- роста цен (43%);

-  снижения уровня жизни (25%);

-  трудностей с работой (14%). [1]

Основные мероприятия по борьбе с кризисными явлениями традиционно принимаются на  федеральном и региональном уровне. И это  не вызывает особых комментариев, поскольку подобные антикризисные мероприятия диктуются в первую очередь масштабами этого явления. Однако, именно в связи с масштабами экономических трудностей, негативные явления затрагивают все уровни экономических отношений. В том числе и локальный. А, следовательно, затрагивают и каждую отдельную организацию. [2]

В этой связи возникает необходимость проведения антикризисных мероприятий на всех уровнях. Причем сущность таких мероприятий должна быть взаимосвязана на разных уровнях и сочетаться по своему характеру.

Как правило, кризис на предприятии приводит к стремительному разрушению существующих структур связей и сложившихся отношений. А это, в свою очередь, требует налаживание новых связей. [3]

По материалам исследования ЦЕМИ РАН, более 80 %  опрашиваемых считают деятельность своего предприятия рискованной. При этом, наиболее опасными считаются внешние факторы риска ,  чем внутренние факторы риска. [4]

Внешние факторы риска занимающие лидирующие позиции:

- появление у конкурентов технологических новаций (30%);

- изменения в законодательстве (24%);

- действия местных властей (21%);

- ухудшение социально – экономической ситуации в регионе (18%).

Внутренние факторы риска:

- затруднения в сбыте продукции (42%);

- перебои в снабжении сырьем и комплектующими (30%);

- нарушение трудовой дисциплины и ошибки  персонала (18%);

- сбои в системе управления предприятием (16%).

Как показывает практика, руководители многих предприятий в начальные периоды кризиса занимают выжидательную позицию, избегая активных действий на уровне предприятий и дожидаясь изменения конъюнктуры рынка. [5] При этом основные антикризисные мероприятия ограничиваются, как правило, следующим набором:

- введение режима «экономии расходов;

- осторожное сокращение численности персонала;

- «замораживание» проектов, связанных с развитием бизнеса;

- выжидательная позиция в системе ценообразования;

- и т.д.

В принципе – меры самоочевидные и правильные, но явно недостаточ-ные.

Можно выделить несколько причин такого «замедленного» поведения руководства организаций [5]:

- низкое качество управления организацией;

- низкий уровень «командной работы» в управлении;

- отсутствие у руководства адекватной «стратегии действий»;

Эксперты выделяют следующие стадии развития кризисных явлений [6]:

Ранняя. При которой на производстве проявляются локальные проявления неэффективной деятельности (чрезмерный рост запасов продукции или сырья, ухудшение качества продукции, снижение объемов продаж  и т.д.)

      Промежуточная. Сокращение оборотных средств, увеличение сроков оплат отпущенной продукции, трудности кредитования, задержки в оплате выполненных работ и т.д.

Поздняя. Нарушаются графики выпуска продукции и ритм производства, кредиторы взыскивают задолженность в судебном порядке, а поставщики переходят в режим «предоплаты».

Очевидно, что на каждой стадии могут и должны применяться свои конкретные методы противодействия кризисным явлениям. При этом каждая последующая стадия развития кризиса требует более значительных усилий по его устранению. [7] Именно на этих стадиях и проявляются последствия неподготовленности управленческого персонала к нарастанию кризисных явлений.

Проявления низкого качества управления, как правило, довольно однообразны [5,7 ]:

-  несформулированная миссия, неопределенность целей, размытость ценностей организации;

- чрезмерное обюрокрачивание управленческих решений;

- наличие либо чрезмерного контроля, либо – почти полное его отсутствие;

- большая текучесть кадров.

Низкий уровень командной работы в управлении организации так же может быть охарактеризован совершенно конкретными причинами, среди которых главнейшими являются [5]:

- отсутствие, или неразвитость лидерских качеств у руководства организации;

- сложившаяся в спокойные времена культура поведения не позволяет перейти к более жестким отношениям необходимым в кризисный период;

- расхождение в оценке путей выхода из кризиса, связанное, как правило, с отсутствием антикризисной программы.

- различающиеся и, часто несовпадающие, личные интересы членов управленческой команды.

Анализ управленческих решений позволяет выявить наиболее целесообразную последовательность действий управленческих кадров в период кризисных явлений [5]:

-  Принятие мер к предотвращению кризиса или его ослаблению на ранних стадиях развития кризиса;

- Подготовка к управлению в период кризиса;

-  Адекватная оценка ситуации с выделением наибольших рисков;

- Противодействие кризису на основе выполнения антикризисного плана;

-  Выход из кризиса.

В настоящее время Агентство стратегических инициатив совместно с Российской академией народного хозяйства РФ разработали программу обучения ключевых региональных управленцев, отвечающих за развитие экономики и составляющих основу губернаторских команд.[8] Планируется, что от каждого региона прибудет команда управленцев для прохождения ускоренного обучения. Основной задачей обучения будет являться улучшения социально – экономических показателей регионов в условиях кризиса.