Разработка стратегии и стратегических целей является важной функцией управленческого персонала промышленного предприятия [2]. Взаимосвязь стратегических целей и ключевых факторов успеха представлена на рисунке 1. Стратегия компании формирует стратегические цели на следующий период (год, 3 года, 5 лет) [3]. На основании стратегических целей определяются ключевые факторы успеха способствующие достижению стратегии. Для реализации поставленных целей необходимо спланировать и определить на базе ключевых факторов успеха ключевые показатели эффективности подразделений и категорий персонала. К примеру, если стратегической целью на следующий год является своевременная отгрузка продукции, то ключевым фактором успеха становится выполнение плана производства, а ключевыми показателями эффективности: уровень выполнения плана производства, отношение бракованной продукции к произведенной, производительность труда за месяц.

Рисунок 1. Взаимосвязь стратегических целей компании с ключевыми показателями эффективности

Для внедрения системы управления результативности персонала предприятия необходимо определить взаимосвязь ключевых факторов успеха с бизнес-процессами организации. В таблице 1 представлен пример установления взаимосвязи ключевых факторов успеха и бизнес-процессов промышленной компании.

Таблица 1. Ключевые факторы успеха по бизнес-процессам предприятия

Применение ключевых показателей эффективности в практической деятельности коммерческих предприятий позволяет повысить результативность работников.

Современные компании, отвечая на вызовы рынка высокой конкуренции, вынуждены изменять структурно систему управления персоналом, и, в частности, систему стимулирования работников. Одним из популярных систем, внедряемых в систему стимулирования с целью увеличения производительности труда, является система ключевых показателей эффективности [1].

Майкл Армстронг и Анжела Бэрон понимают в свое работе под управлением результативностью  естественный процесс, способствующий эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами и направленный на достижение наивысшего уровня результативности деятельности организации [2]. Соответственно, в рамках этого процесса в компании формируется общее понимание целей, которые должны быть достигнуты, и подходов к организации работы и к обучению сотрудников, обеспечивающих достижение этих целей. Этими целями являются стратегические цели компании.

На основе стратегических целей компании определяются ключевые факторы успеха. Ключевые факторы успеха представляют собой факторы формирующие конкурентное преимущество предприятия в отрасли. Высокая производительность труда обеспечивает привлекательную цену для клиента и высокое качество обслуживания [3].

На примере промышленного предприятия можно рассмотреть формирование матрицы ответственности для подразделений. Основываясь на ключевых факторах успеха промышленного предприятия, таких как  снижение себестоимости, высокая производительность труда, выполнение плана производства, усиленный контроль производства, контроль комплектующих, контроль готовой продукции были установлены ключевые показатели эффективности и их норма.

В таблице 1 представлена матрица ответственности для подразделений позволяющая визуализировать меру воздействия подразделений предприятия на ключевые показатели эффективности.

Использование разработанной матрицы ответственности для подразделений промышленного предприятия позволяет внедрить систему ключевых показателей эффективности с учетом особенностей бизнес-процессов протекающих в организации. Внедрение в систему стимулирования работников ключевых показателей эффективности позволяет сформулировать более четкую и справедливую систему оплаты труда.

Разработка ключевых показателей эффективности для отдела производства включает в себя несколько этапов. На первом этапе определяется алгоритм процесса, его особенности и взаимосвязь с другими подразделениями компании. На втором этапе устанавливается матрица ответственности для всех должностных единиц отдела производства. На третьем этапе определяются ключевые показатели эффективности, их значения (база, норма и цель). На четвертом этапе устанавливаются конкретные показатели эффективности для каждой должности с учетом матрицы ответственности бизнес-процесса “Производства”[2].

Для разработки ключевых показателей эффективности на промышленном предприятии необходимо определить составляющие каждого бизнес-процесса. Алгоритм процесса производства технологического оборудования схематично представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Алгоритм бизнес-процесса «Производство»

От подписание договора и получения предоплату 120 календарных дней на весь процесс, это неизменные условия.

На основе данных алгоритма бизнес-процесса «Производства» (рисунок 1)  можно определить матрицу ответственности отдела производства (см. таблица 1).

Таблица 1. Матрица ответственности отдела производства

Р- руководит; О- ответственный; У- участник; И- информирование.

Используя данные матрицы ответственности отдела производства промышленного предприятия и ключевых показателей эффективности компании можно определить ключевые показатели эффективности отдела производства (таблица 2). Для внедрения системы ключевых показателей эффективности необходимо установить три уровня каждого показателя, а именно “База”, “Норма”, “Цель”. Показатели ниже уровня “База” понимаются как отрицательный результат. Уровень “Норма” должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств, особенностей и сложностей работы, возможностей сотрудника. Сверхнормативным уровнем является “Цель”, это уровень к которому нужно стремиться.

Таблица 2. Ключевые показатели эффективности для отдела производства промышленного предприятия

Данные показатели эффективности отдела производства направлены на формирование ключевых факторов успеха, что в конечном итоге позволит достичь стратегические цели компании.

Проблема эффективности функционирования логистической деятельности нефтехимических предприятий является недостаточно изученной. В современных экономических условиях экспортоориентированные предприятия работают в условиях высокой конкуренции, причем не только на внешнем, но и на внутреннем рынке.

Концепция управления цепями поставок для нефтехимических предприятий является платформой реализации высокоэффективного бизнеса и инструментом оптимизации всех видов ресурсов в процессе движения материальных потоков  [1, с. 186]. Управление цепями поставок направлено на оптимизацию экономических потоков, высокую эффективность бизнес-процессов.

В систему основных функций управления цепями поставок входит организация и регулирование логистического управления, в том числе, контроллинг логистических систем, принятие решений об аутсорсинге специфических функций [2, с. 287]. Комплекс администрирования логистических систем направлен на обеспечение эффективного управления процессами всех подсистем.  На рисунке 1 представлена структурная модель логистических функций нефтехимического предприятия.

Рисунок 1. Структурирование логистических функций нефтехимических предприятий

Управляемая система логистического администрирования включает контроллинг всех видов функций, что позволяет определить уровень их эффективности и принять решение об использовании инструментов аутсорсинга. Одним из механизмов оптимизации управления логистической системой является развитие инновационной логистики, а именно, использование модели аутсорсинга и его подвида – инсорсинга.

Управленческие технологии, такие как аутсорсинг и инсорсинг, могут быть использованы для минимизации и издержек за счет временно неиспользуемых мощностей предприятия. Аутсорсинг способствует большей гибкости затрат при изменении объемов производства, в то время как инсорсинг сохраняет затраты неизменными, но при этом предприятие имеет возможность получить прибыль от неиспользуемых мощностей путем аренды.

Схема инсорсинга на сегодняшний день мало изучена, и, соответственно, мало востребована.  Кроме того, данная модель наиболее актуальна для крупных холдингов, что вполне целесообразно для применения в  масштабах нефтехимических предприятий.

Разработка стратегии управления и администрирование логистических систем неразрывно связано с инструментом контроллинга [3, с. 48]. Контроллинг направлен на определение стратегических и тактических целей управления цепями поставок в зависимости от результатов аудита функционирования логистической системы предприятия путем оценки системы Key Performance Indicators (KPI).

Контроллинг направлен на выявление и минимизацию проблемных зон функционирования предприятия, на достижение положительной динамики  логистических бизнес-процессов. Система Key Performance Indicators включает в себя необходимый и достаточный диапазон показателей эффективности и производительности, позволяющий оценивать и соотносить исполнение логистических функций с выполнением основных задач производства и распределения продукции предприятия. Таким образом, можно определить необходимость  и направление корректирующих воздействий на управленческие функции.

К примеру, доля организации процесса контроллинга эффективности управления потоками в логистической системе нефтехимического предприятия целесообразно использовать  следующие ключевые показатели эффективности [4, с. 432]:

-     KPI₁ – длительность логистического цикла (диапазон времени между подачей заказа и доставкой заказанной продукции или сервиса конечному потребителю);

-     KPI₂ – эффективность операционных логистических затрат (отношение общих логистических издержек на единицу произведенной продукции);

-     KPI₃ – эффективность логистических бизнес-процессов (коэффициент оборачиваемости запасов);

-     KPI₄ – эффективность финансовых потоков (коэффициент оборачиваемости активов).

Рисунок 2. Система Key Performance Indicators (KPI) контроллинга управления цепями поставок

Исследование вышеперечисленных показателей в динамике позволит определить эффективность действующей системы логистического управления потоками предприятия. Планирование запасов и поставок материально-производственных расходов может производится не всегда эффективно, что приводит к негативным последствиям в деятельности предприятия [5, с. 238]. В частности это приводит к замедлению оборачиваемости отдельных видов материальных запасов в связи с неоптимальными объемами поставок и хранением запасов, несоблюденим сроков изготовления продукции по заказам в связи с недостатком отдельных видом сырья и материалов, вовлечением в оборот дополнительных финансовых средств с целью обеспечения бесперебойной работы производственных цехов.

Задача инновационной логистики заключается в повышении эффективности управления путем использования инновационных инструментов, направленных на повышение уровня качества обслуживания потребителей продукции, рост прибыльности потоковых процессов и, соответственно, снижение общих операционных издержек. Главной компонентой инновационной логистики является стратегическая логистика, представляющая собой стратегию наращивания логистического потенциала путем разработки соответствующих программ инновационного развития. Современная экономическая и геополитическая ситуация, сложившаяся конъюнктура рынка обуславливают выбор стратегий с использованием инструментов инсорсинга, а также экстернализации на основе аутсорсинга.

В процессе развития производства и его адаптации к условиям сложной внешней среды нефтехимические предприятия создают системы управления цепями поставок на взаимовыгодных условиях. Стратегия развития логистической системы предприятия по пути аутсорсинга и инсорсинга может претерпевать изменения под воздействием нестабильной внешней среды. Это несомненно будет иметь воздействие на структуру и мощность потоков, а также видоизменять и корректировать цели и функции логистических подсистем.

Зачастую работодатели склонны материально стимулировать персонал, не обращая внимания на нематериальные факторы, позволяющие заинтересовать сотрудников. Также следует отметить, что в узкоспециализированных отраслях имеет место тенденция переманивая наиболее ценных сотрудников, что порождает конкуренцию предприятий, существенно увеличивая их расходы на персонал.

Следует отметить, что прибегая к услугам рекрутинговых агентств предприятия не застрахованы от рисков, заключающихся в не прохождении кандидатом испытательного срока, что приводит к росту трансакционных расходов: потрачены время и финансы на поиск и оценку потенциального сотрудника, его обучение на рабочем месте и т.д.

Автором осуществлен анализ вакансий предприятий, входящих в структуру ГК Росатом, позволяющий сделать вывод, что:

- наиболее востребованными на текущий момент являются следующие специалисты:  инженеры-конструкторы, инженеры-проектировщики, инженеры-технологи, дефектоскописты, инженеры-химики, инженеры-расчетчики и т.д.;

- предъявляются требования к опыту работы от трех лет или наличию базового образования в ведущих вузах России.

Проведенный анализ расходов на методы подбора персонала с учетом их эффективности показал, что наиболее затратным, но и наиболее эффективным является прелиминаринг. Предложена группировка данного метода, заключающаяся в разработке программ работы со школьниками, набора выпускников, формирования HR-бренда предприятия в студенческой среде, рекрутинг. Оценка стоимости каждого метода прелиминаринга показала, что наиболее затратными являются программа работы со школьниками, программа набора выпускников, а наиболее эффективным методом – программа работы со школьниками. Следует отметить, что в стоимость методов подбора не включены финансовые потери кадрового агентства от рекламаций за непрошедшего испытательный срок претендента и аналогичные финансовые потери предприятия.

Так, подбор персонала в атомной отрасли должен находиться в тесной взаимосвязи с программой сокращения условно-постоянных затрат в 2016 г. на 25% по сравнению с 2013 г., обусловленного в том числе, снижением расходов, связанных с персоналом, расходов на ремонтно-эксплуатационные нужды, прочих расходов, включающие в себя услуги охраны, связь, аренду, консультации, информационно-техническое обеспечение, рекламу, командировочные, представительские расходы и т.д. [4]. Предложено рассмотреть возможность оценки минимизации расходов при сокращении персонала с учетом потенциала комплекции специалистами «узких мест» на предприятиях ГК Росатом.