Выбранная мною тема «Разработка маркетинговых стратегий в ресторанном бизнесе» очень актуальна в наши дни, поскольку современный мир без маркетинга, а точнее без рекламы, уже просто невозможен. Таким образом, для достижения успеха в любом деле нужен какой-то определенный план, который поможет в реализации задуманных идей. 

Сущность маркетинга в ресторанном бизнесе.

В современных реалиях ресторанный бизнес стремительно развивается. Почти каждый день в России создаются точки общественного питания. Ресторанный бизнес перешел на следующий виток своего развития. Безусловно, каждый пытается привлечь внимание большего количества посетителей, используя самые различные рекламные трюки и маркетинговые ходы. И поэтому, конкуренция очень высока в данной сфере услуг.

Маркетинг – это система организации и управления компании, производящей товары и предлагающей  различный вид услуг, направленная на удовлетворение потребностей и обеспечивающая достижение целей фирмы.

Маркетинг – это управление отношениями с клиентами, нацеленные на получение выгоды. [1]

Одной из главных функций исследования маркетинга является разработка действенных стратегий, и  уменьшение  риска принятия ошибочных управленческих действий.  [2]

При возникновении желания открыть заведение общественного питания и при низкоэффективной работе уже существующего заведения возникает необходимость проведения маркетинговых исследований.

Цель маркетинга заключается в достижении наибольшего уровня продаж и получения высокой прибыли с помощью максимального удовлетворения  потребительского спроса, превосходства над конкурентами, и занятие достойного места на рынке сбыта.

Основная задача маркетинговых стратегий в ресторанном бизнесе заключается в  повышение качества и количества продаж и наибольшем привлечении клиентов. От создателя той или иной фирмы требуются организаторские способности, амбициозность и целеустремленность, умение создавать благоприятную атмосферу заведения, привлекающую клиентов и вызывающую желание посетить ресторан снова.

Следовательно, задачи маркетинга в ресторанном бизнесе заключаются в следующем:

1. Распространение информации о заведении.
2. Привлечение большего количества клиентов.
3. Удержание клиентов.
4. Увеличение прибыли ресторана за счет клиента.

Планирование ресторанного бизнеса. 

Ресторанный бизнес является динамичным, востребованным, но в то же время и сложным видом общественного питания в современном мире.При открытии ресторана первым делом необходимо изучить категорию граждан с последующим предоставлением соответствующих услуг питания. От правильного выбора контингента населения зависит успех ресторана в конкурентной борьбе. Учредителям важно четко определиться со стратегией бизнеса, опираясь на определенные сегменты потребителей рынка общественного питания.

«Стратегия – это образ организационных действий и управляющих подходов, которые направлены на решение основных целей и соответствующих задач фирмы».

Стратегическое планирование является фундаментом принятия оптимальных управленческих решений, контроля и мотивации, функции организации, которые  направлены на разработку эффективной  стратегии предприятия.

Существуют следующие требования к планированию ресторанного бизнеса:

•    Исследуется местоположение заведения для дальнейшей успешной работы, его востребованность, наличие конкурентов и посетителей;

•    Кроме того, изучается пригодность помещения, выбранного для расположения заведения и его эффективного функционирования;

•    Оценка технического оснащения и юридических документов;

•    Изучается значение заведения на рынке общественного питания;

•    Количественные показатели существующих услуг на рынке общественного питания являются неотъемлемой частью планирования.   [3]

Не менее важным в планировании ресторанного бизнеса является изучение целевой аудитории, которое содержит информацию о мотивации посещения заведения. Такие данные позволяют выбрать контингент заинтересованных клиентов, а также степень удовлетворенности и платежеспособности. Необходимо обладать этими данными при разработке маркетинговых ходов.  [4]

Стратегии маркетинга включают в себя основные направления деятельности заведения, имеющие стратегический  характер, которые  направлены на достижение оптимальных результатов в ресторанном бизнесе. Выбор  стратегии нужно осуществлять обосновано, поскольку в перспективе правильно выбранная тактика поведения будет облегчать руководству  деятельность в организации.

Особенности организации рекламной компании в ресторанном бизнесе.

Реклама – это один из основных видов деятельности маркетинга, с помощью которой фирма влияет на сознание и поведение человека, информирует его и убеждает в необходимости  купить любой товар.

Реклама должна осуществляться при помощи художественных, технических и психологических приемов. Она ориентирована на привлечение будущих посетителей, ведь не зря считается, что реклама – двигатель торговли.

Первоначальная реклама направлена на ознакомление будущих посетителей с созданием нового ресторана путем предоставления необходимых сведений о местонахождении, качестве и ценах заведения. Реклама данного типа побуждает и убеждает клиентов посетить ресторан.

Для выделения ресторана из массы схожих, определения его отличительных черт, побуждения возможных клиентов посетить именно это заведение, используется конкурентная реклама.

В наши дни используется огромное количество разновидностей рекламы, начиная с простой текстовой, до сложнейших концептуальных решений.

Основные виды рекламы:

•    Наружная реклама (щиты вывески, указатели, стенды) – одна из наиболее доходчивых разновидностей  рекламы.

•    Реклама в интернете – самое передовое СМИ, поскольку возможна полнота передачи информации, без строгих ограничений объемов, подобно телевизору, и периодических изданий. Пользователь сети может оценить ресторан и его ценовую политику.

•    Радиореклама (высказывания, чаще всего встречающиеся в стихотворной форме с мелодией на заднем фоне и акцентом на название заведения) – дает возможность получить информацию при небольших затратах распространителей.

•    Телереклама (бегущие строки, видеоролики) – требует большие денежные вложения.

•    Связи с общественностью  (статьи)

•    POS-материалы

Кроме того, немаловажное значение в организации рекламной компании ресторанного бизнеса отводится разработке бренда.  Ведь бренд – это одно из самых важных частей бизнеса. Причем очень трудно добиться того самого доверия и узнаваемости собственного бренда, а потерять его легко.

1.   Яркий и заметный бренд – основа для дальнейшего продвижения ресторана. Он оказывает воздействие как на зрение, обоняние, так и на  слух человека посредством различной тематической музыки и аромогенераторов.

2.   Разнообразное меню и всевозможные специальные предложения от шеф-повара часто пользуются успехом у посетителей.

3.   Проведение праздников и дней национальной кухни практически всегда радуют гостей.

4.   Поздравления обладателей фирменных карт с различными праздниками по электронной почте также могут использоваться в ресторанах.

5.   Кроме того, удобная парковка возле ресторана привлекает достаточно состоятельный слой населения, передвигающийся на личном виде транспорта, что может способствовать повышению прибыли заведения.

6.   Также важны кухня и качество приготовления блюд, отношение обслуживающего персонала, приветливость и внимательность работников заведения.

7.   Наличие бонусной программы, скидочной системы  и различных акций тоже вызываю интерес посетителей.

В ходе теоретического исследования я пришла к выводу, что выбор маркетинговых стратегий в ресторанном бизнесе включает в себя знания рыночной ситуации, положительные и отрицательные стороны собственной тактики ведения бизнеса, что позволит заведению быть конкурентным и успешным, получать большую выручку и привлечь большего количества клиентов на  длительное время.

В ходе анализа эффективности маркетинговых разработок в ресторанном бизнесе мною были разработаны рекомендации по усовершенствованию маркетинговых стратегий в ресторанном бизнесе:

1.   Желательна реклама на теле и радиовещаниях;

2.   Месторасположение самой рекламы имеет очень большое значение:

Большая проходимость людей, рекламные баннеры должны быть размещены на проезжих дорогах и быть хорошо видимыми с любого ракурса. Использование наружной рекламы на остановках общественного транспорта, станциях метрополитена только повысят уровень посещаемости заведения;

3.   Рассылка писем на электронную почту и на телефон посетителей, которые должны содержать прямое обращение к клиенту по его имени, полезную информацию о заведении, акциях и интересных предложениях и контактную информацию;

4.   Создание визиток, пригласительных, открыток, и другой полиграфической продукции;

5.   Создание Web-страницы для осуществления прямой и обратной связи с клиентами.

Заключение.

В ходе научного исследования я пришла к выводу, что ресторан – это заведение, которое включает в себя большое количество структурных компонентов, требующих правильной организации для усовершенствования ресторанного бизнеса. Для этого необходимы соответствующие знания, компетентность в области маркетинговых стратегий. Немаловажным является создание адекватной ценовой политики, соотношение качества и цены, разработка имиджа будущего ресторана и оптимального планирования. Успех в развитии ресторанного бизнеса во многом определяется способностью руководителя правильно организовать и координировать комплекс мероприятий, ориентированных на престиж, получение прибыли, окупаемости затрат и достижение всех поставленных целей.

Выгодной особенностью исследуемого нами предприятия является то, что вместе с организацией обязательных стандартизированных услуг для определенной категории граждан, ограниченных законодательством, в рамках частного дома-интерната существует возможность и необходимость совершенствования и изменения форм, направлений и методов организации социальных услуг,  ситуативно ориентируясь на потребности и желания клиента, а также цели и задачи предприятия.

Для построения организационных аспектов при производственно-коммерческой деятельности предприятия по оказанию социальных услуг, процесс организации услуг был представлен на рисунке 1 в виде теоретической модели.

 Рисунок 1 – Теоретическая модель организации социальных услуг на предприятии частной формы собственности

Стационарное социальное обслуживание включает меры по созданию для граждан указанной категории наиболее адекватных их возрасту и состоянию здоровья условий жизнедеятельности. Здание, прилегающая территория, инфраструктура, планировочные решения, санитарные и медицинские помещения, помещения организации питания, отдыха и проживания должны соответствовать физическим показателям клиента и отвечать запросам получателей услуги.

Продолжительность и периодичность взаимодействия с клиентом при организации услуг зависит также от возможностей предприятия предложить такую форму оказания услуг, которая полностью удовлетворяет потребности клиента. Одна из основных задач при организации социальных услуг относительно временной переменной – создание таких условий, при которых клиент, пользующийся услугами краткосрочного или временного характера, перешел в разряд клиентов, обслуживаемых на постоянной основе.

Клиент – ключевой субъект при организации социальных услуг. Ими являются люди, достигшие пенсионного возраста и инвалиды, нуждающиеся в посторонней помощи. Клиентом дома-интерната может быть человек, сохранивший способность к самообслуживанию, одинокий, утративший социальные связи или нуждающийся в социально-психолого-педагогической поддержке. Отношения с клиентом строятся на договорной основе. Наряду с договором по оказанию услуг (на условиях полной или частичной оплаты) используется договор ренты. При заключении договора ренты менеджер организации может использовать рентное имущество клиента для получения дополнительного или основного (в целях оплаты оказываемых услуг) дохода.

С целью формирования оптимальной структуры организации сотрудники предприятия в нашей модели разбиты на 4 сектора: медицинский и технический, пищеблок и сектор узких специалистов.  В связи с тем, что клиенты дома-интерната – пожилые люди и инвалиды, нуждающиеся в медицинском наблюдении и специализированном  медицинском обслуживании, в доме-интернате присутствует медицинский сектор. Руководитель данного подразделения – врач-терапевт, который осуществляет медицинское наблюдение клиентов, проводит необходимые обследования, осуществляет назначение лекарственных препаратов и контроль состояния здоровья обслуживаемых. Данный специалист входит в штат сотрудников дома-интерната и руководит работой медперсонала – медицинских сестер и сиделок, а также сестры-хозяйки и санитарок.

Медицинская сестра выполняет следующие функции: осуществление ухода за больными, оказание доврачебной медицинской помощи, проведение простейших анализов, забора материалов для исследований, проведения стерилизации инструментария, перевязочных средств и предметов ухода за больными, контроль за расходованием лекарств, их учет хранение и использование. Сестре-хозяйке поручается: прием, учет и обеспечение отделения санитарно-гигиенической одеждой, средствами индивидуальной защиты и твердым инвентарем; контроль за расходованием электроэнергии и воды, состоянием санитарно-технических принадлежностей, исправностью оборудования и инвентаря; обучение младшего медицинского персонала санитарно-гигиеническими правилам и контроль за соблюдением этих правил. Сиделки и санитарки являются младшим медицинским персоналом. Сиделка осуществляет круглосуточное медико-социальное наблюдение и уход за пожилыми людьми и инвалидами. Санитарки занимаются созданием в помещении гигиенической обстановки, наблюдением за больным, оказывают помощь сиделке и медсестре в проведении профилактических и лечебных мероприятий.

При организации стационарного обслуживания предусматривается организация питания. Осуществляет данную услугу следующий сектор – пищеблок. Руководитель производственно-хозяйственной деятельности подразделения – заведующий производством (шеф-повар). В штате также предусмотрена ставка кухонного работника, основными направлениями деятельности которого является мытье посуды, содержание в чистоте и порядке кухонного инвентаря и оборудования. Количество штатных единиц в этих секторах зависит от количества и потребностей клиентов.

Сотрудники третьего, хозяйственно-технического сектора не являются непосредственными субъектами оказания услуг клиенту, однако сектор необходим для обслуживания  процесса предоставления услуг. Руководит сектором заведующий хозяйством, главная функция которого – обеспечение хозяйственного обслуживания организации и его подразделений, а также руководство  работой обслуживающего персонала: водителя, рабочих по комплексному обслуживанию, младшего технического персонала. Сотрудники охраны могут входить в штат предприятия, рациональное использовать услуги охранной организации.

Сотрудники вышеуказанных трех секторов подчиняются руководителю подразделения, и выполняют свои функции согласно локальных нормативно-правовых актов: Уставу дома-интерната, положению о подразделении, должностных инструкций и иных. Руководители секторов подчиняются непосредственно руководителю организации и осуществляют взаимодействие с руководителями структурных подразделений по вопросам, входящим в их компетенцию.

Четвертый сектор сотрудников предприятия состоит из узких специалистов, работа которых связана как с обслуживанием  процесса предоставления услуг, так и непосредственным оказанием услуг клиенту. В нашей модели предусмотрены: юрист, бухгалтер и экономист, маркетолог, психолог и специалист по социальной работе.

Организация деятельности предприятия по оказанию услуг строится на основе и в соответствии с законодательными и нормативно-правовыми  актами.  Юрист обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации и защиту ее правовых интересов, осуществляет контроль за соответствием требованиям законодательства локальных актов нормативно-правового характера, подготавливаемых в организации, а также участвует в подготовке этих документов, осуществляет разработку и контроль нормативно-правовой базы при взаимодействии предприятия со сторонними организациями. Непосредственным субъектом оказания услуг клиенту юрист является при осуществлении документально-правового оформления отношений организации и клиента (заключения договоров), а также при оказании консультативных услуг клиентам.

При организации услуг одной из основ осуществления анализа и планирования является учетная политика предприятия. Бухгалтер формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете данную политику организации, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости, осуществляет контроль над движением имущества и выполнением обязательств, над рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

В процессе организации социальной услуги, необходимо привлечение экономиста, так как учетная политика, проводимая бухгалтером, не предполагает выполнение анализа и проектирования эффективной экономической политики в организации. В обязанности экономиста входит выполнение   работ   по   осуществлению  экономической   деятельности предприятия,   направленной   на  повышение   эффективности   и   рентабельности, качества оказываемых  и освоение новых видов услуг, достижение высоких  конечных  результатов  при  оптимальном   использовании   материальных, трудовых и финансовых ресурсов; подготовка  исходных данных для составления проектов хозяйственно-финансовой,  производственной   и   коммерческой   деятельности  (бизнес-планов) предприятия, осуществление контроля финансовой стороны внедрения бизнес-планов, а также ведение экономического   анализа   хозяйственной   деятельности предприятия.

Для осуществления маркетинговой деятельности на предприятии нами введена должность социального маркетолога. Работу в области маркетинга услуг охарактеризуем как комплексную, программную деятельность специалиста на рынке услуг, интегрирующую в себе процесс создания и производства услуги, а также доведения ее до потребителя на основе изучения потенциального и реального спроса потребителей и конкретных рыночных условий [4, с. 229]. Основываясь на исследование Климовой Н.В., нами определены функции маркетолога: проведение комплексного исследования рыночной ситуации; сравнительная оценка емкости рынка услуг; оценка рисков и последствий предпринимательской деятельности; анализ динамики спроса на услуги и его прогноз; разработка стратегии маркетинга ценовую, сбытовую, ассортиментную, рекламную политику, организацию коммуникаций; оценку правильности выбранной стратегии и материализации поставленных целей и задач.

Организация социальных услуг, особенно в стационарных условиях,  диктует необходимость проведения психологической работы с клиентами. Деятельность психолога в нашей модели предусматривает работу в трех направлениях: с клиентами, их близким окружением и работниками организации. Поведение пожилых людей и инвалидов часто бывает очень тяжелым, они неспособны к восприя­тию нового, к приспособлению в новых условиях. Главная задача психолога в доме-интернате – это определение психологического состояния человека. Поэтому много места в деятельности психолога занимает тестирование, исследование и работа по психологической адаптации в доме-интернате. При поступлении клиента в дом-интернат или при незначительных изменениях в поведении пациента волонтёры, медсёстры, врачи ставят об этом в известность психолога, который исследует состояние человека, даёт заключение и в зависимости от ситуации или пытается скорректировать поведение или рекомендует обратиться за помощью к психиатру. Большое значение имеет консультационная работа с родственниками и близкими людьми клиентов. Функциональные обязанности психолога также предусматривают работу с сотрудниками организации.

При организации социальных услуг в штате сотрудников введена штатная единица специалиста по социальной работе. Деятельность специалиста по социальной работе в первую очередь предусматривает непосредственное воздействие на клиента, направленное на успешную адаптацию и социализацию в доме-интернате в условиях изменении места и образа жизни. Специалист, как и психолог, работает не только с клиентом, но и с его окружением. В первую очередь имеет большое значение сохранение (восстановление) социальных связей при поступлении на обслуживание в дом-интернат. Также в обязанности специалиста входит социальное обеспечение клиента (вопросы получения пенсии, материальной помощи и иных социальных выплат), решение социально-бытовых проблем (обеспечение средствами реабилитации), социально-трудовая (трудовые мастерские) и социально-средовая (помощь в обучении навыкам самообслуживания) реабилитация, социально-психологическая, социально-педагогическая, консультационная, досуговая деятельность. Одной из функций специалиста по социальной работе является разработка и организация индивидуальной программы сопровождения клиента (ИПР).

Все специалисты, объединенные нами в четвертый сектор, в структуре организации занимают отличное от других положение. Данный сектор не имеет руководителя, каждый специалист подчинен руководителю организации. Предприятие по оказанию социальных услуг, в первую очередь, является субъектом хозяйствования, цель которого — получение прибыли и создание социально значимого продукта. Для достижения цели необходимо, чтобы все составляющие такого субъекта (отделы, сектора, сотрудники) работали слаженно и четко, действовали по проработанной и доведенной до них программе. Локальные нормативные правовые акты выступают в роли программ, определяющих правила поведения внутри организации при урегулировании различных вопросов, касающихся как проблем хозяйственной деятельности и ее обеспечения, так и взаимоотношений между субъектами этой системы [5, с.16].

Все работники организации принимаются на работу и увольняются приказом руководителя организации. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в процесс совместной работы. Организация деятельности сотрудников и система оказания услуг, происходит на основании локальных нормативно-правовых актов. В организациях издаются и действуют те локальные нормативные правовые акты, право на издание которых им предоставлено законодательством и учредительными документами (Устав, Положения, инструкции, правила и т.п.). Наниматель обязан организовать производственный процесс, создать надлежащие условия труда для сотрудников и обеспечить контроль за их работой и соблюдением ими установленных правил и норм труда. В этих целях разрабатываются и утверждаются такие локальные нормативные правовые акты, как Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о коммерческой тайне, штатное расписание, график трудовых отпусков, инструкции, правила, приказы, распоряжения, графики и распорядки. Трудовые отношения с сотрудниками организации строятся на основании заключения контракта или трудового договора между организацией (в лице руководителя) и работником. Управление персоналом является составной частью организации социальных услуг на предприятии.

Менеджер организации является центральной фигурой как при организации деятельности внутри предприятия, так и при взаимодействии с внешней средой. Внешняя среда предприятия охватывает широкий круг элементов, взаимосвязанных как с субъектом предпринимательской деятельности, так и между собой, образующее своеобразное системно организованное «пространство». Менеджер имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. В нашей модели представлены организации, взаимодействие с которыми осуществляется в нескольких направлениях, необходимых для организации социальных услуг в доме-интернате частной формы собственности.

Первое направление – сотрудничество. Организациями, с которыми менеджер организует взаимодействие в этом направлении, являются некоммерческие организации, учреждения образования, региональные органы и учреждения соцзащиты. Среди некоммерческих организаций предприятие организует сотрудничество:

с отделениями Белорусского общества Красного Креста – в области обмена опытом, предоставления гуманитарной помощи в виде продуктов питания, средств реабилитации и другой предусмотренной помощи дому-интернату на основе договора о сотрудничестве, а также отдельно клиентам как гражданам социально уязвимой категории;

с волонтерскими и конфессиональными организациями, национально-культурными сообществами;

с учреждениями образования – сотрудничество на договорной основе – учреждения высшего, профессионально-технического и среднего специального образования (организация прохождения практики, волонтерская помощь, социально-педагогическая, образовательная, трудовая деятельность);

с общеобразовательными учреждениями, детскими и юношескими творческими школами и студиями – организация досуговой, трудовой, творческой деятельности.

с органами и учреждениями социальной защиты – сотрудничество в области социального обеспечения клиентов, обмена опытом работы в социальной сфере.

Следующее направление – предоставление услуг. Для достижения поставленных целей предприятию необходимо создание и реализация четких и конкурентоспособных стратегий. Менеджер организации играет важнейшую роль в формировании стратегии организации. Руководством осуществляется стратегический менеджмент – формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий. Однако для принятия стратегических решений менеджеру необходима квалифицированная помощь специалистов [6, с.139].

Так как предприятие, для которого мы разработали модель, не является крупным, нецелесообразно включать в структуру предприятия отдел стратегического управления или развития. Однако, кроме маркетолога и экономиста, постоянно работающих на предприятии, необходима помощь иных специалистов. В нашей модели предусмотрено использование услугам фандрайзера, рекламного и рейтингового агентств  на краткосрочной договорной основе.

Внешнее окружение предприятия также составляют организации, взаимодействие с которыми непосредственно направлено на процесс производства услуг. Сотрудничество с ними менеджер также организует на договорной основе. В представленной нами модели это: строительные организации, предоставляющие услуги на постоянной или временной основе при проведении ремонта, строительстве дополнительных корпусов и пристроек, организации инфраструктуры дома-интерната (договор подряда); лизинговое агентство – приобретение оборудования или иного технического оснащения, аренда дополнительных зданий (договор лизинга), организации-поставщики – поставка необходимых товаров первой необходимости, продуктов питания, средств гигиены и прочего (договор поставок).

Сотрудничество с финансовыми организациями (банками) является неотъемлемой частью бизнеса. Такое сотрудничество предусматривает ведение кредитной политики, размещение депозитных вкладов (например, из доходов от аренды имущества по договору ренты с клиентами организации или размещение личных средств клиентов), проведение операций безналичного расчета.

Страхование является особым видом экономических отношений. Услуги страхового агентства также предусмотрены в нашей модели организации услуг. Сотрудничество может основываться на договоре с организацией (коммерческое страхование), и лично с клиентом дома-интерната (страхование имущества, жизни и здоровья, медицинское страхование как за счет средств организации, так и личных средств обслуживаемых).

Учитывая категории клиентов, одним из основных партнеров в процессе организации услуг в доме-интернате являются медицинские учреждения. Их представляют коммерческие и государственные учреждения здравоохранения, реабилитационные, физиотерапевтические, геронтологические центры. Основным направлением является обеспечение комплексного медицинского обследования, диагностики, консультация узких специалистов, стационарное медицинское обслуживание. Сотрудничество с медицинскими учреждениями реализуется на основе договора оказания услуг или по договору страхового обязательства.

Третьим направлением взаимодействия с организациями является контроль. Учреждения государственных министерств и ведомств осуществляют контролирующую функцию на основе законодательных и нормативно-правовых актов Республики Беларусь. Такими организациями являются учреждения министерств: юстиции, экономики, здравоохранения,  по труду, занятости и социальной защите, по налогам и сборам, жилищно-коммунального хозяйства, по чрезвычайным ситуациям и другие.

Особое место в разработанной модели организации социальных услуг занимает организация индивидуального сопровождения. В доме-интернате разработка ИПС является одной из функций специалиста по социальной работе. Программа, в зависимости от потребностей клиента, может быть психолого-педагогической, медико-социального, адаптационной, профилактической, коррекционно-развивающей и иных направлений. Организация данной услуги заключается в своевременном выявлении особенностей клиента, нуждающихся в корректировке, определении его потребностей, постановке социального диагноза (с участием психолога), определении узкоспециализированных профессионалов, помощь которых потребуется и формировании команды ИПС. Такая команда осуществляет индивидуальную программу сопровождения конкретного клиента в течение необходимого времени. Сотрудничество также строится на договорной основе с организацией (в лице менеджера) и командой ИПС, либо с каждым специалистом в отдельности. Такими специалистами могут быть юрист, реабилитолог, оккупационный терапевт, физиотерапевт, психиатр, нарколог, педагог и другие.

Конкуренты в модели обозначены обособлено. Это связано с тем, что в настоящее время в Республике Беларусь нет широкой практики домов-интернатов частной формы собственности. Конкурентами являются государственные дома-интернаты, которые организуют систему социальных услуг по модели и в условиях, отличных от тех, которые диктует частная форма собственности и рыночная форма организации услуг.

Таким образом, предоставленная модель фиксирует систему организации социальных услуг на предприятии частной формы собственности и определяет взаимодействие между субъектами во внешней и внутренней среде, а также дает возможность определить особенности организации социальных услуг в зависимости от времени и места.

- это характеристика самого бизнеса, которая отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников; это характеризует выбор предпринимателя между сиюминутной и долгосрочной перспективой; это инструмент маркетинга, который позволяет получать лояльных клиентов; это стратегия бизнеса, где одна из основных ценностей философии управления – удовлетворение потребностей клиента; это показатель развитой системы мониторинга управления взаимоотношений с клиентами, что позволяет быстро и гибко реагировать на изменения; это средство, которое позволяет использовать дополнительные ресурсы организации в конкурентной борьбе; это способность организации извлекать дополнительную прибыль и т.д.

Однако можно выделить и общую закономерность – это направленность на клиента, как  основную точка отсчета в группе участников взаимодействия «клиент-производитель». И как следствие, мы можем наблюдать существующий долгое время девиз предпринимательской деятельности «Клиент всегда прав. Клиент – это высшая ценность», что несомненно актуально и сегодня [1].

Каждый период и новый день вносит свои коррективы, расставляя свои  акценты иногда в давно уже понятных вещах и явлениях, которые начинают нести уже немного иную смысловую нагрузку и как следствие, изменяют и процесс достижения желательного результата. Так что же несет «клиентоориентированность» сегодня?

На данный момент, в условиях существования постиндустриального общества, где экономическое развитие трансформировалось из индустриальной экономики в экономику услуг или сервисную экономику, произошла смена приоритетов и расстановка  иных ориентиров экономического процесса, что несомненно влияет на понимание и функционирование современного и эффективного предприятия в целом.

Сервисная экономика – это специфические субъект-субъектные отношения, которые включены в широкий спектр хозяйственных деятельностей, направленных на удовлетворение потребностей человека, нужд производства и общества в целом.

В роли субъектов взаимодействия выступает все та же группа – клиент и производитель, но уже на равных и партнерских взаимоотношениях.

Исторически, мы можем наблюдать, что и ранее взаимоотношения в этой группе «клиент-производитель» переживали процесс трансформации, так например в один момент и долгий период времени, основная роль и императив взаимодействия зависела  от производителя товара-услуги, а действия клиента реализовывались лишь в поставленных ему рамках (дефицит одной группы товаров и насыщенность других). С развитием цивилизации, так и экономической сферы, произошла смена императива и появился девиз успешного предпринимателя – «Клиент всегда прав» и уже производитель во многом стал зависеть от клиента. На данный момент, исходя из существующих условий экономического пространства, когда рынок товаров перенасыщен предложениями, технологии стремительно развиваются, процессы глобализации и информатизации общества привели к новому преображению этой группы взаимодействия, которую в целом можно обозначить как «клиент-клиентские отношения», а если еще точнее – «партнерские».

Обратим внимание на происхождение слова «клиент». В повседневной речи слово «клиент» используется в нескольких значениях, как правило, обобщенный смысл слова можно понять, если использовать такой синоним как «субъект услуг». В русскую речь слово и само содержание понятия «клиент»  перешло из латинского языка в том значении, которое вкладывали в него сами римляне – это понятие имело конкретный юридический смысл, как свободный человек, добровольно перешедший под покровительство влиятельного человека. В древности разорившиеся граждане часто переходили в зависимость от богатых людей – патронов, что подразумевало получение некоторых материальных благ (земельный надел) в основном за счет потери политической самостоятельности и выполнения разных повинностей, прежде всего военной.

В свою очередь слово «партнер» наиболее полно отражает современную действительность сервисной экономики. Оно заимствовано в середине 19 века в значении участника по отношению к другому участнику выступления, танца, игр, где для достижения наилучшего результата совместной деятельности, необходима определенная согласованность между партнерами. Во второй половине 20 века термин приобретает и экономическое значение – деловой партнер, торговый партнер, участник совместной деятельности. Однокоренное слово parcener – сонаследник от portion – доля, часть, порция, partition – разделение, распределение. Таким образом, «Партнер» –  это тот, с кем разделяю, сонаследую единое дело.

Для чего попробуем обозначить субъектов экономического процесса не клиент  и производитель, а  «клиент-партнер» и «партнер-производитель», которые участвуют в разных формах, степени активности и ответственности в едином экономическом процессе и удовлетворяют свои потребности [4].

Рассмотрим первого участника экономических взаимоотношений «клиент-партнер», где за основу возьмем высказывание Джона Шоула, американского специалиста в области культуры сервиса: «Сервис – это не то, что думаете о нем вы, а то, что думает о нем ваши клиенты», что подтверждают и другие эксперты в области сервиса [1; 2].

Согласно данным научных исследований, современный потребитель стал более информированным и «капризным», а если выразиться точнее, то он приходит уже не с просьбой, а со своими правами и определенными ожиданиями. Помимо приобретения основных товаров-услуг, он хочет быть уверен, что получит оперативность, комфортность, индивидуальный подход, удовлетворение каждой своей потребности. В ответ на предложенную ситуацию у производителя в сервисной экономике появляется такое понятие как «кастомизация» – от англ. глагола to customise – это делать продукт более подходящим под нужды конкретного потребителя, создавать у него ощущение, что работа делается персонально для него и удовлетворяет его личные потребности. И именно это субъективное ощущение «клиента-партнера» и будет характеристикой качества товара-услуги. Оно субъективно и часто у него свои критерии и стандарты хорошего, что следует обязательно учитывать.

Конечно же, клиент клиенту рознь, каждый уникален и неповторим и это следует помнить всегда, что одновременно усложняет процесс понимания необходимых критериев, а с другой стороны задает еще и дополнительные просторы возможностей взаимодействия.

Но существуют и общие закономерности, свойственные в большей или меньшей степени тому или иному человеку. Как минимум это то, что он -человек, человек который обладает своими правами и обязанностями, ожидающий к себе уважение, впрочем, как и «партнер-производитель». Он – человек, а значит ничего человеческого ему не чуждо – эмоции, желания, впечатления и т.д.  Это уже одно общее, что должно объединять и помогать в понимании друг друга, если об этом помнить. Марк Хопламазян, генеральный директор Hyatt Hotels, в интервью порталу Skft в апреле 2016г, рассказывает, что в своей работе они все больше и больше концентрируются на впечатлениях [3].

Говоря и опираясь в своей работе на такое явление как «впечатления», мы уже не можем говорить о клиенте, как об обезличенном существе или цель-объекте, который способен лишь внести материальные средства за наш продукт-услугу[3;4]. Покупатель  обретает человечность, со всеми свойственными ему особенностями, учитывая которые можно уже по-новому, содержательно и как результат более основательно выстраивать эффективные взаимоотношения. «Основательно» – это относительный, но основательный залог выстраивания результата обладающего такими характеристиками, как долгосрочность и плодотворность затраченных усилий.

Помимо этого, существуют различные классификации потенциального клиента, которые помогают производителю получить относительное понимание потребностей его клиентов. Необходимо выделить группу ключевых клиентов по какому-либо признаку и тогда появляется возможность центрировано оформлять свои действия. Важно помнить, что классификации созданы для лучшего понимания чего-либо, а не люди под классификацию и тогда всевозможные классификации превращаются в действенный инструмент. Это и теория поколений и гендерные особенности, и особенности профессиональной группы, социального слоя и т.д.

Компания Rezidor, одна из самых динамично развивающихся гостиничных групп в мире, входящая в состав Carlson Rezidor Hotel Group, представил в этом году новую гостиничную философию, бренд (Redisson RED), который отражает образ мышления нового поколения и всех, кто относит себя к нему. Предлагается прогрессивный дизайн и методы обслуживания: в отеле нет стойки регистрации, когда команда персонала старается создать неформальную атмосферу приветствуя гостей с планшетами, формируя персонализированный подход к гостю. С помощью приложения RED App, гость может зайти в номер без ключа, используя свой мобильный смартфон, а так же в приложении действует виртуальный консьерж – помогая зарегистрировать заезд и выезд. Приложение предлагает возможность заказать обед или ужин, прочитать новости и узнать о мероприятиях, которые стоит посетить в городе, в котором расположен отель. В отеле 149 номеров-студий с большими окнами, в каждом номере телевизор с 55-ти дюймовым экраном и звуковой системой, стол, кровать, холодильник, вместительный шкаф, просторная ванная комната с душевой кабиной. В «баре+кухня» предлагают выбор напитков и простых блюд, приготовленных из лучших местных органических продуктов, которые можно взять с собой. Команда Redisson RED говорит о том, что предлагает нестандартные ощущения и стремится соответствовать всем ожиданиям современного гостя.

Hyatt Hotels, являясь одной из самых прибыльных гостиничных корпораций за 2015г, одним из своих преимуществ в работе считают выделение основных потребительских сегментов, что они и делают, уже давно фокусируя на этом свою деятельность [3].

Таким образом, на основании выделенных предпочтений и особенностей обозначенного предприятием сегмента своего потенциального клиента, производитель получает возможность выстраивать более точечно процесс формирования и реализации продукта-услуги, превращая его в сервисный продукт и увеличивая свои шансы на востребованность своих услуг. Сервисный продукт получается в итоге того, когда основной продукт-услуга «завернуто во множество оберток» – повышая стоимость данного продукта с различных сторон, создавая его уникальным, неповторимым для конкурентов и актуальным для уже своего потребителя.

Hyatt Hotels рассказывая о специфике своей работы подтверждает данный факт, говоря о том, что есть целый спектр возможностей: с одного конца спектра – это традиционные гостиничные впечатления, а на другом конце спектра – это широкий спектр дополнительных впечатлений, которые выходят за пределы просто пребывания в отеле. Узнавая свой сегмент потребителя, и синтезируя эти знания, Hyatt и создает свой уникальный продукт. Таким образом, как мы можем наблюдать, это происходит благодаря процессу адаптации своей «идеальной услуги» в «реальную – индивидуализированную услугу»[5], отвечающую потребностям клиента. Тем самым, производитель предоставляет возможность клиенту перейти в ранг лояльных, закладывая основы для долгосрочных отношений, а не сиюминутной продажи [3;6].

На повышение лояльности клиентов были созданы и специальные программы лояльности – это комплекс маркетинговых мероприятий для развития повторных продаж существующим клиентам в будущем, продажи им дополнительных товаров и услуг, продвижения корпоративных идей и ценностей, других видов потенциально прибыльного поведения. Проводится, в основном, на этапе зрелости жизненного цикла товара. Типичным примером программы лояльности компании является дисконтная карта, и при дальнейших покупках с использованием ее, могут предоставляться скидки, в том числе по накопительной системе, а также могут существовать системы бонусов и подарков. Кроме того, при получении подобных карт, как правило, заполняется анкета, в которой указываются контакты получателя, а иногда и его предпочтения и пожелания, – это даёт организации возможность оповещать покупателя о новых и потенциально интересующих его товарах и услугах. Что подтверждает и Марк Хопламазян, генеральный директор Hyatt Hotels, рассказывая о том, что из гостевой базы можно подчерпнуть много информации о своем сегменте потребителей, после чего они ставят себя на место тех людей, для которых они разрабатывают новые впечатления[3].

Согласно данным экспертов сферы гостеприимства, и лояльность в своем классическом виде теряет свои позиции, что особенно выделяется в сфере малых и средних отелей, не отвечая их потребностям для выстраивания более личных связей со своими гостями. Отмечается, что несколько небольших и средних брендов двигались от программ лояльности на основе баллов в пользу более целостного подхода. Например, Four Seasons Hotel & Resorts совсем отменили программы лояльности, что не помешало им создать великолепные отношения со своими гостями. Такая тенденция отчасти   обусловлена поведением клиентов, которые в большинстве своем не используют мобильные гостиничные предложения и затратностью самой бальной системы в плане администрирования и финансирования, подходя наиболее крупным брендам у которых уже не мало своих постоянных клиентов[3].

Тем не менее, лояльность не совсем мертва, она, как и все в этом мире трансформируется и развивается вместе с современными потребителями. По мнению экспертов «поколение детей нулевых»  (им сейчас от 18-30 лет), не хотят участвовать в программах лояльности. Они наиболее интересуются неожиданными, мгновенными и персональными вознаграждениями. 66% «детей нулевых» упомянули «уникальные бонусы» как важный фактор, при выборе программ. Предполагается, что вместо балльной системы следует сфокусировать свои усилия на сегментировании и таргетинге (направленный на целевую аудиторию рекламный механизм) самых верных и активных гостей через персонально соответствующие предложения [7].

Мировые гостиничные бренды предлагают сезонные скидки, используя различные программы лояльности, чтобы оживить свой бизнес в периоды низкого сезона и превратить гостей в своих постоянных клиентов, так и весной 2016г – это и накопительные системы баллов, авиа-миль, бесплатная ночь, где объем того или другого бонуса зависит от количества забронированных ночей. Так же, можно выделить и индивидуализированные предложения, помимо бальной системы, например  от  корпорации Marriott  и отелей сети IHG – для чего были разработаны индивидуальные аккаунты, из которых гостиница может увидеть раннюю историю пребывания гостя в отелях и предложить ему те или иные интересующие его услуги.

Из всего выше сказанного, мы можем резюмировать то, что современный гость, имеется в виду не только молодое поколение, а в целом  «современный среднестатистический гость-клиент», впрочем, как и ранее существует.  Так же как и ранее он ищет комфорт, но  «Свой комфорт» – это ощущение «Своего Хорошо», причем за это «хорошо», согласно данным исследований,  клиенты готовы и платить больше(73% гостей) [4]. По мнению, Екатерины Шуниной, генерального директора Медиадома «Планета отелей» – клиент приходит в гостиницу и ему не важно, по каким стандартам она работает – либо хорошо, либо плохо. Если плохо, то просто туда не возвращается, а если хорошо, то советует друзьям, часто даже не задумываясь, что там хорошо. Просто хорошо, комфортно и уютно[2]. Мы можем объективировать и еще один аспект «Клиетоориентированности» – это видимая клиенту часть бизнеса, оценивая которую, он и формирует свое отношение к качеству и как результат – лояльность[1].

Недостаточно создать сам сервис-центр, следует использовать различные методы  для того, чтобы систематически анализировать рынок потребностей клиентов и адаптировать свой уровень обслуживания к максимально качественному и удобному [4]. Так, в гостиничном бизнесе набирают свою популярность lifestyle­-отели, сражающиеся за лояльность узких целевых групп.  Все это способствует повышению стоимости качества услуги, развитию лояльности и ориентации на долгосрочные отношения и прибыль.

И одним из эффективных и основных инструментов и условий современной «Клиентоориентированности» является равноправный участник и партнер взаимодействия – предприятие-производитель и его персонал.

«Партнер-производитель»:

Одним из основных ресурсов и приоритетов эффективности предприятия в  условиях постиндустриального общества является человеческий капитал. Данный аспект находит свое подтверждение и в том, что рыночная стоимость компаний, большую часть ХХ века определялась стоимостью материальных активов. С начала же 1980х годов наблюдается отрыв рыночной капитализации от стоимости материальных активов в пользу нематериальных активов предприятия, вызывая наибольший интерес у инвесторов. Считается, что нематериальные активы, например, часто выражающиеся в виде рыночной стоимости бренда, воплощают в себе знания и талант сотрудников, благодаря умениям которых  создается и поддерживается постоянное качество товара. Существует мнение, что ¾ добавленной стоимости происходит благодаря обладанию уникальными знаниями, когда материальные ресурсы – это только посредники способные приумножить умственные возможности [8]. Ольга Паратнова, бизнес-тренер, эксперт по разработке треннинговых программ и руководитель нескольких компаний, обращает внимание современного руководителя на то, что уникальные возможности предприятия  в особенностях конкурентной среды сегодня – это его кадры. Причем, создавать команду на долгие годы можно и в современных условиях даже нужно.

Предприятие вправе самостоятельно выбирать бизнесс-миссию, как и сами методы и технологии работы. Мы же будем рассматривать производителя товара-услуги в свете клиентоориентированной организации, так как только такое предприятие сможет осуществить качественное обслуживание в рамках клиентоориентированного подхода.

Клиентоориентированный подход не терпит спешки, к этому стоит подойти основательно и сознательно и вот почему: многие предприятия, узнав плюсы «клиенториентированности» стали вводить свойственные ей принципы обслуживания, но на самом деле, результат, что оказалось не редкостью, продолжал желать лучшего. Принципы «клиенториентированности» нельзя ввести в предприятие лишь жестко регламентируя поведение и декларируя лозунги. Это может скорее воплотиться в автоматизированном обслуживании, соответствуя более требованиям рынка, чем индивидуальному удовлетворению клиента, иногда еще больше отпугивая его (горничная, врываясь в номер с благородной целью и ответственностью перед репутацией гостиницы, застав растерянного клиента не теряется и клиентоориентированно улыбаясь, приветливо говорит «не стесняйтесь, чувствуйте себя, как дома»).

Условия современного сервиса, в которых и происходит взаимодействие группы «клиент-производитель» не так и просты: этап формирования доверия потребителей к производителю услуг и затраты на возвращение ушедшего клиента как правило оказываются значительно выше и более протяженными, чем у производителей материального продукта. Причем, при производстве материального продукта клиент часто может и не столкнуться с самим производителем, когда услуга в основном формируется и реализуется в момент самого взаимодействия клиента и производителя. Таким образом, происходит сближение услуги и производителя к потребителю[9]. Ведь именно персонал адаптирует «идеальную» услугу индивидуально под клиента, сокращая время обслуживания и создавая «комфорт клиента», реализуя уже не просто услугу, а трансформируя ее в сервисный продукт.

«Клиентоориентированное» предприятие это организация процессов сервиса не только на внешнего «клиента-потребителя». Появляется еще одна группа клиентов – это внутренний «клиент-персонал» предприятия. Согласно данным исследований, показатель «клиентоориентированности» предприятия коррелирует степени удовлетворения и оправдания ожиданий от работы персонала организации[4]. Находясь в стрессе, в накаленной атмосфере работники организации физически не смогут быть клиентооринтированными.

В настоящее время, по мнению экспертов, спрос на качественный персонал все еще заметно превышает предложение и из 200 человек пришедших на собеседование по факту остается лишь 10. Замечено, что вообще существует сложность работы в сфере услуг,  из-за непонимания сути данной сферы, что особенно отмечается у российских граждан, объясняя это спецификой ментальности, когда многие граждане Киргизии и Таджикистана понимают сервис куда лучше. Хотя, отметим следующее обстоятельство – компания «Макдоналдс» известна своим высоким качеством и предлагаемого продукта и обслуживания во всех странах, где они представлены, и Россия не составляет исключение. Здесь же мы можем указать и такие компании, как «Gettaxi» и «Krispy Creme»,  у которых качество обслуживания, в большинстве своем, на довольно высоком уровне, притом, что персонал – это в основном своем российские граждане и разных возрастных групп. Все это может говорить в пользу того, что ментальность, несомненно, имеет свое влияние, но все же не обретает тотального характера.

В свою очередь, эксперты отмечают значимость понимания сути сферы услуг и  формирование качества сервиса  в первую очередь у руководства предприятия. Важно отметить и то, что в организации должно существовать единое понимание о том, что такое клиентоориентированность и способы ее выражения. Так как правильность понимания, позднее можно и откорректировать, иначе процесс будет напоминать басню И.А.Крылова «Лебедь, Рак и Щука» [1].

Ранее, в содержание  понимания «качественный или компетентный персонал» в основном выделяли профессиональные навыки – это количество освоенных и необходимых операций. Теперь в равной степени многое зависит и от умения коммуницировать, выявлять потребности клиента и быстро выполнять свою работу. В свою очередь, оперативность, выявление потребностей клиента и качество работы в целом в клиентоориентированной компании, чаще всего происходит в тесном взаимодействии и с другими сотрудниками компании, где специфика коммуникации, как различные способы взаимодействия, становится очень важным и целевым моментом. Алексей Егоров – заместитель генерального директора московского отеля Best Western Vega Hotel&Convention Center (ГК «Измайлово»), в своем интервью об аспектах современного менеджмента в гостеприимстве, говорит о том,  что профессионалы это не те, кто рыдает за гостя,  а те, кто оперативно и быстро решают его вопросы и часто для решения вопросов потребуется привлечь несколько подразделений, что зависит и от качества коммуникации во внутренней организации гостиницы.

Коммуникация  в экономическом процессе – это якорь, который способен удержать клиента в этом месте, даже если в другом что-то лучше. По мнению немецкого социолога Никалса Лумана – под коммуникацией следует понимать «некое исторически-конкретное протекающее, зависимое от контекста событие» как совокупность действий, характерных только для определенных социальных систем, при осуществлении которых происходит перераспределение знания и незнания, а не связь или передача информации, или перенос «семантических» содержаний от одной обладающей ими психической системы к другой.

То есть, необходимо учитывать, что ситуация бывает разной и особенности, характерные для определенной социальной системы – также различны. И если ранее, во времена относительной стабильности, можно было четко, жестко и пошагово определить последовательность и формы действий персонала, то сейчас это уже не представляется эффективным при условиях постоянной изменчивости всех аспектов жизнедеятельности общества. Перед нами по-новому раскрывается потерянная всеми, как казалось, в период кризисов «стабильность», которая, как и все явления испытывает определенную пертурбацию  в понимании своей сути. «Стабильность» выходит из своей основной характеристики понимания как «застывшего образования». «Стабильность» сегодня превращается в процесс, у которого есть свое начало, но нет своего конца, что было и ранее, в зависимости от того, что мы возьмем за основу и точку отсчета. Например, человек стабильно остается человеком, несмотря на то, что хвост у него-таки отпал. В рамках «стабильности-процесса», помимо необходимости обозначения регламента и должностных инструкций, на первый план выходит умение варьировать формами и последовательностью, а иногда и не бояться открывать новые формы. Все это становится возможным не столько в действии, двигаясь от точки отсчета к цели, сколько во взаимодействии – устремляясь от одной точки отсчета по направлению к другой точке отсчета и образуя единое пространство – результат.  Единое пространство дает возможность получать больше индикаторов и сообщений, как минимум потому, что это соединение уже двух реальностей. Только в сам момент взаимодействия можно подобрать секретный шифр от заветного сейфа, что вовсе не исключает предварительную и основательную подготовку проведения операции, а только увеличивает шансы на ее успех. Таким образом, процессы коммуникации, как способ выражения клиентоориентированного подхода – это не просто общение или говорливость, а определенная совокупность различных взаимодействий соответствующие некой ситуации.

Спецификой основы сервисной деятельности является то, что это система согласованных условий, которая касается всех участников экономического процесса. Она позволяет  повысить их адаптивность и увеличить шансы  на получение не столько сиюминутного удовольствия, сколько на протяженное удовлетворение различных потребностей и это принципиальная разница в получении результата. Крупнейшая гостиничная корпорация Hilton в своем деловом этикете одним из первых пунктов выделяет «взаимодействие с заинтересованными сторонами» – это и потребители и персонал и партнеры по бизнесу. Обосновывая это тем, что именно во взаимодействии предприятие получает бесценную, своевременную и расширенную информацию, что помогает  оставаться актуальным, расширяя возможности бизнеса в целом и определяя стратегию решений в частности[10]. Hyatt Hotels, один из лидеров чистой прибыли за 2015г: основополагающие моменты нашей деятельности – это на первом месте путешественники, на втором впечатления, на третьем поддержка коллег, которые помогают привносить впечатления в жизнь [3].

Закономерным результатом сервисной деятельности, а именно согласованности условий, будет увеличение лояльности клиента к предприятию и персонала к своей организации (именно постоянный персонал является залогом 64% прибыли предприятия) [5].

Таким образом, попробуем подвести итог всему выше сказанному:

Конечно же, оба эти вопроса и со стороны клиента и со стороны производителя в «клиентоориентированном подходе» охватывают множества факторов, которые в тот или иной момент времени выходят на первый план. Каждый раз эта перемена первичного и вторичного по значимости, будет так или иначе происходить во взаимодействии, которое будет себя проявлять в коммуникации, как в совокупности различных взаимодействий. Даже если производитель и не учитывает это, желая полностью и без оглядки на партнера решать свои вопросы (будь то потребитель, персонал или партнер по бизнесу), то это тоже будет формой взаимодействия, со своими сильными и слабыми сторонами. Как мы могли видеть, и такая форма взаимодействия в определенный момент истории тотально и успешно использовалась, и покупатель был вынужден в результате отсутствия выбора, а часто и возможностей – радоваться и такой ситуации.

Тем не менее, все течет – все изменяется. Это не становится угрозой, если это принимать. Это не хорошо не плохо – это жизнь, ведь мы и сейчас, продолжаем спокойно жить дальше, зная что «хвост хоть и главное», но и без него можно существовать, оставаясь стабильно человеком. Экономическая ситуация сегодня, как и жизнь общества в целом испытывает изменения, а если точнее пертурбацию подобную которой, по скорости и количеству изменений, навряд ли можно будет вспомнить что-то подобное ранее. Технологический прогресс, как и знания с небывалой скоростью устремляются вперед и то, что порой было актуально сегодня еще не значит, что будет актуальным еще и завтра, глобализация и гипероткрытость информации, наложение политических и экономико-социальных кризисов в мировом масштабе и многое другое – все это, несомненно, влияет на все аспекты жизнедеятельности общества. Уже нет десятилетий на долгое обдумывание и пересмотр своих действий. И это все, также, помимо угроз и рисков, несет в себе и новые возможности, если не роптать, а искать и пытаться.

Меняется и характер взаимодействия в группе. Клиент-потребитель, сегодня, обретает человечность, со всеми свойственными ей особенностями – это потребности, эмоции, впечатления и так далее. Он уже не то чтобы «капризный», а просто знает помимо своих обязанностей и  свои права, обладает и предъявляет определенные ожидания. Он ждет, помимо обретения основного продукта-услуги, которых везде достаточно много, еще и что-то, что сможет удовлетворить и другие свои потребности и он готов за «Это» платить, обретая возможность, – иногда даже и не преследуя такую цель – вступить в ряды лояльных партнеров организации.

Причем, один из самых важных моментов «клиентоориентированности» в сервисной экономике – это то, что всё, что мы говорили ранее об особенностях «клиента», как потребителя, в равной степени относится и ко всем остальным участникам экономического процесса – это и к персоналу предприятия и к партнерам по бизнесу. Конечно же, это не исключает того, что  все они  обладают разным уровнем активности и ответственности участия в процессе, делая сам процесс еще более  подвижным и вариативным для взаимодействий. Где основная ответственность возложена на предприятие-производителя товара-услуги, как на хозяина гостеприимного дома, от которого в основном и зависит ощущение гостя и захочет ли он вернуться к нему вновь, что совершенно не исключает и существование правил в доме.

 Все они «Клиенты или Партнеры» взаимодействуют в едином сервисном пространстве, и от деятельности всех зависит качество сервисного продукта. Качество «сервисной деятельности» во многом определяется согласованностью условий, которым необходимо уделять внимание.

«Клиентоориентированный подход» сегодня – это партнерское взаимодействие, это зона пульса предприятия. Снятая систематически кардиограмма – это возможность получения своевременной информации и как результат шанс – быстро и вовремя корректировать, адаптируя свои условия. Это словно рамки картины, на холсте которой, «партнероориентированное» предприятие сможет изобразить то, что ему необходимо.

только для менеджеров, но и для аудиторов консультантов[1, с. 281]

Ульрих и Брокбэнк советуют выделить в организационной культуре три уровня, что позволит глубже ее понять и, соответственно, правильно определить направления трансформации.

На первом уровне культура проявляется через символы, традиции, обычаи, истории и другие аналогичные черты организационной жизни. Именно это формирует наше впечатление о компании, когда мы впервые сталкиваемся с ней в качестве работника, клиента, партнера и т.п.

На втором уровне культура проявляется в ценностях, поведенческих нормах, неписаных правилах, эмоциональных реакциях, в том, как принято подходить к делу. В основном, определения организационной культуры основывается на первом и втором уровнях. Но этого недостаточно, потому

что есть еще один, более глубокий уровень, который несет в себе наибольший потенциал для длительного успеха бизнеса.

На третьем уровне культура определяется как идентичность компании в восприятии ее лучших клиентов. Например,  компания «Amazon» хочет утвердиться в сознании потребителей, как исключительно дисциплинированный исполнитель их заказов. Компания «Apple» стремится получить признание стильностью и простотой дизайна.  Компания «Marriott» – исключительным обслуживанием; «Google» – инновацией и т.д. Уникальная особенность этих компаний в том, что пронизывая насквозь все их системы и процессы, воплощается в образе мышления, поведении и самоощущении персонала.
Чтобы сформировать «победную» культуру недостаточно распознать культурные артефакты (уровень 1) или привить определенное мировоззрение или способ поведения (уровень 2). Нужно еще инкорпорировать в нее глубинные основы, которые направляли мышления, действия и чувства людей в русло соответствии обещаниям, которые были предоставлены клиентам (уровень 3)[4, с. 107].

Если же в настоящее время процесс формирования культуры компании «застрял» на уровнях 1 и 2, то можно продвинуться на следующий уровень, сделав следующие шаги:

Во-первых, определить сущность нужной культуры. Процесс создания идеальной культуры следует начать с формулировки нескольких позиций, за счет которых можно получить признание клиентов. Тогда культура  будет фокусироваться не столько на внутренних ценностях или поведенческих моделях, а в первую очередь на обещаниях, которые фирма дает рынку. При этом крайне важно убедиться, что и работники, и потребители одинаково понимают смысл обязательств, которые берет на себя компания.
Во-вторых, воплотить данные клиентам обещания в поведенческих моделях персонала. Сильная культура направляет действия работников нужном направлении, укрепляя таким образом бренд компании в восприятии клиентов и акционеров. Компания «Amazon» сконцентрирована на инновации, бескомпромиссно ориентирована на клиента и четко сигнализирует настоящим и будущим работникам. В компании ценится больше всего: «Если Вы любите творить, изобретать, осваивать новые сферы, будучи членом высокопроизводительной команды, для которой операционное совершенство – это все, то Вам у нас понравится». Послание «Amazon» доносит до персонала, что от нее ожидают клиенты, нацеливая таким образом работников на наиболее эффективно выполнения всех операционных процедур.

В-третьих,  необходимо перенацелить управленческие системы на поддержание нужных поведенческих моделей. Среди прочего – это системы найма, обучения, оценки и мотивации персонала, а также организационная структура, подходы к управлению информацией, обустройство офисного пространства. Очень важны программы развития лидерства на всех уровнях, включает в себя подбор, развитие и продвижение лидеров, которые бы отождествляли в себе основы желаемой для вас культуры[3, с. 325]

Итак, стоит перейти от общих разговоров о том, что организационная культура – это очень важно, к конструированию и внедрению типа культуры, реально может укрепить конкурентные позиции бизнеса компании. А для этого нужно сместить фокус обсуждения культурных вопросов из символов и ценностей на принципы формирования идентичности компании как средства воплощения ожиданий клиентов.