Японская система управления отражает исторические особенности, культуру и общественную психологию Японии. Сотрудники в японских организациях представляют собой  некий дружный коллектив, который несет общую ответственность за судьбу  своей организации и старается увеличить ее производительность, руководители предприятий, в свою очередь, стремятся поддерживать в коллективе дух корпоративности.

Руководители японских предприятий уделяют существенное внимание управлению трудовыми ресурсами. Для того, чтобы служащие работали максимально эффективно, применяется система пожизненного найма работников, используются эффективные системы заработной платы, которые включают в себя массу различных дополнительных выплат, стимулирующих работников к повышению производительности труда.

Говоря о японской системе управления, нельзя забывать об управлении качеством. Ни для кого не секрет, что японцы тотально привержены идее качества, их позиция- это превосходящая все приверженность качеству на каждом уровне организации. Секрет грамотного управления качеством в Японии  прежде всего заключается в максимально эффективном использовании человеческих ресурсов. Японские  управляющие на предприятиях создают кружки качества [1], стремятся достичь того, чтобы каждый работник делал свою работу эффективно, укрепляя тем самым собственный престиж, рационально выделяют средства на образование, подготовку кадров и на повышение квалификации. Все это, в свою очередь, из года в год  оказывает положительное влияние на конкурентоспособность японских предприятий.

На сегодняшний день наиболее рациональные методы японского управления применяются и за пределами Японии, в совершенно иных социально-экономических условиях. Так, при правильном подборе этих методов в соответствии с устоями, принципами и обычаями какой-либо страны достигаются поразительно эффективные результаты [2]. Так почему бы российским предприятиям не начать применять данные методы в своей управленческой практике?

Ведь, как известно, в России не так много предприятий, которые обладают высокой конкурентоспособностью на мировом рынке. Это, в свою очередь, является следствием неэффективного управления предприятиями.  В большинстве предприятий нашей страны не используется мировой опыт в области управления, лишь небольшая часть наших предприятий применяет западный опыт [3,С.41-45].

На наш взгляд, руководители российских предприятий могли бы  применять не только американские, но и японские методы управления в своей практике.  Попробуем обосновать свое мнение.

Считается, что японские методы управления вобрали в себя исторические особенности, культуру и общественную психологию Японии и их весьма трудно применять  за пределами страны. Действительно, японские подходы к управлению строились на основе многовековой истории, традиций и философии страны, но нельзя забывать и про чисто экономическую логичность японских методов управления. Так, раньше работники японских предприятий, получившие необходимую квалификацию, переходили с одной работы на другую, для того чтобы получать более высокую зарплату. Работодателям необходимо было удержать своих квалифицированных сотрудников, для этого и была придумана система пожизненного найма, а так же оплата труда в соответствии со стажем работы, а переход в другую компанию означал потерю будущих преимуществ работника [4]. Т.е. весь стаж и опыт, полученный в одной компании, в другой компании значения уже не имел.

При всех существующих внешних различиях двух культур, психологически русские и японцы  в какой-то степени схожи. Россияне, которые имели возможность посещения японских семей, знают, что душевные отношения между русскими и японцами устанавливаются весьма быстро. Это можно объяснить тем, что и те и другие далеки от западного менталитета [5]. Кроме того, хотелось бы уделить внимание такой особенности, как – коллективизм, который свойственен, на наш взгляд, как японскому, так и российскому менталетету.  Все дело в том, что и русские, и японцы шли приблизительно одинаковыми путями в своем историческом развитии. Так в Японии, и в России до середины ХХ в. большинство жителей были крестьянами. В России крестьяни объяеденяли свои усилия для ведения сельского хозяйства, ведь справиться с ним было не так уж легко в связи с неблагоприятными климатическими условиями, так и сформировалась сельская община. В Японии так же требовалось объеденение усилий крестьян для  поливного рисосеяния. Так, сельские общины в обеих странах  послужили базой для формирования коллективистского образа мышления.

Существует мнение, что японская модель управления эффективна только в случае совокупного действия всех ее составляющих. Возможно, в какой-то степени так и есть, но невозможно ведь перенести всю японскую систему управления на российские предприятия. Переняв наиболее рациональные методы японского управления, российские предприятия уже смогли бы достичь неплохих результатов.

Так, например,  такой метод как «пожизненный найм». В России данное понятие не применяется, но на практике «пожизненный найм» используется. Многие российские работники достаточно продолжительное время, а иногда в течение всей своей трудовой деятельности трудятся на одном предприятии. Причиной этому служит ограниченное число предприятий во многих регионах нашей страны и низкая миграция населения. В Японии же работники трудятся достаточно длительный период на одном предприятии по той причине, что они заинтересованы в этом. Именно поэтому, было бы неплохо, чтобы  руководители отечественных предприятий создавали условия для долгосрочной занятости своих сотрудников. Например, внедряли бы стимулируюшие методы оплаты труда, применяли бы такой метод, как «ротация кадров», который бы повышал интерес к работе сотрудников организации, позволял бы избежать однообразной работы  в течение длительного периода, способствовал профессиональному росту и соответственно позволил  бы избежать высокой текучести кадров.

Целесообразно, по нашему мнению, руководителям российских предприятий применять в своей деятельности такой элемент японской системы управления, как «система подготовки на рабочем месте». Это аналог системы наставничества, которая достаточно эффективно функционировала в СССР. На сегодняшний день такая система отсутствует и лишь небольшое число россиских организаций  имеют собственные программы обучения, большинство предпочитают уделять значительное внимание проверке проффесиональных навков сотрудников при приеме на работу¸ наличию диплома, а так же опыту работы в других организацих [6, С.137-145].  В Японии же при приеме на работу в первую очередь учитывают общий кругозор работника и способен ли он вписаться в трудовой коллектив, а уже потом сами обучают сотрудников профессиональным навыкам. На наш взгляд, руководителям предприятий нашей страны следует уделять должное внимание внутрифирменному обучению работников, для того, чтобы не упустить перспективных потенциальных сотрудников.

Обобщая вышесказанное, мы считаем, что повышение конкурентоспособности российских предприятий возможно при применении японских методов управления, а именно «пожизненного найма», «ротации кадров», «системы подготовки на рабочем месте».

Введение. Динамика и турбулентность экономической жизни заставляют бизнес выбирать и совершенствовать методы управления процессами для повышения конкурентоспособности и качества позиционирования на рынке. Системность и эффективность управления бизнес-процессами зависит от научно-методического обоснования, ситуационного положения и профессиональной готовности менеджеров решать поставленные задачи по управлению кадрами и предприятием. В этой связи на протяжении около 100 лет остаются актуальными американские и японские модели управления, ставшие классикой менеджмента и обеспечившие методологическую базу для трансформации и развития методов, условий, ресурсов и функций экономических субъектов в разных странах. Использование этих моделей как основы современного корпоративного менеджмента требует от управленцев тщательного анализа, оценки и глубины понимания особенностей научных школ с позиции предпосылок и целей применения. Для современного менеджмента важны основы и составляющие элементы, которые позволят эффективно выстраивать целевое, процессное, адаптивное, корпоративное, когнитивное, инновационное и робастное управление.

Основная часть. Становление рыночных отношений, формирование рыночной экономики, развитие науки и практики обусловили появление менеджмента, теоретическими и практическими основоположниками которого явились Таун Г., Тейлор Ф.У. Гилберт Ф., Файоль Г., в дальнейшем идеи были развиты и внедрены Друкером П., Портером М., Минцбергом Г., Фордом Г., Питерсом Т., Мацусита Коносукэ, Якокка Ли. Глобальные достижения и успехи в американской и японской экономических системах позволили выделить две, ставшие классическими, модели менеджмента, отличающиеся глубинными подходами по технико-технологической и психо-мотивационной трудовой наполненности процессов производства. Выбрав в качестве объекта исследования американскую и японскую модели управления, обратим внимание на место человека в этих моделях, содержание функций управления, культурное и ментальное наполнение элементов в каждой из систем менеджмента. Для американского типа управления важны адаптация к требованиям рынка, индустриально-промышленный способ производства, корпоративная форма для бизнеса, жесткая система управления [8]. Анализируя специфику американской модели, отметим основателя Анри Файоля, который рассматривал управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования и выделял важность административного содержания управления на высшем уровне. В американской модели менеджер должен уметь контролировать процессы и ситуации, принимать решения, упорядочивать поведение подчиненных. В составе характерных черт американской модели выделяют предвидение, организацию, распоряжение, координирование и контролирование действий сотрудников с позиции постоянного контакта с персоналом, клиентами и потребителями [1].

Американская специфика ориентирует управленцев на энергичные и быстрые действия, при этом деловые отношения четко отделены от личных. Человек как основа и источник трудовых ресурсов в американской модели является активным участником бизнеса, хозяином своей судьбы, своей карьеры, обладает чувством гордости вне зависимости от ситуаций, стремится к успеху и доведению производительности до высокого уровня. В американской системе персонал имеет определенную долю свободы, поощряется за предприимчивость методом «кнута и пряника» [3]. Конечно, особенности, содержание и состояние модели в определенной степени обусловлены национальным составом и особенностями американцев, многонациональными корнями, независимостью, предприимчивостью, свободолюбием, превосходством и жизнестойкостью. Американцам свойственно подчеркивать свою исключительность, уникальность, стремление добиваться быстрого и большого успеха, внимательно и ответственно относиться к своему делу, бизнесу [4]. В карьере считают естественной борьбу за лидерство, что обусловливает достижение «американской мечты», самореализацию, востребованность и успешность [2]. Формализация управленческих решений, персональная ответственность работников и специализированные знания и навыки составляют элементы американской системы. С учетом национального менталитета, исторических условий, отличий в теориях управления и практики формируется модель успеха в сфере управления (таблица 1).

Таблица 1 — Подходы и элементы моделей управления персоналом

Источник: составлено автором на основе разработок Курбоновой С.Б., Любицкой Е.В., Качан А.Д. [10, 11]

При сравнении различий японского и американского менеджмента выделим более жесткую организацию управления, стремление к формализации управленческих отношений, персональной ответственности работника в американском типе управления [6]. В Япония в большей мере проявляется зависимость от национальных традиций, этнопсихологических особенностей, клановости и семейственности. Американский менеджмент также основан на культурных ценностях и зависит от культуры, только культура другая и особенности существенно иные. В отличие от Японии, в США высококвалифицированным является работник, знающий свою профессию до мельчайших деталей, элементов [6]. Индивидуализм и персональные отличия сотрудников в США и Японии диаметрально противоположны. Американский работник выполняет однотипную, стандартизированную работу в разных компаниях, а японский специалист является универсалом и осуществляет самые разные функции и операции на одной фирме. Для американского специалиста важна инициатива, энтузиазм, избегание крупных рисков, стандартизированное отношение к ценностям, следование корпоративной культуре. Для японцев характерно участие в управлении, корпоративное обучение, наставничество, инвестиции в человеческие ресурсы, дружеская и семейная атмосфера, коллективный труд, самоотдача, сверхурочная работа, высокая ценность корпорации, лояльность персонала, гласность, информационная открытость и обеспеченность, тотальное качество [5].

Таблица 2 — Американские и японские принципы управления

Источник: составлено автором по исследованиям Файоля А. и Гвоздевской Г.А.[5,9]

В японской модели основная ценность — это люди, отношения которых построены на традициях, морали, на взаимной зависимости, корректности и социализации. Для японца важна принадлежность к определенной группе, социальное мироощущение, верность группе, компании, государству, нации, самоотверженность при отстаивании общих и корпоративных интересов, терпение и высокая организованность [7]. Национальные традиции состоят в том, что японцы не придерживаться жестких декларируемых, писаных правил, их языку, иероглифическому письму свойственна неоднозначность, глубина и вариативность толкования понятий [8]. Но традиции прослеживаются в корпоративном поведении, уважении к старейшим, к власти. Поэтому для японского менеджера важно установить доверительные, нормальные связи с работниками, сформировать отношения к корпорации как к родной семье, убедительно демонстрировать равенство рабочих и менеджеров. Национальное единство, собственная культура, традиции облегчают управление и выстраивание отношений. Доминантное положение человеческого фактора, труда, качества, экономии, бережливости, патернализм в отношении работников и корпоративное единство стали основой нестандартной, гибкой структуры японского управления [13]. К особенностям производственных отношений по-японски относятся пожизненная гарантия занятости; информационная открытость, высокое качество труда; развитая система подготовки кадров; специфическая система принятия решений, высокий уровень инновационных разработок, персонифицированная система стимулирования кадров [9].
Система пожизненного найма позволяет осознать менеджерам и специалистам, работающим по найму, общность деятельности и строить совместные долгосрочные планы. При пожизненном найме человек, принятый на предприятие после окончания университета, работает в компании всю жизнь до официального выхода на пенсию. Каждый пенсионер имеет возможность возвратиться в свою компанию в категории временного работника, но тогда он получает меньшую заработную плату и в любой момент может быть уволен. Но постоянный работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если только он не совершил уголовного преступления [12]. Механизм использования преимуществ системы пожизненного найма (доверия, преданности фирме, высокой производительности) составляет основу «теории Z», разработанной Оучи У.Г. , считавшего пожизненный найм главной идеей и важной чертой японского управления [12]. Средняя продолжительность занятости работника на одном предприятии в Японии варьирует от 11 до 13 лет.

В Японии использовалась система оплаты с учетом возраста и стажа работы, размер заработной платы для специалистов и простых рабочих увеличивался до 45 лет [11]. Если оплата труда японского работника зависит от стажа, фактических результатов, от жизненных пиков, то для оплаты труда менеджеров важен еще результат работы предприятия ( плавающие оклады). Если японец женится (в возрасте 28-30 лет), то его заработная плата увеличивается. Для западного варианта увеличение оплаты в зависимости от стажа работы применялось для “белых воротничков” [10].

В США система оплаты труда строго формализованная и негибкая, со слабо выраженным мотивационным эффектом, мало стимулирующая повышение производительности труда. Проявляется в годовой форме или отличается по часовой ставке, производится по количеству отработанных часов. Минимальная зарплата определяется законодательством федерального уровня, зависит от уровня региона и муниципального уровня, в 2019 году нижняя граница на федеральном уровне за час определена в 7,25 долларов ( варианты от 2,13 для служащих, получающих чаевые, и 4,15 для практикантов до 20 лет), среднестатистический работник получает примерно 25 долларов за час.[12]

В соответствии с циклами и динамикой развития экономики многие ученые и специалисты пришли к выводу о неэффективности системы пожизненного найма, потому что она отличается недостатками экономического и психологического характера. Влияние достижений научно-технического прогресса стимулирует внедрение новой техники, меняет характер труда, а система пожизненного найма тормозит внедрение разработок, ограничивает развитие. Психологический характер ограничений связан с менталитетом сотрудников компании, потому что работник, долго работающий на предприятии, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает снижать трудовую активность [14].

В соответствии с циклами, кризисами экономики меняется японская модель управления, так как в условиях растущей безработицы, длительной стагнации японской экономики, старения населения и рабочей силы требуются новые модели мотивации, планирования и стимулирования персонала. Новые условия потребовали обновления японской модели управления человеческими ресурсами, включения разработок и достижений западных, европейских ученых и совершенствование модели, обоснованного изменения оплаты труда в соответствии с производительностью и результативностью [14].

В японских компаниях в управлении участвуют все заинтересованные в решаемом вопросе лица независимо от занимаемой должности и положения, что свидетельствует о принятии решений на основе принципа управления сверху вниз, высокой степени партисипативности и когнитивности. Когда руководство фирмы очерчивает и выдвигает требующую решения проблему, то детальный анализ осуществляется при активном и заинтересованном участии компетентных исполнителей, что позволяет сравнить и выбрать альтернативные варианты. После глубокого, взвешенного и всестороннего обсуждения документ возвращается к руководству, визируется, а затем спускается вниз к исполнителям для реализации проекта. Эффективность японской системы принятия решений отличается быстрой практической реализацией, так как каждый сотрудник знает, что конкретно должен делать для достижения цели. В управлении достигается синергетический эффект, связанный с групповой работой, глубиной осознания проблемы, взаимным дополнением и усилением отдачи от затрат труда и ресурсов [15]. Совершенствование концепций и методов управления в условиях глобальных интернациональных взаимодействий, инновационных прорывов и цифровизации экономики включает операционный менеджмент как инструмент управления инновациями, модель бизнес-процессов управления производственной деятельностью, инвестициями, качеством труда и продукции, реинжинирингом, виртуальными организациями.

В новом веке в условиях энтропии отношений, поливекторных геополитических, экологических, научно-технических и экономических метаморфоз, рисковой открытости, информационной насыщенности и зависимости мира, глобализации, интеграции, острой конкуренции стран происходит изменение принципов, инструментов и содержания менеджмента. Появляются новые разработки теории управления и виды прикладного менеджмента, потому что информационная экономика требует новых знаний, морально-этического наполнения, социальной и клиентской ориентированности бизнеса. В условиях энтропии возрастает роль когнитивного менеджмента и робастного управления, формируемого на основе парадигмы «субъектная- полисубъектная среда» для упорядочения средовой хоатичности и структуры для моделирования оптимума поведения экономического субъекта.
 Выводы. Формирование и оптимизация модели управления компанией и персоналом предполагает обоснованное внедрение классических разработок и совершенствование приемов и методов в соответствии с достижениями НТП, разработками ученых и циклами экономической системы. Для американской модели управления свойственны индивидуализм специалистов в управлении, ответственности, принятии решений, контроле, значимость яркой личности, стремление к рационализации, формализации, быстрая сменяемость места работы, вертикальная карьера, максимизация прибыли. Для японской модели важны социализация и доминирующее положение человека в центре системы, принципы единства, коллективизм, признание важности старшинства, групповое взаимодействие, жертвенность, преданность, ценность качества, гармония, неформальная организация контроля, обоснованное планирование, инновационность, стабильность и престиж. Сравнение моделей способствует взаимообогащению и развитию менеджмента, выбору эффективных методов и технологий управления, совершенствованию моделей управления в зависимости от специфики, жизненного цикла, кадрового состава и целеполагания организации.