В экономике, основанной на знаниях, нематериальные активы и инвестиции рассматриваются в качестве важнейших элементов создания ценностей организации. Источником экономического богатства является создание и управление нематериальными активами, такими как человеческий капитал и интеллектуальный капитал, сгруппированных под общим термином «знание». Возросла значимость ресурсов, основанных на знаниях. В новых экономических условиях знания являются важным компонентом для получения конкурентных преимуществ. Знания являются основой производственного процесса организации, способные трансформировать нематериальные ресурсы в финансовый капитал, и стать источником конкурентного преимущества.

Интеллектуальный капитал чаще рассматривается как источник устойчивого конкурентного преимущества во взаимосвязи с инновациями. Интеллектуальный капитал это способность трансформировать знания и нематериальные активы в экономическое богатство, ресурсы экономического роста. Интеллектуальный капитал влияет на результаты работы организации.

Нематериальные активы и интеллектуальный капитал стали главной темой исследования не только для ученых, но и для правительств, регуляторов, компаний, инвесторов и других заинтересованных сторон в течение последнего десятилетия. Между интеллектуальным капиталом и инновационностью организации существуют определенные проблемы, которые ликвидируются под воздействием человеческого капитала. Некоторые исследователи при изучении данной проблемы утверждали, что инновация – это результат интеллектуального капитала [1], другие – что инновационный процесс – это процесс управления знаниями или, что различные инновационные возможности зависят от знаний [2].

Человеческий капитал играет важную роль в инновационном развитии организации.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ КАК ЧАСТЬ РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Конкурентным преимуществом организации являются высоко мотивированные и талантливые специалисты, способности которых трудно скопировать. Высококвалифицированные работники имеют более высокий уровень человеческого капитала, способные с помощью своих знаний совершенствовать инновации.

Тем не менее, трудно понять, как стимулировать сотрудников к использованию своих знаний для получения экономической выгоды организации. Люди неохотно делятся своими знаниями перед страхом потерять работу, должность, привилегии, преимущества и т.п. Инновационное развитие организации должно предусматривать как возможность развития работника, так и его обязательства перед организацией. Человеческий капитал, как фактор инновационного развития, должен включать компетенции сотрудников, например, ноу-хау, навыки, способности, а также их обязательства перед организацией, например, готовность работы в компании.

Современная рыночная экономика выражена прямыми финансовыми поступлениями. Рыночная стоимость организации формируется за счет финансового и интеллектуального капиталов. Однако, в рыночной стоимости объекта возрастает роль нематериального капитала. В настоящее время выражения ценности организации в большей степени ориентированы на поддержание ключевых сотрудников и использования их знаний и инновационных способностей, как для подчеркивания имиджа, бренда, так и для увеличения основного (финансового) капитала организации. Коллективные знания сотрудников в компаниях используются для производства богатства. Большая часть стоимости организации зависит от инновационных отношений ее сотрудников, и может быть повышена с помощью финансового стимулирования работников. Организации, которые, используя умение находить и развивать человеческий капитал, необходимый для получения конкурентного преимущества, имеют большую возможность инновационного развития.

Многие организации осознали тот важный факт, что их реальная стоимость отражается не только финансовым капиталом, но и интеллектуальным капиталом. Интеллектуальный капитал является в настоящее время стратегическим элементом промышленного предприятия. Схематично взаимосвязь между созданием рыночной стоимости организации и индивидуальным капиталом представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Рыночная стоимость организации

Финансовый капитал организации представлен денежными средствами, ценными бумагами.

Интеллектуальный капитал организации представлен знаниями, создающими богатства организации. Такие знания могут считаться нематериальными активами, которые способствуют повышению качества внутренних процессов и создают добавленную стоимость. Интеллектуальный капитал считается активом, который может использоваться для управления прибыли, привлечения новых клиентов, создавать новые продукты или иным образом улучшить бизнес. В целом интеллектуальный капитал можно определить как совокупность всех информационных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Компонентами интеллектуального капитала принято считать сочетание человеческого капитала, структурного (организационного) капитала и реляционного (социального) капитала. В состав интеллектуального капитала также включают информационный капитал, интеллектуальную собственность, клиентский капитал, узнаваемость бренда и учебный капитал. Интеллектуальный капитал представляет собой накопление полезных явных и неявных знаний в организации.

Человеческий капитал организации создается с помощью сотрудников, их врожденных и приобретенных знаний, навыков, способностей, таланта и компетенций. Формирование человеческого капитала организации осуществляется следующими методами:
- приобретение (отбор и наем);
- привлечение и удержание;
- развитие и обучение;
- слияние и (или) поглощение.
Человеческий капитал организации можно определить как знания, навыки, опыт и инициативы, которыми обладают сотрудники, и представить в виде формулы (1):

Величина человеческого капитала в зависимости от отрасли в общей стоимости бизнеса составляет от 30 до 80 %. Вклад людей является важнейшим фактором результативности деятельности организации. Человеческий потенциал повышает конкурентоспособность организации. Способность человека производить товары и услуги трансформируется в человеческий капитал. Различия между человеческим капиталом и человеческим потенциалом не столь значительны, на практике эти понятия взаимозаменяемы. Поэтому человеческий капитал можно считать составной частью рыночной стоимости организации с позиции сотрудника, создающего успех организации, рассматривать как динамический индекс и очень важный фактор развития организации. Люди создают добавленную стоимость организации. Человеческий капитал организации осуществляет позитивное влияние на инновации.

В следующей группе капитала из состава интеллектуального капитала существует множество сходных определений и понятий, в разных источниках именуется разными названиями – реляционный капитал, социальный капитал, клиентский капитал, но по назначению данные виды капиталов имеют схожие параметры.

Реляционный капитал состоит из рыночных отношений с клиентами; отношений и сотрудничества с поставщиками, организациями; товарных знаков и названий, которые имеют значение только в силу отношений с клиентами; лицензий и франшиз. Реляционный капитал развивает знания на местном уровне, что имеет большое значение для инновационной деятельности организации.

Социальный капитал представляет ожидаемые коллективные или экономические выгоды, полученные от сотрудничества между отдельными лицами, группами, социальными сетями и взаимосвязи между ними в обществе. Социальный капитал это запас и поток знаний, вытекающих из отношений в рамках организации и за ее пределами. Поток знаний является решающим для интеллектуального капитала в организации таких процессов, в ходе которых люди взаимно работают и действуют. Социальные контакты влияют на рост производительности отдельных лиц и групп. Термин «социальный капитал» приобрел широкое использование с 1990 года [3].

Структурный капитал представлен знаниями, создаваемых и принадлежащих организации, которые хранятся в базах данных, учебных пособий, рабочих процессах, организации норм, технологических процессах, ноу-хау, фирменное и др. Структурный капитал позволяет функционировать человеческому капиталу. Структурный капитал принадлежит организации и остается с организацией даже когда работники увольняются из организации. В состав структурного капитала входят следующие компоненты [4]:

• организационный капитал включает в себя философию организации и системы для привлечения возможностей организации;
• капитал процесса включает в себя методы, процедуры и программы, которые реализуют и повышают доставку товаров и услуг;
• капитал инноваций включает интеллектуальную собственность и некоторые другие нематериальные активы. Нематериальными активами являются таланты и знания. Интеллектуальная собственность включает защищенные коммерческие права, такие как патенты, авторские права и торговые марки.

Инновация

Инновацией является внедрение нового или усовершенствованного продукта, товара, услуги, или процесса, нового метода маркетинга, организационных методов. Инновация является конкурентным инструментом организации, необходимым для долгосрочного успеха. Инновационное развитие организации в рыночных условиях играет важную роль в удовлетворении меняющихся потребностей рынка. Инновации в настоящее время считаются фундаментальным источником создания стоимости организации.

Инновационный процесс создания или внедрения инноваций неотделим от человеческого творчества, знаний и навыков сотрудников. Инновации, как умственные способности, тесно привязаны к компетенции, способности применять знания и навыки, способности опираться на предыдущие знания и генерировать новые знания. Это означает, что инновация включает в себя создание новых знаний. Инновационные отношения в организации создают стимулы к инновациям. Стремление организации к переменам влияет на инновационную деятельность работников. Инновационный потенциал может быть связующим звеном в отношениях между организациями, человеческим капиталом и эффективностью организации.

Таким образом, для создания новых или улучшенных продуктов, организациям необходимо по-новому перераспределить ресурсы, объединить ресурсы, или объединить новые ресурсы с существующими ресурсами как внутри организации, так и вне организации. Как правило, практику инновации можно понимать как комплекс деятельности, в которой новые знания используются в коммерческих целях.

Организационные перемены тесно связаны с человеческим капиталом. Человеческий капитал влияет на основные результаты инновационной деятельности организации: продукт, процесс и менеджмент инноваций. Взаимосвязь между человеческим капиталом и инновациями отображена на рисунке 2.

Рисунок 2 Взаимоотношения человеческого капитала с инновациями

Существенное влияние на инновационный продукт, инновационный процесс, стимулы к инновациям оказывает человеческий капитал. Инновации сильно зависят от знаний, которые могут служить в качестве основы конкурентных преимуществ. Сущностью инновационного развития является взаимосвязь знаний и инноваций. Организации с высоким содержанием интеллектуального капитала имеют большую возможность по созданию инновационного продукта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческий капитал – это центральный элемент интеллектуального капитала. Человеческий капитал считается центральным элементом общества. Человеческий капитал является важным инновационным потенциалом организации. Интеллектуальный Капитал влияет на инновационность организации.

Управление знанием как нематериальным активом компании представляет собой комплексную деятельность в пяти направлениях. Эти пять направлений базированы на совокупности взаимодействия трех видов интеллектуального капитала: человеческого, организационного и клиентского. В зависимости от типа направления предусматривают либо увеличение объема знаний в одном интелектуальном капитале, либо увеличение эффективности знаний, за счет переноса их из одного интеллектуального капитала в другой.

Вышеупомянутые направления  предполагают следующие направления знаний, идеи которых, заложенные в рамках стратегической школы, стали основой для разработки комплексного подхода к управлению организационными знаниями. Рассмотрим данные аспекты подробнее.

Первое направление основано на оказании сторудниками помощи в обучении и получении новых знаний. К данной концепции относятся проведение тренингов, повышение квалификации и формирование соответствующей корпоративной культуры.

В рамках постоянно меняющегося общества и его инфраструктуры компаниям просто необходимо создавать и поддерживать институт развития персонала внутри собственной организации.

Чтобы соответствовать требованиям современных рынков, в обязанности каждой компании должны входить непрекращающееся обучение персонала и следование новым тенденциям рынка.

Самообучающаяся организация способна улучшать практические умения и навыки на индивидуальном и коллективном уровне. Во время своего рабочего процесса люди делятся знаниями друг с другом и помогают в решении вопросов. К этому можно добавить семинары и тренинги. Требованием современного типа общества является непрерывность образования, когда работнику необходимо постоянно поддерживать уровень своих знаний, повышать квалификацию. Методы, которые используют компании в современное время очень разнообразны: стажировки и командировки в обучающиеся центры, лаборатории, на другие аналогичные предприятия; прохождение курсов, организованные внутри фирмы. Обучение так же можно воспринимать не только как средство получения необходимых знаний, но и как средство налаживания деловых отношений за пределами компании. Именно на курсах, в командировках и в процессе стажировок зачастую завязываются контакты, так необходимые в дальнейшей деятельности.

Формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками, – еще одна важная составляющая первого направления.

К примеру, в настоящее время во многих компаниях материально поощряется взаимодействие работников различных отделов, установление рабочих контактов. Очень часто сотрудники компаний различных исследовательских центров работают в рамках тех или иных проектов, не имея должностных инструкций.

Существенным фактором формирования соответствующей организационной культуры и позитивного мышления становится мотивация свободного обмена знаниями между сотрудниками.

В некоторых компаниях система поощрений направлена на аккумулирование знаний внутри этих компаний. Так, в Buckman Laboratories сотрудники, добившиеся  лучших показателей в обмене знаниями, получают финансовое вознаграждение или продвижение по службе[1]. С помощью подобных методов компании пытаются переломить широко развитую склонность людей к единоличному владению знаниями.

Второе направление основано на формировании и использовании

знаний в рамках внутренней структуры. Это направление использует методы, исследуемые в рамках технологического подхода к управлению знаниями, такие, как применение информационных систем и баз данных, а также создание прогрессивной информационной структуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации.

Современное программногое обеспечение сокращает время  инновационного процесса, они становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний. Информационные технологии обеспечивают продвижение нового инновационного процесса в виде самообучающейся системы. В качестве примера можно рассмореть систему AANET, основанную на частной организованной сети Intranet компании Arthur Andersen. Восемьдесят две тысячи сотрудников фирмы, работающие в трехстах шестидесяти офисах в семидесяти шести странах, соединены системами передачи данных, голоса и видео. Система включает в себя данные об истории работы Arthur Andersen с наиболее значимыми клиентами, эти данные доступны для любого корпоративного пользователя. Уникальные решения также передаются в систему и становятся доступны для просмотра всеми пользователями. Любой сотрудник компании, вне зависимости от его должности и статуса может спросить совета у коллег, используя интерактивную доску объявлений. В качестве налаживания коммуникаций также можно рассмотреть возможность совместного нахождения решений с помощью телекоммуникаций. Таким образом, с помощью нового программного обеспечения Arthur Andersen генерирует новые решения, опираясь на своеобразный коллективный разум, функционирующий и развивающийся в форме системы AANET. Благодаря внедрению данного прграммного обеспечения конкурентоспособность компании Arthur Andersen значительно увеличилась. Эти программы (наряду с отлаженной системой ее обслуживания) представляет существенную часть интеллектуального капитала фирмы[2].

Кроме того, во втором направлении используются методы увеличения отдачи от имеющихся нематериальных активов. Таким образом, свой вклад в данное направление делает и коммерческая школа, изучающая принципы управления интеллектуальной собственностью.

Например, подобные технологии аккумулирования знаний могут быть проданы другим компаниям, также как и патенты или лицензии. В некоторых фирма применяются системы управления патентными портфелями. Так, с целью увеличения эффективности использования всех патентов в рамках компании, Dow Chemicals поместила двадцать пять тысяч принадлежащих ей патентов в базу данных, доступную для всех сотрудников[3].

Третье направление, характеризуется обменом знаниями между человеком и клиентским капиталом компании. Во время таких взаимосвязей с внешней средой организации увеличивается ее человеческий капитал.  Такие взаимосвязи могут быть представлены различными способами и путями, например путем прямого контакта с клиентом.

Иногда в рамках данного направления фирмами проводятся действия,  направленные на передачу знаний от сотрудников компании во внешние структуры. Примером этого может служить публикация ежеквартальных отчетов консалтинговой компанией McKinsey[4]. Это компания, директором которой на протяжении 12 лет являлся Рон Дэниэл. Рон специально для компании разработал ключевые факторы успеха. Благодаря передаче знаний, на безвозмездной основе, такие факторы как открытость и готовность — способствует тому, что потребители консалтинговых услуг, в полной мере готовы к их получению. Данная тактика McKinsey способствует формированию позитивного имиджа компании.

Четвертое направление, базируется на передаче знаний между  сотрудниками и внутренней структурой организации,  предполагает, в основном, обмен между знаниями индивидуальных пользователей и всей организацией. В настоящее время практика ведения таких архивов широко распространена. Существует база знаний, в которую заносятся не только данные о заказе, но также информация об именах участников проектов, их предпочтения и предложенные решения. Для этого каждый отдел может назначать специалиста, который обязан пополнять эту базу знаний от имени группы. Благодаря этому индивидуальные знания трансформируются в коллективные, что способствует проведению весьма эффективному обучению нового персонала прямо на рабочих местах. Экономия времени при получении таких навыков – это тоже залог будущего успеха.

В качестве еще одного примера рассмотрим такого нефтяного гиганта, как British Petroleum, который применяет современные инновационные технологии для совместного использования знаний всех сотрудников компании. В корпорации основной акцент делается не столько на передачу явных знаний по внутрикорпоративным сетям, сколько на распространение «скрытых» знаний. С этой целью в корпорации широко используются видеоконференции[5].

В данном случае «скрытое» знание в структуре организации изменяется на «явное», то есть в формат электронных документов, закрепленных процедур и т.п. Таким образом, происходит преобразование человеческого капитала в коллективный, который в дальнейшем будет доступен каждому сотруднику компании.

Подобное преобразование также имеет и отрицательные стороны. Из-за того, что в основе этого направление лежит широкое распространение «скрытых» знание, возникает риск утечки важной информации, и в следствии — обесценивание нематериального капитала. Трансформация некоторых знаний может быть неосуществима, поскольку для них не изобретено способов выражения[6]. Кроме того, выражение некоторых знаний может быть некорректным в социальном или политическом смысле[7].

Пятое направление основано на обмене знаниями между элементами

клиентского капитала и организационной структурой.  В основе этого направления лежат систематические опросы потребителей, проводится анализ их потребностей, образуются структурированные базы данных потребителей и их предпочтения. Полученная информация используется затем для совершенствования товаров и обслуживания, становится мощным фактором конкурентоспособности компании.

Пятое направление широко используется в целях повышения качества обслуживания потребителей. Примером здесь может служить организация, которая обслуживает клиентов в сети отелей Ritz Carlton. Во время обращения клиента к какому-либо сотруднику отеля — он заполняет данные о просьбе гостя, и вопросы, которые следует решить. Эти сведения вместе со всеми пожеланиями клиента заносятся в специальную базу данных с тем, чтобы при повторном визите гостя заранее учесть все его индивидуальные пожелания[8]. В некоторых ресторанах на основе похожей технологии внедряется индивидуальное обслуживание. О каждом посетителе в специальную базу данных вносятся сведения о его предпочтениях. При повторном визите клиенту предлагается индивидуальное обслуживание с учетом его предыдущего выбора.

В рамках данного направления осуществляется также сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса, снижения потерь и оптимизации запасов. К примеру, на ОАО «АВТОВАЗ» сведения о предпочитаемой потребителями окраске автомобиля служат основанием для ежегодной корректировки используемого цветового набора.

Таким образом, знания из внешних структур переносятся во внутренние, приобретая вид мощного конкурентного преимущества.

Залог будущего успеха для серьезных компаний исходит от серьезной комплексной деятельности во всех перечисленных направлениях управления знаниями. Это зависит от способности фирмы предоставить возможность интеграции этих направлений в единую, сложную, стратегически ориентированную систему. При этом информационные технологии, на которые возлагали большие надежды первые исследователи в области управления знаниями, не могут служить такой объединяющей силой, поскольку пока не могут стать надежным средством обработки и передачи «скрытых» знаний.

Большое внимание определению и исследованию сущности категории «интеллектуальный капитал» оказывают ученые на современном этапе развития экономической системы. Это широко известные разработки зарубежных авторов Э. Брукинга, Т. Стюарта, Л. Эдвинсона, Д. Моррисона и др. Основоположниками данной категории в российской экономической мысли можно считать В. Иноземцева, Б. Леонтьева, В. Суприна и др.[1, с.70].

В целом, экономисты определяют интеллектуальный капитал как форму капитализации интеллектуального потенциала, в деловой прессе интеллектуальным капиталом часто называют патенты, управленческие навыки, процессы, технологии, опыт, связи с потребителями и поставщиками и знания о них. В практике бизнеса интеллектуальным капиталом часто считают совокупность нематериальных активов организации, которые доступны к оцениванию и управлению, хотя и не зафиксированы формально в документации.

В настоящее время на базе теории и практики интеллектуального капитала формируется и совершенствуется успешная парадигма развития США и ведущих европейских стран. Так, на основе использования интеллектуального капитала отставшая было Швеция модернизировала свою экономику и вернула в 2000-х годах лидерские позиции в мировой экономике. Финляндия за исторически короткий период времени сумела перейти от сырьевой экономики к инновационной экономике и создать свои собственные конкурентоспособные высокие технологии, не отказываясь от глубочайшей переработки своего главного природного богатства – леса. Также Финляндия сумела выйти на передовые места в мире в рейтинге по конкурентоспособности экономики в целом.

При изучении интеллектуального капитала первостепенное значение отдается человеческим ресурсам и знаниям.

Безусловно, сотрудники имеют различные базовые навыки, разные ценности и индивидуализированные подходы к выполнению задач. Предоставляя сотрудникам возможность раскрыть в полной мере свой потенциал, выбирать задания, наиболее подходящие их личным предпочтениям и сильным сторонам компания выходит на новый этап своего развития, производит инновации, приобретает конкурентные преимущества.

Рассмотрим весьма яркий пример компании Google, обладающей крупнейшей и первой по популярности поисковой системой Интернета.

Работникам данной компании предоставляется право каждую пятницу заниматься, тем, чем они хотят. Единственным условием является нахождение сотрудников компании в офисе. Идея о предоставлении сотрудникам свободного времени получила название «Пауза для инноваций».

Компания Google со штаб-квартирой в Калифорнии хорошо известная своей неформальной рабочей средой, решила предпринять, казалось бы, противоречивый подход к повышению продуктивности сотрудников, а также созданию нового инновационного подхода к бизнесу : дать инженерам право ничего не делать на протяжении восьми часов (или 20% эквивалента рабочего времени) еженедельно [3].

Результат от внедрения данной программы оказался поразительным: руководство компании признало, что половина запусков новых продуктов (Gmail, Google News, AdSense и пр.) относятся к свободному времени работы инженеров (к тому времени, когда инженерам предоставляется полная свобода действий).

К тому же, этот уникальный инструмент управления интеллектуальным капиталом, в сопровождении с благоприятными условиями корпоративной рабочей среды, позволило Google занять верхнюю строчку журнала Fortune, включившего Google в список лучших компаний-работодателей.

В своей книге «Living Life the 80/20 Way» Ричард Кох (британский писатель, инвестор, бывший консультант по вопросам управления) преподносит всемирно известное правило 80/20 (также известное как «правило Парето») в следующих современных бизнес-примерах:

• 80% прибыли компания получает от 20% своих клиентов;
• 80% продаж получаются за счет 20% работников в сфере продаж;
• 80% выгоды (пользы, прибыли) получается в результате затрат на работу 20% времени.

Результаты отражены в числах: нет сомнения, что инновационное общество получило выгоду от того, что Google эффективно управляет интеллектуальным капиталом, когда наиболее ярким умам компании было дано 20% свободного рабочего времени, которое они использовали с целью улучшения процессов и эффективности обработки запросов (в поисковой системе Google ежедневно обрабатывается более миллиарда поисковых запросов) [3].

Стоит особо отметить, что отличительным свойством интеллектуального капитала является то, что при его накоплении каждый индивид становится интеллектуально богаче, что можно наблюдать на указанном примере компании Google.

Также становится интересным сделанный психологами вывод: с каждым годом, начиная с прошлого века, коэффициент интеллекта, характеризующий персональный интеллектуальный капитал, становится выше. Данный эффект называется эффектом Флинна (Джеймс Флинн – политолог из Новой Зеландии, впервые нашедший данную закономерность в 1980г. по результатам статистических данных, собранных в 20 странах мира). Флинн отметил, что по среднестатистическим данным в период, равный 10 годам, народы самых разных стран становятся умнее на 3 балла. В настоящее время проведение интеллектуальных тестов указывает на ускорение улучшения результатов теста, так как настоящее время развития общества характеризуется как инновационное [2].

Если же рассматривать интеллектуальный капитал не на уровне отдельно взятого индивида, а на уровне общества в целом, то можно отметить значительное различие между данными понятиями, которое заключается в наличии в интеллектуальном капитале общества подсистемы в вещной форме, в качестве которой выступает интеллектуальная собственность.

То есть в инновационном обществе значительную важность имеют не только человеческие ресурсы, знания и информация и, разумеется, эффективное управление ими, но также и закрепленное законом временное исключительное право, а также личные неимущественные права на результат интеллектуальной деятельности или средства индивидуализации.

Именно высококвалифицированные человеческие ресурсы, а также эффективное управление ими в совокупности с умелым обращением с интеллектуальной собственность позволяет современному обществу достигать новые этапы развития и оптимально использовать свой потенциал.

Современная экономическая теория придерживается следующей классификации основных составляющих интеллектуального капиата:

1) человеческий капитал – это опыт, знания, навыки, отношение и мотивация, ценности, профессионализм, способность к творчеству и мышлению конкретного человека, сотрудника компании, специалиста;

2) организационный (структурный) капитал – процессы,технологии, информационные системы, базы данных, патенты, авторское право, техническое оснащение,  фирменные наименования, товарные знаки;

3) потребительский (клиентский) капитал – связь с внешними субъектами, включает в себя отношения с клиентами и поставщиками, репутация.

В современной экономике конкурентные преимущества любой компании  все  чаще оцениваются в соответствии с ее интеллектуальным потенциалом.  Характеристики компании, модель ее поведения и оценки ее стоимости с точки зрения интеллектуального капитала дает новое представление о компании и ее ресурсах. Несмотря на то, что наблюдается рост интереса к интеллектуальному капиталу и тому, как им можно управлять, до сих пор не существует теоретического аппарата, определенного действующего  стандарта для его оценки.

Интеллектуальный капитал, основывается на предшествующих формах капитала, включает в себя их свойства, в то же время имеет собственное уникальное содержание и раскрывается следующим образом:

• прогрессивное развитие интеллектуальной собственности;
• развитие творческого типа мышления предпринимателей, научных работников, управленческого персонала, создание и внедрение различных моделей воспроизводства в каждой конкретной экономической системе;
• преимущественное создание на предприятиях интеллектуальных центров, затрагивающих все факторы производства, распределения, обмена и потребления.

Основная функция интеллектуального капитала в современной компании является увеличение массы прибыли за счет создания и внедрения необходимых знаний, межличностных отношений, что в свою очередь обеспечивает повышение конкурентоспособности компании. Здесь конкурентоспособность означает доминирование компании в данном сегменте. Этот интеллектуальный капитал, который задает темп и характер технологии производства и совершенствования продукции компании, а также внедрение инноваций, которые становятся главным конкурентным преимуществом на рынке.

Особенно имея в виду, что споры вокруг сходства или различия управления персоналом и управления человеческими ресурсами все еще продолжаются.  Во многих случаях, ученые, а также менеджеры  не делают различия между терминами  персонал и человеческими ресурсами. Многие руководители считают управление человеческими ресурсами как современный способ переименовать понятие персонал. В таких случаях данное различие носит больше семантический, нежели практический характер, и поэтому общее отношение к управлению сотрудника остается неизменным. Таблица 1 суммирует основное различие между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами [12].

Таблица 1. Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Можно было бы сделать вывод, что управление человеческими ресурсами на самом деле объединяет основные области управления персоналом и многое другое. Управление человеческим ресурсом, помимо всего прочего, включает в себя объяснение решения сотрудникам и оправдание их действий, постоянное повышение уровня удовлетворенности сотрудников за счет предоставления им помощи и поддержку в выполнении своих задач, а в некоторых случаях даже изменение управленческих решений, с  которыми не очень согласны сотрудники. Все эти аспекты зависят от конкретного банка.

Несколько основных областей функций управления человеческими ресурсами: планирование человеческих ресурсов,  найм и подбор сотрудников, управление эффективностью, развитие сотрудников и оплата труда работников.

Некоторые из этих областей управления человеческими ресурсами изображены в приложении1.

Современная практика управления персоналом, как правило, проявляет философские характеристики, которые могут включать в себя:

- Вера в то, что инвестиции в работников, это хороший бизнес, потому что персонал вносит неоценимый вклад  в эффективность работы банка;

- Упор на сбалансированность личных целей работника с интересами организации (конфликт интересов);

- Право на управление сотрудниками узаконивается необходимостью для банка, чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции;

- Унитарная или неоунитарная система трудовых отношений, взглядов, состоящая из гармонии, консенсуса, обязательств, интересов работодателей и работников ;

- Сбалансированность функций  управления взаимодействует с управленческими интересами [12].

Управление человеческими ресурсами, несмотря на часть науки менеджмент,  можно также рассматривать как искусство нахождения баланса. Современные менеджеры ежедневно сталкиваются с необходимостью найти правильный баланс между потребностями и желаниями сотрудников, с одной стороны, а также потребностями и финансовыми возможностями банка с другой. Сотрудники, конечно, не сидят на месте. Они находятся в постоянном поиске оптимального банка,  который не только удовлетворит в  финансовом плане, но и даст возможность реализовать свои навыки, творческие способности и знания.

В свою очередь,  управление знаниями стала одной из самых интересных тем исследований в последние годы. Хотя многое было исследовано и опубликовано, до сих пор некоторые вопросы остаются без ответа. Может быть, это и отправная точка в определении того, можно ли вообще определить уровень знаний, компетентности персонала, управлять этими процессами, кто должен управлять – сами сотрудники или менеджеры, и должно ли управление знаниями относиться больше к области  управления или все-таки к знаниям.

Управление знаниями – это способ, при котором банк выявляет и использует знания для того, чтобы быть конкурентоспособным. Это искусство создания ценности с помощью организационного интеллектуального капитала, который является тем, чем располагает банк. Управление знаниями является сознательным усилием с целью получения соответствующей информации от сотрудника в нужное время, чтобы они могли быть учтены при принятии решений менеджерами [10].

Нераскрытые стороны управления знаниями являются возможностью выборочного принятия, архивирование, и получение  доступа к передовой практики, связанных с работой знаний и принятия решений [4].

Существует мнение, что управление знаниями является неправильным термином, потому что знание не может управляться. Знание находится в голове человека. Управление информацией несет в себе багаж субъективного мнения, которое накоплено десятилетиями и  ориентировано исключительно на технологии. Эффективное управление постоянно обновляющихся активов требует намного больше внимания, что включает в себя основные положения, методы и компоненты инфраструктуры, необходимой для управления совместной работы, инновации и гибкость бизнеса. Управление знаниями фокусируется на использовании новых способов, трансформации необработанных данных в полезную информацию для менеджеров [1].

В конце концов, зачем тратить ценные ресурсы, создающие новые знания, если можно просто попробовать сделать то, что каждый всегда делал, только более эффективно. Возможно, потребуется тейлоровский жесткий метод контроля над собственными сотрудниками, чтобы увеличить производительность труда. В качестве альтернативы может служить лучшее понимание банковской сферы. Иными словами понять, чего хочет клиент, кто оказывает услуги лучше, как можно клиентов заставить воспользоваться нашими услугами [7].

Управление знаниями может быть проанализировано с различных сторон. С точки зрения ведения бизнеса у управления знаниями есть два главных значения:

Первое,  важный  компонент знаний деловой активности, поскольку менеджеры ответственны об эффективности  стратегии,  целей  на всех уровнях организационной структуры,  делают прямую зависимость между интеллектуальными активами организации (ноу-хау, творческие проекты) и положительными результатами коммерческой деятельности.

Второе, управление знаниями является совместным и комплексным подходом к созданию, накоплению  и использованию интеллектуальных активов банка [5].

Быстрые изменения в бизнесе и технологии вынуждают банки учиться небывало высокими темпами.

Многие понимают, что, если набор знаний и их передача происходят  не своевременно, то банк теряет конкурентоспособность. Знания постоянно обновляются и расширяются. Сегодня они могут быть получены из источников: тренинги, стратегия и цели банковской деятельности, ведущие специалисты, организационное планирование, структура, идеи и предложения персонала, корпоративные информационные издания.

Знание процессов является также основной частью организационной структуры и имеет огромное значение с точки зрения управления знаниями. Для начала у банка есть большие интеллектуальные инвестиции в форме формализаций процессов.

Эти процессы  важны для подготовки сотрудников, устанавливая стандарты и обмениваясь передовым опытом внутри банка. Процессы должны постоянно обновляться [9].

В современной рыночной экономике, конкурентоспособность банка  зависит от его способности создавать новые знания, которые в результате превращаются в создание конкурентного преимущества. Организационное обучение является интегративной характеристикой большинства банков, хотя и не все из них в состоянии использовать его для  улучшения производительности труда.

Организационное знание и управление знаниями  связаны между собой, и обе сильно зависят от человеческих ресурсов.

Утверждается, что банки, где есть эффективное обучение,  создают организационную среду, которая сочетает в себе организационное обучение с управлением знаниями. Кроме того, в то время как организационное обучение, в первую очередь, касается непрерывного создания новых знаний, управление знаниями, в первую очередь, сосредоточены на формализации, хранении, обмена, распределения и координации существующих знаний в рамках всего банка. Неотъемлемой чертой обоих является обмен идеями для создания и развития новых знаний, повышение за счет благоприятной организационной структуры и культуры и при поддержке эффективной системы управления знаниями [11].

Хотя в области управления человеческими ресурсами можно подходить по различным аспектам, факт остается фактом, что он должен делать с сотрудниками. С другой стороны, роль и значение человеческих ресурсов в области управления знаниями является неоспоримым.

Ниже представлены способы управления человеческими ресурсами, которые влияют  на управление знаниями:

- Помощь в формировании открытой культуры, в которой ценности и нормы подчеркивают важность обмена знаниями.

- Содействие созданию условий приверженности и доверия.

- Консультации по вопросам выделения ресурсов на реализацию стратегии и обеспечение средствами сотрудников, которые создают и развивают необходимые знания.

- Разработка процессов организационного и индивидуального обучения, которые будут создавать и помогать в распространении знаний.

- Управлять правилами и организовывать семинары, конференции, которые дают возможность  совместно использовать знания.

- В связи с этим, разработка систем для сбора и, насколько это возможно, попытка кодифицировать явное и неявное знание.

- Содействовать топ-менеджерам  в проявлении лидерства и поддерживании инициативы по управлению знаниями [2].

Чтобы максимально использовать возможности для улучшения управления знаниями в области человеческих ресурсов менеджеры должны гарантировать соответствие решений целям организации знаний.

Одним из видов имущества, используемого на предприятии, являются нематериальные активы (НМА). Существует множество вариаций данного термина.

Бухгалтерский учет нематериальных активов регламентируется приказом Минфина РФ от 27 декабря 2007 г. N 153н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету “Учет нематериальных активов”» (далее ПБУ 14/2007). Однако данный источник не дает прямого термина НМА, а лишь приводит перечень признаков нематериального актива (способность приносить экономические выгоды, на которые организация имеет право, отсутствие материально-вещественной формы, возможность идентификации объекта от других активов,  длительное использование, возможность достоверного определения первоначальной стоимости НМА).

На данный момент одной из нерешенных задач, которая сдерживает развитие современной бизнес-среды в рыночной экономике, является недостаточно полное отражение всего многообразия нематериальных активов предприятия в информационных и учетных системах.

Многие исследователи выделили неидентифицируемые нематериальные активы в отдельную группу. Такие активы на данный момент напрямую не входят в финансовую отчетность, но являются одним из основных источников создания стоимости для компании, и рассматриваются обычно в качестве интеллектуального капитала.

Под интеллектуальным капиталом понимаются активы компании, которые представляют собой знания, опыт, навыки и умения сотрудников, эффективность рыночных коммуникаций и брэндинг. Несмотря на то, что учет таких специфических активов не регламентирован законодательно, их значимость признают как исследователи, так и инвесторы.

Особенно очевидна проблема неполного отражения интеллектуального капитала прослеживается в высокотехнологичных компаниях. Нами были проанализированы компании из рейтинга Fortune Global 500. Анализируемые хозяйствующие субъекты представляют как высокотехнологичные, так и другие сектора экономики. По каждой компании по данным финансовой отчетности за 2015 год была определена величина чистых активов, а затем рассчитан финансовый коэффициент P/BV (price-to-book value) по формуле:

(1)

В ходе анализа выяснилось, что коэффициент P/BV превышает 100% во всех исследуемых компаниях. Таким образом, проблема существенного превышения рыночной стоимости компании над балансовой оценкой действительно присутствует. Также подтвердилась гипотеза о том, что максимальные значения коэффициент P/BV принимает в высокотехнологичных секторах.

Согласно ПБУ 14/2007 в состав нематериальных активов входят:

1)  Деловая репутация фирмы, возникшая в связи с приобретением предприятия как имущественного комплекса;

2)  Объекты интеллектуальной собственности.

Деловая репутация фирмы – разница между стоимостью фирмы как единого целостного имущественно-финансового комплекса, имеющего определенную репутацию, и балансовой стоимостью имущества этой фирмы.

Объекты интеллектуальной собственности – закреплённое законом временное исключительное право, а также личные неимущественные права авторов на результат интеллектуальной деятельности или средства индивидуализации.

Правовое регулирование объектов интеллектуальной собственности осуществляется частью четвертой Гражданского Кодекса РФ. Нами были аккумулированы из разных источников существующие классификации нематериальных активов [Приложение 1].

Неидентифицируемые нематериальные активы, как было упомянуто выше, обычно рассматриваются в виде интеллектуального капитала компании. Впервые идея отражения данного объекта была предложена в 1980х гг. Юбертом Сент-Онжом – вице-президентом канадского коммерческого банка «Imperial», который делил интеллектуальный капитал на 3 элемента: человеческий, организационный и клиентский.

Человеческий капитал включает в себя уровень квалификации сотрудников, стаж работы персонала, стабильность работы сотрудников в данной компании.

Экономическая сущность этой составляющей интеллектуального капитала заключается в том, что она является совокупностью достояния каждого высококвалифицированного работника. Обратной стороной медали является то, что на квалификацию и талант сотрудника нельзя оформить право собственности, в таком случае утрачивается возможность контроля.

Организационный капитал представляет собой совокупность следующих показателей: эффективность стратегии управления, наличие корпоративных ценностей, степень реагирования управленческого персонала на изменения внешних обстоятельств и рыночной конъюнктуры.

Клиентский капитал отражает степень охвата рынка, долю лояльных к данной марке потребителей, узнаваемость брэнда.

Оценка нематериальных активов – это денежное выражение стоимости нематериальных активов, в которой они отражаются в бухгалтерском учете.

Первоначальная стоимость нематериальных активов – стоимость нематериальных активов при их принятии к бухгалтерскому учету.

Остаточная стоимость нематериальных активов представляет собой расчетную величину, получаемую при вычитании из первоначальной стоимости, накопленной за все время эксплуатации амортизации. По остаточной стоимости НМА отражаются в бухгалтерском балансе.

Как уже было отмечено ранее, на сегодняшний день актуальна проблема существенного превышения рыночной стоимости компаний над балансовой, что связано со сложностями оценки и учета неидентифицируемых нематериальных активов, а именно, интеллектуального капитала. Нами была разработана «Матрица оценки интеллектуального капитала», которая могла бы представить составные элементы интеллектуального капитала в стоимостном выражении [Приложение 2].

Этапы оценки:

1.В первую очередь необходимо вычислить разницу между рыночной и балансовой стоимостями компании на отчетную дату. Это значение принимается за совокупную стоимость интеллектуального капитала, т.к. именно это величина формируется за счет интеллектуального потенциала компании. Такая модель подходит для компаний, котирующих свои акции на рынке, что позволяет ежедневно определять их рыночную стоимость. Для остальных компаний данная модель работает только при передаче компании, в момент чего также определяется рыночная стоимость.

2. Далее нужно рассчитать 3 специальных коэффициента по каждому элементу интеллектуального капитала: человеческому, клиентскому и организационному капиталу. При этом первый коэффициент отражает степень роста и новизны, второй – эффективность данного элемента, а третий коэффициент показывает стабильность. Таким образом, первый коэффициент поможет увидеть, насколько развивается данный элемент интеллектуального капитала, имеет ли он потенциал; второй коэффициент показывает, насколько данный элемент эффективен и способствует развитию всей компании, третий коэффициент отразит, насколько данная составляющая интеллектуального капитала не подвержена внешним факторам и рискам. Максимальное значение каждого коэффициента 100%.

3. По каждому элементу интеллектуального капитала подсчитывается сумма трех коэффициентов, отражающая процент значимости данной составляющей в интеллектуальном капитале. Максимум суммы коэффициентов – 300%.

4. Стоимость каждого элемента рассчитывается по формуле:

                                                                                      (2)

где S – стоимость нематериального актива;

P – рыночная стоимость компании;

BV – балансовая стоимость компании;

∑Kij – сумма коэффициентов по данному элементу интеллектуального капитала;

∑K – сумма коэффициентов по всем 3м элементам интеллектуального капитала.

Таким образом, можно сделать вывод, что оценка стоимости нематериальных активов имеет множество особенностей и проблем. Нами были рассмотрены существующие методы оценки неидентифируемых нематериальных активов и на их основе предложен собственный подход к оценке интеллектуального капитала.

Приложение 1

Классификации нематериальных активов

Приложение 2

Матрица оценки и учета интеллектуального капитала

Не является исключением и черная металлургия, эволюция научно – практических знаний в которой отражает специфику ее развития и формирования в качестве одной из ведущих отраслей экономики России.

В черной металлургии свидетельствуют о наступлении в современном обществе технологического уклада, в котором будут преобладать наукоемкие производства. В связи с этим на микро и макроуровнях встает вопрос о том, остается ли металлургическая отрасль ключевой для отечественной экономики.

Следует отметить, что за анализируемый период именно для металлургической отрасли характерно стабильное снижение объемов отгруженной продукции в отличие от других лидирующих по данному показателю отраслей.Многие крупные предприятия металлургического комплекса являются градообразующими, то с позиции социально ответственного бизнеса и социального государства оставить предприятия отрасли в стадии стагнации и упадка недопустимо. В указанный Перечень были включены 33 хозяйствующих субъекта, имеющих отношение к металлургической промышленности в том числе и ряд крупнейших предприятий черной металлургии.

Черная металлургия располагает значительными ресурсами, включающими:

1) собственную сырьевой базу, достаточную для производства черных металлов на современном уровне;

2) достаточно высокий уровень применяемой технологии производства, особенно на крупнейших металлургических предприятиях;

3) значительное количество разрабатываемых и внедряемых инновационных технологий, совместно с получившими мировое признание научными школами, сформированными в ряде высших учебных заведений;

4) большое количество созданных ранее промышленных комплексов отрасли, которые могут стать основой инновационных кластеров;

5) наличие на предприятиях черной металлургии развитой инфраструктуры, включая транспортные и энергетические коммуникации;

6) вертикальную и горизонтальную интеграцию предприятий, в том числе за пределами России, сложившуюся в результате долговременного сотрудничества, что создает возможность образования международных кластеров;

7) реформируемую в настоящее время сеть учреждений высшего и среднего профессионального образования, обеспечивающих предприятия черной металлургии кадровыми ресурсами;

8) значительные по масштабам трудовые, материальные и финансовые ресурсы, сформированные предприятиями черной металлургии.

Сами предприятия, в особенности крупные, разрабатывают и внедряют инновационные технологии. В частности, сравнение уровня затрат на технологические инновации в целом по России по видам экономической деятельности позволило установить, что на протяжении почти десяти лет металлургическая отрасль занимает одно из лидирующих положений.Предприятия металлургической отрасли России всегда стремятся преодолеть системный кризис, чтобы выйти на новый технологический уровень производства в XXI в. для которого характерно превращение знаний в действенную производительную силу общества.

В ходе изучения имеющейся в открытом доступе информации были выявлены основные инструменты управления знаниями, которые отечественные предприятия черной металлургии успешно применяют и благодаря чему достигли определенного результата, развивая собственные базы знаний на основе современных информационных технологий.Безусловно, на пути перехода к «экономике знаний» еще много проблем, тем более что для отрасли характерны ряд специфических особенностей, которые требуют пристального к себе внимания.

Рис. 1. Инновационная активность металлургических предприятий России: 1 – удельный вес организаций, осуществляющих технологические инновации; 2 – удельный вес инновационных товаров.

Доля металлов, включая драгоценные камни и изделия из них, в отечественном экспорте непрерывно сокращается. В натуральном выражении экспорт металлопродукции на протяжении последних 10 лет также снижался. В связи с трансформацией рынка черных металлов и падением спроса на металлопродукцию, вызванными мировым перепроизводством и высоким уровнем конкуренции в металлургической отрасли, снизились объемы выручки и чистой прибыли, отражающие результаты хозяйствования предприятий отечественной черной металлургии в 2013 г., что также характеризует серьезность положения в отрасли.

Основным направлением в части восстановления отраслью своих лидирующих позиций является устойчивый путь инновационного развития. Так, при общем падении объема выплавки стали производство продукции с высокой долей добавленной стоимости в натуральном выражении на крупнейших российских комбинатах. Однако положительный пример предприятий-лидеров может получить широкое тиражирование только при наличии совместных усилий бизнеса, предпринимательского сообщества, науки и государства.

Металлургическим предприятиям, а также ведущих профильных университетов может быть обеспечена необходимая эффективность процесса управления знаниями в отрасли. При этом могут быть созданы условия для формирования общеотраслевого. Однако, управление знаниями является перспективным направлением совершенствования системы управления металлургическими предприятиями, обеспечивая им возможность перехода на устойчивый инновационный путь развития в целях как преодоления системного отраслевого кризиса, так и сохранения за черной металлургией приоритетного положения в экономике страны.

Взаимодействие компании с интеллектуальным капиталом может осуществлять или через взаимодействие с кадровым отделом компании, олицетворяющим генерирующих знания работников предприятия, или через информационный отдел и IT-подразделения, выступающие в качестве механизма сбора и хранения знаний. Тогда, в качестве куратора и руководителя проекта по управлению знаниями чаще всего назначают либо начальника IT-подразделения (отдел информационных технологий), либо руководителя отдела HR (отдел кадров). В первом случае акцент выделен на системах, алгоритмах и вычислительной технике, во втором случае  менеджмент знаний опирается на навыки, уровень образованности и компетенции именно сотрудников компании. Такая различность в принципах реализации политики управления знаниями обусловлена разной позицией топ-менеджмента по отношению к подходу в реализации процесса управлением знаниями.

В настоящее время, в процессе внедрения в компании менеджмента знаний (от англ. knowledge management), по крайней мере в нашей стране, используются два обособленных и различных подхода: технологический и персонифицирующий. Каждый из двух подходов имеет свои преимущества и недостатки.

В основе технологического подхода лежит положение о том, что множество современных предприятий и подавляющее большинство крупных компаний за всё время своей работы успели собрать и накопить огромные объёмы информации о своих клиентах, поставщиках, конкурентах и контрагентах, о внутренних производственных операциях, финансовых переводах. Такая информация хранится на огромном множестве компьютеров сотрудников, серверах, в базах данных отдельных функциональных подразделений и отделов предприятия. Однако в попытке использовать накопленную информацию в процессе своей деятельности компания, как отмечает А. А. Круглов, неотвратимо сталкивается с двумя существенными проблемами: зачастую накопленные данные являются необработанными, имеют неструктурированную, «сырую» форму, а потому не пригодны для анализа и использования [2, с. 16]. Вторая проблема особенно остро заметна в крупных корпорациях, где количество серверов, компьютеров и других информационных систем может насчитывать несколько сотен, причём интеграция знаний в единой базе данных может вызвать трудности.

Так, к примеру, информация зачастую может дублироваться, что выражается в хранении списка контактов клиентов сразу в нескольких локальных папках нескольких отделов предприятия, результатом чего является неоправданное увеличение объёма базы данных, увеличение количества материальных носителей информации, увеличение количества работников, обслуживающих хранилища информации, что создаёт дополнительные организационные и финансовые издержки. В итоге использование информации сотрудниками осуществляется неэффективно, с весомыми временными издержками и затратой других ресурсов компании.

Для решения описанных проблем по поиску информации и последующей её обработки необходима разработка и внедрение специальных информационных процессов и технологий, способных стандартизировать информацию по назначению, срокам внесения и других ключевым признакам, оптимизировать поток данных, снизить нагрузку на операционную систему, выявить скрытые зависимости в огромных массивах данных.  В соответствии с подходом, руководству компании необходимо разрабатывать меры по поощрению и мотивированию персонала к пополнению и использованию баз данных, а перед сотрудниками ставится задача формализовывать важную для деятельности компании информацию посредством написания отчётов и заполнения документов, копии которых, после, заносятся в электронную базу данных [3, с. 29]. Предполагается организация доступа к информации в зависимости от должностного положения и рода деятельности сотрудников.

В целом, при технологическом подходе знания рассматриваются как точные данные по заданной проблеме, а система, способная предоставить на любую задачу точный ответ и является системой управления знаниями.

В отличие от технологического, второй подход к внедрению системы менеджмента знаний обращён к внутренним интеллектуальным ресурсам сотрудника, к его навыкам и уровню образования, а потому его принято называть персонифицирующим. Данный подход основан на положении о том, что именно работники компании являются основными носителями знания. Тогда, в качестве основной цели подхода выступает необходимость сохранения и передачи информации сотрудниками предприятия, а не электронной информационной системой. Технологии здесь выступают скорее как инфраструктура, дополняющая работу основной движущей силы – интеллектуальной деятельности персонала, в частности, экспертов и специалистов.

Мероприятия по управлению знаниями направлены на создание мотивирующих факторов для работы сотрудников и формирование организационной культуры в компании, что, как полагает К. Э Оксинойд, способствует созданию, сохранению и передачи знаний внутри предприятия [4, с. 231]. Сторонники персонифицирующего подхода считают, что при его реализации гораздо больше шансов уловить неформальные, скрытые знания сотрудников посредством живого общения и собраний. В рамках данного подхода широко применяются организация конференций и семинаров, проведение тренингов, использование корпоративного обучения. То есть предполагается формирование культуры наставничества, то есть практика передачи сотрудником – лидером и специалистов в своей области, знаний и опыта остальным работникам.

Внедрение рассматриваемого подхода, как правило, реализуется через объединение наиболее активных сотрудников, заинтересованных в развитии и приумножении интеллектуального капитала компании, в некое сообщество, которое будет являться авангардом реализации проекта управления знаниями. На основе опросов и аудита проводится оценка меры удовлетворения потребностей сотрудников теми знаниями, которые уже имеются [5, с. 47]. Исходя из проведённого исследования, руководство компании разрабатывает стратегию внедрения системы менеджмента знаний. Именно стратегия позволяет определить наиболее первостепенные для работы компании знания, способы их применения, методы оценки эффективности интеллектуального обмена, компетенции сотрудников.

В. Д. Маркова отметила, что персонифицирующий подход гораздо сложнее реализовать в крупных консервативных компаниях, которые исправно работают уже долгие годы, так как там уже сформированы устоявшиеся правила поведения сотрудников [6, с. 33]. Гораздо лучше он подходит новым компаниям, ещё не успевшим занять собственную рыночную нишу, имеющим небольшой кадровый состав и слаборазвитую техническую оснащенность. И наоборот, технологический подход наиболее органично осуществляется в крупных корпорациях, работающих с огромным пластом информации, где проще стандартизировать результаты деятельности работников через компьютерные информационные системы.

Подводя итог, отметим, что любая компания должна стремиться к совмещению процесса внедрения новых технологий и объединения базы данных, и процесса накопления интеллектуального капитала компании через формирования культуры обмена знаниями и опытом между сотрудниками. Объединение технологического и персонифицирующего подходов к внедрению системы управления знаниями обеспечивает существенное увеличение эффективности деятельности компании, её конкурентоспособности.