Вследствие чего, создается пилотный проект, с точно определенными кейсами для тестирования. При положительных результатах данного пилота, владелец продукта связывается с финансовым отделом, для возможности анализа эффективности проекта.

По итогам анализа эффективности проекта, владелец продукта либо начинает формировать проект (этап открытия бизнес кейса), либо возвращается на первую стадию поиска и формирования бизнес-модели. Получается, что большое количество времени затрагивается на повторное прохождение данного жизненного цикла, при неудачных итогах анализа эффективности проекта.

В процессе проведения финансово-экономической оценки проекта оценщик погружается в суть проекта, анализирует аргументы необходимости его реализации,  предлагаемых вариантов достижения цели, реалистичность ожидаемых эффектов и возможные риски. Оценка – это обоснованное мнение оценщика о том, целесообразно ли реализовывать проект (нужно ли в него инвестировать). Задача оценщика стоит в том, чтобы сформулировать и объяснить свое мнение, оставаясь при этом максимально объективным.

В большинстве случаев, в процессе работы с материалом проекта оценщик тратит минимальное количество времени на расчеты. Основное время уходит на осмысление бизнес-кейса. Требуется разобраться в логике кейса, в том числе в причинно-следственной связи, между проектом и ожидаемыми эффектами. Анализируются реалистичность ожидаемых эффектов бизнес-кейса и драйверов.

При оценке проекта поднимается много вопросов.

1. Суть проекта:

- что будет реализовано в рамках проекта (что запланировано в проекте?);

- как это связанно с общей стратегией банка (взаимосвязь с другими активностями банка?).

В банке существует много проектов, в связи с чем, многие проекты могут дублировать друг друга. В этом случае стараются объединить работу команд.

2. Эффект реализации для банка:

- какой эффект будет от проекта (инкрементальный и релевантный эффект);

- оценка размера эффекта (рост производительности, рост продаж, снижение расходов, снижение рисков и другие).

Значительное время уходит на анализ реализации эффекта для банка. Эффект должен быть инкрементальным, то есть дополнительным к тому, что банк уже получает. В том случае, если новый проект является дополнительным к уже существующему продукту, текущие продажи продукта не учувствуют в оценке. Основная цель понять, какой будет дополнительный эффект от реализации проекта. Кроме того, эффект должен быть релевантным.

Также требуется узнать, проводился ли пилотный проект. Если их не проводилось по ряду причин, то требуется провести анализ аналогичных (схожих) пилотов у других проектов.

Важно, чтобы тот эффект, который был заявлен в рамках проекта, можно было оценить с определенной точностью, после того, как проект будет реализован. Оценка до реализации проекта – «план» и оценка после реализации проекта – «факт».

3. Риски проекта:

- что может помешать достижению заявленных эффектов;

- слабые обоснования проекта;

- случаи выхода на новые рынки.

Рискам уделяется особое внимание. Требуется проанализировать причины, по которым банк может не получить дополнительные доходы после реализации проекта. А также, что сама команда делает, чтобы минимизировать данные риски.

4. Эффективность выбранного варианта решения:

- выбор вариантов реализации (полная стоимость проекта);

- альтернативные варианты реализации и стоимости;

- какой обязательный минимум требуется для достижения эффекта.

С командами обсуждается, почему была поставлена данная задача и почему данное решение является единственно верным. К примеру, автоматизация процессов часто бывает очень дорогой, а тот же процесс «в ручном режиме» дешевле и качественней.

Таким образом, на этапе бизнес-гипотизы стоит детальнее прорабатывать аргументы эффективности банковского проекта, что из запланированного к реализации поможет банку заработать, а что будет являться удобным дополнением без финансового эффекта. Это поможет в сокращении времени  на прохождения всех этапов проведения оценки эффективности.