Командообразование – это относительно новое явление в практике по повышению эффективности российского бизнеса. Появившись (в России) в конце 1990-х годов, понятие «командообразование» (или «тимбилдинг») прочно входит в «бизнес-словарь» российских компаний. Однако, как свидетельствуют некоторые исследования, командообразование в российских компаниях, существенно отличается от «тимбилдинга» в зарубежных организациях. Многочисленные тренинги, предлагаемые целым рядом специализированных агентств, дают весьма ограниченный результат, которому далеко от тренингов, проводимых за рубежом.

Это может свидетельствовать, как об отличном понимании «командообразования», которое в силу ряда причин возникло в российской практике, так и о том, что принципы командообразования, принятые на западе, для России не подходят. Единого ответа на этот вопрос нет, что диктует необходимость проанализировать теоретическую сущность командообразования, возможности его применения, а также те особенности, которые сформировались в практике командообразования российских компаний.

Цель работы – выявить проблемы командообразования в российских компаниях.

Исходя из поставленной цели, задачами работы являются:

1. исследовать особенности развития и формирования концепции        «командообразования» (тимблидинга);
2. проанализировать современное понимание  и методы командообразования;
3. выявить проблемы и особенности командообразования в российских компаниях;
4. сформулировать и представить собственные рекомендации по развитию командообразования в России.

Основная часть. Первое, что необходимо заключить в рассматриваемом контексте – тот факт, что в отличие от Запада, где мероприятия по командообразованию стали неотъемлемым элементом корпоративной культуры, в России тимбилдинги не рассматриваются, как обыденный бизнес – инструмент.

Этот вывод, парадоксальным образом сочетается с тем объективным фактором, что в современной России востребованность тренингов командообразования растет примерно на 20% в год (данные 2009-2012 годов). В крупном исследовании, проведенном специалистами РБК, отметается, что параллельно с популярностью существует и некоторый рост недовольства среди клиентов, сотрудничающих с компаниями – организаторами корпоративных мероприятий[1, с.92].

В частности, по данным одного из проведенных исследований, до 90% офисных работников Москвы не видят в тренингах по командообразованию никакого смысла, а 70% управляющих разочаровались в их результативности, после проведения одного или нескольких тренингов[2].

На наш взгляд, связано это с совершенно иным пониманием сущности «командообразования», сложившимся в российской бизнес практике. Раскроем их специфику.

В настоящее время, сложились  несколько традиционных подходов формирования команд в российских компаниях[3, с 34-35]. Первый подход – неформальные мероприятия, такие как «веревочный тимбилдинг» (этот метод подходит для ранжирования системы командообразования, но при неправильной организации опасен неудовлетворительным исходом для  участников).

Еще одним способом по поднятию командного духа являются тренинги, способствующие эффективной работе в команде и сочетающие теорию с иными формами обучения. Эти тренинги помогают наладить отношения в коллективе, научить участников чувствовать себя частью одного целого – частью команды. Корпоративный тренинг повышает продуктивность работы коллектива за счет усиления мотивации сотрудников, принятия правильных ими решений и эффективного взаимодействия в процессе работы. Корпоративное командообразование – это не только тренинг, совмещающий  учебные занятия с отдыхом.

Согласно классическому пониманию, можно использовать каждый способ отдельно или в совокупности с другими, но заранее, необходимо определить цель и стратегию команды.

Нужно предварительно установить проблемы, определить, какие знания и навыки сотрудников могли бы быть  полезны для решения этих проблем, обдумать нормы и правила взаимодействия участников, определить необходимые роли и функции членов команды, выявить конкретные задачи каждого. От этой деятельности зависит продуктивность и эффективность проводимых тренингов.

Зададимся вопросом о том, почему, мероприятия, предназначенные сплотить компанию, зачастую вызывают противоположный эффект? Для ответа, на наш взгляд, необходимо окунуться в историю.

Во второй половине XX века в Америке для преодоления психологических барьеров американскими солдатами после войны во Вьетнаме был разработан так называемый веревочный курс[4, с. 92]. Этот курс был составлен на комбинировании различных физических упражнений, требующих тесного контакта между участниками. Результатом исполнения веревочного курса стало полное взаимопонимание военнослужащих

Основы веревочного курса помогли разработать теоретикам «тимбилдинга», свои программы сплочения. В Америке и Великобритании они давали отличный результат. В начале 2000-х годов веревочные курсы активно появлялись на рынке России. Впрочем, если сначала они вызвали интерес, и офисные работники были не против поучаствовать в необычном мероприятии, то сейчас среди офисных работников в России «любителей» веревочных курсов,  не осталось, а число их сторонников среди руководителей стремительно падает.

Исследования этого вопроса, привели к выводу, что разница заключена не только в русском и американских мировосприятиях. Американцы с раннего детства участвуют в командных походах и играх, поэтому они  более восприимчивы к командообразованию. Но главное различие  состоит  в самом языке. В английском отсутствует разграничение на «ты и вы». Сам язык направлен на равноправие. В России все иначе. Именно поэтому веревочные курсы тяжело даются руководителям  и подчиненным.

Еще одна причина неэффективного действия тимбилдинга: руководство компании не учитывает возраст и интересы сотрудников. Рок фестиваль может быть интересен молодым открытым творческим коллективам. Город мастеров, в котором участники смогут самостоятельно выковать из металла или слепить из глины произведение искусства, могут быть интересны коллективам старшего возраста. Активные тимбилдинги, такие как регата или джип – сафари, могут быть интересны только коллективам, где средний возраст сотрудников не превышает 30 лет. Но почему тимбилдинги в России проходят  так плохо? Ответ – это разница в отношении к самому процессу тимбилдинга. Американцы четко понимают, что тимбилдинг – это качественная процедура, нацеленная  на решение проблем в коллективе, а у нас тимбилдинги воспринимают, как развлекательную программу.

Тимбилдинги начнут приносить положительные результаты только в том случае, если будет осуществляться комплексная работа руководителем, hr-менеджером и агентством, сотрудничающим с компанией на постоянной основе. При этом, самое простое, эффективное  верное решение для сплочения сотрудников компании – это так называемый «Lazy тимбилдинг», или корпоративный отдых. Он позволяет проникнуться друг к другу вне рабочей обстановки, а отсутствие активных игр с их разделениями на команды  позволяет избежать обострения конфликтов. Однако и этот вид, тренинга, скорее не формирует команду, а направлен на снижение эмоционального дискомфорта среди сотрудников.

Заключение. На основании изложенного в работе, можно прийти к выводу о том, что под командообразованием, в российских компаниях, как правило, подразумевают нечто отличное от термина «тимбилдинг» в западной практике. Большинство тренингов, проводимыми в рамках «командообразования» развивают и укрепляют командный дух, но отнюдь, не формируют команду.

Активное их использование, ведет к неприятию их большинством работников, а также к разочарованию в их эффективности со стороны руководства компаний. Кроме того, согласно некоторым исследованиям, низкий результат подобных тренингов, может быть связан и с особенностями менталитета россиян в целом.

На наш взгляд, правильно построенный и продуманный тренинг по командообразованию, все же может весьма эффективным способом решать поставленные перед ним задачи и в условиях российских компаний. Для этого следует обратиться к самой теоретической сущности «тимбилдинга».

В «стратегическом» тренинге тимбилдинга применяется программа формирования эффективной команды, которая призвана сплотить сотрудников в настоящую команду. Благодаря такому процессу, участники раскрывают и проявляют свои личные и организаторские способности. В игровой деятельности отрабатываются различные взаимодействия между участниками в группе:

1. распределение ролей;
2. выработка совместного решения;
3. ответственность в команде;
4. движение к общей цели;
5. лидерство;
6. поддержка в команде;
7. принятие решения при ограниченном времени и т.д.

Программа «стратегического» тренинга делает акцент на полученный опыт и применении его в реальных рабочих ситуациях.

Программу формирования эффективной команды следует проводить для:

1. выработки эффективных способов взаимодействия в команде;
2. решения проблем с коммуникацией внутри коллектива;
3. анализа и решения конфликтных ситуаций;
4. эффективного распределения ролей и ответственности в команде;
5. выявления лидеров, кадрового потенциала в коллективе.

Определяющим вектором в направлении выбора программы тимбилдинга становится цель процесса. Эта цель определяет формат проведения всей программы. Если следует сплотить команду, наладить внерабочее общение и поднять командный дух, то  в этом случае активные командные игры, заряжающие позитивом и хорошим настроением – лучшая эффективная программа тимбилдинга. Часто перед руководством стоит задача развития творческих навыков, разработка нестандартных путей решения проблем и самовыражения, то креативные  программы идеально подходят для этого. Однако, при выборе конкретной программы, необходимо учитывать и возраст сотрудников, их интересы  и отношение к происходящему. Так, зачастую будет полезно вместо какого-либо «веревочного тренинга» провести просто удачно продуманный выезд на природу.

При этом не нужно бояться соединять различные цели. Одна часть программы должна  быть нацелена на разработку стратегии и примерному плану решения  проблем, другая часть – приятному  отдыху и поднятию уровня производительности командного духа.

Командообразования в компании – это продолжительный  и кропотливый труд, который требует больших усилий со стороны сотрудников и руководителей. Этот процесс принесет положительные результаты только в том случае, если обе стороны сознательно подойдут к тренингам эффективного командообразования.

Ли Якокк.[2]

Командообразование – процесс, важность которого невозможно переоценить. В самом деле, совершенно очевидно, что любая компания не может эффективно работать без правильно подобранной компании. Даже самому перспективному и инновационному производству нужны кадры, обладающие нужными компетенциями для выполнения порученной им работы и обладающие способностью к совместной работе. Далее будут рассмотрен комплексный подход к командообразованию, опирающийся на идеи “Action Research” и “Total Quality Management”.

Фундаментальным аспектом данной темы является понимание разницы между такими понятиями, как “команда” и “группа”.

Различие между командой и группой:[3]

А теперь рассмотрим ситуации, когда руководителям нужны услуги команды.

1) Услуги команды нужны для решения сложных задач или глобальных проблем.

2) Наличие неопределенности решения и множества различных мнений – верный признак необходимости в команде.
3) Работа команды занимает много времени, поэтому для решения острых проблем она не всегда подходит, но ее решения отличаются продуманностью.

4) Для решения многих задач требуется кооперация людей, обладающих множеством компетенций. Обеспечить это способна лишь команда.

В итоге можно сказать, что команда имеет ряд преимуществ и недостатков перед группой:

Проанализировав все плюсы и минусы, руководители все чаще осознают необходимость создания сильной команды, эффективность которой значительно выше, нежели у простой группы профессионалов.

Принципы создания эффективных команд.[4,5,6]

Командообразование стоит рассматривать как процесс, который разбит на несколько этапов.

А теперь рассмотрим этапы создания команды:
1) Набор сотрудников.

Нельзя забывать, что эффективность совместной деятельности зависит не только от личных качеств сотрудников, но и от взаимоотношений между ними. В командах существует тенденция по сглаживанию слабых сторон его членов, когда каждый сотрудник выполняет ту часть работы, которая у него получается лучше всего.

Кроме того, многие организации в России с нежеланием нанимают сотрудников предпенсионного возраста, забывая о том, что с возрастом возрастают показатели в:

а) профессионализме и опыте;

б) умении выбрать средства, необходимые для достижения целей;

в) самостоятельности;

г) ответственности;
д) трудовой культуре.
В ряде сфер деятельности эти плюсы покрывают такие минусы, как снижение:

а) сопротивляемости нагрузкам;

б) скорости реакции;

в) быстроты мышления.
Существуют также стереотипы по поводу гендерных признаков, согласно которым в России считается, что мужчина-руководитель значительно эффективнее своей коллеги-женщины. На самом деле, ценные качества присутствуют у обоих полов. Так мужчины лучше справляются с:

а) принятием решений;

б) руководстве мужчинами;

в) управлением на низшем уровне, где необходимы технические навыки.
А женщины с:

а) установлением эффективных межличностных отношений;

б) управлением на среднем уровне, требующим установления межличностых отношении.

Проанализировав данные показатели, стоит отметить, что выбор персонала должен производиться исключительно согласно целям, которые должны быть решены. 

2)Регулирование численности команды.
Чем меньше размер команды, тем легче проходят коммуникации внутри нее и уменьшается потенциальная возможность появления конфликтов и организационных трудностей. Доказать это можно с помощью формулы персональных взаимодействий внутри группы численностью n.
Формула имеет следующий вид: n * ( n- 1) / 2.

Однако следует учитывать, что сотрудники должны быть в состоянии решить стоящие перед ними задачи с помощью своих компетенций.

Поэтому, в случае, когда команда насчитывает в себе более 14 человек, стоит разбить команду на подразделения, уменьшив тем самым уровень коммуникационных помех.

3)Определение целей и задач коллектива.
Сложность данного этапа заключается в том, что цели должны определяться на 3 уровнях: персональном, командном и на уровне организации самими участниками Нельзя забывать, что гибкость и изменчивость – необходимые характеристики для любого коллектива, поэтому цели команды – направления ее деятельности, а не четкие предписания, от которых нельзя отходить ни на шаг.

Правильно подобранная цель, которую понимает каждый член группы, значительно чаще достигается сотрудниками.

4)Объяснение личных выгод каждого члена группы при достижении поставленной цели.

Именно этот пункт определяет уровень мотивации сотрудников и сплачивает команду. В самом деле, цели руководителя и рядового сотрудника диаметрально противоположны: руководству нужна высокая эффективность, а работникам – тратить как можно меньше энергии на работу, получая фиксированную заработную плату. Помочь выйти из этого порочного круга может мотивация сотрудников, когда каждый работник будет трудиться за общую идею, ну, или за возможность получения премии или пая в бизнесе.

5)Обучение персонала.

Прошли времена, когда знаний выпускников хватало на 30 лет, и теперь постоянное обучение – единственный способ оставаться квалифицированным сотрудником. Понимая это, даже мировые компании, такие как IBM и General Motors выделяют миллиарды долларов на повышение квалификации своих сотрудников.
Согласно подходу, разработанному Г.С.Беккером, расходы на образование сотрудников следует рассматривать как вложение капитала, а не невозвратные потери.
Но как же определятся потребность в профессиональном образовании? Для ответа на этот вопрос необходимо рассмотреть следующую таблицу

Таким образом, в данном процессе участвует три стороны, которые вносят свое видение ситуации, которое определяется ее положением и ролью в процессе обучения персонала. Нельзя забывать, что понимание факторов, оказывающих воздействие на потребности организации в развитии персонала, обладает ключевой важностью. Рассмотрим перечень данных факторов:

После определения потребностей необходимо сформулировать цели для программ обучения. В свою очередь, цели профессионального обучения должны удовлетворять трем критериям:
- быть конкретными и специфическими;
- ориентироваться на получение практических навыков;
- поддаваться оценке.

На основании выбранных целей будут строиться методы обучения, которые делятся на две большие группы:
- обучение, применяемое в ходе выполнения работ (инструктаж, делегирование полномочий, метод усложняющихся заданий, ученичество и наставничество)
- обучение вне рабочего времени (лекции, рассмотрение кейсов, деловые игры и самообучение)

Обе группы представляют собой сложные системы операций, наилучший результат в которых достигается при их умелом комбинировании.

6)Замена индивидов, неспособных соответствовать принятым стандартам и правилам группы.

Этот момент является одним из наиболее важных: некомпетентные сотрудники тянут работу всей команды ко дну и не позволяют развиваться дальше.

Пройдя эти этапы, руководители должны получить сплоченную команду, основными показателями которой будут:

1) Атмосфера внутри команды располагает к проявлениям активности и заинтересованности.

2) Все сотрудники участвуют в обсуждениях проблем, не боясь высказывать свое мнение.

3) Нет препятствий и искажений при передаче информации внутри команды.

4) Роль руководителя группы весьма абстрактна: при обсуждении проблем индивиды, обладающие особыми знаниями и опытом, способны возглавить коллектив.

5) Сотрудники понимают эффективность командного взаимодействия.

6) Разделение ответственности и результатов труда.

Важно понимать, что члены команды должны выполнять определенные функции (роли), которые делятся на два типа:
А) функциональные (профессиональные навыки);

Б) командные (личностные особенности).

И именно взаимодействие двух этих составляющих составляет командную роль, которые и будут рассмотрены в таблице №3.

Из этой таблицы видно, что каждая роль выполняет не только особые, незаменимые функции, но и уравновешивает минусы других. Более того, каждый член команды может исполнять не одну, а несколько ролей в зависимости от надобности. Это и есть основополагающий признак команды: действия каждого сотрудника направлены на достижение поставленных целей, ради чего собственные мотивы могут уходить на второй план.

Каждая команда проходит определенный жизненный путь, который принято разделять на 6 этапов, которые представлены в таблице №4.[7]

Таблица №4.

Рассмотрим каждый этап в отдельности:

1. Формирование.

Команда представляет собой совокупность отдельных индивидов. На этом этапе обозначаются цели команды, ее название, определяются ее руководители, а члены команды стараются утвердить свою роль и место в ней.

2. Бурление.

На этом этапе происходит процесс обсуждения целей деятельности и методов (способов) их достижения, устанавливаются нормы поведения и способы руководства. Многие команды не переживают эту стадию развития из-за того, что сотрудники не в состоянии совместно работать.

3. Нормирование.

После установления норм и моделей работы команды, начинается процесс определения ее возможностей. В этот период происходит формирование моделей коллег, относительно их достоинств и недостатков.

Необходимо учитывать, что в некоторых случаях три первых этапа могут пройти крайне быстро (за несколько часов), но лишь в случае, если в команде собрана группа единомышленников или людей, уже работавших друг с другом.

4. Функционирование.

На этом этапе команда начинает решать задачи, стоящие перед ними. Этот этап может продолжаться достаточно долго. Осложняется этот период тем, что возможно появление текучести кадров, которая не изменит команду, если не упадет качество выполнения и количество стоящих перед командой задач. В случае усложнения целей и увеличения их количества наступает следующий этап развития команды.

5. Расширение.

Текучесть направлена на увеличение количества членов команды, в связи с чем происходит образование неформальных групп, некоторые из них впоследствии будут выполнять формальные функции, связанные с решением своих собственных обособленных задач, после чего и наступит шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

На этом этапе многие сотрудники переняли ряд компетенций, которые дают им возможность самостоятельно возглавлять команды, поэтому они организовывают собственные, иногда на базе прежней команды.

Применение мировых практик командообразования в России.

Рассмотрение проблем командообразования в России произведем на примере коммерческой организации (далее по тексту Компании), работающей на рынке с 1994 года, и прошедшей путь от небольшого магазина клавишных инструментов до одной из крупнейших в России российских торговых сетей по продаже музыкальных инструментов. [9]

Российская специфика формирования команд обозначается уже на стадии отбора персонала. Обратившись в отдел кадров Компании, была получена информация об особенностях найма и стереотипах, прочно укоренившихся в сознании руководства.

Рассмотрим две характерных категории сотрудников..

1. Трудно заменимые сотрудники.
   

На ключевые роли предпочтительно нанимаются соискатели с опытом работы, уверенные в своей квалификации, обремененные различными обязательствами и для которых соответственно в первую очередь важна стабильность при выборе рабочего места. Этот факт связан с тем, что они будут более лояльны к организации и более ответственны в решении поставленных задач. Во многих компаниях таких специалистов «выращивают» или переманивают готовых у конкурентов. Сами же они, исходя из своей специфики, редко меняют место работы по собственному желанию, но нестабильность многих направлений бизнеса в России и административный барьер, который я рассмотрю ниже, оставляет возможность появления их на рынке труда в качестве соискателей по вполне объективным причинам. К ключевым позициям на примере торговых компаний можно отнести следующие должности:

• Главный бухгалтер;
  
• Генеральный менеджер;
  
• Руководитель юридического Отдела;
  
• Ведущий программист;
  
• Руководитель отдела логистики.
  

Исключение составляют сотрудники, которые занимая руководящую позицию, являются исключительно администраторами и не являются самыми компетентными сотрудниками в решении задач их отдела. Такие сотрудники могут не принадлежать к категории трудно заменимых так как хороший администратор безусловно важен, но безболезненно найти ему замену в большинстве случаев проще, чем более компетентному, знающему все тонкости работы и по сути отвечающему за результат сотруднику. Тем не менее, в России, и в Компании в частности, очень сильна модель, когда самым ценным сотрудником является руководитель и любой более компетентный сотрудник представляет для руководителя потенциальную опасность, устраняя которую такой сотрудник в большинстве случаев ослабляет эффективность вверенного ему подразделения и именно в таких случаях такие сотрудники начинают искать работу. В цивилизованной модели, когда каждый отвечает за свой участок работы, ни один хороший администратор не даст уволить своего самого компетентного сотрудника, даже если его компетенция в решении конкретных задач выше: для руководителя сотрудник не является конкурентом.

2) Амбициозные сотрудники.

На трудозатратные, конкретные и четко поставленные задачи обычно нанимают специалистов, главным критерием при поиске работы у которых стартовые условия и быстрые перспективы вакансии. Как правило, это молодые специалисты или соискатели, нуждающиеся в быстрых результатах в кратчайшие сроки. Лояльность таких работников в Компании крайне мала. Рекомендуется ее поддерживать искусственно насколько возможно, так как энергия и желание работать данной категории сотрудников крайне полезна в краткосрочной перспективе. Тем не менее, удержать таких сотрудников на одном месте крайне сложно: они всегда будут стараться подороже себя продать, хотя, безусловно, всегда есть вероятность перехода сотрудника из второго типа в первый.

Помимо описанных категорий, есть еще различные стереотипы, которые влияют при выборе сотрудников.

Например, стереотип о “москвичах”. Считается, что люди, выросшие в Москве и имеющие в ней жилплощадь, будут менее амбициозны: для жизни им требуется меньшая зарплата. Поэтому иногда предпочтение отдается людям, которые сами зарабатывают на квартиру или наоборот тем, кто не имеет проблем с жильем.

Помимо данного стереотипа распространенного у нас в стране, в Компании, к сожалению, часто забываются принципы психологической совместимости, что вытекает в частые конфликты и непонимание между работниками. Так ситуация, когда в команде из 8 человек находятся 5 неформальных лидеров, является вполне тривиальной. Для устранения данной проблемы можно порекомендовать обратить внимание на анкетирование, направленное на оценку психологических свойств соискателей рабочего места.

Также преградой на пути командообразования в Компании является также уровень дистанции власти что означает практически полную авторитарность власти. Поэтому практически невозможен свободный “мозговой штурм”.

Данная проблема характерна и для России в целом, в стране уровень дистанции власти составляет 90 по индексу PDI, согласно исследованиям Г.Хофстеда[7],

Отдельного внимания требует проблема недостаточной компетентности руководства, которое проявляется в выделении “любимчиков” и неумелом обращении с сотрудниками, что приводит к повышению напряженности в коллективе.

Из этого следует, что существует острая необходимость в проведении тренингов для персонала и руководства.

Из всего сказанного выше вытекает, что сплоченность сотрудников находится на низком уровне. Эта проблема характерна не только для данной Компании, но и для большинства российских фирм. Решением может стать внедрение практики создания автономных команд, которые будут отвечать за результат, но получат свободу действий. Таким образом, карьера каждого члена команды будет зависеть не только от собственной работы, но и от совместной деятельности.

Заключение.

В данной исследовательской работе были достигнуты поставленные цели: описаны принципы мирового командообразования, рассмотрены проблемы на примере коммерческой организации и даны рекомендации по их устранению.

Согласно эмпирическим исследованиям, полученным непосредственно у сотрудников отдела кадров и проведя опрос персонала, можно сделать вывод: на данный момент командообразование находится на пути становления в России. Первые шаги в этом направлении сделаны, но остались еще нерешенные проблемы (авторитарность власти и отсутствие практики проведения психологических тестов на совместимость членов команды).

Подводя итоги, можно сказать, что до тех пор, пока руководство и сотрудники сами не поймут необходимость полноценной работы в команде, ситуация не изменится к лучшему. Стоит порекомендовать налаживание системы групповых тренингов, в которых участие будет принимать весь персонал, создание программ обучения сотрудников и должный подход к набору членов команды, в том числе проведение тестов на психологическую совместимость.

Правильная организация и управление командой приводит к максимальной активизации человеческих ресурсов, к более эффективной деятельности, и успеху всей организации, поэтому актуальность исследования проблем, возникающих в процессе командообразования, трудно недооценить.
Результаты данного исследования могут быть использованы в процессе создания и формирования команд в российских компаниях.

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА И В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПРОЦЕСС КОМАНДООБРАЗОВНИЯ?

Существует множество различных определений слова «команда»: это и воинское подразделение, и группа людей, совместно участвующих в каком-либо соревновании. Однако в менеджменте наиболее приемлемым и распространенным является определение, данное этому слову Майклом Армстронгом. В соответствии с ним, команда представляет из себя  «небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность»[2].

Как уже было отмечено ранее, практика создания специализированных команд является весьма распространенной. Это достаточно легко объясняется тем, что командная форма организации работы зачастую крайне эффективна и имеет множество преимуществ. Некоторые из этих преимуществ автор работы предлагает рассмотреть ниже.

Преимущества работы в команде:
- создание команды предполагает объединение нескольких профессионалов в разных областях, а это обеспечивает  полный охват и видение проблемы с различных точек зрения;
- при работе в команде происходит наиболее полная реализация потенциала каждого ее члена. Если в обычном режиме работы, сотрудник замкнут в рамках своей должности, то в команде происходит интеграция различных сфер (посредством объединения людей) и у каждого человека  появляется возможность выразить свои идеи и свежий взгляд на ту или иной область деятельности;
- в условиях командной работы увеличивается вероятность принятия наиболее уместного решения , так как в команде учитывается мнение всех участников, каждый из которых компетентен в то или иной области;
- команда способствует развитию индивидуальности каждого отдельного человека . «Каждый зани­мает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям. В ко­манде каждый ее член ощущает себя значимым и незаменимым»[3] , а для сотрудника это является обязательным условием удовлетворения  своей профессиональной деятельности. Также, надо отметить, что работа в команде способствует реализации творческого потенциала сотрудника;
- работа сотрудника в команде, увеличенная  вовлеченность,  обеспечивает сотрудника наиболее ясным и четким осознанием целей и задач, поставленных перед  компанией. А это осознание, в свою очередь,  мотивирует и достаточно сильно увеличивает производительность.

Можно привести  множество примеров успешного применения командных форм организации труда. Так компания Motorola, организовав  команды для развития системы управления снабжением, повысило качество на 50%. Также, компания GE Applience добилась сокращения инвентаризационных расходов на 20% и вдвое понизили циклы выполнения работ.

После учета всего выше написанного, не будет преувеличением сказать, что правильно созданная и исправно функционирующая команда является залогом  конкурентоспособности и успеха всей организации. В своей книге «Теория и практика команндообразования» Зинкевич-Евстигнеева  пишет, что формирование навыков работы в команде становится одной из ключевых задач управления в высокоэффективных организациях[4].

Разобравшись с понятием «команда» и ее значением в организации, рассмотрим теперь такое понятие как «командообразование».
Командообразованием называется процесс по формированию и созданию команд называется. Если говорить более точно, то Владимир Михеев дал такое определение этому слову: «командообразование – это целенаправленный процесс построения определенного способа взаимодействия  людей в группе, позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы»[5].

В следующей главе автор работы предлагает рассмотреть некоторые трудности, которые возникают при процессе командообразовании в российских компаниях.

ПРОБЛЕМЫ  КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ  В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ  

1.  Отсутствие качественно функционирующего фидбэка

Существует несколько различных типов команд, и один из них – вертикальная команда. Такой тип наиболее часто встречается в российских компаниях – он подразумевает наличие менеджера-руководителя и нескольких его подчиненных.  Очевидно, в  такой команде присутствует определенная иерархия (возможно существование нескольких уровней), и именно она порождает некоторые проблемы, возникающие в процессе деятельности команды.

Русскому человеку свойственна привычка безусловной и непоколебимой субординации, оставшаяся, вероятно, еще с советских времен, когда несогласие с указом вышестоящего было чревато очень серьезными последствиями. Поэтому при существовании иерархии, независимо от того, какой строгостью она характеризуется (может быть даже условной), член команды воспринимает менеджера как начальника, возражения которому не допустимы ни при каком раскладе. Однако по всему деловому миру в обиход  давно вошло такое понятие как «фидбэк» – обратная связь. Ее наличие и исправное функционирование играют огромную роль в деятельности команды, ведь именно получая отзывы от сотрудников, непосредственно вовлеченных в процесс той или иной деятельности, входящей в их компетенцию, руководитель получает возможность  верно идентифицировать проблему, а значит – принять наиболее точные и соответствующие ситуации меры по ее решению.
Русскому же сотруднику порой трудно перестроится на западный манер функционирования команды и свыкнуться с возможностью высказывания своего мнения в кабинете у вышестоящего в системе иерархии.  В результате этого (отсутствия фидбэка) работа команды становится частично неэффективной, так как действия и решения, принимаемые руководителем, зачастую являются неуместными, направленными на развитие не требующей внедрения каких-либо изменений области в ущерб той, которой на  самом деле следует уделять внимание.

Таким образом, по мнению автора, можно сделать вывод, что формальному руководителю команды необходимо с самого начла позиционировать себя так, что бы подчиненные не испытывали страха по отношению к нему и были способны высказывать свою конструктивную критику относительно рабочего процесса. Сформированные таким образом взаимоотношения приведут к установке эффективно функционирующего фидбэка, наличие которого является одним из необходимых условий успешной деятельности команды.

 2. Эмоциональность русского человека (значение командного духа)

Процесс командообразования является национально специфичным, ведь в нем непосредственно учувствуют люди, на поведение и отношения которых сильный отпечаток откладывает их национальная культура. Поэтому, рассматривая проблемы командообразования в России нельзя не принимать во внимание  специфичных особенностей менталитета.

В российских компаниях нередко встречаются ситуации, когда личные взаимоотношения между членами команды (ссоры, конфликты) становятся преградой их совместной деловой деятельности. Вряд ли кого из российских сотрудников удивит, например, что в компании некоторые люди перестали общаться друг с другом из-за личной неприязни – такая ситуация является чуть ли не типично что для нашего коллектива. Однако в это же время для «западного» или же «восточного» сотрудника такая ситуация непременно представится по меньшей мере шокирующей.
Все дело  в том, что из-за специфики менталитета, российский сотрудник, как правило, ставит во главу угла качество личных, неформальных отношений. В то время как основанием для продуктивной и эффективной деятельности европейских и американских команд всегда служат установленные законы и общепризнанные принципы работы на общий результат, для членов российской команды вышеперечисленное не может служить прочным основанием для совместной деятельности. Именно поэтому попытки руководителей к установления четких правил и законов, призванных обеспечить стабильное развитие и согласованную работу команды, зачастую оказываются провальными – что-то непременно выходит из строя. «Игра по правилам для русского мента­литета в определенный момент становится скучной, и возникает сначала неосоз­нанная, а потом и осознанная потребность обойти или изменить эти правила»[6].

Вышеописанная проблема также связана с тем, что в нашем менталитете особенно сильно прослеживается тенденция восприятия ситуаций (даже тех, которые связаны с деловым процессом) в эмоциональных категориях. В то время, например, как в западных компаниях большинство конфликтов носит конструктивный характер (их возникновение, по мнению уже ни раз упомянутых европейцев или же американцев, выявляет существование неполадок в механизме работы команды и, следовательно, позволяет принять соответствующие меры по их решению), в России, конфликт воспринимается как явление деструктивное, способное подорвать, поставить под угрозу деятельность всей команды. Такое восприятие конфликта обуславливается опять же и тем, что личные взаимоотношения для сотрудников российских компаний являются крайне значимыми. Необходимо подчеркнуть, что как недостаток и проблема, данный факт рассматривается по той причине, что регулировать личные и неформальные отношения в команде куда сложней, нежели просто устанавливать общие законы взаимодействия. Однако кому неизвестно, например, русское «договоримся» – именно в  нем находит проявление убеждение нашего человека в том, что правилами можно пренебречь, прибегнув к личным взаимоотношениям.

Однако, «эмоциональность» как слабую сторону, можно при желании и грамотном подходе превратить и в сильную. Если при неправильном управлении, координации деятельности коллектива «эмоциональность» оказывает на общую работу влияние деструктивное, то при правильном подходе, при грамотном формировании взаимоотношений между членами команды, это качество можно использовать для создания командного духа, который, в свою очередь  играет немалозначимую роль для всех членов команды и оказывает достаточно сильное влияние на результаты общей деятельности.

О том, что командный дух крайне важен, говорит и тот факт, что сотрудники российских компаний тренингам и мероприятиям, входящим в рамки тимбилдинга, предпочитают корпоративы, совместные выезды на природу, встречи в ресторанах и т.д.. Но подробней эта тема будет рассмотрена в следующем пункте.

Сейчас же, учитывая все вышенаписанное, можно сказать, что руководителям и лидерам российских команд, прежде всего, необходимо уделять внимание созданию командного духа, а также формированию доверительных, побуждающих к совместной деятельности взаимоотношений между членами команды. Это приведет к более продуктивной и эффективной деятельности все членов команды.

3. Отношение членов российских команд к тимбилдингу

В России все более популярным и модным становится пришедшее с запада слово «тимбилдинг» (teambuilding). Это понятие непосредственно связано с командообразованием. Оно употребляется для определения различного рода тренингов и мероприятий, направленных на сплочение команды. Однако, по словам людей, с которыми автор данной работы проводил интервью, многие сотрудники российских компаний к таким тренингам относятся скептически, если не с насмешкой, ведь подобные мероприятия в большинстве своем носят формальный и поверхностный характер.

Чтобы выявить отношение людей к мероприятиям, входящим в рамки тимбилдинга, автор  работы провел изучение множества интернет форумов и других площадок обсуждения различных тем. Данный метод выявления общественного мнения является эффективным по причине того, что люди, имея в интернете гарантию той или иной степени анонимности, позволяют себе наиболее свободно и честно высказывать свое отношение к рассматриваемому вопросу. К тому же, данный метод позволяет охватить большую аудиторию, и, как следствие, составить наиболее точную картину мнений.

Результат изучения интернет форумов представлены на изображении ниже в виде круговой диаграммы (рис.1).

Рис. 1- Отношение российских сотрудников к тимбилдингу

Из них мы видим, что 75% людей, высказавших свое мнение по поводу тимбилдинга, считают его неэффективным (при этом важно отметить, что такой позиции большинство людей придерживается, приводя аргументы из личного опыта), 15% высказались менее категорично, но и пользы его не признали. И только 10% людей назвали тимбилдинг эффективным.

Причину таких результатов генеральный директор «Эксперт Альянс» Вячеслав Вартанян видит в том, что методы, предполагаемые тимбилдингом, скопированы с западного образца и зачастую представляют собой ничто иное как навязывание западных ценностей, ведь не всегда эти методы подходят  под менталитет русского человека и под условия российских организаций. А ведь они являются весьма специфичными. Как пишет один международный исследователь: «foreign firms found the Russian business environment difficult because the concept of  business that Westerns had was very different from the one that the Russians had after 70 years of a controlled Marxist economy» [7].

Вспоминая проблему, рассмотренную в предыдущей главе, надо отметить, корпоративные мероприятия, подразумевающие под собой более «человечные» (в сравнении с мероприятиями тимбилдинга) встречи членов команды в неформальной обстановке, любит посещать куда большее количества россиян[8].

Проведение тимбилдинга в России зачастую носить формальный и поверхностный характер. Таким образом, в России, одна из проблем командообразования заключается в несоответствии методов, применяемых российскими компаниями для организации команд, менталитету и культуре. Однако, это не значит, что нам необходимо полностью отказаться от методов, предлагаемых западом, это значит, что перенимая их, нужно уделять внимание их адаптации и корректировке. Как было написано в одной статье журнала «California management review»:  «…это не значит, что страны не могут учиться друг у друга. Наоборот, рассмотрение подходов, применяемых в других странах, является одним из наиболее эффективных путей получения новых идей в сфере менеджмента и организации.»[9]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги надо сказать, что в данной работе были выявлены и сформулированы некоторые проблемы командообразования в российских компаниях, а также даны некоторые авторские рекомендации по их разрешению. Результаты данного исследования могут быть использованы при организации и формировании команд в условиях российской среды.

И конечно, нельзя не отметить, что автором данной работы были охвачены  далеко не все проблемы командообразования возникающие в российских компаниях. Однако, по его мнению, были рассмотрены и сформулированы наиболее яркие и актуальные из них.