Определение оптимального размера заказа (ОРЗ) осуществляется с использованием формулы Уилсона [1]:                                                                                                               (1)

где S_опт – оптимальный объем заказа, (шт.); А – интенсивность потребления продукции, (ед./в год); С_о – стоимость подачи заказа, (руб./заказ); С_п – стоимость единицы продукции, (руб./ед); f – коэффициент затрат на содержание запасов, (стоимость/в год на единицу капитала, вложенного в запасы). 

Формула Уилсона получена из условия минимизации среднегодовых издержек на выполнение заказов и их хранение в виде запасов. Практика применения в деятельности строительных предприятий метода расчета ОРЗ, а также анализ ряда научных трудов[2, 3, 4] свидетельствуют не только о его практической ценности, но также и о наличии различий в принципах по определению состава и порядка расчета соответствующих затрат В ряде научных трудов [5, 6] при описании метода расчета ОРЗ не всегда в должной мере акцентируется внимание на том, что ОРЗ рассчитывается не на основе абсолютной величины издержек на осуществление всех заказов и хранение всего объема запасов, т.е. планового объема поставок, а только на основе среднего уровня величины затрат за определенный период. Это очень важно для верной трактовки и применения методологии расчета ОРЗ и ориентирует на необходимость приведения издержек к единому временному интервалу [7], если интенсивность потребления и затраты на хранение запасов относятся к различным периодам. Также необходимо более четко понимать размерности используемых для расчета показателей. 

Важным является мнение, что на практике для подсчета издержек на хранение запасов проще использовать не норму затрат содержания запасов от общей стоимости хранимой продукции, а величину затрат, которые приходятся на единицу складского хранения [8]. Этот подход мы будет использовать ниже при расчете затрат на хранение заказа. 

Рассмотрим на основе чего формируются издержки на хранение запасов, и что определяет уровень затрат на хранение единицы запаса. Затраты на хранение подразделяются на постоянные и переменные. Необходимость деления общих затрат на постоянные и переменные вызвана тем, что уровень переменных издержек зависит от текущего (среднего) объема запасов на складе, а размер постоянных затрат может быть различен в связи с условиями управления запасами [9]. Заинтересованность исследователей в расчете ОРЗ при условии учета издержек на транспорт требует отдельного внимания. Такой подход соответствует современным стандартам оптимизации издержек на организацию функции снабжения строительного предприятия различными материальными ресурсами. Для выполнения расчетов необходимы исходные данные о потребности в ресурсах, стоимости их приобретения, стоимости их доставки и хранения. Эти данные приведены в таблице 1.

Таблица 1- Исходные данные для расчетов

При моделировании оптимального размера поставки критерием является показатель минимума общих затрат с учетом расходов, связанных с выполнением заказов и складских расходов в течение определенного периода времени (год, квартал и т. п.). Расчет суммарных минимальных издержек производится по формуле:

                                                                                                (2)

Также необходимо рассчитать такие показатели модели как количество поставок материалов на объект строительства и интервал времени между поставками. Количество поставок может быть определено следующим образом:

                                                                                                    (3)

Продолжительность цикла поставки (времени между поставками) рассчитывается по следующей формуле:

                                                                                                    (4)

Если речь идет о количестве отведенных на реконструкцию дней по договору, то D =260 дней.

Основные результаты оптимизационного решения задачи расчета заказа приведены в таблице 2. 

Таблица 2 – Расчет параметров поставок  

В ходе выполненных расчетов получены значения оптимальной партии поставки, интервалов между поставками, а также размер суммарных минимальных издержек, исходя из которых, делается выбор стратегии по управлению запасами. Выполненные расчеты актуальны для ремонтно-монтажных работ в одном из помещений Санкт-Петербургского государственного университета культуры и искусств.

Таким образом, определение оптимальной партии поставки позволяет уменьшить общие издержки на хранение и транспортировку груза, что напрямую сказывается на себестоимости объектов строительной деятельности и прибыли компании. Целесообразно проводить постоянный мониторинг и расчеты по поставкам для понимания складывающейся ситуации и принятия мер по ее улучшению. Налаживание отношений с поставщиками, исходя из рассчитанных партий поставки упростит работу и даст возможность унификации и получения дополнительных скидок, что является еще одним способом снижения себестоимости помимо экономии на хранении и транспортировке. При этом важно отметить, что реализовать основные принципы логистики возможно лишь при постоянной стабильной деятельности поставщиков сырья и материалов, поэтому выбор поставщика – это один из самых важных этапов при организации логистики снабжения. Система выбора поставщиков позволит наладить бесперебойные поставки строительных материалов на объекты компании, что снизит затраты на ведение деятельности, улучшит финансовое состояние, сэкономит время и трудозатраты, что важно для успешной сдачи объектов в установленные сроки.

Современное толкование понятия «конкурентоспособность» как многофакторного реализации рыночных отношений подразумевает деятельность, направленную на формирование управленческих которые, в свою должны быть на борьбу с различными внешними факторами. Достижение в соответствии с поставленными целями во многом зависит от правильного управления конкурентными силами предприятия и от типа индустрии. Верный выбор конкурентной стратегии во многих моментах определяет дальнейшее поведение предприятия на рынке, а также обеспечивает преимущество над соперниками [2].

Каждое предприятие, на основе результатов, полученных при конкурентоспособности, может использовать следующие мероприятия для повышения уровня работы: разработка совершенствование системы запасами, внедрение специализированного программного

Рассмотрим подробнее процесс разработки стратегии предприятия. Стратегия борьбы, или конкурентная – это стремление компании определенную рыночную нишу в отрасли, обойдя при этом соперников. Она на то, чтобы добиться выгодной и стабильной позиции, которая позволила бы предприятию противостоять тех сил, которые конкурентную борьбу в отрасли [3].

Прежние теории стратегического планирования были слишком узко направлены. В их основе, как правило, лежал лишь один способ получения преимущества — сокращение издержек.  Стоит отметить наличие других немаловажных факторов:  привлекательность отрасли с точки зрения долгосрочной прибыли, а также обстоятельсва, которые ее определяют. Они динамичны и могут со временем изменяться, т.е. неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот, одни конкуренты вырываются вперед, а лидеры уходят на второй план [4].

Как утверждает М. Портер, конкурентную стратегию следует разрабатывать на основе полного понимания правил борьбы. Овладев ими предприниматель может определить привлекательность или прибыльность какого-либо вида бизнеса, после чего станет способным принимать опримальные управленческие решения в интересах компании. Однако, прибыльность отрасли – это только из тех факторов, которые влияют на конкурентной стратегии [5].

Второй важнейшей проблемой в конкурентной стратегии положение компании в той отрасли, в рамках которой она существует.  В от того, насколько выгодна ее позиция по отношению к участникам рынка доходы предприятия будут выше или среднего уровня. Компания, занявшая более благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, если отраслевая окажется не слишком успешной, а показатели прибыльности в этого обстоятельства невысоки. Но не стоит забывать о том, что  неожиданный ход кого-нибудь из соперников может в один момент дестабилизировать весь рынок [6].

В мире существует огромное количество способов завоевания рыночного преимущества, однако в целом можно выделить три наиболее общих стратегических подхода, с помощью которых можно повысить средние показатели в

1. Стремление к минимизации

2. Дифференциация производства;

3. Фокусирование на узкой части рынка.

В стратегии лидерства в цене внимание сосредоточено на достижении более низкого уровня затрат при разработке и производстве продукта, чем у конкурентов. Сегодня есть множество способов сокращения издержек таких, как экономия на сырье и материалах, автоматизация и механизация производства, оптимизация технологических процессов, уменьшение затрат на рекламу, бытовые нужды и т.д. Но при применении данной стратегии следует помнить о том, качество выпускаемой продукции должно оставаться на уровне, который бы по-прежнему удовлетворял потребителей. Только в этом случае экономия может принести существенный эффект.

Второй стратегией конкурентных преимуществ дифференциация, при которой  фирма стремится придать продукту нечто уникальное и необычное – то, что прийтись по вкусу покупателю и за что он будет готов заплатить. Этот подход направлен на то, конечный продукт можно было без труда отличить от товаров конкурентов. Чтобы добиться фирме приходится за рамки функциональных свойств продукта и придавать ему дополнительные характеристики. Главное понять нужды потребителя и установить доступную для него цену [7]. Дифференциация может увеличению объема , но с другой стороны, имеет определенные риски: идея может быть скопирована другими фирмами, чрезмерные расходы на инновации могут привести к их превышению над прибылью и др.

В случае выбора третьей стратегии фокусирования усилия направлены на удовлетворение потребностей конкретного сегмента или группы сегментов с большей эффективностью, нежели фирмы-соперники, что позволяет назначить более высокую цену. Очевидно, что существует опасность исчезновения или сокращения целевого сегмента по каким-либо причинам. Также обычно фокусирование на узкой части рынка приводит к сокращению объемов производства, а следовательно и к крайне высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом компания может испытывать давление со стороны издержек.

Выбрать одну стратегию непросто, а реализовать ее на практике еще сложнее. Каждая из вышеописанных конкурентных стратегий собой особенный подход к получению долгосрочных преимуществ перед другими предприятиями в отрасли [8]. Успех приходит лишь в случае, если фирма на основе анализа собственной деятельности выработает для себя уникальную, отличную от конкурентов стратегию, которая позволит достичь успеха и закрепиться на рынке. Необходимо обеспечить устойчивость лидерских позиций  и защиту от всевозможных рисков.

Итак, в заключении хочется отметить, что правильный выбор конкурентной стратегии предприятия позволяет обеспечить премущество над фирмами-конкурентами на длительный период времени. К сожалению в условиях жесткой конкурентной борьбы часто предприятие гонится за лидерством ради лидерства. Скорее всего – это гарантия того, что такой подход не даст желаемого результата хотя бы потому, что постоянное стремление забраться на вершину отвлекает от непосредственной задачи удовлетворения потребностей потребителей.

Для оптимального выбора стратегии со стороны руководства важно четко осознать нынешнее положение предприятия. Анализ сильных и слабых сторон позволяет оценить существующий потенциал, который позволит привлечь покупателя и решить куда двигаться дальше [9]. Наиболее успешними являются отрасти, где несколько компаний идут по пути дифференциации, но стратегии в той или иной мере разнятся. Если эти фирмы выбирают один и тот же вариант для дифференциации, в результате неизбежна длительная и невыгодная для обеих сторон война за лидерство [10].

Экономическое развитие промышленного производства в последние десятилетия напрямую зависит от внедрения инновационных проектов, что оказывает влияние не только на финансовую стабильность, но и на конкурентоспособность. Особо здесь стоит выдвинуть на передний план предприятия оборонно-промышленного комплекса, производящие современные виды вооружения. Для сохранения военно-технического превосходства над потенциальными противниками, а также для наращивания военной мощи руководство Российской Федерации просто обязано уделять повышенное внимание последним достижениям науки и техники и их интеграции в военно-промышленную базу страны. Данная интеграция обуславливается проведением на промышленном предприятии научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР)[1,c.41].

Постановка задачи 

Для того, чтобы выбранный путь инновационного развития в конечном итоге дал положительный финансовый результат, необходимо заранее проводить анализ и оценку экономической эффективности НИОКР с расчетом различных прямых и косвенных показателей. Таким образом, комплексное обоснование экономической эффективности НИОКР можно считать наиважнейшим этапом прединвестиционных исследований. Из теории известны различные методы и подходы к оценке эффективности НИОКР, целью данной работы является составление рекомендаций к использованию данных методов с анализом их приложения к реализации на военно-промышленном предприятии.

Рекомендации по оценке экономической эффективности НИОКР на военно-промышленном предприятии 

На сегодняшний день при оценке эффективности инновационных проектов в производстве рассматривают две группы методов: динамические и статические.

В случае, если инновационная работа поддерживается на уровне государства, в том числе и в финансовом плане, то целесообразнее выбрать более простой статический метод оценки эффективности. Поскольку деятельность  предприятия оборонно-промышленного комплекса неразрывно связана с нуждами Министерства обороны РФ, а, следовательно, страны в целом, именно с такого рода методов и стоит начать производить оценку эффективности предстоящей НИОКР[2,c.118].

Первоначально следует произвести комплексный анализ рассматриваемого проекта с точки зрения технического и экономического обоснования, определить возможные издержки в процессе НИОКР, попытаться установить наиболее четкие временные рамки проведения проекта, определиться с конечной ценой на готовое изделие и количеством заказов данных изделий в год.

Количество необходимых военных изделий по годам, а также цена на каждый конкретный образец с достаточно высокой степенью точности в случае, когда заказчиком является Министерство обороны, известно. Однако здесь следует учитывать тот факт, что Президент РФ четко высказался по поводу года окончания крупномасштабного перевооружения в российской армии, поэтому необходимо учитывать возможность уменьшения финансирования уже запущенных инновационных проектов после 2020 года. При определении издержек анализируются такие показатели, как возможность реализации проекта в намеченные сроки, а также перечень трудозатрат на выполнение НИОКР.  При составлении трудозатрат следует брать в расчёт уже имеющиеся данные по наиболее схожим аналогам военной техники. Наиболее простой вариант здесь, в случае модернизации военного изделия, когда за базу берутся трудозатраты на имеющийся вариант изделия и умножаются на весовой коэффициент сложности, обусловленный внедрением новых разработок.

В конечном итоге следует сравнить предполагаемые издержки НИОКР с издержками на уже реализованный аналогичный проект. Если издержки окажутся меньше, то такую опытно-конструкторскую работу можно считать рентабельной, а, следовательно, экономически эффективной. Также необходимо учитывать такую особенность военного производства, как принадлежность конкретного оборонного предприятия концерну. Если концерн является источником финансирования инновационного проекта, то чаще всего именно он и является конечным правообладателем конструкторской документации на результаты НИОКР. Поскольку в концерн могут входить десятки крупных предприятий, то последующее серийное изготовление по инициативе концерна может быть передано на другое предприятие, входящее в концерн, в зависимости от загрузки или наличия производственных возможностей и площадей. Именно поэтому в оптимальном случае, НИОКР для военного предприятия должны быть экономически выгодными даже без учета последующего серийного изготовления.

В том случае, когда издержки аналогичного проекта в значительной степени превосходят рассчитанные издержки рассматриваемой НИОКР, то следует прибегнуть к динамическим методам оценки эффективности, главной особенностью которых является учет фактора времени в рамках инвестиционного проекта.

В данном случае, необходимо произвести анализ выполнения НИОКР по срокам и финансовым затратам в сравнении с аналогами. Следующим этапом является расчет ставки дисконтирования, в которой будет учтена не только инфляция, но и риски выполнения проекта. Следующий шаг – это расчёт динамического срока окупаемости с учетом общего количества затрат на НИОКР, определение NPV (приведенная доходность), IRR (внутренняя ставка дохода) и PI (индекс прибыльности) по классическим методикам расчёта. Проект считается экономически выгодным, если  NPV является положительной, PI больше 1, а IRR превышает расходы за внешние источники финансирования[3,c.223-225].

Таким образом, в работе были рассмотрены основные подходы к определению экономической эффективности НИОКР, при этом были выявлены некоторые особенности военно-промышленных предприятий, которые необходимо учитывать при оценке эффективности. Была четко определена необходимость проведения НИОКР на предприятиях ОПК, как способа повышения конкурентоспособности технической составляющей армии страны.

Конкурентоспособностью предприятия является характеристика, выражающая уровень различия одного предприятия от конкурентов в сфере удовлетворения потребностей клиентов [3, c. 41].

Конкурентоспособность – это многогранное понятие, включающее не только качественные и ценовые параметры продукции, но и уровень менеджмента, конъюнктура рынка, техническая оснащенность, степень внедрения инноваций  и т.д [4, c. 118]. Важную роль играет маркетинговая составляющая конкурентоспособности предприятия, которая ориентирована на выявление самых значимых потребностей потребителей и учет изменений клиентских предпочтений.

Необходимым условием выявления конкурентоспособности является наличие конкуренции. Истребляя слабые хозяйственные звенья, конкуренция задает планку развития производства и в то же время является механизмом регулирования отраслевых пропорций [2, c. 7]. Конкуренция является не только способом контроля в экономике, но и методом стимулирования к постоянному совершенствованию предприятий, так как задает критерии их эффективности.

В экономической литературе существует множество определений конкуренции (Рисунок 1). Анализируя все эти определения конкуренции, мы можем сделать вывод о том, что конкурентоспособность в целом сводится к возможности субъектов рынка соперничать друг с другом, посредством использования своих достоинств, таких как высокое качество, низкая цена, способность удовлетворить потребителя на определенный период времени на конкретном рынке.

Рисунок 1 – Определения конкуренции разных авторов

Американский экономист М.Портер в теории конкурентных преимуществ говорит о двух главных источниках преимуществ: издержки и маркетинг. Низкие производственные и маркетинговые расходы  по сравнению с предприятиями конкурентами обеспечивают высокую конкурентоспособность – это преимущества в издержках. Способность товаров или услуг удовлетворять потребности потребителей больше, чем товары или услуги конкурентов – это преимущества  в маркетинге [1, c. 88].

Маркетинговое преимущество – некоторые свойства продукции данного предприятия предпочтительнее, чем у предприятия-конкурента. Часто преимущество основано на уникальности товара.

Управление конкурентоспособностью компании – важнейшая задача функционирования любого предприятия. Рассмотрим модель управления конкурентоспособностью компании.

Рисунок 2 – Модель управления конкурентоспособностью предприятия [5, с. 2481]

Для достижения высокой конкурентоспособности предприятию необходимо:

1) обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Конкурентоспособность товара – свойство продукта, на основе которого данный товар превосходит в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя;

2) усилить потенциал конкурентоспособности компании, а следовательно, и его подразделений, до уровня мировых производителей, в данной отрасли.

Таким образом, конкурентоспособность компании – это возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка.

Улучшение работоспособности, повышение устойчивости и увеличение эффективности  предприятий сферы услуг в настоящий момент нуждается в новых стратегических подходах к решению проблемы конкурентоспособности. В рыночных условиях успешную деятельность предприятия предполагает непрерывный поиск и разработку каждым из них своей конкурентной стратегии. Именно стратегия конкуренции задает вектор развития деятельности организации в определении типа конкурентных преимуществ и формировании ресурсного потенциала его реализации.