Но наряду с руководителями предприятию требуются и квалифицированные специалисты. Согласно социально-экономическим прогнозам, потребность в квалифицированных специалистах в отраслях будет расти, поскольку главной причиной этому являются непрерывно меняющаяся структура требований к квалификации работающих[1].

Чем лучше взаимодействуют изменяющиеся требования и вид профессионального навыка работника, тем эффективней система профессионального образования в отрасли.

Мало внимания уделяется к повышению квалификации трудового потенциала, что приводит также к низкой квалификации, в итоге производительность труда или же организация оказывается неподготовленной к выходу на новый рынок или к увеличившимся требованиям к своим услугам или товарам»[2].

Для повышения квалификации управленческого персонала требуется 3 условия:

1. Требование организации в повышении квалификации на сегодняшний день и на будущее.

2. Возможность повышения квалификации у сотрудников.

3. Потребность в повышении квалификации у персонала[3].

Для выявления потребностей сотрудников в их развитии существуют следующие мероприятия: исполнение программы профессиональной ориентации; основание консультаций для помощи персоналу; проведение беседы с персоналом при найме на работу; проведение анкетного опроса работников на постоянной основе; собеседование с сотрудниками по истечении периода приспособления; формирование специальных встреч, организованные либо сотрудниками, либо руководством организации; организация деловой оценки и аттестации сотрудников.

Аттестация и подготовка индивидуального плана развития являются одним из главных приемов решения и регистрации потребностей в высокопрофессиональном развитии[4].

Если соединить в одно целое планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации.

Эта программа определяет задачи профессионального роста, пути их достижения и бюджет.

Связанные с выполнением обязанностей сотрудниками потребности определяются на базе заявок руководителей отделов и самих работников, путем осуществления опросов руководителей и специалистов, исследования результатов работы организации, тестирования сотрудников. Политика развития компании, установленная в специальных документах и докладах ее высших руководителей, также является главнейшим источником сведений о потребностях в профессиональном обучении[5].

Важно, что для данной цели также подходят мероприятия по деловой оценке персонала, так как дают возможность полного рассмотрения работы производителя, а также самого сотрудника и его соотношения исполняемой работе.

Коллективная работа, наблюдения и критика дают право составить мнение о сильных и слабых сторонах управленческого персонала. Посредством данных методов можно еще узнать о том, какую работу подчиненные исполняют отлично, а какую удовлетворительно и каковы их намерения на будущее.

Перед владельцами предприятий, предпринимателей и высшего руководства поставлены такие цели, как: увеличение роста эффективности управления и прибыли, повышение части рынка и активов компании; продуктивность работы; приобретение общих конкурентных достижений[6].

Из этого следует, главнейшим фактором в регулировании повышения квалификации руководителей и специалистов оказывается решение потребностей организации в конкретной области. В действительности речь идет о вскрытии разницы между высокопрофессиональными знаниями и навыками, которыми должен владеть управленческий персонал организации для воплощения ее задач, планов (на сегодняшний день и в дальнейшем) и теми умениями и опытом, которыми он владеет на самом деле. Чтобы определить определение потребностей в повышении квалификации отдельного сотрудника требуется не только его усилия, но и совместных усилий всего отдела управления персоналом, а также его руководителя. Потому что каждая из сторон вкладывает свои взгляды по решению этого вопроса.

В современной научной литературе существенное место принадлежит проблемам, связанным с менеджментом персонала. Теоретической и методологической основой можно считать работы Лымаревой О.А., Дедковой И.Ф., Малиновская Н. М.,Анохин М. Г. (труды – «Психология управления», «Кадровая служба и управление персоналом организации»), Вукович Г.Г. «Кадровая политика предприятия как инструмент управления», Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. «Технология управления персоналом», Раздорожный А.А. «Управление организацией (предприятием)»,  для анализа зарубежного опыта можно привести в пример работы Альберта М., Ансоффа И., Бермана Б.М., Десслер Г.  Эти авторы в  большей степени воздействовали на формирование идей и положений научной работы. В то же время на фоне детальных теоретических исследований элементов системы кадрового менеджмента, вопросам эффективности расстановки кадров уделяется, по нашему мнению, недостаточно внимания. В частности, не всегда реализуется прямая зависимость, объективно существующая между системой расстановки кадров и затрат на подбор персонала.

Актуальность исследования совершенствования расстановки кадров на предприятии обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы  происходит изменения общественного статуса работника, характер его отношения к труду и условиям продажи рабочей силы. В таких условиях управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал, способный в значительной мере способствовать успеху хозяйствующего субъекта.[1 c. 325] Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются подбор и расстановка кадров, способная минимизировать затраты на кадровое обеспечение.

Эффективное использование человеческого капитала на предприятии во многом зависит от организации труда. Правильно организованный персонал способен преумножать капитал компании во много раз интенсивнее чем любой другой ресурс, используемый хозяйствующим субъектом. Основополагающим звеном управления персонала является подбор и расстановка кадров на предприятии. Система подбора кадров на предприятии должна включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров.[2 c. 23] Однако, подбор кадров не является той стартовой точкой, когда можно с уверенностью утверждать, что коллектив готов к работе. Важным звеном успешного формирования кадрового состава является расстановка кадров.

Впервые вопросами расстановки кадров на научном уровне занялась американская «Школа научного управления». С выходом в свете монографии Ф. Тейлора «Принципы научного управления» (1911 г.) были раскрыты социальные явления, которые легли в основу управления человеческими ресурсами на предприятии.[3 c. 821] Именно «Школа научного управления» внедрила в практику научные подходы к рациональной расстановке кадров, которая является, как утверждал Ф. Тейлор, одним из принципов увеличения производительности труда на предприятии. В. И. Ленин, российский политический деятель на заре 20го века писал в своей монографии: «Дельный администратор предложит или сам проведет перемещение лиц, изменение отчетности, перестройку аппарата и т.п.»[4 т.42, с.183]

В настоящее время основные понятия, изложенные «Школой научного управления» так же имеют место быть. Поменялся лишь динамизм системы расстановки кадров, современная скорость внедрения научно-технических инноваций на предприятие часто опережает темпы обучения персонала работе с новым оборудованием или использованию новых инновационных методов управления.  Такой динамизм развития требует оперативного принятия решений по всей вертикали управления предприятием. Для  принятия правильных решений необходимо глубокое знание предметной области и учет множества факторов. Ошибка может поставить под угрозу функционирование предприятия. Поэтому требования к специалистам, принимающим решения, неуклонно растут.

Жиров В.В. описывает проблему правильности расстановки кадров как один из способов удовлетворения требований к специалистам, принимающим решения на производстве. Рациональное распределение по задачам, постоянное повышение квалификации и аттестация специалистов в контексте выполняемых ими задач[5 c. 77]- это путь к совершенствованию работы всего предприятия.

Итак, расстановку персонала следует считать одним из  важнейших этапов работы кадровой службы. Расстановка кадров  должна обеспечивать постоянное движение кадров, основываясь на результатах оценки потенциала сотрудников, их индивидуального вклада в работу организации, планировании карьеры, сроках заключения трудового контракта или занимаемой позиции и штатном расписании. Таким образом, данными для расстановки кадров являются:  трудовое законодательство; философия предприятия; контракт сотрудника;  материалы аттестационной комиссии; личные дела сотрудников; должностные инструкции; штатное расписание; модели служебной карьеры; положение об оплате труда.

Для более подробного анализа сущности расстановки кадров на предприятии и применения методик системы расстановки кадров следует учесть зарубежный опыт в данной сфере. Как уже говорилось, впервые расстановка кадров была рассмотрена американской «Школой научного управления». В настоящее время существует два основных, конкурирующих между собой, подхода к  подбору и расстановке кадров на предприятии разработанные американскими и японскими учёнными.

Особенностями американского подхода является составление штатного расписания и квалификационных требований к работникам, среди претендентов на рабочее место определяется  кандидат, который максимально удовлетворяет всем необходимым требованиям, вертикальная мобильность работника определяется его способностями к улучшению экономических показателей компании.[6 c. 23] Всё перечисленное указывает на нормирование в отношении труда работника, чёткую регламентированность в расстановке кадров, согласно профессиональным навыкам.  Однако следует учесть недостаток данного подхода – узкая специализация сотрудников. Это замедляет мобильность в расстановке кадров, в условиях постоянного изменения производственного процесса.

Японский подход можно охарактеризовать следующими основными чертами: система пожизненного найма, ориентация должностных обязанностей под реальные возможности сотрудника, принцип ротации, заключающийся в горизонтальной мобильности сотрудника внутри каждого подразделения. Главный недостаток подхода – затруднение вертикальной мобильности кадров, что снижает мотивацию к труду.

Таким образом следует отметить, что ни первый ни второй метод не удобны для применения в чистом виде на современных российских предприятиях, поэтому проанализировав данные подходы, можно сделать вывод, что для российских компаний, в большинстве своём, применим синтез рассмотренных подходов. В частности интересен принцип  горизонтальной ротации работников на примере Японии, однако, на наш взгляд, для дальнейшего вертикального продвижения вверх по карьерной лестнице, следует проводить конкурс с отбором наиболее подходящего претендента на должность, что используется в американской модели.

Отметим следующий важный элемент в расстановке кадров – планирование карьеры. Модели планирования карьеры так же можно рассмотреть в контексте американского и японского подходов. Существует четыре основных типа построения модели карьеры работников. Змея, лестница, трамплин и перепутье.[7] Рассмотрев каждую модель было принято решение о том, что следует использовать совокупность методов планирования карьеры, с внесением изменений, с учётом меняющихся карьерных планов сотрудников. Для выбранной нами модели расстановки кадров наиболее подходящей, мы считаем, модель построения карьеры «Змея». Она обеспечит изучение всего функционала деятельности предприятия для сотрудников. Однако, для поддержания здоровой конкуренции среди сотрудников, мы предлагаем объединить модель «Змея» с моделью «Перепутье». В этом случае возможность вертикальной мобильности персонала будет ограничиваться контрольными точками, что позволит выбирать наилучшего работника на должность руководителя. При этом назначенный руководитель будет полностью ознакомлен с производственным процессом на местах.

Однако следует отметить, что расстановка персонала в организации – это не просто чётко регламентированная система ротации кадров. Являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, расстановка кадров создает производственный коллектив. При его формировании  которого важно учесть личностные качества каждого сотрудника, эффект их сочетания –  психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом.[8 c. 15] Это порождает удовлетворенность сотрудника своей работой, способствует росту производительности труда. Кроме этого для формирования коллектива, который будет полезен организации в достижении её главной цели, важным условием является соблюдение баланса кадровых и молодых работников. Так как коллектив, сформированный из людей одного поколения может привести в итоге к застою, проявлению тенденции замыкания в интересах одной возрастной группы. В то время как при смешении разных возрастов, появляются различные стили мышления, коллектив становится более жизнеспособным. Молодые сотрудники учатся у старших в овладении профессиональным мастерством, перенимают их опыт, при этом способны предложить инновационные решения.. Для осуществления расстановки таким образом, чтобы сочетались работники разных возрастов в одном коллективе, мы предлагаем использовать японский подход, характерными чертами которого является длительный трудовой контракт, который в полной мере позволит старшим поколениям обучать новичков работе в организации. Вместе с тем, имея развитую систему профессионального образования разных уровней, на предприятии молодые работники, пришедшие работать в организацию после обучения в профессионально ориентированных учебных заведениях, смогут внести творческую составляющую в устоявшуюся систему работы старшего поколения. А долгосрочный трудовой контракт минимизирует издержки на поиск сотрудников, их адаптацию к новому рабочему месту. Адаптация сотрудника в коллективе обусловливает его устойчивость и стабильность, повышает его сплоченность, что способствует улучшению морально-психологического климата, нормальному функционированию и развитию коллектива. Адаптированный индивид приобретает осознаёт единство целей своих и корпоративных, становится более целеустремленным, что значительно увеличивает продуктивность деятельности.

Таким образом, базой для расстановки персонала в рамках коллектива должно быть чёткое взаимодействие и взаимосвязь всех его членов, их психологическая совместимость. Это одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых и денежных ресурсов.

В заключении хотелось бы отметить, что мероприятия по совершенствованию расстановки кадров на предприятии должны соответствовать специфике хозяйствующего субъекта, в этом случае они в дальнейшем позволят совершенствовать систему кадрового обеспечения. Следствием качественного трудового потенциала мы обозначили минимизацию затрат, вызванную рациональным управлением трудом, создание долгосрочных взаимовыгодных отношений между работодателем и работником, конкурентоспособность на рынке труда, обеспеченную за счёт правильной мотивации карьерным ростом.