Современные российские компании активно внедряют иностранные методы работы с кадрами. Актуальным методом работы с персоналом сейчас является построение заработной платы на основе показателей KPI. Большинство из компаний стараются заставить свой персонал работать в системе KPI. Но какие же положительные и отрицательные стороны KPI и как работать специалистам в этой системе?

Key PerformanceIndicators (KPI) расшифровывается как система показателей, при помощи которой работодатели оценивают своих служащих. Данная система имеет схожие черты с плановым подходом. Но есть одно серьезное отличие: результаты работы каждого работника привязывают к показателям работы к общим показателям KPI по всей организации в целом(например: рентабельность, прибыль, капитализация). Основная цель системы заключается в достижении соответствия действий работников разных служб и не тормозили работу специалистов других подразделений. Каждый сотрудник работает на общее благо его компании, достигает стоящие перед ним цели, а в результате получает значительные бонусы за их достижение[1, с.129-31].

Принимая во внимание мнение Ольги Шкуть, управляющего партнера компании Total HR Consulting, работа с применением системы KPI дает возможность специалистам четче понимать, что им необходимо делать, чтобы стать более эффективными для компании в целом.

Под «эффективностью» в данном случае подразумевается не только объем работ, который проделан за единицу времени, но и та польза, полученная компанией от деятельности работника.

В каждом подразделении, отделе, общие показатели KPI компании «дробятся» на персональные, то есть более мелкие. Для каждого работника ключевых показателей не должно быть много. Достаточно трех-пяти KPI ,но четко сформулированных. Важно то, чтобы каждый из показателей можно было легко измерить. В сфере продаж уже существую такие показатели, как: «объем проданных товаров не ниже…», «количество новых клиентов не меньше, чем…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах …», «уровень знания английского не ниже…» [4,с.11].

В крупнейших компаниях на западе, где все должностные функции подробно прописаны и детализированы по максимум, работа с применением системы KPI – отличный вариант для персонала. Специалист четко понимает, за что и сколько он получит сверх должностного оклада и из чего он состоит.

Действительно, только конкретизированная, документированная информация о тех результатах, которые ожидает работодатель от сотрудника, заметно упрощает работу. У каждого сотрудника существуют персональныезадачи и сроки их выполнения, в свою очередь компания регулярно контролирует его работу.

В большинстве компаний, помимо контроля каждый месяц, результаты всех KPI являются основой ежегодной оценки эффективности работы кадров.

После проведения годовой оценки специалисты по управлению персоналом составляют списки наиболее перспективных работников для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Если зарубежом в разработке целей сотрудникам помогает администрация «головного офиса», то российские работодатели, для определения своих задач и целей действуют по-разному. Они пользуются услугами, а другие стараются обойтись собственными силами: цели формулируют специалисты по работе с кадрами. Но так как, ни те, ни другие не располагают достаточно полной информацией о работе каждого отдельного сотрудника, имеют место быть неточные и иногда недостоверные показатели деятельности сотрудников.[3]

В конечном итоге работник сталкивается с тем, что его KPI могут оказаться невыполненными. Или в ином случае, данная система позволяет найти законные пути меньше работать, но получать больше.

Наиболее продвинутые компании для разработки KPI привлекают руководителей подразделений и даже рядовых сотрудников. А в последствии все показатели утверждаются непосредственно руководством.

Описываемая система KPI действенна для сотрудников, результат работы которых в большей степени влияет на финансово-экономические показатели организации. Например, в торговых фирмах это, в основном, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала [5].

Выполнение целей работником влияет и на индивидуальнуювеличину ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. Например, ежегодный бонус менеджеров состоит из двух показателей, зависящих от результатов выполнения индивидуальных заданий и от достижения целей работы компании. Такой подход является стимулом для более качественного выполнения функциональных обязанностей [6].

Для работников разных управленческих уровней размер бонуса, именно на который влияет система KPI, может колебаться в пределах от 20% до 100% оклада.

Непосредственно формула начисления подобного бонуса непростая: здесь учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого в отдельности и его вес, а также коэффициент влияния (чем значительнее для компании показатель, тем выше «вес»). В случае, если шкала KPI некорректно составлена, она принесет минимальный результат.

К примеру, если количество KPI достаточно велико, то влияние каждого на размер общего бонуса будет незначителен.

Как и всякая система, KPI обладает рядом преимуществ и недостатков [6].

Основные плюсы системы:

• величина бонуса работника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;
  
• за каждым закреплена ответственность за выполнение определенных должностных функций;
  
• работник видит свой вклад в достижении общей цели компании;
  

  Основные недостатки KPI:
  

• Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала;
  
• Значительный вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;
  

Главный минус KPI состоит в том, что если одно подразделение компании плохо сработало, в заработной плате могут потерять сразу все его сотрудники. Это происходит из-за того, чтоперсональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом невыполненииплановых показателей,работник может быть понижен в должности. Поэтому KPI является стимулом всегда «быть в форме» [2].

Также к недостаткам работы в системе ключевых показателей можно отнести то, что не все служащиенапрямую могут влиять на стратегические KPI компании: если бонусы зависят от продаж и чистой прибыли, то, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.

По наблюдению многих специалистов за системой KPI очень часто в компаниях система мотивации по KPI является «однобокой», то есть все то, что сотрудник перевыполнит является просто хорошо выполненная работа, за которую он получит зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или возможен другой вариант: система ключевых показателей внедряется, но не происходит привязка к программе мотивации работы персонала [2].

В заключение важно отметить, что система показателей KPI сулит работникам создание четких целей в работе и прозрачные бонусы. Но вполне вероятно, что показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему достаточно трудным. И конечно важно при построении системы KPI учитывать какой специалист разрабатывает показатели для конкретно взятой компании.. если это человек, который имеет весьма смутное представление о процессах, происходящих внутри организации, то основные показатели будут прописаны неверно. Это случается в том случае, если компания внедряет данный подход ради «галочки». В таком случае система превращается в горы никому не нужной документации, а сотрудники впустую тратят время для понимания своих должностных обязанностей и заработной платы, основанных на KPI.

При грамотной разработке KPI, результатом будет являться:

• Качественная оценка эффективности труда работников и процессов, происходящих в компании;
  
• Обеспечение руководства компании необходимой информацией и возможностью своевременно принимать решения, непосредственно влияющие решение поставленных задач;
  
• Премирование работников по личным достижениям в работе;
  
• Выявление аутсайдеров и лидеров в коллективной работе;
  
• Создание новой стратегии и области работы с персоналом.

Анализируя данный вопрос, можно констатировать, что в настоящее время подбор кадров для государственных и муниципальных нужд закреплен нормативно достаточно полно. Так Минтруд РФ разработал ряд [1,2,3,4] крупных методических комплексов, описывающих пошагово работу с кандидатом. Все они построены на формальных критериях отбора, т.е. оценке представленных кандидатом документов из строго определенного перечня для первого этапа отбора, и прохождения тестового испытания для второго, а так же порядок включения кандидатов в кадровый резерв.

Однако, существует небезосновательная критика данного метода, и, в первую очередь, бюрократические проволочки в порядке подбора, а именно временной интервал. В условиях современного мира «ожидать место» может позволить себе не каждый и, в первую очередь, уходят высококвалифицированные потенциальные сотрудники. Подобную точку зрения высказал заместитель полномочного представителя Президента РФ в СФО на заседании по вопросам кадровой политики в СФО [3]. Но, в целом, при условии включения во внутренний резерв, сотрудников для выдвижения на вышестоящие должности, данный подход зарекомендовал себя положительно. Разработаны индикаторы оценки эффективности резерва, которые позволяют оценить его эффективность:

• Показатель эффективности зачисления в резерв = число служащих, назначенных на вышестоящие должности из резерва / общее число лиц, состоящих в резерве * 100%,

• Текучесть кадрового резерва = число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение отчетного периода без повышения в должности / общее число служащих, состоящих в резерве * 100%. [4] 

В рамках рассматриваемого метода можно выделить, сохранившийся и удачно применяемый на практике еще с советских времен, подход целевой контрактной подготовки. В данном подходе государственный орган «ведет» будущего служащего весь период обучения, обеспечивая практикой на местах. Опять же данный подход не лишен недостатков, а именно не достаточное нормативное закрепление порядка действий и ответственности сторон. Однако, в 2012 году статьей 56 закона «об образовании в РФ» были предприняты попытки устранения этих пробелов [6].

Иным образом построена работа в частном секторе, условия рыночной конкуренции заставляют действовать жестоко и быстро, а зачастую и беспринципно, сотрудник необходим здесь и сейчас и промедления грозят экономическими затратами для организации. При этом стоит подчеркнуть планомерную работу в определении потребности организации в том или ином специалисте, а тем более если функция специалиста сводится к непосредственному участию в технологическом процессе и сроках выполнения работы. Например, данная функция определения потребностей в том или ином специалисте может быть описана следующей формулой:

• Потребная численность рабочих данной специальности = годовая трудоемкость работ по данной специальности / годовой эффективный фонд рабочего времени в расчете на одного работника  [7]. 

Как и при рассмотренном выше методе подбораотбора государственной структуры, можно выделить два принципиальных понятия набор персонала – этап получения информации от претендентов на открытую вакансию и отбор персонала – последующий этап оценки претендентов, наиболее подходящих под открытую вакансию, по средствам различных методов оценки [7].

Стоит отметить, что все же работа по подготовке и резерву кадров ведется и в данном методе, но в частном секторе, это больше способ управления человеческим капиталом и способ нематериального воздействия на сотрудника. В плане подготовки специалистов частная структура не может похвастаться успехами в фундаментальном вложении знаний, но в ряде фирм существуют именные стипендии, что существенно мотивирует потенциального сотрудника в получении максимально возможных знаний. Существенное отличие от целевого обучения служащего то, что получатель такой стипендии после обучения не имеет обязательств перед организацией и вправе самостоятельно выбирать место работы. Иными словами, принципиальное отличие подбора в рассматриваемых методах – если судьба будущего служащего определена и место за ним закреплено, то для получения заветного места в частной компании потенциальному сотруднику еще нужно доказать свою исключительность, в то время как фирма может подобрать за период обучения более достойную кандидатуру среди стипендиатов, а заодно осуществить по средствам конкурса на стипендию саморекламу.

Что же касается государственных унитарных предприятий/учреждений, подведомственных министерствам и ведомствам, в первую очередь, стоит оговорится, что подобная структура очень сложна, включающая в себя государственное управление, созданное для достижения определенных целей, и коммерческую составляющую для получения прибыли от деятельности, которая может быть связана с основным видом деятельности. Поскольку цели предприятия довольно специфические, то и подбор персонала происходит по потребностям, при этом даже самые закрытые предприятия должны обеспечить прозрачную процедуру приема персонала, а значит по нормативно закреплённой процедуре. Так Минобороны РФ устанавливает единые требования при подборе кадров на должности, связанные с распоряжением материальными средствами и осуществлением организационно-распорядительных полномочий для воинских должностей, должностей ФГС, должностей работников [8]. В структуре МЧС России существует инструкций о порядке отбора граждан на службу (работу) ФПС, как следует из названия и содержания устанавливает одинаковые требования к служащим и работникам [9]. Иным образом построена работа в Спецстрое России, в процессе демилитаризации были предприняты попытки разработать современные эффективные инструменты системы оценки и управления персоналом [10].

По принципу подбора кадров схожа с государственной системой, а вот с фундаментальной подковкой кадров при министерствах и ведомствах дела обстоят намного лучше зачастую профильное министерство имеет собственные учреждения образования где готовит именно тех специалистов, в которых есть потребность. Интересным образом складывается резерв кадров, также как и в частном секторе, он представлен только внутренним резервом сотрудников, выдвигаемых на вышестоящую должность, и является таким же нематериальным стимулом для резервистов. Следует отметить, что методическое закрепление расчетов оценки работы резерва кадров находит отражение и среди предприятий, закрепленных за министерствами и ведомствами. Так в системе Спецстроя России с целью контроля работы были установлены следующие формулы оценки работы резерва кадров:

• Эффективность зачисления в резерв  =  число сотрудников, назначенных на вышестоящие должности из резерва  /  общее число сотрудников состоящих в резерве  *  100%;

• Средний срок пребывания в резерве  =  среднее число месяцев (лет) между зачислением в резерв и занятием вышестоящей должности для всех сотрудников резерва, получивших повышение в должности в течении отчетного периода  /  общее число этих сотрудников  *  100%

• Текучесть резерва руководителей  =  число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течении отчетного периода без повышения в должности  /  общее число сотрудников в резерве  *  100%

• Средний возраст состоящих в резерве  =  сумма полных лет сотрудников состоящих в резерве  /  общее число сотрудников в резерве; [11].

Однако в резерве таких организаций существует определенный ряд ограничений, связанных с назначением, так как помимо аттестованных сотрудников существует гражданский персонал в том числе высококвалифицированный который по своим профессиональными и морально-деловым качествам не уступает аттестованному, не имеют равного права при нахождении в резерве, в особенности если это военизированная структура, и, в первую очередь, это относится к проблеме субординации и подчинению, которая в настоящий момент нормативно не определена. Показательным примером является Министерство обороны РФ где пришлось ввести специальную форму одежды со знаками различия для гражданских служащих, сходную с военной формой одежды, дабы показать исключительную значимость гражданского персонала наравне с военным [12].

При детальном рассмотрение вопроса можно выделить особенности подхода к отбору кандидатов: первый подход характеризуется обширной нормативной базой, несомненным достоинством которого является прозрачность, открытость и общедоступность изданных актов, недостатком метода является бюрократизация процесса отбора, что зачастую уменьшает полезность данного метода. Второй подход характеризуется меньшей нормативной основой, но превосходством по закреплению в научной литературе по оценке человеческого капитала и кадрового менеджмента, в большей степенью отражения исследования и опыт зарубежных ученых. При этом дает широкие возможности при оценке претендентов кадровыми подразделениями в соответствии с характером работы организации, что является неоспоримым преимуществом, а экономическое обоснование выбранного метода выступает существенным критерием для частных коммерческих структур. Третий подход, своего рода, попытка нормативно закрепить экономические расчеты в деятельности организаций, которые в большинстве своем министерские научно-исследовательские институты, войсковые части, получившие открытое наименование и способность ведения хозяйственной деятельности, подлежащие в дальнейшем окончательной конверсии.

Однако, главное, о чем необходимо помнить, осуществляя реформы, – это то, что для поддержания здорового и крепкого населения страны, в области здравоохранения должны работать грамотные специализированные и высококвалифицированные сотрудники. Улучшение качества медицинской помощи зависит от количественного и качественного формирования кадровых ресурсов в области здравоохранения. Но, к сожалению, проблема кадрового обеспечения лечебно-профилактических учреждений по-прежнему остается нерешенной.

Для стабильности в обеспечении кадрами медицинских учреждений следует своевременно проводить мониторинг кадров. «Ревизия» кадров позволяет определить, каким кадровым потенциалом обладает учреждение в настоящее время, и, самое главное, какими специалистамиего необходимо еще обеспечить. Решению данной проблемымогло бы способствовать формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв – это формирование состава сотрудников прошедших подготовительный отбор и обладающих нужным потенциалом для выполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки. Состав кадрового резерва, прежде всего, формируется из числа собственных штатных сотрудников, и используется чаще для вертикального продвижения по службе. Основными причинами создания кадрового резерва является: во-первых, «кадровое голодание», во-вторых, мотивирование сотрудников к работе.

Особенностью создания кадрового резерва является нацеленность на индивидуальные продвижения по службе.

Создание кадрового резерва в медицинских учреждениях позволяет:

1)       совершенствование и развитие сотрудников;

2)       гарантия профессионального роста сотрудников внутри учреждения;

3)       построение карьеры [2, с.178].

В настоящее время в большинстве медицинских учреждений понятие «резерв» несколько утратило свою значимость. В последнее время в больницах остро ощущается нехватка ряда специализированных квалифицированных специалистов, а создание резерва позволит быстро заменить не только отсутствующего медицинского работника, но и сотрудников, которые вышли на пенсию, отпуск или повышают квалификацию. В сфере здравоохранения оптимальным должно быть сохранение кадрового потенциала и максимальное повышение его эффективности.

На сегодня, России испытывает недостаток 30% докторов. Самые востребованные медицинские профессии: анестезиологи, фтизиатры, диагносты, психиатры, наркологи и врачи скорой помощи. По словам главы минздравсоцразвития Татьяны Голиковой в нашей стране трудятся более трех миллионов медработников. Из них 19,6 % составляют доктора, 41,9 % – медицинские сестры и 18,9 % – младший персонал. Помимо этого, в Российской Федерации работают 10 906 фармацевтов и более 600 000 других специалистов, занятых в системе здравоохранения.

Для эффективности кадрового резерва нужно не только его наличие. Необходимо разрабатывать мероприятия по обучению специалистов, включенных в резерв. Кандидаты на замещение вакантных должностей должны обладать разносторонней специализацией, чтобы в случае необходимости быстро заменить отсутствующегосотрудника [1, с.38].

Как показывает практика, в современных условиях медицинские учреждения зачастую не могут позволить себе создание резерва. Формирование кадрового резерва предусматривает значительные финансовые затраты, а здравоохранение не располагает ресурсами для подготовки кадров «на будущее». Управленцы в сфере здравоохранения предпочитают решать проблему по мере ее поступления, в режиме производственной необходимости. Более того со стороны вышестоящих органов в отрасли здравоохранения произошло ослабление регламентации по данной проблеме, поэтому многие медицинские учреждения прекратили формирование резерва.

Необходима четкая регламентация по данному вопросу и жесткий контроль со стороны вышестоящих органов в сфере здравоохранения. Для успешного функционирования кадрового резерва в медицинских учреждениях, следует создавать условия и помощь на уровне страны в целом.

Управление кадровым резервом на уровне органов управления здравоохранением страны содействует:

1)       формированию региональной системы управления кадровым резервом;

2)       методической и организационной помощи учреждениям здравоохранения в работе с кадровым резервом;

3)       определению состава резерва по результатам комплексной оценки медицинских организаций;

4)       созданию системы мониторинга развития и карьерного роста кадрового резерва.

Подводя итоги можно сказать, что формирование кадрового резерва –это важный элемент в кадровой политике медицинских учреждений. Кадровое «голодание» неблагоприятно сказывается на качестве и доступности медицинской помощи населению. Создание кадрового резерва выгодно не только со стороны обеспеченности кадрами, но и с экономической точки зрения. Следует выделять больше средств для создания кадрового резерва, так как это неотъемлемая часть развития медицинских кадров. Деятельность медицинских учреждений напрямую зависит от профессиональной подготовки будущих медицинских работников. Формирование кадрового резерва также сказывается и на экономических показателях деятельности учреждений, так как позволяет сокращать расходы на подбор и реабилитацию нового персонала, сокращается текучесть кадров.