (деловой) лидер осуществляет действия, направленные на решение поставленной перед группой задачи
2. Экспрессивный лидер осуществляет действия, относящиеся к сфере внутренней интеграции группы.

Эрик Берн (Eric Berne) выделил три основные роли лидера:

1. Ответственный лидер находится впереди и на виду, исполняет роль лидера в организационной структуре; его в первую очередь призывают к ответу.
2. Эффективный лидер - тот, кто на самом деле принимает решения; он может иметь свою роль в организационной структуре, а может и не иметь; он может находиться на втором плане, но именно он самая важная личность в структуре группы.
3. Психологический лидер имеет наибольшее влияние на частную структуру членов группы и занимает нишу лидерства в их групповых имаго (психический образ, того, какова группа или какой она должна быть).

Он также делит лидеров на первичных и вторичных:

1. Первичный лидер – это основатель группы или член группы, который меняет ее конституцию, правила и нормы.
2. Лидер-последователь следует по пути, проложенному первичным лидером.

Можно сказать, что лидерские роли в различных концепциях – это, по большей части, те функции, которые может лидер исполнять. Основываясь на анализе вышерассмотренных классификаций, необходимо выделить те функции, которые должен исполнять лидер, для наиболее эффективной организации процессов лидерства. При составлении классификации лидерских функций, автором не рассматривались, те лидерские роли, которые оценивают лидера, как бы с мета-позиции. В частности, такими классификациями являются следующие:

Деление лидеров на формального и неформального. Под лидерством мы понимаем неформальный и социально-психологический процесс взаимодействия индивидов. Формальный тип взаимодействия подразумевает опору на социальную структуру, следовательно, к лидерству он не относиться, а является руководством.

Деление лидеров на: конструктивных, деструктивных и нейтральных. Данная классификация подразумевает внешнюю субъективную оценку той деятельности, которую порождает тот или иной лидер. Действия могут определяться только относительно цели, поставленной перед группой. Если лидер способствует достижению целей группой, то такие действия можно назвать конструктивными, если противодействует, то нельзя. Но такой подход приемлем только тогда, когда мы рассматриваем действия лидера относительно организационных целей. Соответственно, и такая классификация приемлема только для менеджмента организации, так как позволяет поощрять лидеров, способствующих развитию компании, и наказывать тех, кто имея лидерские качества, хочет добиться своих целей. Однако, когда мы говорим о неформальном лидерском взаимодействии, мы подразумеваем под ним движение к цели, которую лидер ставит перед группой. Если данная цель удовлетворяет группу, то люди соглашаются следовать за лидером, также верна и обратная ситуация. Если же люди соглашаются на цель, которая не удовлетворяет их потребностям, значит имело место принуждение, а не лидерство. Если мы рассмотрим процесс лидерства безотносительно организации, окажется, что невозможно выделить нейтрального лидера, ведь именно лидер ставит цели и мотивирует на их достижение, предлагает варианты решения и распределяет ответственность. Если же лидера не исполняет эти основные функции, он действительно не оказывает никакого влияния на производительность группы, но и лидером его при этом назвать нельзя.

Классификация лидеров на первичного и последователя также не будет рассматриваться нами, так как оценивает лидеров относительно их вклада в конституцию группы, нежели тех функций, которые они исполняют. Более того, первичный лидер и лидер-последователь, рассматриваются Берном в разных контекстах: первичным лидером может быть основатель учения (например, Зигмунд Фрейд (Sigmund Freud)), а вторичным тот, кто следует этому учению. Речь здесь идет о разных группах: сам Фрейд может сидеть дома и не иметь никакого отношения к той группе, где преподает его последователь, являясь, по сути, источником материала для этого последователя. В последнем случае, конечно может возникнуть конфликт между двумя этими лидерами, как в случае самого Фрейда и Альфреда Адлера (Alfred Adler) или Карла Юнга (Carl Jung), но тогда ученикам уже приходится выбирать за кем и когда следовать. Отсюда лидер-последователь либо становиться первичным лидером, либо перестает быть вообще каким-либо лидером. Следовательно, и выделение данных категорий имеет смысл только тогда, когда взгляды лидера-последователя соответствуют взглядам первичного лидера и когда они не находятся в едином социальном пространстве (иначе первичный лидер станет и единоличным лидером, а лидер-последователь будет просто не нужен).

Ряд классификаций отражают лишь сравнительные степени лидерства («один из нас» и «лучший из нас» и др.) или положение индивида в группе («альфа» и «бета» и др.). Классификации, отражающие иерархическое и функциональное положение в группе приемлемы, но они скорее отражают уровень, на котором исполняются те или иные лидерские функции и пределы этого исполнения, нежели их специфику.

Классификация лидеров на универсального и ситуативного действительно представляется актуальной, так как часто те или иные индивиды становятся на лидерскую позицию под влиянием конкретной ситуации, получая возможность сместить универсального лидера. Однако, здесь также не отражена функциональная специфика, скорее возможность ситуативного лидерства обуславливается конкретным наполнением отдельных функций (например, в кризисной ситуации, может понадобиться человек с крайне специфичным набором знаний, которым не обладает лидер универсальный, т.е. функция эксперта остается за каждым из лидеров, только у ситуативного имеется более специфичное наполнение этой функции).

Ниже будет представлена авторская классификация данных функций:

1. Мотивация. Лидер должен уметь мотивировать группу и ее членов на достижение цели. По сути, само лидерство представляет из себя постоянный и направленный процесс мотивации. Инструменты для осуществления мотивации предполагают, что лидер обладает: определенными ресурсами для осуществления поощрения и наказания и властью (формальной и/или неформальной); навыками передачи экспрессии, изменения убеждений; хорошо развитым эмоциональным и социальным интеллектом и др.; умением описать достижение цели в привлекательных терминах, так, чтобы затронуть потребности последователей. У Белбина эту функцию выполняет лидер – душа коллектива; у Уманского лидер – генератор эмоционального настроя; у Парыгина лидер-вдохновитель.
2. Организация. Лидер должен уметь распределять обязанности в группе (организовывать горизонтальные связи), контролировать иерархию группы (организовывать вертикальные связи), а также иметь доступ к необходимым ресурсам, для осуществления групповой деятельности. Таким ресурсом может являться само знание, о том, как получить другие необходимые ресурсы, им могут быть знания и навыки лидера, его модель поведения, его способность замотивировать, его способность повлиять или показать пример, а также его способность управлять эмоциональным состоянием человека. Для осуществления функции лидеру необходимо: уметь делегировать полномочия и осуществлять власть; обладать навыками доминирования (использование невербальных (жесты, мимика, дистанция и др.) и вербальных (оценочные суждения, грамотное описание своих способностей и др.) способов установления власти). У Белбина и Уманского, данную функцию выполняет лидер-организатор; у Минцберга данная функция распределена по большинству выделенных им ролей.
3. Контроль (поощрение и наказание). Лидер должен поощрять тех, кто продвигает группу на пути к достижению цели, и наказывать тех, кто этому мешает.  Лидер должен: уметь оценить и подкрепить правильное поведение; обладать определенными ресурсами для осуществления контроля; обладать возможностью и властью для осуществления наказания (иначе он просто потеряет контроль над ситуацией); уметь грамотно выказать свое удовлетворение или недовольство результатами последователя; уметь направить группу на поощрение индивида или наоборот на его гонение. Способы поощрения последователей должны соответствовать их потребностям и вкладу в общее дело. При осуществлении наказания, должны также соблюдаться принципы справедливости. У Белбина эту функцию выполняет контроллер.
4. Планирование.   Лидер должен уметь ставить правильные цели и намечать пути их достижения. Специфика лидерского планирования состоит в учете потребностей последователей: если мы не говорим о формальных структурах, то тогда не соответствующая потребностям последователей, цель просто не будет принята. Для осуществления функции планирования разработано множество методик в менеджменте. Сюда же можно также отнести навыки тайм-менеджмента и навыки постановки целей перед последователями (в т. ч. навыки делегирования). Как ни странно, роли, подразумевающие планирование, выделяются редко.
5. Влияние. Лидер должен уметь производить изменения как во внутреннем мире последователей, так и в их поведении. Для этого ему необходимо обладать навыками вербального (изменение убеждений, речевые манипуляции, рациональное убеждение и др.) и невербального (жесты внушения и власти, личный пример и др.) воздействия. Данная функция, также ушла из внимания при рассмотрении различными авторами лидерских ролей, но, как правило, подразумевается в ролях, направленных на вдохновение и эмоциональное воздействие.
6. Развитие. Лидер не только ставит цели и помогает достигать их, он, в процессе достижения, развивает своих последователей. Люди стремятся к тем, кто выше их и у кого они могут чему-то научиться. Для осуществления функции лидеру могут понадобиться: аналитическое мышление (прежде чем объяснять, как происходит какое-либо действие, надо разложить его по полочкам); базовые навыки педагога и коуча. В целом, лидер должен обладать обширными знаниями и жизненным опытом, чтобы люди были готовы у него учиться. У Белбина эту функцию может исполнять объективный критик; у Уманского лидер-эрудит, лидер-эталон, лидер-мастер.
7. Управление групповой динамикой. Лидер инициирует процесс группового взаимодействия, определяет его направление и завершает, когда это необходимо. Лидер управляет эмоциональным состоянием группы (управление эмоциональным состоянием группы можно выделить как отдельную подфункцию), он может усиливать взаимодействие между членами группы, а также провоцировать их к открытому выражению скрытых конфликтов, чтобы снять внутригрупповую агрессию и быстро пройти стадию кризиса. Для осуществления этой функции лидеру необходимо обладать: инициативностью; навыками калибровки (чтобы определять, когда происходит спад в групповой деятельности, и каков эмоциональный климат в группе на данный момент); навыком ведения переговоров и разрешения конфликтов. У Белбина исполнение такой функции может включаться в роль «душа компании»; у Уманского это лидер-инициатор, однако, обе эти роли предполагают лишь отдельный аспект исполнения, выделенной нами функции.
8. Исполнение. Лидер и сам является частью групповой деятельности. Если в рамках организационного или политического лидерства можно обойтись без личного участия в ней (в первом случае деятельность группы будет подчиняться официальной власти, во втором, как правило, включение лидера в деятельность либо невозможно (в виду обширности и долгосрочности целей), либо ограничивается отдельными попытками показать «близость к народу»), то в неформальном лидерстве не участвующий в деятельности лидер, скорее всего не будет вообще восприниматься, как таковой, либо, наоборот, будет восприниматься, как тиран. Однако лидер может не участвовать непосредственно в групповой деятельности, при условии, что он осуществляет любую другую деятельность, направленную на решение групповых задач (занимается планированием, обдумывает идеи). При этом необходимо, чтобы группа осознавала важность данной деятельности лидера. Исполняя эту функцию лидер, также показывает личный пример, поэтому он должен обладать высоким уровнем умений, знаний и навыков для исполняемой деятельности. У Белбина данная функция выражается в роли реализатора; у Уманского в роли лидера-эталона, лидера-мастера, лидера-исполнителя.
9. Представление группы.  Функция предполагает, что лидер является олицетворением групповых ценностей, идеалов и убеждений. Это позволяет лидеру занимать свою лидерскую позицию и соответствовать представлениям последователей. Лидер также является представителем группы во внешней среде, он ведет переговоры от лица группы и является ответственным за ее решения. Для правильного определения ценностей, убеждений и групповых норм лидеру необходимо: обладать навыком калибровки и хорошим вниманием; уметь отмечать, что важно для последователей, а что нет; уметь представить себя правильным образом, а, следовательно, подстроится под групповые ценности убеждения и нормы. В идеале лидер должен стать лучшим представителем группы и прямым олицетворением ее идеала (хотя часто лидерство может осуществляться за счет других качеств). Также лидеру могут понадобится навыки ведения переговоров и создания имиджа для правильного представления группы во внешней среде.

Лидер может делегировать данные функции отдельным членам группы (отсюда в частности и появляются отдельные лидерские роли), однако для сохранения позиции лидера, ему следует оставлять за собой право на принятие решений и постановки конечных целей.

Выделение функций является важной темой не только потому, что помогают определить, что же все-таки должен делать лидер, но и потому, что исполнение данных функций и делает лидера лидером. Через функции лидера, мы можем понять, как и по каким направлениям можно развивать лидеров, как в профессиональной среде, так и в повседневной жизни.

Понятие лидерского стиля

Понимание стиля поведения, которое мы описали выше не является едиснтвенным. Напротив, существует большое количество взглядов на трактовку данного вопроса, в частности стиль лидерства может пониматься как:

1. Комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.).
2. Совокупность устойчивых методов и приемов воздействия на подчиненных, то есть стиль общения (Майкл Мескон (Michael Mescon)).
3. Личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных способов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко; Д. М. Каунд (D. M. Cound)).
4. Совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл (J. Purcell).
5. Ориентация на производственные задачи, либо на отношения в коллективе (Ф. Фидлер (F. Fiedler)).
6. Представления о человеческой природе как таковой (Д. МакГрегор (D. МасGregor)).

Обзор классических теорий в рамках поведенческого подхода к изучению лидерства

Хотя данную идею лидерского стиля и можно было назвать грандиозной, так как она открывала большое количество возможностей и огромный простор для исследований, ведь, если подумать, ранее единственным способом добиться эффективного лидерство, был, либо отбор людей с помощью личностных тестов и отсеивание неспособных к лидерству, либо вообще пускание всего на самотек (лидер и сам себя проявит), то, с появлением данного подхода, появилась возможность воспитывать лидеров на нужных для того местах. Однако, с открытием новых возможностей открылись и новые фундаментальные проблемы, такие как создание критериев моделирования, а также выбор объекта моделирования, т.е. перед тем как моделировать лидерство, необходимо понять, что оно из себя представляет, какие из поведенческих проявлений данного субъекта являются лидерскими, а какие нет. В итоге, все свелось к моделированию рационального взаимодействия с подчинёнными и созданию теорий руководства, но не лидерства в социально-психологическом понимании этого слова.

Одно из самых ранних исследований стиля лидерства провел Р.М. Стогдил (R.M. Stogdill)[1], когда было обнаружено три стиля у лидеров-дошкольников:

1. инструментальный (вовлекающий других в конструктивные игры);
2. социальный (нацеленный на сотрудничество);
3. гангстерский (лидер добивался личных целей с помощью силы и подчеркнутого неуважения к другим).

Левином (Lewin), Липпиттом (Lippitt) и Уайтом (White)[2], были исследованы либеральный, демократический и авторитарный стили руководства.

1. Авторитарный лидер принимает все решения и не позволяет подчиненным влиять на этот процесс, для руководителя безразличны их потребности.
2. Демократичный лидер консультируется с подчиненными при решении различных вопросов и позволяет им влиять на процесс принятия решений; при этом стиле поощряется инициатива, исходящая от подчинённых, а общение с ними происходит на равных.
3. Либеральный лидер позволяет подчиненным иметь полную автономию, редко их контролируя, предоставляя им возможность принимать тактические решения; при таком подходе подчиненные устанавливают свои собственные цели и работают над их достижением, в то время как руководитель не выходит из своего кабинета.

Следует отметить, что в последнее время либеральный стиль вообще не рассматривается как практическое указание к действию. Он, скорее, воспринимается как полный отказ руководителя от управления людьми.

Хотя этот эксперимент вовсе не был исследованием лидерства в организациях (выделенные стили были результатом наблюдений за детьми и их воспитателями), но намек на организационное лидерство привлек внимание многих исследователей организационной психологии, и теперь этот эксперимент считается классическим в данной отрасли.

Позже, многие исследователи разрабатывали проблему стилей руководства на основе классификации Левина.

Одним из таких исследователей был Ренсис Лайкерт (R. Likert). Вместе с коллегами и Мичиганского университета, он проводил исследования, в которых сравнивались группы с высокой производительностью и группы с низкой производительностью труда[3]. В результате исследований, они пришли к выводу, что разница в производительности вызвана стилем руководства. В соответствии с тем, концентрируется ли руководитель на работе или же на подчиненном, было выделено четыре лидерских стиля.

1. Эксплуататорско-авторитарный стиль (система 1). Отсутствует доверие к подчинённым. Мотивация основана на наказании, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та информация, что приходит от подчинённых неточна и искажена. Решения принимаются без учета мнений подчиненных.
2. Благосклонно-авторитарный (система 2).  Руководители поддерживают авторитарные отношения со своими подчиненными, но разрешают им ограниченно участвовать в принятии решений. Подчиненные посвящены в дела организации. Система поощрений более развита, лучше организован поток информации. А отношение руководителя к подчиненных скорее патерналистское нежели деспотичное. Возможно использование идей подчиненных.
3. Консультативно-демократический (система 3). Руководитель проявляет доверие к подчиненным. Общение происходит в двустороннем порядке. Стратегические решения принимаются наверху, но многие тактические решения могут приниматься подчиненными.
4. Стиль, основанный на участии (система 4). Все решения принимаются группой. Руководители полностью доверяют подчиненным.  Взаимоотношения с подчинёнными носят дружеский и доверительный характер. Руководители ориентированы на человека.

В ходе исследования, Лайкерт опросил сотни менеджеров, не только пытаясь проверить свою модель, но и для того чтобы доказать, что самым эффективным стилем является стиль, основанный на участии.

Мущик и Рейманн (Muczyk & Reimann, 1987) утверждали в своей работе[4], что в действительности существуют два измерения: степень, в которой подчиненным позволяет участвовать в принятии решения (авторитарно-демократическое измерение) и степень, в которой руководители указывают подчиненным, как выполнять работу (либерально-директивное измерение). Если эти измерения рассматривать независимо друг от друга, то мы можем описать лидеров как относящихся преимущественно к одному из четырех типов: директивный автократ, либеральный автократ, директивный демократ, либеральный демократ.

Еще одну классификацию, схожую с классификацией Левина, предложил Дуглас Макгрегор (Douglas McGregor) своих теориях Х и У[5].

«Теория X» характеризуется существенной централизацией власти и контролем. Согласно ей: человек ленив, не любит работать; у него отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили. Соответственно, для мотивации подчиненного необходим авторитарный стиль управления, с использованием методов принуждения и угрозы.

«Теория Y» предполагает: делегирование полномочий; улучшение взаимоотношений в коллективе; учет мотивации исполнителей и их психологических потребностей; обогащение содержания работы. Она базируется на следующих предпосылках: труд– это естественный процесс для человека; человек стремится к ответственности и самоконтролю; он способен к творческим решениям. Соответственно, теория предполагает использование демократического стиля управления с упором на поощрение сотрудника и его инициативы.

В то время как Лайкерт проводил свои исследования в университете Мичигана, Ральф Стогдилл возглавил исследования в государственном университете Огайо.

Именно там, начиная с 1945 г., группа ученых выявила ошибку в концепции разделения лидеров на тех, кто сосредоточен или на работе, или на человеке. Их главной находкой стало то, что люди могут сочетать и ориентацию на работу, и ориентацию на человека.

Они разработали систему, в которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает, что руководитель планирует и организует деятельность группы и взаимоотношения с ней. Сюда могут входить следующие типы поведения лидера: распределяет роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; передает свое беспокойство о выполнении задания.

Внимание к подчиненным подразумевает влияние на людей, путем апелляции к потребностям высшего уровня, выстраивания взаимоотношений на основе доверия и уважения. Здесь может проявляться такое поведение руководителя, как: участвует в двустороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в доброжелательной манере; дает возможность подчиненным удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Развитие вышеописанный подход получил в модели Роберта Блейка (Robert Blake) и Джейн Моутон (Jane Mouton), под названием «Решетка лидерства»[6]. Они классифицировали стили лидерства по критерия заботы о человеке и заботы о производстве. Каждый из критериев представляет собой шкалу от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими критериями, т.е. пересечением двух значений на оси координат, поэтому и стили лидерства нумеруются в соответствии со значением, полученным на шкалах:

1.1. Примитивное руководство. От руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Руководитель холодно относится как к подчиненным, так и к процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи эксперта. Такое ведение дел помогает избежать конфликтов, неурядиц, создает благоприятные условия для работы самого руководителя. Но, как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером.

1.9 Социальное руководство. Руководитель сосредоточивается на взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности производства. Особое внимание уделяется потребностям подчиненных. Такие управленцы видят основу успеха в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Подчиненные любят такого руководителя и готовы поддержать его в трудную минуту. Однако, излишняя доверчивость часто ведет к принятию лидером непродуманных решений, за счет чего страдает производство.

9.1 Авторитарное руководство. Руководитель направляет все внимание на эффективность работы, при этом отказываясь от социальной деятельности, ведь она, по его мнению, является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Такой лидер считает, что качество решений не зависит от степени участия подчиненных. Положительными чертами стиля являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант и интеллект руководителя. Однако, такой управленец часто пытается держать слишком большую дистанцию с подчиненными, из-за чего пропадает взаимопонимание, а дисциплина устанавливается лишь на удовлетворительном уровне.

5.5. Производственно-командное управление. Здесь достигается приемлемое качество выполнения заданий, за счет баланса между эффективностью и взаимоотношениями в коллективе. Такой менеджер считает компромисс лучшим решением. Решения должны приниматься руководителем, но при участии подчиненных. Положительными чертами стиля являются: постоянство, заинтересованность в успехе различных начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, конкурентоспособность фирм с таким стилем иногда оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны жизни коллектива.

9.9. Командное лидерство. За счет внимания к подчиненным и упора на эффективность, руководитель добивается приобщения подчиненных к целям организации, обеспечивая высокий моральный настрой и производительность. Причем наилучшим способом увеличения производительности считается активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность работающих и учесть нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Авторы постулировали, что самым эффективным стилем было поведение руководителя в позиции 9.9 и считали, что профессиональная подготовка позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность работы.

Современные классификации стилей лидерства

Среди современных подходов, можно назвать классификацию стилей лидерства И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988), выделившего следующие модели поведения руководителя.

1. Патриарх. Полностью контролирует все аспекты деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.
2. Птица страус. Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.
3. Индивидуалист. Стремится все сделать сам; подчиненные обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
4. Педант. Все желает знать в деталях, выступает против коллективного принятия решений, никому не доверяет.
5. Политик. Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует атмосферу.
6. Посредник. Знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам, не способен проявить волю.
7. Прилежный бобер. Сам готовит план деятельности для себя и других, успех деятельности оценивает по чисто формальным показателям. Не ориентирован на высокий результат. Главное для него — сам процесс работы.

М. Джеймс (М. James) разработал классификацию отрицательных типов лидеров:

1. Излишне критически настроенный руководитель. Считает, что добиться результатов от подчиненных можно только постоянно выказывая недовольство. Избыточной критикой подрывается вера людей в свои возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет недовольство.
2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель. Оберегает подчиненных от затруднений, подавляет развитие деловых качеств, снимая с них ответственность.
3. Непоследовательный руководитель. Часто меняет свои решения или, вопреки ранее высказанным требованиям, заставляет их отчитываться за такие результаты, достижение которых не предусматривалось.
4. Уклоняющийся от непосредственного руководства. Стремится переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
5. «Сверхорганизованный» руководитель. Для него единственной ценностью является выполнение работы в соответствии с установленными стандартами. Все силы отдаются регламентированию работы, поэтому у руководителя не остается времени на ее реализацию. Стиль формирует у подчиненных безразличие к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.
6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Создает атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

Исследование стилей лидерства в России

Свою классификацию стилей лидерства создал отечественный психолог А.А. Ершов, выделив ориентации руководителя: на дело; на психологический климат; на себя; на официальную субординацию[7].

При этом, конкретный лидер может не ограничиваться одним стилем, а использовать, в зависимости от ситуации, все четыре. Выделение же ориентации на себя или на официальную субординацию в ситуации, когда менеджер принимает решение, более точно отражает реальность чем некоторые зарубежные классификации.

Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают пять стилей руководства: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно-организующий[8]. Каждый из них соответствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют семь основных стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный.

Критика поведенческого подхода

Основные моменты критики поведенческого подхода будут перечислены ниже.

Проблема причинной связи. Поведенческий подход, в большинстве своем, основывается на предположении, что стиль лидера влияет на производительность или мотивацию сотрудников. Но, при этом, большинство исследований стилей лидерства проведено методом поперечных срезов: данные о стиле лидерства и зависимой переменной (результативность, удовлетворенность), собираются одновременно, и затем между ними устанавливаются корреляции. Но корреляция переменных еще не значит, что между ними существует причинная связь. Поэтому нельзя утверждать, что стиль лидерства определяет продуктивность работы, а причинная связь может быть установлена только в лонгитюдных исследованиях.

Грин (Greene, 1975) является автором одного из таких исследований. В частности, он делал замеры эффекта поведения лидера четыре раза с интервалом в один месяц. Результаты показали, что у лидеров, которые были внимательны к своим подчиненным, последние испытывали большую удовлетворенность, а их продуктивность влияла на поведение лидера, т.е. плохая работа подчиненных заставляла лидера прибегать к структурирующему стилю. Результаты исследования позволили сделать вывод, что это продуктивность влияет на стиль лидерства, а не наоборот, как считалось раннее.

Проблема группы проявляется в том, что большинство данных, собранных в рамках поведенческого подхода — это усредненные ответы отдельных сотрудников, в то время как сам феномен лидерства предполагает изучение отношений между лидером и группой. В результате исследователи отказывается от признания того, что лидер с отдельными членами группы может вести себя по-разному. Часть исследований показала, что индивидуальные ответы подученных могут лучше предсказать их удовлетворенность и понимание ими своей роли (Katerberg & Horn, 1981).

Неформальное лидерство. Практически все, широко распространённые зарубежные исследования лидерских стилей игнорируют проблему неформального лидерства. Однако, сотрудники часто признают своим лидером человека, который не является руководителем. Поэтому такие исследования могут быть сосредоточены «не на том» объекте моделирования.

  Отсутствие анализа ситуации. Основной недостаток подхода заключается в отсутствии учета ситуационных факторов. Существует множество таких переменных среды, которые влияют на выбор стиля лидерства, например, знания; структура организации, характеристики подчиненных и многое другое. Более того, сама эффективность того или иного стиля может зависит от ситуации, т.е. мы не можем сказать, что самым эффективным является демократический стиль руководства, мы можем говорить только то, что данный стиль является предпочтительным в данной ситуации, а, например, авторитарный стиль, также будет является эффективным, но уже в другой ситуации.

К вышерассмотренным проблемам можно добавить еще несколько.

Отсутствие анализа личностных черт.  Несмотря на то, что поведенческий подход стал, в свое время, революционным по отношению к теории личностных черт, это не значит, что он полностью исключил правильность последнего. Исследователи рассматривают поведение лидера, как что-то изолированное, не зависящее от его личностных качеств. Но на самом деле, эти две вещи разделять нельзя, особенно если мы говорим о неформальном лидерстве. То, насколько человек будет способен проявлять то или иное поведение зависит именно от его личностных качеств. Например, интроверту будет намного сложнее осуществлять общение с людьми, чем экстраверту, вне зависимости от предшествующего обучения. Конечно, когда речь идет только о формальном взаимодействии, данный просчет дает о себе знать не так сильно, но когда мы рассматриваем лидерство как социально-психологический феном, когда мы включаем в лидерский стиль намного больше параметров и неформальных способов взаимодействие, данный недостаток сразу бросается в глаза.

Отсутствие ясных критериев. Проблема состоит еще и в том, что сам термин «поведение» недостаточно понятен. Может это лишь совокупность мышечных сокращений, а может и внутренняя (когнитивная и эмоциональная) работа субъекта. Если в первом случае поведение моделируется легко, и мы просто копируем его, то идеальных критериев для моделирования внутренней работы не придумал еще никто, хотя стоит отметить, что представители НЛП и Нейропсихологии добились в этом плане неплохих успехов.

Остановимся на самой важной, по мнению автора, проблеме – это отсутствие причинной связи или, проще говоря, непонимание объекта моделирование. На данный момент создано большое количество поведенческих моделей лидерства, но то, что в них смоделировано так и остается загадкой. Точнее говоря, большинство из этих моделей созданы, чтобы описать рациональные способы взаимодействия руководителя и подчинённого, но не более того.  Если же мы понимаем лидерство, как способность создать внутреннюю мотивации в человеке к той или иной деятельности, а именно так его и следует понимать, то практически ни одна поведенческая концепция не объясняет этот процесс. Именно поэтому в российской литературе мы наблюдаем такое жесткое разделение понятий «руководство» и «лидерство», которое дает возможность добиваться российским авторам больших успехов в изучении данной сферы.

В любом случае, из-за вышеперечисленных недостатков, поведенческий подход перестал быть таким актуальным, а на замену ему пришли системный подход и ситуационные теории лидерства.