Управление знанием как нематериальным активом компании представляет собой комплексную деятельность в пяти направлениях. Эти пять направлений базированы на совокупности взаимодействия трех видов интеллектуального капитала: человеческого, организационного и клиентского. В зависимости от типа направления предусматривают либо увеличение объема знаний в одном интелектуальном капитале, либо увеличение эффективности знаний, за счет переноса их из одного интеллектуального капитала в другой.

Вышеупомянутые направления  предполагают следующие направления знаний, идеи которых, заложенные в рамках стратегической школы, стали основой для разработки комплексного подхода к управлению организационными знаниями. Рассмотрим данные аспекты подробнее.

Первое направление основано на оказании сторудниками помощи в обучении и получении новых знаний. К данной концепции относятся проведение тренингов, повышение квалификации и формирование соответствующей корпоративной культуры.

В рамках постоянно меняющегося общества и его инфраструктуры компаниям просто необходимо создавать и поддерживать институт развития персонала внутри собственной организации.

Чтобы соответствовать требованиям современных рынков, в обязанности каждой компании должны входить непрекращающееся обучение персонала и следование новым тенденциям рынка.

Самообучающаяся организация способна улучшать практические умения и навыки на индивидуальном и коллективном уровне. Во время своего рабочего процесса люди делятся знаниями друг с другом и помогают в решении вопросов. К этому можно добавить семинары и тренинги. Требованием современного типа общества является непрерывность образования, когда работнику необходимо постоянно поддерживать уровень своих знаний, повышать квалификацию. Методы, которые используют компании в современное время очень разнообразны: стажировки и командировки в обучающиеся центры, лаборатории, на другие аналогичные предприятия; прохождение курсов, организованные внутри фирмы. Обучение так же можно воспринимать не только как средство получения необходимых знаний, но и как средство налаживания деловых отношений за пределами компании. Именно на курсах, в командировках и в процессе стажировок зачастую завязываются контакты, так необходимые в дальнейшей деятельности.

Формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками, – еще одна важная составляющая первого направления.

К примеру, в настоящее время во многих компаниях материально поощряется взаимодействие работников различных отделов, установление рабочих контактов. Очень часто сотрудники компаний различных исследовательских центров работают в рамках тех или иных проектов, не имея должностных инструкций.

Существенным фактором формирования соответствующей организационной культуры и позитивного мышления становится мотивация свободного обмена знаниями между сотрудниками.

В некоторых компаниях система поощрений направлена на аккумулирование знаний внутри этих компаний. Так, в Buckman Laboratories сотрудники, добившиеся  лучших показателей в обмене знаниями, получают финансовое вознаграждение или продвижение по службе[1]. С помощью подобных методов компании пытаются переломить широко развитую склонность людей к единоличному владению знаниями.

Второе направление основано на формировании и использовании

знаний в рамках внутренней структуры. Это направление использует методы, исследуемые в рамках технологического подхода к управлению знаниями, такие, как применение информационных систем и баз данных, а также создание прогрессивной информационной структуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации.

Современное программногое обеспечение сокращает время  инновационного процесса, они становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний. Информационные технологии обеспечивают продвижение нового инновационного процесса в виде самообучающейся системы. В качестве примера можно рассмореть систему AANET, основанную на частной организованной сети Intranet компании Arthur Andersen. Восемьдесят две тысячи сотрудников фирмы, работающие в трехстах шестидесяти офисах в семидесяти шести странах, соединены системами передачи данных, голоса и видео. Система включает в себя данные об истории работы Arthur Andersen с наиболее значимыми клиентами, эти данные доступны для любого корпоративного пользователя. Уникальные решения также передаются в систему и становятся доступны для просмотра всеми пользователями. Любой сотрудник компании, вне зависимости от его должности и статуса может спросить совета у коллег, используя интерактивную доску объявлений. В качестве налаживания коммуникаций также можно рассмотреть возможность совместного нахождения решений с помощью телекоммуникаций. Таким образом, с помощью нового программного обеспечения Arthur Andersen генерирует новые решения, опираясь на своеобразный коллективный разум, функционирующий и развивающийся в форме системы AANET. Благодаря внедрению данного прграммного обеспечения конкурентоспособность компании Arthur Andersen значительно увеличилась. Эти программы (наряду с отлаженной системой ее обслуживания) представляет существенную часть интеллектуального капитала фирмы[2].

Кроме того, во втором направлении используются методы увеличения отдачи от имеющихся нематериальных активов. Таким образом, свой вклад в данное направление делает и коммерческая школа, изучающая принципы управления интеллектуальной собственностью.

Например, подобные технологии аккумулирования знаний могут быть проданы другим компаниям, также как и патенты или лицензии. В некоторых фирма применяются системы управления патентными портфелями. Так, с целью увеличения эффективности использования всех патентов в рамках компании, Dow Chemicals поместила двадцать пять тысяч принадлежащих ей патентов в базу данных, доступную для всех сотрудников[3].

Третье направление, характеризуется обменом знаниями между человеком и клиентским капиталом компании. Во время таких взаимосвязей с внешней средой организации увеличивается ее человеческий капитал.  Такие взаимосвязи могут быть представлены различными способами и путями, например путем прямого контакта с клиентом.

Иногда в рамках данного направления фирмами проводятся действия,  направленные на передачу знаний от сотрудников компании во внешние структуры. Примером этого может служить публикация ежеквартальных отчетов консалтинговой компанией McKinsey[4]. Это компания, директором которой на протяжении 12 лет являлся Рон Дэниэл. Рон специально для компании разработал ключевые факторы успеха. Благодаря передаче знаний, на безвозмездной основе, такие факторы как открытость и готовность — способствует тому, что потребители консалтинговых услуг, в полной мере готовы к их получению. Данная тактика McKinsey способствует формированию позитивного имиджа компании.

Четвертое направление, базируется на передаче знаний между  сотрудниками и внутренней структурой организации,  предполагает, в основном, обмен между знаниями индивидуальных пользователей и всей организацией. В настоящее время практика ведения таких архивов широко распространена. Существует база знаний, в которую заносятся не только данные о заказе, но также информация об именах участников проектов, их предпочтения и предложенные решения. Для этого каждый отдел может назначать специалиста, который обязан пополнять эту базу знаний от имени группы. Благодаря этому индивидуальные знания трансформируются в коллективные, что способствует проведению весьма эффективному обучению нового персонала прямо на рабочих местах. Экономия времени при получении таких навыков – это тоже залог будущего успеха.

В качестве еще одного примера рассмотрим такого нефтяного гиганта, как British Petroleum, который применяет современные инновационные технологии для совместного использования знаний всех сотрудников компании. В корпорации основной акцент делается не столько на передачу явных знаний по внутрикорпоративным сетям, сколько на распространение «скрытых» знаний. С этой целью в корпорации широко используются видеоконференции[5].

В данном случае «скрытое» знание в структуре организации изменяется на «явное», то есть в формат электронных документов, закрепленных процедур и т.п. Таким образом, происходит преобразование человеческого капитала в коллективный, который в дальнейшем будет доступен каждому сотруднику компании.

Подобное преобразование также имеет и отрицательные стороны. Из-за того, что в основе этого направление лежит широкое распространение «скрытых» знание, возникает риск утечки важной информации, и в следствии — обесценивание нематериального капитала. Трансформация некоторых знаний может быть неосуществима, поскольку для них не изобретено способов выражения[6]. Кроме того, выражение некоторых знаний может быть некорректным в социальном или политическом смысле[7].

Пятое направление основано на обмене знаниями между элементами

клиентского капитала и организационной структурой.  В основе этого направления лежат систематические опросы потребителей, проводится анализ их потребностей, образуются структурированные базы данных потребителей и их предпочтения. Полученная информация используется затем для совершенствования товаров и обслуживания, становится мощным фактором конкурентоспособности компании.

Пятое направление широко используется в целях повышения качества обслуживания потребителей. Примером здесь может служить организация, которая обслуживает клиентов в сети отелей Ritz Carlton. Во время обращения клиента к какому-либо сотруднику отеля — он заполняет данные о просьбе гостя, и вопросы, которые следует решить. Эти сведения вместе со всеми пожеланиями клиента заносятся в специальную базу данных с тем, чтобы при повторном визите гостя заранее учесть все его индивидуальные пожелания[8]. В некоторых ресторанах на основе похожей технологии внедряется индивидуальное обслуживание. О каждом посетителе в специальную базу данных вносятся сведения о его предпочтениях. При повторном визите клиенту предлагается индивидуальное обслуживание с учетом его предыдущего выбора.

В рамках данного направления осуществляется также сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса, снижения потерь и оптимизации запасов. К примеру, на ОАО «АВТОВАЗ» сведения о предпочитаемой потребителями окраске автомобиля служат основанием для ежегодной корректировки используемого цветового набора.

Таким образом, знания из внешних структур переносятся во внутренние, приобретая вид мощного конкурентного преимущества.

Залог будущего успеха для серьезных компаний исходит от серьезной комплексной деятельности во всех перечисленных направлениях управления знаниями. Это зависит от способности фирмы предоставить возможность интеграции этих направлений в единую, сложную, стратегически ориентированную систему. При этом информационные технологии, на которые возлагали большие надежды первые исследователи в области управления знаниями, не могут служить такой объединяющей силой, поскольку пока не могут стать надежным средством обработки и передачи «скрытых» знаний.

Современная экономическая теория придерживается следующей классификации основных составляющих интеллектуального капиата:

1) человеческий капитал – это опыт, знания, навыки, отношение и мотивация, ценности, профессионализм, способность к творчеству и мышлению конкретного человека, сотрудника компании, специалиста;

2) организационный (структурный) капитал – процессы,технологии, информационные системы, базы данных, патенты, авторское право, техническое оснащение,  фирменные наименования, товарные знаки;

3) потребительский (клиентский) капитал – связь с внешними субъектами, включает в себя отношения с клиентами и поставщиками, репутация.

В современной экономике конкурентные преимущества любой компании  все  чаще оцениваются в соответствии с ее интеллектуальным потенциалом.  Характеристики компании, модель ее поведения и оценки ее стоимости с точки зрения интеллектуального капитала дает новое представление о компании и ее ресурсах. Несмотря на то, что наблюдается рост интереса к интеллектуальному капиталу и тому, как им можно управлять, до сих пор не существует теоретического аппарата, определенного действующего  стандарта для его оценки.

Интеллектуальный капитал, основывается на предшествующих формах капитала, включает в себя их свойства, в то же время имеет собственное уникальное содержание и раскрывается следующим образом:

• прогрессивное развитие интеллектуальной собственности;
• развитие творческого типа мышления предпринимателей, научных работников, управленческого персонала, создание и внедрение различных моделей воспроизводства в каждой конкретной экономической системе;
• преимущественное создание на предприятиях интеллектуальных центров, затрагивающих все факторы производства, распределения, обмена и потребления.

Основная функция интеллектуального капитала в современной компании является увеличение массы прибыли за счет создания и внедрения необходимых знаний, межличностных отношений, что в свою очередь обеспечивает повышение конкурентоспособности компании. Здесь конкурентоспособность означает доминирование компании в данном сегменте. Этот интеллектуальный капитал, который задает темп и характер технологии производства и совершенствования продукции компании, а также внедрение инноваций, которые становятся главным конкурентным преимуществом на рынке.

Особенно имея в виду, что споры вокруг сходства или различия управления персоналом и управления человеческими ресурсами все еще продолжаются.  Во многих случаях, ученые, а также менеджеры  не делают различия между терминами  персонал и человеческими ресурсами. Многие руководители считают управление человеческими ресурсами как современный способ переименовать понятие персонал. В таких случаях данное различие носит больше семантический, нежели практический характер, и поэтому общее отношение к управлению сотрудника остается неизменным. Таблица 1 суммирует основное различие между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами [12].

Таблица 1. Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Можно было бы сделать вывод, что управление человеческими ресурсами на самом деле объединяет основные области управления персоналом и многое другое. Управление человеческим ресурсом, помимо всего прочего, включает в себя объяснение решения сотрудникам и оправдание их действий, постоянное повышение уровня удовлетворенности сотрудников за счет предоставления им помощи и поддержку в выполнении своих задач, а в некоторых случаях даже изменение управленческих решений, с  которыми не очень согласны сотрудники. Все эти аспекты зависят от конкретного банка.

Несколько основных областей функций управления человеческими ресурсами: планирование человеческих ресурсов,  найм и подбор сотрудников, управление эффективностью, развитие сотрудников и оплата труда работников.

Некоторые из этих областей управления человеческими ресурсами изображены в приложении1.

Современная практика управления персоналом, как правило, проявляет философские характеристики, которые могут включать в себя:

- Вера в то, что инвестиции в работников, это хороший бизнес, потому что персонал вносит неоценимый вклад  в эффективность работы банка;

- Упор на сбалансированность личных целей работника с интересами организации (конфликт интересов);

- Право на управление сотрудниками узаконивается необходимостью для банка, чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции;

- Унитарная или неоунитарная система трудовых отношений, взглядов, состоящая из гармонии, консенсуса, обязательств, интересов работодателей и работников ;

- Сбалансированность функций  управления взаимодействует с управленческими интересами [12].

Управление человеческими ресурсами, несмотря на часть науки менеджмент,  можно также рассматривать как искусство нахождения баланса. Современные менеджеры ежедневно сталкиваются с необходимостью найти правильный баланс между потребностями и желаниями сотрудников, с одной стороны, а также потребностями и финансовыми возможностями банка с другой. Сотрудники, конечно, не сидят на месте. Они находятся в постоянном поиске оптимального банка,  который не только удовлетворит в  финансовом плане, но и даст возможность реализовать свои навыки, творческие способности и знания.

В свою очередь,  управление знаниями стала одной из самых интересных тем исследований в последние годы. Хотя многое было исследовано и опубликовано, до сих пор некоторые вопросы остаются без ответа. Может быть, это и отправная точка в определении того, можно ли вообще определить уровень знаний, компетентности персонала, управлять этими процессами, кто должен управлять – сами сотрудники или менеджеры, и должно ли управление знаниями относиться больше к области  управления или все-таки к знаниям.

Управление знаниями – это способ, при котором банк выявляет и использует знания для того, чтобы быть конкурентоспособным. Это искусство создания ценности с помощью организационного интеллектуального капитала, который является тем, чем располагает банк. Управление знаниями является сознательным усилием с целью получения соответствующей информации от сотрудника в нужное время, чтобы они могли быть учтены при принятии решений менеджерами [10].

Нераскрытые стороны управления знаниями являются возможностью выборочного принятия, архивирование, и получение  доступа к передовой практики, связанных с работой знаний и принятия решений [4].

Существует мнение, что управление знаниями является неправильным термином, потому что знание не может управляться. Знание находится в голове человека. Управление информацией несет в себе багаж субъективного мнения, которое накоплено десятилетиями и  ориентировано исключительно на технологии. Эффективное управление постоянно обновляющихся активов требует намного больше внимания, что включает в себя основные положения, методы и компоненты инфраструктуры, необходимой для управления совместной работы, инновации и гибкость бизнеса. Управление знаниями фокусируется на использовании новых способов, трансформации необработанных данных в полезную информацию для менеджеров [1].

В конце концов, зачем тратить ценные ресурсы, создающие новые знания, если можно просто попробовать сделать то, что каждый всегда делал, только более эффективно. Возможно, потребуется тейлоровский жесткий метод контроля над собственными сотрудниками, чтобы увеличить производительность труда. В качестве альтернативы может служить лучшее понимание банковской сферы. Иными словами понять, чего хочет клиент, кто оказывает услуги лучше, как можно клиентов заставить воспользоваться нашими услугами [7].

Управление знаниями может быть проанализировано с различных сторон. С точки зрения ведения бизнеса у управления знаниями есть два главных значения:

Первое,  важный  компонент знаний деловой активности, поскольку менеджеры ответственны об эффективности  стратегии,  целей  на всех уровнях организационной структуры,  делают прямую зависимость между интеллектуальными активами организации (ноу-хау, творческие проекты) и положительными результатами коммерческой деятельности.

Второе, управление знаниями является совместным и комплексным подходом к созданию, накоплению  и использованию интеллектуальных активов банка [5].

Быстрые изменения в бизнесе и технологии вынуждают банки учиться небывало высокими темпами.

Многие понимают, что, если набор знаний и их передача происходят  не своевременно, то банк теряет конкурентоспособность. Знания постоянно обновляются и расширяются. Сегодня они могут быть получены из источников: тренинги, стратегия и цели банковской деятельности, ведущие специалисты, организационное планирование, структура, идеи и предложения персонала, корпоративные информационные издания.

Знание процессов является также основной частью организационной структуры и имеет огромное значение с точки зрения управления знаниями. Для начала у банка есть большие интеллектуальные инвестиции в форме формализаций процессов.

Эти процессы  важны для подготовки сотрудников, устанавливая стандарты и обмениваясь передовым опытом внутри банка. Процессы должны постоянно обновляться [9].

В современной рыночной экономике, конкурентоспособность банка  зависит от его способности создавать новые знания, которые в результате превращаются в создание конкурентного преимущества. Организационное обучение является интегративной характеристикой большинства банков, хотя и не все из них в состоянии использовать его для  улучшения производительности труда.

Организационное знание и управление знаниями  связаны между собой, и обе сильно зависят от человеческих ресурсов.

Утверждается, что банки, где есть эффективное обучение,  создают организационную среду, которая сочетает в себе организационное обучение с управлением знаниями. Кроме того, в то время как организационное обучение, в первую очередь, касается непрерывного создания новых знаний, управление знаниями, в первую очередь, сосредоточены на формализации, хранении, обмена, распределения и координации существующих знаний в рамках всего банка. Неотъемлемой чертой обоих является обмен идеями для создания и развития новых знаний, повышение за счет благоприятной организационной структуры и культуры и при поддержке эффективной системы управления знаниями [11].

Хотя в области управления человеческими ресурсами можно подходить по различным аспектам, факт остается фактом, что он должен делать с сотрудниками. С другой стороны, роль и значение человеческих ресурсов в области управления знаниями является неоспоримым.

Ниже представлены способы управления человеческими ресурсами, которые влияют  на управление знаниями:

- Помощь в формировании открытой культуры, в которой ценности и нормы подчеркивают важность обмена знаниями.

- Содействие созданию условий приверженности и доверия.

- Консультации по вопросам выделения ресурсов на реализацию стратегии и обеспечение средствами сотрудников, которые создают и развивают необходимые знания.

- Разработка процессов организационного и индивидуального обучения, которые будут создавать и помогать в распространении знаний.

- Управлять правилами и организовывать семинары, конференции, которые дают возможность  совместно использовать знания.

- В связи с этим, разработка систем для сбора и, насколько это возможно, попытка кодифицировать явное и неявное знание.

- Содействовать топ-менеджерам  в проявлении лидерства и поддерживании инициативы по управлению знаниями [2].

Чтобы максимально использовать возможности для улучшения управления знаниями в области человеческих ресурсов менеджеры должны гарантировать соответствие решений целям организации знаний.