Разработка стратегии и стратегических целей является важной функцией управленческого персонала промышленного предприятия [2]. Взаимосвязь стратегических целей и ключевых факторов успеха представлена на рисунке 1. Стратегия компании формирует стратегические цели на следующий период (год, 3 года, 5 лет) [3]. На основании стратегических целей определяются ключевые факторы успеха способствующие достижению стратегии. Для реализации поставленных целей необходимо спланировать и определить на базе ключевых факторов успеха ключевые показатели эффективности подразделений и категорий персонала. К примеру, если стратегической целью на следующий год является своевременная отгрузка продукции, то ключевым фактором успеха становится выполнение плана производства, а ключевыми показателями эффективности: уровень выполнения плана производства, отношение бракованной продукции к произведенной, производительность труда за месяц.

Рисунок 1. Взаимосвязь стратегических целей компании с ключевыми показателями эффективности

Для внедрения системы управления результативности персонала предприятия необходимо определить взаимосвязь ключевых факторов успеха с бизнес-процессами организации. В таблице 1 представлен пример установления взаимосвязи ключевых факторов успеха и бизнес-процессов промышленной компании.

Таблица 1. Ключевые факторы успеха по бизнес-процессам предприятия

Применение ключевых показателей эффективности в практической деятельности коммерческих предприятий позволяет повысить результативность работников.

Современные компании, отвечая на вызовы рынка высокой конкуренции, вынуждены изменять структурно систему управления персоналом, и, в частности, систему стимулирования работников. Одним из популярных систем, внедряемых в систему стимулирования с целью увеличения производительности труда, является система ключевых показателей эффективности [1].

Майкл Армстронг и Анжела Бэрон понимают в свое работе под управлением результативностью  естественный процесс, способствующий эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами и направленный на достижение наивысшего уровня результативности деятельности организации [2]. Соответственно, в рамках этого процесса в компании формируется общее понимание целей, которые должны быть достигнуты, и подходов к организации работы и к обучению сотрудников, обеспечивающих достижение этих целей. Этими целями являются стратегические цели компании.

На основе стратегических целей компании определяются ключевые факторы успеха. Ключевые факторы успеха представляют собой факторы формирующие конкурентное преимущество предприятия в отрасли. Высокая производительность труда обеспечивает привлекательную цену для клиента и высокое качество обслуживания [3].

На примере промышленного предприятия можно рассмотреть формирование матрицы ответственности для подразделений. Основываясь на ключевых факторах успеха промышленного предприятия, таких как  снижение себестоимости, высокая производительность труда, выполнение плана производства, усиленный контроль производства, контроль комплектующих, контроль готовой продукции были установлены ключевые показатели эффективности и их норма.

В таблице 1 представлена матрица ответственности для подразделений позволяющая визуализировать меру воздействия подразделений предприятия на ключевые показатели эффективности.

Использование разработанной матрицы ответственности для подразделений промышленного предприятия позволяет внедрить систему ключевых показателей эффективности с учетом особенностей бизнес-процессов протекающих в организации. Внедрение в систему стимулирования работников ключевых показателей эффективности позволяет сформулировать более четкую и справедливую систему оплаты труда.

Под отраслевым анализом принято понимать изучение отраслей экономики и оценку потенциала и конкурентоспособности отрасли.  В свою очередь отрасль -  совокупность предприятий, занимающихся идентичным видом деятельности и ориентированных на одних и тех же потребителей.

Основной целью отраслевого анализа является повышение конкурентоспособности предприятия.

В данной статье  будет рассмотрены теоретические аспекты отраслевого анализа

При  проведении отраслевого анализа, предприятие определяет для себя следующие факторы, влияющие на его развитие:

• Количество предприятий конкурентов в данной отрасли;
• Этап развития отрасли;
• Инновационную активность отрасли
• Выявление отраслевого лидера
• Сегментация отрасли

Последующим  этапом анализа отрасли является разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия. Под стратегией понимается разработка комплекса мероприятий для достижения определённых целей [5].

Основной целью отраслевого анализа является повышение конкурентоспособности предприятия.

Процесс разработки той или иной стратегии, должен основываться  на оценке внутренней и внешней среды компании, полученной в результате анализа. В противном случае разработанная стратегия может оказаться неэффективной.

Анализ проводится по двум основным направлениям:

• изучаются ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней ;
• ситуация внутри самой компании, и ее собственная конкурентоспособность.

Анализ отрасли основывается на 4-х основных этапах, а именно:

1) Определение экономических характеристик отраслевого окружения;

Экономические характеристики необходимы, так как они накладывают ограничения на использование стратегических подходов.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

• Определение размер рынка;
• Выявление стадий жизненного цикла отрасли (подъем, взлет, зрелости, насыщение, застой, спад);
• Темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития;
• Структура отраслевых издержек;
• Система сбыта продукции;
• Среднеотраслевая прибыль;
• Темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации).

2) Оценка степени конкуренции;

Степень конкуренции анализируется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной М. Портером  (см. рисунок 1) [2].

Рис 1. Пять конкурентных сил Портера

Портер выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. В обратном случае создаются благоприятные возможности для компании.

a)     Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов (количество соперничающих фирм, уровень  спроса на продукцию и его рост, барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает)

b)    Вторая сила Портера: Она заключается в определении  риска входа на рынок потенциальных конкурентов

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:

• Наличие барьеров входа в отрасль;
• Отношение компаний на появление новичка в отрасли

1) Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

Основные источники таких барьеров:

1. Трудности доступа к технологии и ноу-хау.

2. Квалификация и опыт персонала.

3. Приверженность потребителей к определенным маркам.

4. Доступ к каналам сбыта.

5. Действия контролирующих органов.

6. Налоговые ограничения.

2. Отношение компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:

• Пассивная реакция;
• Активная защита позиций.

Основными причинами поведения конкурентов являются:

• размер отрасли;
• темпы роста отрасли;
• ожидаемые доходы.

Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм (с опытом в данной отрасли ) укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

c)     Третья сила Портера: Появление товаров субститутов

Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Предпочтение к товарам субститутам зависит от следующих факторов:

1) цена производства товара-заменителя;

2) готовность покупателя принять замену;

3)качество и экологические характеристики продукции (чёрный активированный уголь дешевле красного, но уступает ему по вкусовым качествам);

4) дополнительные преимущества товара (гарантия, обслуживание).

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами (информационная атака).

d)    Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков

Поставщики – деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие фирму и ее конкурентов материальными ресурсами [4]. Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:

1. доминируют несколько предприятий-поставщиков;

2. отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции;

3. высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия);

4. продукция уникальна или переходные затраты высоки;

5. предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков.

6. переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии).

e)     Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли.

Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, тем самым обостряя конкурентную борьбу.

Условия высокого влияния покупателей на отрасль:

• стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции);
• крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы);
• покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства);
• имеются альтернативные производители заменяющих товаров;
• покупатели хорошо информированы;

3) Выявление движущих сил конкуренции;

Данные экономические характеристики выявляются с помощью  следующих параметров:

• Размеры рынка
• Мощность основных производств
• Прибыльность в отрасли
• Барьеры при входе в отрасль
• Цена товара для покупателей

Выделяют также  характеристики отрасли с точки зрения влияния на степень конкуренции:

1. Темпы роста отрасли.

2. Уровень прибыльности.

3. Уровень постоянных издержек.

4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании.

5.Уровень дифференциации. [3].

6. Количество фирм и рыночных ниш. Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, склонна к более жестокой конкуренции (каждый борется за свою нишу), чем отрасль с рыночным лидером. [1].

7. Новички в отрасль. 8. Особенности продукта. Продукты «быстрого» употребления  более восприимчивы к снижению цены, чем продукты, которые могут долго сохраняться и дешево храниться.

9. Входные барьеры это факторы, затрудняющие вход компании в отрасль (высокие капиталовложения, степень дифференциации продукта, объемы и уровень производства и реализации)

10. Выходные барьеры – это барьеры, затрудняющие выход компании с рынка (зависимость от сферы деятельности и самой отрасли).

4) Определение ключевых факторов успеха;

Под ключевыми факторами успеха следует переменные, реализация которых позволяет  улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Специфика КФУ зависит от спецификации отрасли. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации (при смене стадий жизненного цикла отрасли).

Рассмотрим основные типы КФУ

1. Доминирование товара над своими конкурентами, т.е. наличие особенностей в отличие от товара конкурента (боле лояльное отношение потребителей);

2. Маркетинговое ноу-хау фирмы, т.е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, размеров потенциального рынка, жизненного цикла товаров;

3. Технологическое ноу-хау, т.е. высокая производительность при минимальных затратах.

В случае высокой оценки проявления всех трёх факторов, то уровень успеха равен 89% [6].

Классификация КФУ зависти от сферы деятельности предприятия. Определение данных КФУ будет осуществляться   в следующей последовательности:

1. Общая характеристика деятельности фирмы, определение отрасли, в которой находится фирма

2. Определение КФУ, связанных с технологией.

3. Определение КФУ, относящихся к производству.

4. Определение КФУ, связанных с реализацией продукции.

5. Определение КФУ, относящихся к маркетингу и рекламе.

6.Определение КФУ, относящихся к профессиональным навыкам персонала.

7. Определение КФУ, связанных с организационными возможностями.

8.Выявление прочих КФУ (благоприятный имидж, выгодное расположение, доступ на финансовые рынки, наличие патентов и т.п.)

Таким образом можно  сделать вывод о том, что к анализу отрасли необходимо прибегать в следующих случаях: «Со стороны новичка, если он осуществляет выход на новые сегменты рынка (или отрасль); cо стороны фирмы с долголетним опытом в конкретной отрасли для обновления базы о состоянии отрасли (кол-вом конкурентов и т.п.)» По результатам анализа отрасли  компонуется вывод об стратегических преимуществах фирмы, её основных факторах успеха, опасностях, грозящих фирме на рынке, и преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа (выхода) в анализируемую отрасль. Главное его значение – определить и оценить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия и определить стратегические альтернативы.