Рассмотрение теоретического базиса работы следует начать с ключевого понятия исследования – мотивация. Во многих источниках можно столкнуться с определением мотивации как одного из самых сложно реализуемых процессов управления персонала в компании, а именно, процесса стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение частных и общих целей организации[4; с. 369]. Если разложить данное определение на составляющие, можно заметить противоречие, которое во многих случаях является первопричиной неудачного мотивационного опыта в компании. Смысловую основу слова «стимулирование» можно интерпретировать как внешнее воздействие на человека, иначе, физический возбудитель извне, со стороны[1; с. 32 ]. Это отличает его от процесса мотивации, поскольку последняя характеризуется внутренним, эмоциональным процессом человека[2; с. 42 - 63]. Относительно мотивации персонала руководством корректнее говорить об организации мотивации, мотивационной политике.

Эмпирическую основу исследования составили результаты количественного анализа на основе анкетирования 200 респондентов – сотрудников как небольших компаний, так и крупных корпораций, в числе которых транснациональная компания «Google» . Возраст респондентов варьируется от 19 до 50 лет, пол участников опроса распределился следующим образом: 52,5% опрошенных составляют женщины, 47,5%  мужчины.

Зачастую трудности руководителей заключаются именно в поиске эффективной комбинации материальных и нематериальных методов мотивации в конкретной компании. На данном этапе формирования эффективного процесса мотивации для сотрудников российских компаний приоритетными остаются экономические методы мотивации. Безусловно, материальные поощрения в виде высокой заработной платы, бонусов, премий являются универсальным методом, способны направить человека работать продуктивно. Чуть более 16% респондентов предпочитают исключительно материальные методы мотивации и способны променять любые нематериальные методы на их денежные эквиваленты. Абсолютное большинство (51%) опрошенных предпочитает материальные методы мотивации нематериальным, но утверждает о необходимости использования обоих. Мнения 24% респондентов сошлись на необходимости применения обоих методов в равной степени, остальные же 9% утверждают о необходимости превосходства неэкономических методов.

Используя результаты опроса можно вывести оптимальное сочетание двух аспектов мотивации, где соотношение экономических/неэкономических методов поощрения должно составлять 65%/35%. Однако стоит заметить, что злоупотребление материальными методами мотивации может являться причиной так называемого обратного эффекта. Достигнув желанного уровня заработной платы, у сотрудника может сложится ложное представление о том, что так будет всегда, и всякая мотивация и заинтересованность в самом процессе работы попросту исчезнет. Задача руководителя – дать понять сотруднику, что только при достижении целей организации могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником денежных выплат, а в случае ее отсутствия интересы обеих сторон не будут достигнуты.

Для оценки ключевых моментов, способных заставить человека сменить место работы предлагается рассмотреть результаты, полученные в ходе опроса (рисунок 1). На первое место чуть менее половины респондентов ставят низкую заработную плату, не соответствующую объему работы, выполняемому сотрудником, что еще раз подтверждает модель функционирования организации Герберта Саймона[3; с. 70]. Саймон предлагает оптимальную идентификацию целей компании и целей каждого сотрудника путем принятия более вознаграждаемых мотивов. Следующей причиной ухода сотрудника с прежнего рабочего места, что примечательно, становится отсутствие условий для самореализации или же тотальный контроль со стороны руководства «ни шагу в сторону». Отношения в коллективе и присутствие негативной мотивации получили примерно одинаковое количество ответов. 

Рисунок  1. – Основные причины смены места работы

Остановимся подробнее на таком инструменте как негативная мотивация персонала. Статьей 192 ТК РФ «Дисциплинарные высказывания» предусмотрены 3 меры «наказания» сотрудников[5]. Одна из них – замечание, другая – выговор, и, наконец, увольнение. Применение иных дисциплинарных взысканий, не предусмотренных ТК, не допускается. Однако применение штрафов и иных взыскание имело широкое применение в российских компаниях. На современном этапе развития эффективной системы мотивации в российских компаниях все более четко прослеживается тенденция специалистов по управлению к значительному сокращению методов негативной мотивации в силу их неэффективности. Молодые специалисты вовсе не принимают этих методов, для мотивирования их на выполнение своей работы гораздо важнее учитывать условия на рабочем месте, индивидуальность, условия для саморазвития и самосовершенствования каждого сотрудника. В таких случаях негатив в мотивации будет попросту не актуален.

Разумно предположить, что с развитием общества, уровня образования людей, все большее количество сотрудников российских компаний начинают ценить не только материальные вознаграждения, но и условия, в которых им приходится работать.

Что оказалось совершенно неожиданным, ответы респондентов из транснациональных или же просто крупных компаний имеют совершенно иное мнение относительно данного вопроса (рисунок 2). Безусловно, руководители компаний имеют все возможности для реализации эффективной мотивации персонала. К примеру, сотрудники компании Google располагают 20% рабочего времени для своих собственных проектов, рабочий день не нормирован, а программы компании для сотрудников обеспечивают защиту не только финансовой, но и физической, эмоциональной и социальной сторон жизни. Все это позволяет компании быть лидером в IT области. В условиях эффективного процесса мотивации, очень редки случаи утечки кадров. Однако, по словам респондентов, те редкие случаи ухода из компании обусловлены медленным карьерным ростом. Мотивация каждого сотрудника на эффективную работу настолько велика, что для того чтобы обойти своих сослуживцев нужно сделать что-то нереальное. Проанализируем сложившуюся ситуацию. Стать сотрудником крупной и успешной компании мечта многих, но благодаря тщательному отбору персонала, как правило, компании принимают на работу самых талантливых, креативных, образованных сотрудников. Безусловно, что эти люди в огромной мере заинтересованы в своем развитии и самосовершенствовании, движущей силой таких сотрудников является наличие перспективы карьерного роста. 

Рисунок 2. – Тенденция предпочтения карьерного роста среди молодых специалистов

Не смотря на то, что высокая заработная плата все же в приоритете, можно отметить общий глобальный тренд – ориентация молодых сотрудников на карьерный рост, что примечательно, в российских компаниях.

Руководствуясь ответами большинства респондентов (83%), залог успешной мотивации заключается в глубоком понимании потребностей персонала, что движет каждым из них, что он хочет и куда стремится. Крайне необходимо разнообразие методов мотивации. Если все эти аспекты будут правильно учтены в рамках конкретной организации, то долгосрочное сотрудничество между ними будет обеспечено. Удовлетворение сотрудников от работы является ключом к успеху всей организации. Наличие условий самореализации персонала, по теории МакГрегора, является  основным залогом успеха организации и абсолютное большинство опрошенных разделяют его мнение. В первую очередь, это свидетельствует о том, что большинство респондентов высокоразвитые личности, стремящиеся к  реализации своих творческих навыков, тем самым привнося огромный вклад для успеха организации. Фредерик Тейлор утверждал, что нужно управлять энтузиазмом сотрудников, поощрять применение ими новых идей для процветания компании.

Таким образом, анализ проведенного анкетирования позволил изучить основные тенденции развития процесса мотивации персонала в России на современном этапе. Прежде всего, необходимо сказать о значительной роли материальной мотивации, которая по сей день не теряет своей актуальности. Вопрос о ее комбинации с нематериальными методами зачастую является основным для специалистов по управлению. Результаты опроса помогли вывести сочетание этих двух аспектов мотивации, которое удовлетворяло бы абсолютное большинство сотрудников: 65%/35% соответственно.

В ходе выявления ключевых моментов, способных заставить сотрудника сменить место работы оказалось несоответствие заработной платы с объемом и результатом работы, а так же отсутствие условий для реализации творческого потенциала и саморазвития. В компаниях более крупного масштаба заметна тенденция молодых специалистов к карьерному росту, что можно объяснить повышением уровня образования сотрудников, их стремлением к самореализации. Стремление молодых сотрудников к продвижению по карьерной лестнице является общим глобальным трендом, что ново для России. Изучение данного явления может стать предметом для дальнейших исследований.

С появлением индустриальной эпохи и развитием трудового законодательства, банки  изменили свое отношения к сотрудникам. Прошли те дни, персонал был ограничен в своих правах.

Но теперь эта концепция взаимоотношений полностью изменилась, поскольку банки  поняли, что человеческий капитал имеет решающее значение в ведении бизнеса для успеха любой организации, корпорации, банка. Особенно в банковском секторе, здесь качество обслуживания во многом зависит от сотрудников, так как предоставляемые услуги не имеют часто физической формы.

Следует отметить, что зарубежные ученые давно осмыслили значение внутреннего маркетинга для эффективного функционирования банка. Появляется интерес к данной теме и со стороны отечественных ученых.

Можно привести мнения некоторых авторов поводу определения понятия внутренний маркетинг. Так, Л. Берри и А. Парасураман (представители североамериканской школы маркетинга услуг) говорят о том, что «внутренний маркетинг — это привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей их потребности.  Внутренний маркетинг — это философия отношения к работнику как к клиенту и стратегия создания работы-продукта в соответствии с потребностями сотрудника-клиента» [5]

Другие известные ученые М. Рафик и Л. К. Ахмед определяют внутренний маркетинг как планомерные действия по преодолению сопротивления персонала изменениям, мотивация и интеграция сотрудников с целью эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий [1].

Отсутствие лояльности от сотрудников может быть разрушительной для банка, что приводит к ухудшению качества их работы, вытекающие из посредственного оказания услуг и более высокими затратами [3].

Понятно, что чем качественней сервис, тем довольней клиент остается. Но будет правильней считать, что  клиенты от обслуживания будут довольны лишь тогда, когда сами сотрудники  получат удовлетворение от работы [4].

В течение длительного периода времени маркетинговая деятельность ограничивалась к поиску стимулов продажи для клиентов. И центральная часть всех этих исследований были  клиенты. Основанием для удержания клиентов было очевидным, так как сохранение клиентов приводило  к возникновению привязанности к товару; привязанность мене чувствительна к изменению товара, что давала твердую уверенность к получению чистой прибыли.

Однако бум в  секторе услуг в развитых странах привели перевороту в традиционном подходе маркетинга, и это изменение относится к сотрудникам, а не к  клиентам банка. И центральная тема этой новой концепции это применение маркетинговых инструментов политике банка в отношении  сотрудников  для снижения общего уровня текучести. Основанием для удержания сотрудников является таким же, как и в случае сохранения клиента – предоставлять лучшие условия, потому что если сотрудник останется  работать на довольно длительное время, то он сможет на должном уровне обслуживать клиентов, поскольку именно он лучше знает свою работу. Доказано, что положение дел хуже с теми организациями, где текучесть кадров высока, поскольку сам банк должен использовать новых сотрудников и должны будут предоставить им необходимую подготовку, что является дорогостоящими вещами [6].

Данное исследование главным образом направлено ​​на то, чтобы доказать влияния внутренней маркетинговой практики на сохранение сотрудников.

Текучесть кадров является основным жизненно важным вопросом, стоящим перед руководством каждого банка как следствие отсутствия квалифицированной рабочей силы, экономического роста.

Сегодня методы удержания персонала многообразны: зарплата и социальные льготы, получение опыта и взаимоотношение в коллективе. Обеспечение продуктивной, гибкой и живой рабочей среды может быть важным средством для привлечения и удержания ценных сотрудников. Для того чтобы создать эффективный план удержания персонала на сегодняшнем рынке труда, крайне важно, чтобы понимать различные потребности и перспективы. Если стратегии удержания не прочно укоренились в стратегии развитии, то все оказывается бесполезным. Важно, чтобы процесс менеджмента имел адаптивную к постоянным изменениям стратегией. Выделяют субъективную и объективную сторону процесса менеджмента персонала.  Для  первой стороны характерна связь знаний и  уровня квалификации сотрудников с оказанием услуг. Вторая основана на стандартном сервисе, которые широко используются во многих организациях.

Для изучения влияния внутреннего маркетинга на удержания сотрудников предлагается следующий вопрос исследования:

“Как понимаете Вы  эффект внутреннего маркетинга, целью которого является  на удержание сотрудников?”

Были сформированы примерные предложения:

1)Внутренняя коммуникативная связь в коллективе оказывает положительное влияние на удержания сотрудников

2)Обучение и профессиональное развитие оказывает положительное влияние на удержание сотрудника

3)Материальная мотивация оказывает положительное влияние на удержания сотрудников

4)Будущий карьерный рост оказывает положительное влияние на удержания сотрудников.

Было проведено анкетирование 18 сотрудников трех банков. Вопросы по анкете приведены в приложении 1.

Результаты подтверждают, что внутренняя коммуникативная связь в коллективе имеет наивысший приоритет, а затем, соответственно, материальная мотивация и, перспектива карьерного роста. 12 из 18 человек выбрало данный вариант. Респонденты считают, что высокий уровень внутренней коммуникации связан с сохранением сотрудников.  Трое выбрало материальную мотивацию. Двое – перспективу карьерного роста как перспективу сохранения офисных служащих.

Обучение и профессиональное развитие имеет самое низкое значение. Этот вариант был выбран всего лишь одним респондентом.

Важно отметить, что внутренняя коммуникация (а проще говоря, взаимоотношение в коллективе, с руководством) является наиболее важным критерием.

Треть респондентов опрошенных не получает удовлетворение от работы, скорее это связано с тем, что имеются конфликты открытого характера с руководством. Больше половины респондентов не довольны качеством организации работы в банке, поскольку отсутствует обратная связь с руководством, нет четким взаимосвязей с коллективом.

Внутреннюю коммуникацию часто определятся как обмен информацией среди персонала определенной структуры. Это может быть диалог с огромным количеством, участвующим в нем людей. В структуре банка требование двусторонней коммуникации означает способность менеджмента прислушиваться к работникам, и верно интерпретировать передаваемые им сообщения. Это позволяет определить сильные и слабые стороны производственного процесса, и соответственно корректировать управленческие решения [2].

Банки также должны регулярно проводить качественные тренинги. Слишком часто, обучение носит формальный характер. Наличие энергичного, с высокой долей энтузиазма бизнес-тренера  поможет грамотно обучить персонал, набраться опыта. На самом деле повышение профессиональной подготовки персонала и повышения компетентности в своей сфере. Другим важным критерием является материальная мотивация. Когда мотивация повышает производительность, тогда снижается уровень текучести персонала и абсентеизма, работа в команде налаживается, меньше внутренних барьеров к различным изменениям.

Следует отметить, что ни одна внутренняя политика банка не может привести к положительным результатам, если она не объединит воедино  мотивирующие методы управления, кадровую политику и процедуру планирования и контроля.

Эта статья была посвящена важности внутреннего маркетинга и его влиянии в снижении текучести персонала в банках.

Исследование выявило влияния внутренних связей, перспективы карьерного роста и материальной мотивации на удержание сотрудников в штате банка. Благодаря признанию руководством эффективных критериев внутреннего маркетинга  и формированию надлежащей политики банк станет более эффективно распределять свои ресурсы и выполнять свои стратегии, а также планы. Было проведено анкетирование сотрудников трех банков. Остается надеяться, что следующие работы будут посвящены другим факторам, оказывающие влияние на повышение удержания сотрудников в банках и сравнивая банки с другими банками на основе внутренних критериев маркетинга, а также создание внутренней маркетинговой программы.

Приложение 1 (Анкета для  сотрудника)

Определение личного бренда

Личный бренд — это совокупность впечатлений, ассоциаций и ожиданий, связанных с конкретным человеком. Это не только ваша профессиональная деятельность, но и ценности, стиль общения, личные качества и способ взаимодействия с миром. Личный бренд можно рассматривать как то, что вы оставляете в сознании людей после общения — как онлайн, так и офлайн.

Понятие личного бренда идет далеко за рамки просто яркого имиджа или профессионального статуса. Оно включает репутацию, которая строится годами и может быть разрушена за считаные минуты. В отличие от корпоративного бренда, который можно ассоциировать с продуктами или услугами компании, личный бренд напрямую связан с личностью человека: вашим поведением, опытом, достижениями и даже тем, как вы воспринимаете себя.

Наиболее успешные личные бренды строятся на трех ключевых составляющих:

1. Искренность и подлинность. Честность и соответствие между словами и делами увеличивают уровень доверия к вам.
2. Ценности. Ваши убеждения и приоритеты должны четко считываться аудиторией, чтобы привлечь близких по духу людей.
3. Экспертность и компетенция. Ваш профессионализм и достижения являются опорой для формирования доверия и уважения со стороны целевой аудитории.

Примером сильного личного бренда можно назвать таких людей, как Илон Маск, Опра Уинфри или Тина Канделаки. Каждое из этих имен вызывает ассоциации, связанные с определенными характеристиками: лидерство, уникальный подход, креативность или мотивация. Это показывает, что личный бренд — это не просто набор профессиональных достижений, но также история человека и его ценности.

Анализ целевой аудитории

Перед созданием личного бренда важно понимать, для кого его формируете. Целевая аудитория — это те, для кого ваш бренд будет релевантным и полезным. Необходимо сегментировать аудиторию по интересам, профессиям, возрасту и другим факторам, чтобы выявить их потребности и боли. Понимание стиля общения вашей аудитории также критично для установления доверительных отношений. Важно исследовать места, где ваша аудитория проводит время, будь то социальные сети или профессиональные мероприятия, чтобы эффективно продвигаться.

Создание уникального предложения

Создание уникального предложения — это следующий этап после анализа аудитории. Оно должно выделять вас среди конкурентов, акцентируя ваши ключевые навыки, достижения и личные качества. Определение ценности, которую ваш бренд представляет для аудитории, обеспечит резонирующее общение и контент. Визуальные элементы, такие как логотип и цветовая палитра, также играют важную роль в восприятии вашего бренда, поэтому они должны согласовываться с вашими ценностями и уникальным предложением.

Использование социальных сетей

Социальные сети стали неотъемлемой частью продвижения личного бренда. Определите, на каких платформах наиболее активна ваша целевая аудитория, и адаптируйте контент соответственно. Создание вовлекающего контента, включая вопросы к аудитории и конкурсы, помогает укрепить репутацию. Следите за трендами, пробуйте различные форматы контента и анализируйте отклики вашей аудитории, чтобы оптимизировать стратегию продвижения.

Разработка контента

Разработка контента требует творческого подхода, но также требует стратегии. Контент должен быть интересным и полезным вашей целевой аудитории, а также отражать ваши личные ценности. Создание контент-плана поможет обеспечить постоянство и предсказуемость в коммуникации. Используйте SEO для повышения видимости и следите за метриками, чтобы понять, какой контент наиболее эффективен. Регулярный анализ и адаптация стратегии контент-маркетинга обеспечит актуальность вашего бренда.

Сетевой маркетинг и нетворкинг

Сетевой маркетинг и нетворкинг играют ключевую роль в формировании личного бренда, позволяя устанавливать и расширять связи. Процесс требует активного участия в мероприятиях и взаимодействия с другими специалистами, чтобы создать доверительные отношения. Эффективный нетворкинг строится на умении слушать, соблюдать этикет и ясно выражать мысли. Создание ценной сети контактов и поддержание активного взаимодействия с ними критично для укрепления личного бренда.

Обратная связь и репутация

Обратная связь и репутация формируют восприятие вашего личного бренда. Умение принимать критику и использовать её для улучшения создаёт позитивный имидж. Активное управление репутацией, особенно в онлайн-пространстве, включает создание прозрачного и искреннего образа. Открытость к изменениям и готовность слышать отзывы укрепляют доверие аудитории и содействуют созданию устойчивого имиджа.

Поддержка и развитие бренда

Поддержка и развитие личного бренда требуют постоянного внимания и стратегии. Регулярное обновление информации о себе, активное участие в диалогах и профессиональном развитии укрепляют ваши позиции на рынке. Создание сообщества единомышленников и участие в мероприятиях обеспечивают поддержку и возможность обмена идеями. Это требует упорства, но правильный подход поможет создать устойчивый и влиятельный личный бренд.

Заключение

Формирование личного бренда — это многогранный процесс, включающий понимание уникальности, целевой аудитории и использование эффективных маркетинговых инструментов. Эмоциональная связь с аудиторией, осознание потребностей и адаптация к изменениям — это философия успешного потребления и психология общения, которые поддерживают ваш личный бренд на высоком уровне. Умело комбинируя эти инструменты, вы сможете создать успешный и востребованный личный бренд, который станет вашей сильной стороной в профессиональном мире.