1) создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем (приобретение организаций, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей стратегическим планам);

2) достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и создание на его основе конкурентного преимущества;

3) установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

На корпоративном уровне высшее образовательное учреждение, как правило, представляется как много­отраслевая, многопродуктовая, многорыночная организация, имеющая соответствующее число специализированных подразделений (например, в разрезе специальностей, по которым осуществляет подготовку, формам обучения и т. д.). На отдельно взятом рынке образовательных услуг конкурируют не сами организации, а их соответствующие биз­нес-подразделения. Поэтому, рассматривая высшее образовательное учреждение как корпорацию, практиче­ски невозможно указать ее конкретных конкурентов. В связи с этим, корпоративные стратегии отличает их нацеленность на глобальные конкурент­ные преимущества, которые проявляются в более низких издержках и (или) отличительном качестве образовательных услуг.

То, каким образом будут достигнуты корпоративные цели организации и будут ли они достигнуты вообще, в первую очередь и главным образом, зависит от того, каким видом деятельности будет заниматься высшее образовательное учреждение, и какую стратегию развития он изберет для каждого вида деятельности.

Как полагает автор исследования, высшее образовательное учреждение осуществляет сразу несколько видов деятельности, каждому из них соответствует своя определенная деловая стратегия. На этом уровне определяется подход организации к достижению, удержанию и капитализации конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности, которая представляется стратегически важной с корпоративных позиций.

Деловая стратегия предусматривает:

• разработку мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;
• формирование механизма реагирования на внешние изменения;
• объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;
• решение специфических вопросов  и проблем организации.

Таким образом, деловая стратегия – это план управления отдельной сферой деятельности компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции организации на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

• реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;
• разработка рыночных подходов и мер, способствующих достижению прочного преимущества перед конкурентами;
• объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
• решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент (но в рамках требований стратегии высшего уровня).

Разработка деловой стратегии имеет три грани:

• решение вопроса о победе в конкурентной борьбе;
• разработка характеристик предлагаемых продуктов, способных привлечь потребителя и выгодно выделить организацию среди других конкурентов;
• нейтрализация активных действий конкурентов.

По мнению автора, организация имеет вполне определенные стратегии в области марке­тинга, организации производства, финансов, инвестиций, персонала и т. п., это так называемые функциональные стратегии, назначением которых является обеспечение решения задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективнос­тью. Их главным отличием от корпоративной и деловых стратегий является внутриорганизационная направленность.

Функциональные стратегии должны быть взаимоувязаны между собой, скоординированы и взаимно дополнять друг друга для успешной реализации деловой стратегии.

Таким образом, стратегия развития организации имеет многоуровневую структуру. Сначала должны быть установлены цели и стратегия для всей организации. Затем из общей стратегии выделяются цели и стратегия по уровням организации. Формулирование целей и стратегии сверху вниз позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегические планы и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всей организации.

Управление высшим образовательным учреждением на основе маркетинга – это управление, ориентированное на рынок, опирающееся на рыночные механизмы экономической жизни. Маркетинг в данном случае представляет собой тип управления, который обнаруживает свои особенности в самых различных характеристиках менеджмента: в структуре системы управления, в механизме и процессах управления, в методологии и организации управления. При этом типе в системе управления обязательно выделены функции маркетинга, которые занимают ведущее место, играют решающую роль в функционировании системы управления, в решении всех проблем. К другим подразделениям также предъявляются требования функциональной оценки рыночных процессов.

В современных условиях маркетинг не ограничивается только анализом существующей обстановки, использованием конъюнктуры, поиском благоприятных моментов конкуренции. Все острее проявляет себя потребность учета будущего, целеустремленности в развитии организации и в управлении ею, то есть стратегической позиции при самом полном учете всех процессов рыночной экономики. Это в полной мере соответствует организациям образовательной сферы, несмотря на то, что именно этот тип управления крайне сложен в реализации, что обусловлено достаточно жестким регулированием деятельности в этой области. Но именно менеджмент, ориентированный на рынок, обеспечит минимизацию риска, который возникает в ходе реализации инновационного процесса и получение финансового результата.

В быстро меняющейся внешней среде организация должна постоянно пересматривать направление своей деятельности, то есть принимать решение о прекращении предоставления одних видов услуг, модификации других и предоставлении новых, то есть инновации имеют стратегическое значение для роста организации.

Проведение стратегического маркетинга в начале разработки нового продукта дает положительный результат, сокращаются расходы на коммерциализацию.

Традиционно контроль качества рассматривается как защитная мера, целью которой является предотвращение брака и недопущение предоставления потребителю услуги, не соответствующей требованиям. Сегодня многие образовательные организации рассматривают управление качеством как конкурентное оружие огромной стратегической важности, активное применение которого позволяет расширить долю рынка. Это говорит о том, что стратегия качества имеет прямое отношение к маркетингу, задача которого – определить для каждого вида продукта ожидаемый уровень превосходства над конкурентами.

Стратегия тотального качества – это унифицированный, интегрированный и систематический подход к управлению качеством.

Поддержка со стороны независимых посредников и кооперация с ними – ключевой фактор успеха для достижения маркетинговых целей организации. Для высших образовательных учреждений стратегические союзы и партнерские отношения с промышленными предприятиями, финансово-кредитными учреждениями и организациями, инновационными фирмами обеспечивают гарантированные базы производственной, преддипломной, исследовательской и других видов практик, что является важным условием высокого качества подготовки специалистов и их востребованности на рынке труда, высокой репутации высшего образовательного учреждения у работодателей и абитуриентов.

Формируются возможности для интерактивного маркетинга и, соответственно, гибкости и адаптивности высшего образовательного учреждения при соблюдении государственных стандартов высшего профессионального образования.

От первых разумных мыслей к нашим дням.

Рассматривая всю историю жизни людей на земле, можно заметить некоторую характерную особенность: с самых давних времен, когда первые люди приспособились жить на твердой почве, важнейшими инновациями были орудия труда, устройство жилища, добывание пищи, разведение костра и прочее. Проходило много лет между моментом, когда людей устраивала жизнь в подобных условиях и моментом, когда этих самых условий становилось недостаточно, и было необходимо что-либо предпринимать. Организовывались группы людей, происходил обмен опытом, строились города, строились корабли, налаживалась торговля, познавалась наука. Между внедрениями новых идей проходили десятки, а то и сотни лет, но человечество, тем не менее, развивалось.

Далее обратимся к более поздним годам, дабы на примере конкретных новшеств показать прогресс человеческой мысли. Изобретение электричества, изобретение лампочки, звукозаписи, радио, телефона – все это делало жизнь людей гораздо более комфортной, хотя изначально мало кто в это верил. Шли года и вместе с ними сокращались временные промежутки между серьезными, прорывными инновациями. Телевидение, возможность полета в космос, первые компьютеры – развитие шло серьезными темпами, и можно было абсолютно точно говорить, что через 5 лет жить будет еще легче и проще.

Обращаясь к концу предыдущего столетия и непосредственно к нашим дням, замечаем, насколько сократилось время между внедрением инноваций.

Появляется первый сотовый телефон – не проходит и 20 лет, как этот телефон превращают в огромный комплекс необходимых средств: то же самое радио, то же самое телевидение, звукозапись. Телефон позволяет читать книги, журналы, рассказывает о состоянии погоды на ближайшие дни, подсказывает маршрут и так далее.

Автомобиль – уже не тот образец Генри Форда. Автомобиль умеет сам парковаться, умеет тормозить перед препятствиями, разгоняться за секунды до безумных скоростей.

В XXI веке между серьезными изобретениями могут пройти считанные дни, главным образом этого удалось достичь благодаря опыту предшествующих веков и поколений. Следовательно, можно с уверенностью рассчитывать на то, что через 10-20 лет за ультрасовременными тенденциями мы будем просто не успевать и между выходом в свет «нового, более нового и супернового» товара едва можно будет заметить поворот часовой стрелки. [2]

Проецирование коктейля из науки и технологии на организацию.

Далее попробуем вместить весь научно-технический прогресс в организацию. Любая компания пользуется все тем же объемом знаний предыдущих поколений, то есть каждая новая фирма начинает свою деятельность на том же шаге, на котором находится и все человечество в целом. Различием будет лишь отношение организации к инновациям. Одним компаниям достаточного своего малого процента присутствия на рынке, используя разработки сторонних организаций и имея положительный баланс в отчетный период, а другие же эти самые инновации и вводят, причем от периодичности внедрения и зависит, лидирующую строчку занимаешь ты или уже отстаешь.

Безусловно, одну из главных ролей в компании играет руководство, решающее, стоит ли иметь при компании научно-исследовательский институт, иметь креативный отдел, отправлять сотрудников на прохождение курса «креативной мысли». Даже самый консервативный руководитель, управляя компанией, доставшейся ему от отца, а отцу от его отца, должен понимать, что компания больше не может работать так же, как работала 20-30, и даже 10 лет назад. Необходимы серьезные кардинальные изменения в первую очередь для поддержания организации «на плаву» и во вторую – для занятия ведущих позиций на рынке товаров и услуг.

Основной вывод.

Для поддержания высоких показателей продаж, прибыли, узнаваемости бренда, а также уверенности в завтрашнем новом дне, любой компании, как и любому обществу, необходимо эволюционировать (приспосабливаться и улучшаться, в первую очередь, изнутри). Это доступно немногим организациям ввиду отсутствия должного финансирования, однако средства всегда могут быть найдены (банковские займы, кредиты, стороннее финансирование), важно лишь, чтобы путь инновационной деятельности был выстроен верно, рассчитывая готовность рынка к вашим возможным новшествам.

Виной тому служит не столько отсутствие отечественных разработок и недостаточное финансирование, сколько неэффективность самой системы управления в целом и, вероятно, неуверенность или боязнь внедрения инноваций ради сохранения конкурентоспособности.

Следствием этого выходит ситуация, когда инновационные изделия доходят до российских компаний-производителей по сильно завышенным ценам и с довольно серьезными задержками. Отличным тому примером могут служить прения провайдеров с государством на тему получения лицензии на стандарты связи 3G и LTЕ. Отсюда сделаем простой вывод: Россия не только не способна создавать продукцию в области высоких технологий, хотя бы отдаленно способную конкурировать с иностранными производителями, но, даже пытаясь внедрить заимствованные технологии, пытаясь не отстать от развивающегося общества, натыкается на высокую стену неповоротливой бюрократической системы, преодолевать которую может и не неделю и даже не месяц.

Прискорбно, но сейчас практически во всех сферах имеет место практика, когда российские компании покупают низкокачественную, зачастую устаревшую, продукцию, лицензируют ее с правом выпуска под своим именем и продают. В сущности, чаще всего от такого товара «произведено в России» российского – лишь упаковка и инструкция на понятном нам языке.

Безусловно, есть примеры компаний, осуществляющих сборку и разработку продукции, деятельность которых можно занести «в плюс». Но «в плюс» мы их занесем лишь невооруженным взглядом. На деле оказывается, что большая часть комплектующих для выпускаемой продукции закупается за рубежом, обосновывая это тем, что «Россия не обладает тем запасом производственных мощностей, который необходим для самостоятельного изготовления товара «с нуля до конечного потребителя»», а так же, что «закупая продукцию в Китае – снижаем затраты и любое производство становится рентабельнее». Остается улыбнуться лишь тому, что наша целлюлозная промышленность в полном порядке, поэтому коробки под суперсовременные, безумно дорогие гаджеты все еще высочайшего качества.

Положение России с каждым годов становится более драматичным. В стране просто не имеется фирм-производителей, способных выпускать достойную, конкурентоспособную технику и запчасти к ней. Однако безвыходных положений никогда не бывало, и нет. Мы, все-таки, говорим о России. России, стремительно набирающей позиции в мировом спорте (проведение Зимней Олимпиады в Сочи и Чемпионат Мира по футболу), имеющей огромный культурный запас в виде получающих ежегодно на кинофестивалях награды молодых режиссерах, певцах, танцорах и прочих деятелей в различных сферах. Так неужели наша российская промышленность не способна выбраться из низины лишь подающих надежды стран и стать одним из лидеров в области машиностроения, авиастроения, бытовой и компьютерной электроники и прочего? Способна. Не случайно отечественные специалисты прочно обосновались в элите мирового программирования. А пустующие со времен Советского Союза заводы, при должной серьезной модернизации, вполне могут быть налажены на выпуск продукции, способной конкурировать с зарубежными аналогами.

Российская фирма-производитель, имея на руках грамотно составленный инвестиционный проект, умело оперируя имеющимися наработками и располагая сильным креативным звеном  в менеджменте, способна довольна успешно выйти на мировой рынок с собственным инновационным продуктом. Однако уже более десятка лет большая часть сегментов рынка поделена между собой крупными иностранными компаниями. А с потерей российским потребителем веры в отечественный продукт, достойной борьбы может и не получиться даже при достойной цене и качестве. Именно исходя из этого нужен товар, еще не успевший выйти в массы, но обладающий огромным потенциалом. Нет никаких сомнений, что если сейчас начать инвестировать в его производство, то в будущем, имея повышающийся спрос, можно будет рассчитывать на солидное вознаграждение («снятие сливок») и занятие серьезной доли рынка.

Не ходя далеко за примерами, возьмем относительно недавний факт: апрелем 2011 года ознаменовалась очередная микрореволюция. Миру было представлено новое, пятое поколение роботизированных пылесосов. Отныне это не бесполезная игрушка с ценником в десятки тысяч долларов, которой обеспеченные хозяева могли похвастаться гостям, а вполне реальная бытовая техника, способная качественно выполнять свою работу. Безусловно, это лишь первые шаги в направлении удобства и такому товару еще предстоит развиваться до того момента, как робот-пылесос сможет попасть в квартиру каждой семьи из среднего класса. Но российским компаниям нужно действовать «еще вчера», пытаясь добиться от крупных корпораций необходимых средств для перспективной разработки и производства отечественных роботизированных помощников, которые в ближайшем будущем будут экспортироваться по всему миру.

Все вышесказанное можно дополнить серьезным фактом того, что самые светлые головы российских наук в наше время ищут признания и финансовой поддержки не от отечественных организаций и даже самого правительства, а за рубежом, где материализация идей и изобретений не является настолько большой проблемой, как в России. Следовательно, осознание всей серьезности отставания России от лидирующих держав должно придти изначально к высшим органам, ответственным за всестороннее развитие промышленности Российской Федерации.

·                   прямые инвестиции, которые увеличивают как риск, так и прибыль при успешном исходе; 

·           совместные инвестиции крупных инновационных проектов, которые делают минимальным риск участников, но также и уменьшают личную прибыль каждого инвестора;

·                   учреждение венчурного фонда, распределяющего риск между большим количеством вкладчиков, увеличивающего надёжность средств за счёт уменьшения размера доли конкретного инвестора и управления инновационными проектами специалистами венчурного капиталовложения.

Средства в венчурные фонды поступают не только от крупных организаций, но и из фондов пенсионного страхования, страховых компаний, государственных и частных фондов поддержки и развития малого бизнеса и др.

Венчурный капитал является важнейшим источником формирования инновационного потенциала, увеличения предпринимательской активности и получения прибыли. Развитие малого бизнеса в сфере инноваций связано с высоким риском финансирования НИР и ОКР и инвестиций в создание новых предприятий. Экономическая значимость частных инвесторов венчурного капитала, другими словами «бизнес-ангелов», проявляется в поддержке венчурных компаний на ранних стадиях их развития, в динамике финансирования, направленного в инвестирование акционерного капитала, кредитных ресурсов или их комбинацию.

В настоящий момент усиливается роль государства в развитии инфраструктуры и поддержке малых инновационных компаний. Основной интерес государства в продвижении венчурного финансирования состоит в том, что венчурный капитал решает сразу две задачи: поддерживает развитие инновационного сектора экономики и внедряет инновационные технологии в производственные процессы страны, а переход к экономике, основанной на производстве интеллектуального капитала, является приоритетом для государства.

Несмотря на то, что венчурное финансирование инновационной деятельности очень специфично, в связи с недостаточным развитием российского фондового рынка, отечественный венчурный капитал в Российской Федерации значительно вырос за последние годы.

В 2011 году величина накопленной капитализации фондов, работающих на территории России, продемонстрировала рост и составила около 20,1 млрд. долл., что примерно на 20% больше, чем в 2010 году (16,8 млрд. долл.). Таким образом, динамика прироста увеличилась по сравнению с предыдущим отчетным периодом (10,5% в 2010 году). Тем не менее, относительные темпы прироста не достигли от наблюдавшихся в докризисный период (в 2008 году прирост капиталов составлял примерно 40% по сравнению с 2007 годом, а в 2007 году – около 60% по сравнению с 2006)[1].

Вместе с тем в 2011 году произошли весьма знаменательные события как в сфере фандрейзинга, так и в области осуществленных фондами инвестиций и выходов из портфельных компаний.

Пожалуй, впервые в отечественной практике фонд, предназначенный для инвестиций именно в высокотехнологические компании, запускается одной из старейших и известнейших на российском рынке компаний, управляющих фондами прямых инвестиций. При этом уже имеется информация о намерениях якорного инвестора (ЕБРР) участвовать в капитале фонда.

К тенденциям последних лет, нашедших практическое воплощение в 2011 году, можно отнести продолжение создания фондов, имеющих ярко выраженную специализацию. В частности, в 2011 году первую инвестицию осуществил единственный на сегодняшний момент на российском рынке мезонинный фонд; кроме того, действовало около полутора десятков фондов, позиционирующих себя как посевные; при государственной поддержке началось формирование крупнейшего инфраструктурного фонда (РФПИ), инвестиционная деятельность которого, вне всяких сомнений, окажет в ближайшей перспективе существенное влияние на весь сложившийся ландшафт российской индустрии прямых инвестиций. Также приступили к работе биотехнологический и  инфраструктурный фонды ОАО «РВК»; действуют и активно формируются при участии ОАО «Роснано» нанотехнологические фонды; развертывают деятельность фонды в фармацевтической отрасли, в сфере «чистых» технологий и т. д.[2, c.28].

В целом на российском рынке объем вновь привлеченных в фонды средств в 2011 году (около 3,8 млрд. долл.) более чем в 2 раза превышает показатели 2010 года (1,74 млрд долл.)[3, c. 36].

С учетом имеющейся информации можно констатировать, что в 2011 году прирост накопленной капитализации российского рынка в объеме почти 3,8 млрд. долл. был обеспечен за счет запуска 21 фонда прямых и венчурных инвестиций. За исключением нескольких фондов, осуществивших промежуточные закрытия, объем вновь привлеченных в 2011 году капиталов связан с формированием новых фондов. При этом характерно, что  венчурные фонды, обеспечив около одной шестой части прироста капитала, составили по числу примерно две трети всех новых фондов.

Отраслевые предпочтения вновь созданных фондов достаточно широки и «простирались» от отраслей телекоммуникаций и компьютеров до «чистых» технологий и сельского хозяйства.[3, c. 62]

Предпочтения фондов охватывали весь спектр инвестиций по стадиям: от посевных микроинвестиций до поздних. [3, c. 63]

В 2011 году ОАО «РВК» продолжило начатую годом ранее активную международную программу. Отечественными участниками инновационного процесса был получен доступ к новейшим методикам и технологиям глобального инновационного рынка. Основанные РВК фонды в зарубежной юрисдикции Russian Venture Capital I LP и Russian Venture Capital II LP общим объемом 600 млн. руб. уже пополнили портфель ОАО «РВК.

В целях развития инвестиционной активности по главным направлениям и развития инфраструктуры технологического бизнеса в 2010 году были разработаны концепции и в настоящее время запущены следующие фонды: «БиоФонд РВК» – биофармацевтический кластерный фонд; «ИнфраФонд РВК» – фонд инфраструктурных инвестиций. Инфраструктуру развития венчурного предпринимательства в России сегодня можно считать уже достаточно развитой, она включает в себя: Всероссийский инновационный фонд, Российскую венчурную компанию, Российскую корпорацию нанотехнологий, федеральные и региональные венчурные ярмарки, систему консультационных центров. Реализуется бюджетная программа поддержки малых предприятий, в том числе венчурных проектов. Однако, по некоторым оценкам, ежегодные венчурные инвестиции в России не превышают 0,01-0,02% ВВП, по сравнению с 0,08% ВВП в Польше, в Корее – 0,28%, а в США – 0,48%, что говорит о начальной стадии становления венчурного предпринимательства в РФ. В целях развития венчурного бизнеса необходимо продолжить развитие технопарков, бизнес-инкубаторов, фондового рынка, электронных бирж; расширение деятельности академических институтов, вузов, консалтинговых и информационных фирм, венчурных ярмарок и выставок.

Анализируя состояние венчурного финансирования в экономике России, можно утверждать, что, несмотря на увеличение объемов венчурных вложений в последние годы, значительный научно-технический потенциал в сфере технологий и интеллектуальный потенциал, существуют факторы, ограничивающие развитие венчурного предпринимательства в России. К ним можно отнести:

·        правовая и экономическая среда не стимулируют учреждение венчурных фондов в РФ, практически отсутствуют нормативные правовые акты, обеспечивающие функционирование венчурного финансирования малого инновационного бизнеса;

·        приоритет на развитие малого и среднего бизнеса отсутствует;

·        недостаток отечественных инвестиционных ресурсов (российские банки, пенсионные фонды, страховые организации не участвуют в работе венчурных компаний) и, как следствие, слабое формирование российского инвестиционного портфеля;

·        использование преимущественно иностранного венчурного капитала при минимальном участии российского, что резко снижает привлекательность данной сферы для зарубежных инвесторов;

·        неэффективное использование средств венчурных фондов;

·        неразвитость инфраструктуры, способной  обеспечить эффективное сотрудничество субъектов венчурной индустрии и малых инновационных фирм, появление новых и развитие действующих малых и средних инновационных предприятий;

·        отсутствие экономических стимулов для привлечения прямых инвестиций в предприятия высокотехнологичного сектора, обеспечивающих приемлемый риск для венчурных инвесторов, отсутствие гибкой системы налогообложения венчурного бизнеса;

·        отсутствие квалифицированного менеджмента, недостаточное количество квалифицированных управляющих венчурными фондами;

·        низкая прозрачность российского рынка интеллектуального капитала и отечественных предприятий для венчурных инвесторов, что приводит к значительным трудностям с поиском предприятий-реципиентов и инновационных проектов под венчурные инвестиции.

Государственная поддержка венчурного предпринимательства в России должна проводиться по следующим направлениям:

·        нормативно-правовое регулирование научно-технической, инновационной и венчурной деятельности;

·        решение правовых проблем интеллектуальной собственности, системы льгот и мотивации труда;

·        создание и поддержка экономических условий и стимулов развития венчурного предпринимательства посредством развития системы госзаказа, совершенствованием планирования научно-технического развития, эффективных финансово-кредитных рычагов и др

·        формирование организационно-управленческих условий венчурной индустрии посредством совершенствования управления государственной собственностью.

Все вышеперечисленные меры должны осуществляться в соответствии со стратегией государственной политики в области венчурного бизнеса, внедрённой в единую концепцию развития инновационной и инвестиционной деятельностей. Государство обязано содействовать благоприятному функционированию венчурного капитала, в том числе, венчурных фондов, что оказывает влияние на развитие венчурного предпринимательства и закладывает необходимый фундамент для перехода к инновационной экономике.

Стимулирование роста высокотехнологичных секторов в РФ может быть более успешным в случае участия государства в венчурных инвестициях, нежели путем выделения прямых государственных инвестиций. Подводя итог, следует отметить, что венчурное финансирование является механизмом, обеспечивающим инновационное развитие национальной экономики. Для решения основных проблем венчурного предпринимательства необходима активная государственная политика, направленная на создание благоприятных условий и инфраструктуры для реализации инноваций.

В Российской Федерации в течение долгого времени экономическая политика была построена в зависимости от экспорта энергетических ресурсов – газа и нефти. Так в 2012 году нефтегазовые доходы бюджета составили практически 6,5 триллионов рублей или 50,2% от всего объема доходов[5]. Поэтому в последнее время на уровне государства предпринимается ряд шагов по переходу к стратегии инновационного развития. Организации, со своей стороны, охотно внедряют последние разработки и открытия в производство.

Несмотря на довольно высокий спрос на инновации, отечественные предприятия охотнее приобретают уже готовые технологии и продукты, чем создают и внедряют разработки. Одной из причин выбора организацией такой стратегии являются высокие риски ведения инновационной деятельности и неготовность существующих источников финансирования предприятий участвовать в высокорискованной деятельности.

С недавнего времени в России компании получают возможность прибегнуть к венчурному финансированию – самой молодой и динамично развивающейся форме финансирования.  Но несмотря на увеличение объемов инноваций,  рост предложения венчурного капитала в инновационной деятельности, в РФ существуют проблемы, сдерживающие венчурное финансирование. В этой связи систематизируем ключевые проблемы развития венчурного финансирования инновационной деятельности.

Первая группа проблем связана с асимметричностью рынка венчурного капитала:

• высокая концентрация венчурного капитала в потребительском секторе;
• неравномерное распределение венчурного финансирования в пользу поздних стадий инновационного процесса.

Исходя из результатов проведенного анализа статистических данных венчурного финансирования за 2003-2011гг., в Российской Федерации наблюдается высокая концентрация венчурного капитала в нескольких отраслях инновационной деятельности. Существование такой тенденции на рынке венчурного финансирования приводит к увеличению в экономике страны доли  конкретных отраслей, в частности, потребительского сектора. Неравномерное распределение венчурного капитала по стадиям – в свою очередь, результат предпочтений венчурных фондов финансировать инновационные предприятия на более поздних стадиях – является причиной низкого уровня инновационной активности со стороны малых и средних предприятий.

Таким образом, проблема асимметричности рынка венчурного финансирования накладывает ограничения в источниках финансирования на первых этапах на малые и средние предприятия, которые занимаются инновационной деятельностью, приводит к сильной зависимости показателей экономического роста государства от отдельного вида экономической деятельности.

Вторая группа проблем включает в себя вопросы, связанные с организационно-правовым статусом венчурных фондов:

• преобладание иностранного капитала в венчурных фондах;
• регистрация венчурных фондов в других странах;
• запрет страховым и пенсионным фондам предоставлять свои средства венчурным фондам для финансирования высокорисковых проектов.

К третьей группе проблем венчурного финансирования относится несовершенство законодательной базы Российской Федерации, а именно:

• отсутствие специального законодательства, регулирующего венчурное финансирование;
• отсутствие организационно-правовых форм, которые соответствуют условиям осуществления венчурного финансирования;
• угроза двойного налогообложения для участников венчурных фондов.

Венчурную деятельность в современной России регулируют ФЗ от 25.02.1999 №39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» и ФЗ от 29.11.2001 №156-ФЗ «Об инвестиционных фондах». Эти нормативно-правовые акты приравнивают венчурное финансирование к остальным видам инвестирования и не учитывают его особенностей. В то же время, перенос англосаксонской модели права, на которой основываются все классические схемы венчурного финансирования, в Российскую Федерацию невозможен. Отсюда вытекает проблема, связанная с поиском оптимальной организационно-правовой формы. Существующие в США и Великобритании общепринятые формы Limited Liability Partnership (LLP) и Limited Liability Company (LLC) не имеют эффективных аналогов в Российской Федерации. Наиболее распространенная в нашей стране форма – закрытый паевый инвестиционный фонд – слишком громоздка для венчурного фонда. В рамках ЗПИФ управляющая компания обязана согласовывать каждое свое решение о вложении с депозитарием и регистратором, пользоваться услугами независимого оценщика для оценки стоимости активов фонда, представлять отчет о деятельности ФСФР. В результате возрастают не только финансовые издержки и потери времени, но и увеличивается риск отсутствия одобрения того или иного вложения со стороны ФСФР. Также в существующих организационно-правовых формах не исключена проблема двойного налогообложения для участников венчурного фонда.

Такая правовая незащищенность инновационной деятельности и ее финансирования делает эту сферу непривлекательной для российских и зарубежных источников венчурного капитала.

Четвертая группа проблем связана с неразвитостью инфраструктуры финансового рынка:

• «непрозрачность» первичного и вторичного фондовых рынков;
• слабая информационная поддержка венчурных фондов.

Таким образом, при использовании венчурного финансирования инновационной деятельности можно столкнуться со значительными проблемами, решением которых должны заниматься как организация, так и государство.

Для устранения проблем, связанных с асимметричностью рынка венчурного капитала, в данной работе предлагается:

• изменить систему государственных гарантий венчурным фондам, финансирующим инновационные предприятия на ранних стадиях;
• развить формы участия государства в венчурных фондах, при которых государство будет забирать на себя долю рисков;
• организовать поддержку со стороны государства в проведении экспертиз инновационных проектов.

Предлагаемое развитие системы государственных гарантий подразумевает создание специального гарантийного фонда, который, в первую очередь, предоставлял бы гарантии малым инновационным фирмам. Необходимо также создание максимального объема, который государство может гарантировать для суммы займа. Этот процент зависит от степени «инновационности» компании, ее перспектив и дальнейшего развития отрасли.

Опыт других государств показывает, что, при участии государства в формировании капитала венчурных фондов, часть рисков, которая останавливает большинство частных  источников и самих фондов, переходит на государство. Такой способ привлечения средств может осуществляться в форме государственно-частного партнерства относительно тех отраслей, в которые поступают меньшие объемы финансирования, и к компаниям на ранних стадиях развития.

Следующим стимулом привлечения венчурного капитала в инновационную деятельность служит помощь государства в проведении экспертизы инновационного проекта. Это не только обеспечит грамотность составления плана, который необходимо предоставить венчурному фонду, но и даст своеобразные гарантии для венчурных инвесторов. В таком случае будут решены и проблемы, связанные с асимметричностью рынка венчурного капитала, и вопросы организационно-правового статуса венчурных фондов.

Рассмотрим основные варианты решения проблем, связанных с несовершенством законодательства Российской Федерации. За последние годы в Российской Федерации был проведен достаточно большой объем работы в этом направлении. Так были приняты значительные поправки от 27.07.2006 в федеральный закон от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах».  В 2011 году государство утвердило 2 новые организационно-правовые формы: инвестиционное товарищество и хозяйственное партнерство. Также в 2010-2011 годах в РФ был принят ряд поправок в налоговом кодексе с целью стимулирования притока венчурного капитала в инновационную сферу. В 2010 году были опубликованы поправки, связанные с установлением нулевой ставки по налогу на прибыль организаций и НДФЛ при продаже акций венчурной компании, при условии, что до этого они находились в собственности владельца не менее пяти лет[1].

Остается необходимым внести следующие обязательные дополнения в нормативно-правовую базу регулирования венчурного финансирования инновационной деятельности:

• ввести четкое определение венчурного финансирования;
• определить минимальный размер капитала венчурного фонда;
• законодательно предоставить существующим организационно-правовым формам больше договорной свободы;
• выработать систему налоговых льгот и отсрочек в зависимости от направлений финансирования.

В рамках решения проблемы неразвитости инфраструктуры за последние 7 лет были проведены венчурные ярмарки, создан Рынок инноваций и инвестиций в рамках МФБ (ранее ММВБ). Основной задачей РИИ является содействие в привлечении венчурного финансирования, прежде всего, малого и среднего предпринимательства в инновационной сфере. С этой целью был создан IPOboard – специальный котировальный список, который позволяет осуществить допуск к торгам по смягченным критериям. Учитывая меры по решению вопроса об инфраструктуре финансирования, предлагается:

• ужесточить требования по раскрытию информации с целью привлечения отечественных и зарубежных частных венчурных инвесторов;
• организовать информационную поддержку инновационных компаний и венчурных фондов.

Таким образом, комплекс рекомендованных решений проблем венчурного финансирования включает в себя создание специальных нормативно-правовых актов, улучшение организационно-правовых форм, совершенствование инфраструктуры венчурного финансирования, системы грантов. Реализация указанных мер позволит расширить и укрепить в Российской Федерации рынок венчурного капитала, позволяющий отечественным предприятиям создавать и внедрять инновационные продукты, технологии и услуги и, как следствие, повышающий конкурентоспособность нашей страны на мировом рынке.

Детализированный подход к процессу отбора кадров  гарантирует качество трудовых ресурсов, во многом определяющее эффективность и возможность дальнейшего использования. Совсем недавно одним из главных показателей инновационного развития организации считались количество технических нововведений, изобретений и степень их использования, но при этом инновации в управленческой деятельности не рассматривались. Хотя внедрению достижений научно-технического прогресса и их распространению способствуют именно управленческие инновации.

В области кадрового менеджмента процесс создания инновационных подходов не менее важен для социального и экономического прогресса, чем технологические инновации. Управленческие нововведения положительно влияют на способ и эффективность функционирования компаний. Известны примеры, когда управленческие инновации создали сильные конкурентные преимущества для современного бизнеса:

• General Electric изменила подход к порядку и дисциплине труда в сфере научных исследований, в результате чего получила доступ к большому числу технологий и патентов;
  
• Procter & Gamble начиная уже с 1990-х гг. изменила специализированные подходы к бренд-менеджменту, в результате чего производительность труда работников компании возросла;
  

По нашему мнению, правомерно установление существенной взаимосвязи между такой естественной характеристикой человека, как разумность и инновационность, поскольку разум, это творчество нового знания, с точки зрения диалектического материализма, а разумность свойство разума применять новое знание, проявляя реальное действие. При этом человек подвергается постоянной адаптации к ежеминутно изменяющейся реальности, поэтому инновации не просто оправданны, они необходимы.

Необходимо заметить, что инновационная деятельность имеет прагматичный характер, поскольку это коммерцилизированное новшество. Она реализуется не только в пространстве действий и идей отдельного представителя управленческой системы, его решений, а превращается в подлинно инновационную только тогда, когда воздействует на персонал компании и инновационный опыт управления работой с кадрами становится доступным и другим людям, принося повышение эффективности деятельности педприятия.

Сформулированные особенности инновации и инновационной деятельности могут быть рассмотрены в качестве рабочих элементов выделения такого понятия, как управление инновациями в системе отбора и управления кадрами. Эффективность работы всей компании непосредственно зависит от целенаправленности инновационной деятельности служб управления персоналом.

Степень восприимчивости кадровых служб предприятия к новому, к достижениям научно-технического прогресса во многом зависит от социально – психологического климата в организации, который в большинстве случаев должен способствовать инициативному поиску новаторских решений, самостоятельной подготовке работниками широкого спектра производственных задач и выбору стратегий их достижения. Характеристики инновационной кампании приведены на рисунке 1.

Рисунок 1. Составляющие деятельности инновационной фирмы

Именно от степени готовности к переменам руководства предприятия зависит степень быстроты перехода от традиционной к инновационной стратегии менеджмента, которая будет наиболее точно отвечать современным требованиям научно-технического прогресса.

В таком случае также происходят существенные перемены в функциях руководителя кадровой службы, которые будут включать такое направление, как консультирование по вопросам развития в компании новых подходов к кадровой политике, направленной на будущее.

Приоритетные задачи руководителя кадровой службы заключаются в следующем: планирование штатного расписания, обучение и всевозможное профессиональное развитие персонала, отбор работников и их адаптация, организация системы и принципов оплаты труда, консультирование руководителей подразделений (отделов) по вопросам управления кадрами.

Инновационная политика в сфере управления персоналом создает благоприятные условия труда, а также обеспечивает возможность карьерного роста и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Инновационное управление кадрами основывается на следующих исходных положениях:

• необходимость тесной взаимосвязи стратегии развития компании с планированием персонала.
  
• оценка степени влияния издержек на работу с кадрами на экономические показатели производства;
  
• формирование необходимого количества компетенций, профессиональных навыков для эффективной работы на рынке труда.
  

В сфере найма персонала также присуще появление инноваций, а именно новых методов управления. Они включают в себя такие новые группы, как методы гумманизации, эмоционально-эстетического фона, а также классические методы профессионально отбора (собеседование, конкурс, интервью). Далее на рисунке 2 рассмотрим наглядно данную систему методов.

Рисунок 2. Инновационные методы управления персоналом

В управленческой сфере особое значение имеет психологическая составляющая взаимоотношений между людьми. Инновационные исследования показывают, что результат производственной деятельности во многом предопределен решением вопросов, связанных с методами воздействия на личностно-психологические компетенции работника с целью формированием «нового» работника, а также улучшения результативности деятельности компании.

Приоритетным направлением вышеназванной сферы является способность руководителя создать условия для реализации потенциальных возможностей каждого работника, проявления активного интереса к своей работе, стремления решать поставленные перед ним задачи оптимальным способом. Успех организации в большей степени зависит от умения менеджера взаимодействовать с коллегами, от его профессиональных и личностных качеств, а также от способности эффективно руководить работниками.

Любой руководитель должен иметь элементарные представления об основах психологии, о психологии труда и управления, чтобы решать проблемы управления своей организацией рационального подбора, расстановки и использованию кадров. А с точки зрения специалиста-психолога, он должен воспользоваться всем комплексом полученных знаний, для успешной работы с людьми, для создания благоприятной обстановки в коллективе, для достижения более эффективной и продуктивной деятельности всей организации.

Инновационный характер деятельности современных компаний изменяет требования к работнику, в большей мере повышая значимость творческого отношения к работе и высоких профессиональных качеств. Эта тенденция уже привела к значительным изменениям в методах, принципах, а также в социально-психологических вопросах управления кадрами.

Одним из приоритетных направлений формирования инновационной инфраструктуры управления персоналом в России должно стать формирование инновационных центров, внебюджетных и бюджетных организаций по подготовке специалистов, занимающихся вопросами управления персоналом, которые и составят основу, «интеллектуальное ядро», наукоемких инновационных предприятий и будут способствовать передаче на рынок более качественной и конкурентоспособной научно-технической продукции. При этом современный кадровый менеджмент должен создать предпосылки для решения актуальных проблем персонала. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки работников, активизация взаимодействия между подразделениями фирмы, повышение значения коллективов различных звеньев компании в решении производственных задач.

Инновационная трансформация управления кадрами в первую очередь направлена на реализацию политики мотивации, ориентированную на расширение эффективного взаимодействия персонала с руководством для достижения общих целей. Это стимулирует работников к развитию своего потенциала, активному, продуктивному и творческому труду.

Происходящие трансформации требуют своевременного выявления возможных инновационных проблемных ситуаций в сочетании с проблемами управления персоналом. Среди проблем, которые возникают в этой связи, можно выделить следующие противоречия:

• между научно-техническим уровнем нового производства и сложившимся уровнем квалификации кадров;
  
• между способностью учебных заведений по подготовке, переподготовке и повышению квалификации и требуемой квалификацией персонала;
  
• между качественно новыми задачами развития работников и недостаточным уровнем подготовки службы управления кадрами к этой работе;
  
• между уровнем мотивации и квалификации работников;
  
• между элитными кадрами и основной массой персонала компании;
  
• между существующей организационной структурой и реализуемой кадровой стратегией и др.
  

Разрешение вышеуказанных несоответствий создаст благоприятные условия для постоянного и эффективного обновления систем управления персоналом, которые будут способны учитывать сложность внешней конкурентной среды, предвидеть и реализовывать появляющиеся возможности результативного использования инновационного потенциала кадрового состава предприятия, а также совершенствовать работу с сотрудниками на каждом этапе жизненного цикла компании.

Казалось бы, все хорошо, остается лишь получать прибыль от данной  инновационной деятельности. Но, как правило, это не так. В чем причина? Фактор, вероятно, кроется в устаревших подходах к организации инновационной  деятельности.

Одной из важных проблем является проблема  организации данной деятельности, т. е. проблема управления. Анализ деятельности ряда компаний позволяет сделать вывод о том, что все большее смысл получает свойство управления инновационной деятельностью. Квалификация менеджера, будет являться важнейшей причиной обеспечения эффективности инновационной деятельности. В данной ситуации от менеджера инновационной деятельности  требуется виртуозное владенье всеми инструментами  управления.

Обычно, проблема высококачественного управления решается за счет привлечения высококвалифицированного менеджмента  со стороны или постоянного повышения квалификации  персонала[1, c. 102]. Но тут возникают  трудности другого плана — все более чувствуется недостаток управленцев высочайшего уровня, к тому же они очень дорого обходятся компаниям. Обучение же персонала чрезвычайно часто оказывается  мало эффективным.

У нас поставлен на поток выпуск профессионалов хоть какого профиля — толпа ВУЗ-ов выпускает  профессионалов по сотням специальностей. А вот с выпуском – менеджеров появляются трудности, невзирая на то, что уже имеется специалисты, у которых в дипломе стоит специальность “менеджер”[2, c. 213]. Но если, попытаться доверить такому менеджеру элементарное управленческое задание (не говоря  уже о необычном задании)- итог будет неутешителен. Готовить инновационного управленца — очень долго и недешево. До того, как он научиться создавать  трудоспособную компанию, пройдет немало времени, будет совершена ни одна ошибка, которые могут быть пагубны для бизнеса.

Причиной является то, что подготовка управленческих сотрудников ведется по принципу обучения отдельными  компонентами  менеджмента и крайне редко – самой процедуре управления[9, c. 75]. Все это связано и с тем, что нет практического управленческого опыта у  большинства вузовских педагогов. Естественно, для удачной реализации целей такого либо другого проекта нужны знания в определенной предметной области, конечно нужны и знания основ менеджмента, маркетинга,  теории организаций, управления персоналом. Это будет значить, что знание  данных предметов  менеджмента гарантирует высококачественное управление инновационной деятельностью? Конечно же, нет – так как практически никто и нигде не обучает менеджера умению выстраивать свои управленческие действия во времени, исходя из сложившийся  ситуации.

При осуществлении  инновационной  деятельности до сих пор чаще всего полагаются на слепой случай: менеджер попался неплохой — проекту и инвестору повезло. Хороших менеджеров не хватает во многих компаниях, и такая проблема стоит во всем мире.

Инновационной сфере деятельности, как и в других  сферах  бизнеса, наблюдается значимый недостаток грамотных  управленцев, который усугублен  тем, что инновационный бизнес не способен пока нанять действительно грамотных  менеджеров. В результате коммерциализация исполняется низкими темпами, с крупными издержками.

К большому сожалению, у нас в РФ считают, что  управление в  какой то степени не является профессиональной сферой деятельности. Именно по этой причине управлением готовы заниматься практически все. Вот типичная технология производства менеджера: минимальный опыт в сфере менеджмента, несколько семинаров и человек готов браться за решение труднейших проблем. В этом и содержится безнравственность подготовки менеджеров: излагаются составляющие менеджмента (стратегия, деньги,  маркетинг, организационные структуры, учет и т. п.), однако ничего не говорится о том, как наладить процесс управления.

В отличие от  финансовых  проектов, в инновационных проектах имеется огромное количество отлично управляемых факторов т.е. рычагов, способных принципиально поменять инвестиционную  притягательность проекта в лучшую сторону: методы управления, квалификация персонала, знания менеджера. Конкретно по этой причине  все зависит от того, кто управляет. Таким образом, проблема управления в инновационной  деятельностью  становится  главной.

На результат  производственной деятельности любой компании немаловажное воздействие оказывают управление процессами функционирования и организационная структура, в рамках которой этот процесс будет, исполняется. Данная неувязка очень многогранна. Правильно подобранная  структура позволит,  предприятию или любой фирме обеспечить  занятость персонала, эффективное применении ресурсов и продукт который будет удовлетворять условиям рынка. Сейчас управленец обязан действовать, не выходя за рамки организационной структуры, совсем не подготовленной к инновационной деятельности. Осуществлять такой процесс существенно трудней, чем текущим, циклическим созданием. Для принятия обдуманных  решений управлению нередко нужно в минимальные сроки просчитать и сопоставить некоторое количество вариантов планов.

Данным образом, инновации – это не только внедрение новых высоких  технологий, но и инноваций в сфере управленческих решений. Для реализации большого количества стоящих перед предприятием задач нужна реорганизация системы управления компанией на базе новейших управленческих технологий. Компания, намеревающееся действовать эластично, неизбежно приходит к необходимости применения новых инновационных подходов.

А что если выстроить систему, занимающуюся коммерциализацией разработок, в которой любому отведено собственное место, будут отведены минимальные навыки, за высококачественное выполнение которых и установлен спрос. Попытаемся переориентироваться в организации инновационных процессов с высококвалифицированных сотрудников на инновационный конвейер, на котором трудятся “рабочие”, не имеющие нужных знаний и навыков об общем инновационном процессе.

Инженер-разработчик, встретившись с трудной задачей? Сначала он достигает её упрощения, разбивая  на наиболее обыкновенные и понятные компоненты.

Конкретно в этом и состоит наш подход, основанный на применении новейших управленческих технологий. Сущность его — в разработке таковой структуры управления организацией, в которой рабочие работают  в типичном конвейере, который  обеспечивает высококачественную изготовку инновационного продукта, издаваемого компанией. Процесс происходит за счет организационных мер и принципиальная роль в создании такой системы будет принадлежать методике управления проектами.

В сфере инновационной деятельности, как и во множество  других сфер, большую часть работы занимают обыкновенные рутинные операции: подготовка запросов, заполнение и транспортировка  анкет и других документов, регистрация,  оформление  маркетинговых листов и т. п. Появляется вопрос: а возможно ли эту рутинную и циклическую деятельность, во-первых, возложить на рабочих низкой квалификации и, во-вторых, сделать  конвейер, если выделить и описать одни и те же простые операции? [10, c. 63]

В такой ситуации для реализации рыночных задач, которые будут стоять перед организацией, нужно создать систему управления инновационной  деятельностью, база которой будет разбиение трудного процесса на простые составляющие на базе проектного подхода и выстраивание  управленческого конвейера. Это дает множество эффектов: где работа из процесса преобразуется в целенаправленное перемещение, снижаются запросы к квалификации персонала, за счет этого возрастает производительность труда, соответственно снижается количество ошибок. Что бы реализовать  такой подход нужно создать эффективную организационную структуру: в которую будут входить, система управления финансами, служба маркетинга, обеспечить  эффективный документооборот, т. е. подробно создать критерии работы компании, в которую будут включены основные для всех черты работы предприятия в инновационном направлении. Для любого конкретного случая пригодится только коррекция, т.е. настройка системы на определенный бизнес. Менеджеры инновационной фирмы будут помещены в среду, которая принудит их работать по единым правилам, что обеспечит их прозрачность  и управляемость фирмы.

В этом случае, обеспечивается понижение требований к квалификации управленческого персонала. Персонал чрезвычайно низкой квалификации исполняет сборку чрезвычайно высококачественного изделия. Это стало возможным благодаря тому, что сложные процессы  разбиты на обыкновенные составляющие, доступные персоналу любой квалификации. Вот почему, система не пользуется  популярностью у персонала – потому что сразу открывается  результативность  каждого сотрудника.

Такой процесс продвижения десятков, а иногда даже и сотен технологий обходится чрезвычайно дорого. Потому была изобретена технология продвижения, которая  основана на проектном подходе. Производится  целый цикл работ: от отбора перспективных проектов до создания фирмы со всей внутренней структурой и  мониторингом процессов развития и внесения нужных корректировок. Этот действующий по  единым правилам конвейер гарантирует уменьшение  управленческих издержек инвестора.

По данному убеждению, основанному на довольно огромном опыте, для достижения настоящего успеха пришла пора задействовать управленческие технологии. Что это даст? [7, c. 210]

Т.е. инновационная  деятельность преобразуется в комплекс известных, понятных, связанных в некоторую последовательность операций. Что скажется на снижении запросов к квалификации персонала, упрощается контроль количества и качества труда персонала.

Все это, без изменения состава и квалификации персонала, должно улучшить эффективность инновационной  деятельности компании и соответственно  преувеличить  поток заказов.

Внедрению действующих управленческих технологий мешает отсутствие управленческой культуры, т. е., привычки управленцев и персонала делать все жестко предоставленном времени, функциональном, информационном и прочем распорядке, т. е. отсутствие привычки работать по заданным правилам. Данные  методы позволяют осуществлять управление проектами даже в маленьких компаниях, снизив издержки неквалифицированного менеджмента.

Можно сделать выводы, что современное развитие компании нужно также планировать, как и всякую любую систему. Нужно определять не только задачи, возникающие перед компанией, но и выстроить систему, обеспечивающую трансформацию компании в это положение, найти нужные ресурсы, создать бизнес-процессы инновационной деятельности. Лишь в этом случае можно рассчитывать на успешность инновационного проекта.

Предприятия и есть те субъекты инновации, которые дают толчок необходимым переменам, связанным с заинтересованностью общества в высокоэффективных нововведениях. Поэтому исследование механизмов эффективного управления инновационной деятельностью предприятия в современных рыночных условиях является актуальным.

Непосредственным участником инновационного процесса является государство. Хотя оно непосредственно не создает и не распространяет инновации, но решает задачи эффективного функционирования и развития научно-технологического комплекса страны. При этом можно считать, что государство является самым инициативным и активным участником инновационного процесса, так как оно вырабатывает и реализует стратегию инновационного прорыва, определяет правовое поле научно-технической и предпринимательской деятельности, осуществляет прямую (путем вложения бюджетных средств) и косвенную (путем предоставления преференций) поддержку создания и распространения инноваций, способствует организации инновационной инфраструктуры.

В России сегодня активно используются самые разнообразные (прямые и косвенные, экономические и неэкономические и др.) инструменты государственного регулирования в научно-инновационной сфере. Все они хорошо известны и подробно описаны в специальной литературе, обсуждаются в органах исполнительной власти и СМИ. Проанализируем в таблице 2 основные законодательные инициативы и решения, нацеленные на стимулирование инновационных процессов. Данные группы инструментов, принципиально разные по существу используемых методов регулирования, в полной мере отражают дуализм современной государственной инновационной политики.

Государственное управление инновационной деятельностью включает в себя множество инструментов. Одним из эффективных инструментов являются налоговые льготы. Под налоговыми льготами инновационной деятельности понимаются мероприятия, приводящие к созданию инновационного продукта лучшего качества при условии снижения прямых расходов.

Различают несколько инструментов налогового стимулирования предприятий, связанных с инновационной деятельностью.

Таблица 1 — Инструменты налогового стимулирования инновационных предприятий

Таким образом, основными из методов государственного стимулирования инновационной деятельности являются налоговые льготы и субсидии. Тем не менее, нельзя отрицать тот факт, что на сегодня в России не решены серьезные проблемы налогообложения государственных научных организаций, которые стали особенно актуальны с момента отмены льгот по уплате имущественного и земельного налогов. Отсутствие налоговых льгот фактически ведет к разрушению материально-технической базы этих организаций.

Множество льгот и свобода их применения имеет мнимый характер. Так, например, упрощенный учет расходов на НИОКР имеет нормативный характер. Расходы сверх нормы будут учитываться на общих основаниях. Для сравнения, в Австрии с 2005г. компании, инвестирующие в науку и технологии (даже если они сами не проводят НИОКР), получают премию в размере 25% от затрат на НИОКР (но не более 100 тыс. евро в год).

При описании льготы, связанной с уменьшением налогооблагаемой базы при исчислении налога на прибыль при получении финансирования от институтов развития, необходимо учитывать немаловажный фактор: финансирование в виде вознаграждения не учитывается.

Также в России введен инвестиционный налоговый кредит как мера стимулирования инновационной деятельности в виде отсрочки уплаты налога на прибыль сроком до  5 лет на условиях возврата предоставленного кредита и процентов.  Например, в Канаде с 2004 г. размер налогового кредита для «научных» затрат составляет 35% на первые 2 млн канад. долл. Аналогичный кредит используется в Ирландии (в размере 20%) и с 2002 г. в Мексике (30%).

Как и в любой другой сфере налогового стимулирования инновационной деятельности в России, не обходиться без отрицательных аспектов. Например, такая деятельность в предприятии не является, не является приоритетной, она также распространяется на все отрасли народного хозяйства

Как известно, в России существую особые экономические зоны – территории, которые государство наделяет особыми экономическими льготами. Минус в том, что льготы носят ограниченный и точечный характер.

Самоуправление состоит из трех компонентов: управление изменениями; роли и управление ответственностью; управления взаимоотношениями.

Рисунок 1 – Компоненты самоуправления.

Эти три элемента при правильной интеграции могут помочь в строительстве самоуправления человеческих ресурс. Управление изменениями преобразует мысли человека. Человек начинает визуализировать проблему как внешнюю ситуацию по отношению к нему и создает положительный ответ на эффективное управление. Ответственность руководства относится к пониманию ответственности по отношению к личности, семье и работе. Данная способность понимать создает картину обязанностей, которые человек должен выполнять. Это дает окончательную картину его различных ролей.

Следующим элементом самоуправления является управление взаимоотношениями. После понимания роли, человек готов понять глубину отношений. Управление отношениями является сочетанием некоторых действий, которые человек выполняет для поддержания отношения с другими людьми.

Каждая организация упорно стремится к достижению конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество в области управления человеческими ресурсами может быть достигнуто путем создания самостоятельного компетентного штата сотрудников через самоуправление.

Самоуправление является возможностью сбалансировать эмоции, трудовую деятельность и личную жизнь. Оно помогает создавать планы на будущее, дает направление в настоящем, организует эмоции и контролирует мысли. Человек может использовать данное управление, как сторонний наблюдатель, т.е. оценивать себя со стороны без пристрастности.

Самоуправление основано на принципе: тише едешь, дальше будешь. Это постепенный процесс, который приобретается со временем, а после становится привычкой.

Вот список советов, которые помогут в самоуправлении и что, в свою очередь, приведет на путь успеха:

• Смотрите на каждое новое событие в жизни как на возможность.
  
• Будьте профессионалом, который обладает уверенностью в себе и уверенностью в своих способностях решить любую задачу.
  
• Подготовьте себя заранее, что вы будете хорошо относиться к любой предстоящей задачи.
  
• Чаще задавайтесь вопросом: “То, что я делаю прямо сейчас, приведет меня к моей цели?”
  
• Сделайте задание правильно с первого раза, и у вас будет больше времени на исправление ошибок.
  
• Примите ответственность за свои успехи и неудачи в работе. Не ищите виноватого.
  
• Используйте ваше подсознание, чтобы убедить себе в правильности своих действий. Вместо того чтобы говорить себе: «Я не могу этого сделать», скажите: «Я могу сделать это очень хорошо».
  
• Не критикуйте себя. Возможно, в настоящем у вас есть неразвитый навык или качество, которое можно изменить. Не проявляйте слабость, вы просто не использовали весь потенциал.
  
• Испытайте себя, чтобы действовать по-другому, не как в прошлом. Это обеспечит новые идеи и сможет заинтересовать вас.
  
• Оставайтесь заинтересованным в том, что вы делаете. Продолжайте искать то, что интересно в вашей профессии. Измените перспективу и смотрите на нее со стороны.
  

Управление изменениями является системным подходом борьбы с отклонениями, как с точки зрения организации, так и на индивидуальном уровне. Несколько неоднозначный термин, управление изменениями имеет, по крайней мере, три различных аспекта, в том числе: адаптация к изменениям, управление самими изменениями, и осуществление перемен. Активная борьба с отклонениями лежит в основе всех трех аспектов.

Для организации, управление изменениями означает определение и осуществление процедуры и/или методов сопротивления с отклонениями в бизнес-среде и получение прибыли от меняющихся возможностей. Успешная адаптация изменений так же важна, в рамках организации, как и в природном мире. Так же, как растения и животные, организации и их сотрудники неизбежно сталкиваются с изменяющимися условиями, которые они не могут контролировать. Чем эффективнее будут происходить положительные изменения, тем больше у компании шансов на процветание.

Управление изменениями может быть достигнуто путем понимания особенностей отклонений, что позволит управлять реакцией на происходящее [3]. Часто отклонения не контролируются человеком, в том случае, если возникает ситуация, которая рождается из внешней среды. Для управления ею необходимо пересмотреть свою реакцию. Реагируя на отклонения, каждый сотрудник должен обладать способностью внутреннего самоконтроля. А это значит, что именно человек является создателем и единственным ответственным лицом за испытываемые им чувства.

Мы все играем множество ролей в жизни, например, такие как родитель или учитель, и совсем не трудно понять, как чувство слова «роль» связано с его значением. Роли могут достигаться, приписываться или быть случайными в зависимости от ситуации [2].

Достигаемая роль это позиция, которую человек выбирает добровольно для отражения личных навыков, способностей и усилий. Приписываемая роль присваивается отдельным лицам или группе без учета заслуг, но в силу определенных условий, не зависящих от их контроля.

Четкое понимание характеристик, частоты и воздействия выполнения роли дает человеку возможность избежать конфликта. Другими словами конфликт ролей может быть уменьшен путем выделения приоритетной роли. Каждый человек должен понимать, что есть три шага определения значимости роли. Сначала идет личность, потом семья, а затем работа.

В течение всего контекста с ролями объединяются три типа обязанностей: обязанности по отношению к себе; обязанности по отношению к семье; обязанности по отношению к работе.

Первый тип обязанностей является ответственностью перед самоуправлением, которая может быть определена по-разному, но независимо от определения, это ключевой компонент в том, как справиться со стрессом в жизни. В этом контексте, обязанности представляют вашу способность принимать решения относительно своих мыслей и, впоследствии, изменять жизнь, что приведет к положительному влиянию на ваше здоровье и благополучие. И когда вы создаете эти позитивные изменения, вы принимаете на себя ответственность за свои поступки и действия.

Обязанности по отношению к семье (выполнение той роли, которую члены семьи ожидают от вас). Эти роли также связывают изменения с различными этапами в жизни, поведение ребенка абсолютно отличается от поведения взрослого человека. Общим звеном, которое охватывает все этапы жизни, является любовь, забота и привязанность.

Обязанности по отношению к работе (заключаются в факторе времени). Они показывают, как тактично и аккуратно действовать в пределах кодексов дисциплины и достичь заданной цели. Они также включают готовность принять ответственность за свои действия.

Управление ответственностью это интеграция всех трех типов обязанностей в поведении. Это означает
не только принятие на себя ответственности за все, что делается, но и корректировка действий, которые принимаются или должны быть приняты.

Таким образом, первым шагом является определение роли и её приоритета, а вторым – управление ответственностью.

Управление взаимоотношениями постепенный и непрерывный процесс, который начинается с себя и сопоставлением себя с обществом. Когда человек способен управлять отношениями, тогда он становится достаточно компетентным, чтобы приобретать и осваивать новые возможности и знания, которые помогают ему достигать поставленных целей, тем самым открывая новые пути для развития.

Управление отношениями состоит из 9 элементов.

Рисунок 2 – Элементы управления отношениями.

Компетентность является способностью человека выполнять дополнительное задание без затруднений. Это связано с самоуправлением. Если человеческие ресурсы обладают навыками самоуправления, то задача менеджера по персоналу становится легко достижимой, и это помогает в достижение целей организации посредством сопоставления их с личными целями.

Чтобы выжить в сложившейся динамичной среде, персонал должен обладать высоким уровнем адаптивности, что позволит им выдержать любые обстоятельства. Самоуправление прививает людям уверенность и чувство собственного достоинства. Менеджер может мотивировать только самостоятельного сотрудника. Это уменьшает дополнительные усилия, которые в настоящее время затрачивают менеджеры по персоналу, и дает темп для осуществления нововведений, применяющихся для организационного развития. Иными словами, понятие «компетентные человеческие ресурсы» означает, что каждый сотрудник должен быть уверен в своих силах и обладать способностями к самоуправлению.

Экономика знаний − это экономика, основанная на знаниях. Драйвером развития, источником роста и благосостояния, а также фактором, определяющим конкурентоспособность предприятий, стран и регионов является создание, использование, а также эффективный обмен знаниями. Экономика знаний − это такой тип экономического развития, в котором преобладающим является развитие науки и образования, а также других наукоемких отраслей промышленности и сферы услуг, а человеческий капитал считается главным фактором ее формирования.

При такой модели экономики считается, что ключевыми сферами жизнедеятельности современного общества являются образование и здравоохранение. Именно они формируют научно-технологическую базу экономики и человеческий капитал. И это невозможно совершить без масштабных капиталовложений в науку. Этой модели должна сопутствовать соответствующая государственная политика, которая должна быть направлена на финансовое обеспечение развития приоритетных областей. Можно говорить о том, что экономика знаний сформировалась в некоторых ведущих странах современного мира. В России в последнее время также много говорят о стремлении к развитию экономики знаний наряду с необходимостью развития инновационной экономики.

Считается, что экономика знаний − высший этап развития постиндустриальной экономики и инновационной экономики, и, следовательно, этого этапа достигли еще не многие страны, а только наиболее экономически развитые  − США, большинство стран ЕС и Япония. В современном «экономическом локомотиве» Китае также взят курс на экономику знаний, и это является официально-признанной экономической стратегией.

Поскольку Россия встала на путь инновационного развития недавно, казалось бы, рано говорить о его высшем этапе. Но специфика инновационного развития России заключается в том, что ее путь индивидуален и сжат во времени по сравнению с остальными странами. То, на что другим странам давались десятилетия, России необходимо пройти за несколько лет. Если Россия не будет развиваться гигантскими темпами в этом направлении, минуя этап «раскачки», а переходя сразу к основному и ориентируясь на высший, то она не только не перегонит, а и не догонит развитые страны, и навсегда останется страной третьего мира с преобладанием сырьевой экономики. То есть России необходимо опережающее развитие экономики знаний. И этот факт нашел отражение в Концепции социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года. Также осознанием этого факта и исторически сложившимся настроем отечественных ученых находится на передовых позициях в мировой науке обусловлен растущий объем теоретических исследований и практических разработок в сферах, связанных с экономикой знаний  в нашей стране, особенно за последние 5 лет.

Экономика знаний − экономика, где основными факторами развития являются знания и человеческий капитал. Необходимо не только производить высокотехнологичные знания и высококачественные услуги, управляя инновациями, но и повышать качество человеческого капитала через повышение качества жизни. То есть, говоря об экономике знаний, мы говорим о взаимосвязи управления знаниями и человеческим капиталом в контексте инновационного развития РФ и формирования ее национальной инновационной системы, основными компонентами которой являются бизнес, наука и производство.

Управления знаниями является основной задачей экономики знаний. Это сложный процесс, имеющий как внутренние, внутриорганизационные, так и внешние связи, охватывающие все компоненты инновационной экономики. И актуальность работы обусловлена необходимостью опережающей разработки подходов, моделей и методов управления знаниями для всех участников инновационных процессов.

Управление знаниями − предмет исследования многих наук. Всесторонним, целостным исследованиям этой категории и ее отдельных аспектов посвящены труды зарубежных и отечественных ученых и практиков во многих областях экономики. Многие отечественные и зарубежные экономисты, такие, как Бонтис Н., Боргофф У., Букович У., Вииг К., Вилсон Т., Волкодавова Е., Гапоненко А., Гроссман Дж., Давенпорт Т., Дженнекс М., Динур А., Дракер П., Дресвянников В., Ищук Т.Л., Каплан Р., Клейнер Г., Коллисон К., Коулопоулос Т., Коуэн Д., Лев Б., Майер Р., Мариничева М., Макаров В., Манохина Н., Мильнер Б., Нонака И., Погорелова Е.В., Орлова Т., Рагулина Ю.В., Ромер П., Прусак Л., Саакова Л.В., Свейби К.-Е., Сенге П., Скирм Д., Степанова Т., Стюарт Т., Такеучи Х., Тельнов Ю., Уильямс Р., Фраппаоло К., Хамел Г., Чини Т., Шварц Д., Эдвинссон Л., Эрл М. внесли свой вклад в исследования этой области науки [8].

Работы экономистов, связанные со знаниями и с управлением знаниями, в основном, посвящены изучению общих аспектов, категорий и понятий экономики знаний. Многие работы исследуют отдельные инновационные аспекты и проблемы в условиях экономики знаний. Большая часть работ посвящена выявлению закономерностей и управлению знаниями на уровне отдельно взятых предприятий, коллективов и областей. Отдельная группа работ связана с управлением знаниями в системе образования. Но практически не рассматривается вопрос обмена знаниями, передачи знаний, управления знаниями в контексте интеграции основных участников инновационных процессов. Небольшое количество исследований и отсутствие разработанности вышеизложенных положений и определяет актуальность рассматриваемой проблемы.

Определим основные понятия исследуемого вопроса и рассмотрим роль и место модели «тройной спирали» в экономике знаний.

Как и у любой экономической категории, у экономики знаний существует несколько определений. Так, в современной экономической литературе чаще всего используется определение, предложенное специалистами Всемирного банка, согласно которому под экономикой знаний следует понимать экономику, которая создает, распространяет и использует знания для ускорения собственного роста и повышения конкурентоспособности [1]. Автор статьи «Экономика знания как инновационная система», К.Н. Гоженко, считает, что в теоретическом аспекте «экономикой знания» является такой способ производства, в котором генерация, использование и распространение знаний играют доминирующую роль в создании материального, вещного и интеллектуального богатства, а также общепризнанных социальных ценностей [2]. Одним из основных понятий, фигурирующем в том числе, и в экономике знаний, является понятие «тройной спирали». Наше мнения совпадает с мнением автора статьи в части того, что многими экономистами модель «тройной спирали» (ТС), устанавливающая связь между университетами, индустрией и государством, считается инновационной моделью сферы образовательных услуг, которая является основным производителем знания.

Автором концепции «Тройной спирали» (Triple Helix) является ученый из Амстердамского университета Л. Лейдесдорф, выдвинувший эту идею в конце XX века[1]. И эта концепция оказалась настолько креативна и инварианта, что рассматривается не только с экономической точки зрения, находит все новых и новых последователей, новые формы применения и методы воплощения. Так, с 1996 года научной общественностью проводятся международные конференции, посвященные применению этой концепции. 8-10 июля 2013 года в Лондоне состоялась интернациональная конференция по Triple Helix. Основным лейтмотивом мероприятия были следующие положения:

− целевое назначение ТС сегодня своевременно как никогда;

− в глобальном масштабе экономика сталкивается со многими проблемами;

− необходимость совместной работы университетов и бизнеса наряду с правительствами является критической;

− на конференции будут интегрироваться вопросы по решению в каждой из трех сфер ТС: университетов, промышленности и правительства;

− основной вопрос: как ТС подходит к построению «предпринимательского государства», в котором университеты, предприятия и правительства ведут совместную инновационную деятельность для решения глобальных экономических проблем [3].

Модель инновационного развития по «Тройной спирали» базируется на трех основных положениях, показанных на рис. 1. В этой модели институты, способные выполнять нетрадиционные функции считаются наиважнейшим источником инноваций [4].

С одной стороны, основной задачей концепции ТС является разработка такой схемы взаимодействия участников инновационного процесса, которая отвечала бы требованиям экономики знаний [5]. По мнению доктора наук, Ал.Д. Шматко, концепция «тройной спирали» (ТС), с другой стороны, является современной концепцией, описывающей становление и эволюцию национальных инновационных систем (НИС). Одним их вариантов практической реализации модели ТС является модель инновационной среды, требующей наличия эффективных связей и взаимодействий между всеми участниками инновационного процесса – вузами, наукой, предпринимательством и государством [6].

Рис. 1. Основные положения модели инновационного развития по ТС

Источник: разработано автором на основании информации, изложенной в [4]

Одним из условий развития инновационной среды является образование интегрированного инновационного пространства, в котором основную роль играет обмен знаниями, а одной из основных задач является задача управления знаниями.

Таким образом, объединив посредством модели тройной спирали (ТС) экономику знаний с НИС, получим пространственную структуру Национальной Инновационной Системы, основанной на модели тройной спирали в контексте экономики знаний, которая изображена на рис. 2.

С другой стороны, интегрированное инновационное пространство – это система основных взаимосвязанных компонентов инновационного развития: университетов, бизнеса и государства. С этой позиции, в каждой плоскости рассматриваемого компонента существуют свои основные задачи и направления в области инновационного развития: для вузов это инновационная деятельность, для предприятий – это развитие инновационной активности, для государства – инновационное управление. Эти элементы можно рассматривать с другой стороны, как три базовых элемента экономики знаний: базовый индустриальный и нормативный, от взаимодействия которых зависит инновационное развитие России. Между ними необходимо развивать связи, базой для которых являются знания и управления ими. В данном случае экономика знаний рассматривается как высший этап инновационной экономики, которого достигли пока только некоторые страны и к которому России необходимо стремиться. Поэтому, для успешного развития национальной инновационной системы необходимо рассматривать взаимодействие трех основных компонентов инновационного развития в едином интегрированном пространстве экономики знаний с учетом специфики каждого из компонентов и ориентируясь на опережающее возрастание роли управления знаниями. Эти положения также могут лечь в основу проводимых исследований.

Рассмотрим систему управления знаниями в контексте интеграционного инновационного пространства.

Если есть знания, то ими необходимо управлять. Понятие «управление знаниями» (англ. knowledge management) относится к понятиям организационного менеджмента [7]. Это понятие ввел в 1986 году Карл Вииг, а вскоре появилась и целая концепция с выходом на автоматизированные системы, которая непрерывно развивается и активно применяется в зарубежных странах. В России, к сожалению, несмотря на большой интерес и имеющиеся теоретические исследования, в силу многих объективных и субъективных причин практическое применение положений концепции управления знаниями и автоматизированных систем по управлению знаниями в организациях крайне ограничено.

В рамках диссертационного исследования нас интересует функционал управления знаниями в контексте использования в интеграционной инновационной среде. Чтобы его выявить, рассмотрим, что понимают под «управлением знаниями». Различные варианты этого определения сведены в табл. 1.1.

Также различные варианты этого определения даются в учебниках и учебных пособиях. Будем придерживаться следующего определения: управление знаниями − это процесс, в ходе которого организация генерирует, накапливает их и использует в интересах получения конкурентных преимуществ [1].

Таблица 1.1. Варианты определений понятия «управление знаниями»

Источник: составлено автором по материалам с [7]

В контексте применения управления знаниями в интегрированной инновационной среде важно выявить содержательное наполнение этого понятия. Здесь также не существует единства подходов. К примеру, The American Productivity & Quality Center, неприбыльная образовательно-исследовательская организация, рассматривает управление знаниями как совокупность стратегий и процессов по выявлению, приобретению, распространению, использованию, контролю и обмену знаниями, необходимыми для обеспечения конкурентоспособности бизнеса [9]. По мнению авторов учебного пособия, посвященного управлению знаниями, управление знаниями включает в себя следующие компоненты: стимулирование прироста знаний; отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников; сохранение, классификацию, трансформацию, обеспечение доступности знаний; распространение и обмен знаний, в том числе в рамках организации; использование знаний в деловых процессах, в том числе при принятии решений; воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении;  оценку знаний, измерение и использование нематериальных активов (НМА) организации; защиту знаний [1].

По нашему мнению, функциональное наполнение управления знаниями, наиболее подходящее к задачам управления знаниями в интегрированной среде, предложено Мясоедовой Т.Г, Шевченко Р.О. Они предложили функционально разделить систему управления знаниями на 5 уровней − 5 подсистем. Соответственно, по их предложению, управление знаниями включает 5 основных функций:

• планирование;
• сбор;
• систематизация;
• распределение;
• капитализация [10].

Характеристика этих функций и их отношение к основным субъектам инновационной интеграции приведена в табл. 1.2. В рамках очерченного исследования не все функции управления знаний одинаково востребованы. Введем для каждой из подсистем индекс значимости (ИЗ), которым будем обозначать важность данной подсистемы внутри отдельных элементов ТС и в их интегрированной инновационной среде, который может принимать одно из двух значений «В» − высокая важность и «С» − средняя важность. В зависимости от этого показателя и будем в процессе исследования рассматривать предлагаемый функционал управления знаниями.

Таблица 1.2.. Характеристика функционала управления знаниями

Источник: составлено автором с использованием материалов [10] 

Исходя из того, что трактовка понятия «управление знаниями» различается прежде всего ввиду различий в видах знаний, а также в целях и задачах управления ими и ожидаемого результата в различных субъектах управления, представим понятие «управление знаниями» в виде уровневой модели, отвечающей следующим принципам:

1. Модель является инвариантной, то есть может (но не обязана) различаться  для каждого из случаев построения − свойство инвариантности.
2. Модель не является const, то есть, не ограничено не только количество элементов в каждом из уровней, но и количество уровней − свойство переменности.
3. Модель является динамичной; ее содержимое может меняться и в предметном и во временном пространстве − свойство динамичности.
4. Каждый следующий уровень основывается на предыдущем и является его углублением, уточнением и расширением − свойство иерархичности.
5. Модель является открытой, то есть, количество наращиваемых уровней не ограничено − свойство открытости архитектуры.

С практической точки зрения это означает, что в каждой конкретной организации или в группе организаций или в другом субъекте управления знаниями такая модель может строиться при создании структур (систем) управления знаниями и совершенствоваться по мере его функционирования.

Пример подобной уровневой модели приведен на рис. 3.

Исходя из авторского понимания описанных выше понятий, основной целью исследований, проводимых в данной области, является обоснование выдвинутых предположений по развитию обмена знаниями в интегрированном инновационном пространстве и построении принципов, методов и моделей взаимодействия его участников, основанных на управлении знаниями, а также на акцентировании роли и функции знаний во всех субъектах исследования и на всех этапах инновационных процессов.

Рис. 3. Открытая уровневая модель управления знаниями

Источник: разработано автором 

Исходя из основной цели, исследование предполагается проводить по следующим этапам:

1. Выделить основные компоненты интегрированного инновационного пространства. К ним в рамках данного исследования следует отнести инновационные предприятия, как основной компонент инновационной экономики и вузы, поскольку именно в контексте инновационной деятельности вуза происходит интеграция.
2. Исследовать основные элементы − с двух позиций: с позиции независимых элементов экономики знаний, каждому из которых присуща своя уникальная проблемная плоскость в НИС, и с позиции элемента модели ТС как потенциального субъекта интегрированного инновационного пространства, сделав упор на исследование выходных потоков этой среды.
3. Перейти к конкретной интегрированной подсреде «вуз-предприятие» для изучения имеющегося опыта и генерации форм, моделей и методов интеграции, а также выявлению наиболее значимого направления кооперации.
4. Разработать практические формы, модели и методы интеграции наиболее значимого направления с учетом знаниевого функционала и управления знаниями.

Для осуществления этих задач целесообразно использовать вышеизложенные результаты и выводы статьи, заключающиеся в следующем:

1. Приведены различные варианты определения понятия «экономика знаний». Рассмотрено понятие термина «тройная спираль» с позиций экономики знаний и концепции формирования национальных инновационных систем. Выдвинуто предложение о рассмотрения концепции тройной спирали (ТС) как базового связующего элемента становления и развития национальной инновационной системы (НИС) России и экономики знаний.
2. Рассмотрено понятие «управление знаниями» и выявлены различные варианты его толкования, предложен авторский подход к трактовке «управление знаниями».
3. Разработана уровневая модель управления знаниями.
4. Предложена идея создания интегрированного инновационного пространства в контексте экономики знаний, и в контексте его исследования определена основная цель и логика диссертационного исследования.

Менеджмент и система управления  в США признаны одной из самых эффективных во всем мире. Недаром литература, учебники, так или иначе касающиеся менеджмента, в большинстве случаев написаны американскими авторами или на основе американской модели. В условиях интенсивного перехода России на современный мировой рынок, ей необходимо выявлять и наращивать свои конкурентные преимущества. Поэтому отечественному бизнесу, да и государственному сектору необходима эффективная система управления ресурсами компании. Это возможно благодаря изучению опыта зарубежных западных коллег.

В работе поднимается проблема эффективности американской системы менеджмента. Автор пытается найти ответ на вопрос: В чем причина высокой продуктивности и результативности американской системы управления.

Объектом исследования данной научной работы является менеджмент и система управления.

Предмет исследования – менеджмент в американских организациях.

Целью исследования является  выявление и анализ конкурентных преимуществ американского менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Рассмотреть историю зарождения и становление менеджмента в США
• Изучить систему управления и структуру менеджмента в западных компаниях
• Выявить отличительные признаки, особенности американского менеджмента
• Проанализировать деятельность компании McDonald’s, Starbucks с точки зрения менеджмента
• Выявить и проанализировать сильные и слабые стороны американского менеджмента
• Сформулировать на основе изученного материала         рекомендации по совершенствованию системы управления в компаниях США и других мировых организациях

Значительную роль при анализе темы сыграло изучение трудов и концепций,  касающихся управления организацией: школа научного менеджмента Ф. Тейлора, административная школа управления А. Файоля, школа «человеческих отношений», представителями которой являлись М. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Херцберг, эмпирическая школа и ситуационная теория управления Р. Моклера. 

Эволюция управленческой мысли

Американская система управления и менеджмент на Западе имеют богатейшую историю, несмотря на то, что США является сравнительно молодой страной. Но за все свое недолгое существование именно Америка сумела выбиться в мировые  экономические лидеры.[12]

Для понимания основных причин успеха управления в американской модели менеджмента следует обратиться к истории его становления и эволюции управленческой мысли, основной задачей которой являлось развитие методов управления организациями в рыночной системе.

Школа научного менеджмента.  Основоположником данной школы был Ф. Тейлор. Яркими ее представителями также являются Г. Эмерсон, Г. Форд, Ф. Гилбрет, Г. Гантт. В основе ее теории лежит ряд принципов:

1)    Рациональная организация труда

2)    Формализация структуры организации

3)    Разграничение исполнительных и управленческих функций.

Важным аспектом функционирования данной теории является  применение науки, основанной на определенных законах и принципах. [3, C. 439-445]

Административная школа управления. Основателем ее является А. Файоль. Основной задачей ученого являлась систематизация подхода  к административному управлению компанией или организацией. Его заслугой также является создание образа менеджера и обоснованию того факта, что нужно координировать деятельность не только рядовых работников, но и менеджеров. [3, C. 454-458]

Школа «человеческих отношений». Представителями теории являются М. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Херцберг. Согласно теории управления в концепции данного учения организация должна рассматриваться  и как социальный институт (что не учитывалось в классических школах управления). Неформальные контакты внутри организации так же важны, как и формальные. Повышение эффективности человеческого ресурса можно достичь путем развития способностей работников, удовлетворения их разнообразных потребностей, демократизации управления, применении наук о человеческом поведении на работниках. [3, C.461-470]

Эмпирическая школа, менеджеризм или наука управления. Наиболее известные представители – П. Друкер, Д. Миллер, Р. Дэвис. Эмпирическая школа занималась исследованием деятельности менеджеров непосредственно на практике,  не умоляя при этом достижений   теоретиков в области управления и менеджмента.  Основной задачей  школы было формирование практических руководств для управленцев для действия в той или  иной ситуации. Именно поэтому теория делает акцент на изучении функций руководства и содержания труда. [3, C. 470-480]

«Ситуационная теория управления» Р. Моклера. Основоположниками теории стали Р. Моклер (он же ввел в оборот этот термин), Е. Лоуренс, Дж. Лорш, Т. Берне и др. Защитники теории предлагают сосредоточить внимание на внешней среде организации и разработке полезных на практике управления результатов. Концепция дает конкретные рекомендации, как принимать управленческие решения в той или иной ситуации. [3, C.521-525]

Существует также ряд теорий, предлагающих различные концепции в управлении организацией. Но лично мной были рассмотрены основополагающие идеи, которые значительно повлияли на становление менеджмента таким, которым мы знаем его сегодня.

Отличительные особенности американского менеджмента

Американская модель управления формировалась с учетом специфики ее культуры, уровня самосознания, системы ценностей. Огромную роль сыграли государственное устройство страны и ее денежно-кредитная политика и финансовая система. Что касается системы ценностей США, то ярким примером является существование словарного оборота «Американская мечта». Это образ мыслей и система ценностей, доминирующих в западном обществе. Известный американский социолог Роберт Мертон дал следующую характеристику данному феномену: «призыв культуры очевиден: нельзя предаваться унынию, нельзя прекращать борьбу, нельзя понижать свои цели». [2, C. 252-254] В основе культурной аксиомы лежит следующая мысль: добиться цели любой ценой. Это касается всех сфер жизни американцев, в частности,  ведения бизнеса и предпринимательства.

Следует выявить ряд отличительных особенностей менеджмента в американских организациях:

• Ориентация на потребителя
• Самостоятельность и находчивость
• Опора на ценности компании
• Творческий подход при решении сложных предпринимательских задач
• Полная отдача делу
• Индивидуальная ответственность
• Ориентация на будущее
• Быстрое продвижение по карьерной лестнице
• Умение находить новые цели и предвидеть их результаты
• Не бояться рисковать, но делать это обдуманно

Анализ систем менеджмента на примере американских компаний

Мною был изучены системы менеджмента  нескольких крупнейших компаниях США на основе метода кейсов (case-study).

 Менеджмент в Starbucks

Компания является самой крупной сетью кофеен в мире.[13] Она располагается  примерно в 40 странах земного шара.  К тому же, Starbucks активно проникает на новые рынки. Успех бренда – результат четкой и продуманной политики ее руководства. Миссия компании основывается на нескольких принципах, которыми она неукоснительно руководствуется. Именно эти 5 золотых правил кофеен и являются  инструментами управления организацией[12]:

•  Предоставлять отличную рабочую атмосферу и относиться друг к другу с уважением и достоинством. Считать разнообразие необходимым элементом ведения бизнеса. Компания огромное влияние уделяет своим работникам. Она называет их «партнерами», т. е. равноправными членами организации, где каждый может внести  свою лепту в общее дело. Работнику предоставляются социальные гарантии, возможность быстрого карьерного роста. Большое внимание уделяется мотивации сотрудников: для них организовываются различные мероприятия, курсы повышения квалификации; различных поощрений удостаиваются лучшие работники.

•  Применять самые жесткие стандарты качества к закупкам, обжариванию и быстрой доставке нашего кофе. Во многом Starbucks добилась успеха благодаря безупречному качеству своей продукции. Сам бренд в умах людей ассоциируется с безупречным качеством и уникальным вкусом основного товара – кофе а также другой продукции компании. Сохранение доверия к бренду – одна из ключевых задач компании.

•  Работать так, чтобы вызывать чувство восторженного удовлетворения у клиентов. Рост производительности труда во многом зависит от качества работы сотрудников компании. Ориентация на отдельного работника позволяет повысить качество обслуживания клиентов. А для этого компания прикладывает достаточно большие усилия. Сеть в кофеен с 2006 года прочно держится в Top-100 рейтинга журнала Fortune «100 best companies to work for». Критерием оценки является уровень заработной платы, льготы сотрудникам со стороны компании, преимущества работы на организацию и т.д.

•  Оказывать положительное воздействие на общество и окружающую среду. Выполняя этот принцип, компания обеспечивает себе положительную репутацию на рынке, создает позитивный имидж в глазах общественности. Также американское правительство предоставляет различные льготы организациям, решающим природоохранные задачи.

•  Признавать, что прибыльность - необходимое условие нашего будущего успеха. Не стоит забывать, что целью любой фирмы является получение прибыли, без которой невозможно дальнейшее развитие компании.

Менеджмент в Mcdonald’s

Это одна из крупнейших сетей ресторанов быстрого питания. Компания  насчитывает более 34000 предприятий в 118 стране мира.[9] Ей   не только удается оставаться на плаву вот уже на протяжении более 70 лет, она к тому же активно продолжает экспансию на новых рынках, открывая ежегодно около 1700 ресторанов по всему миру.  Ниже представлен анализ  компании на основе рассмотрения основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации  контроля.

Планирование. Данная функция реализуется на разных этапах ведения бизнеса в McDonald’s. Планирование следует осуществлять исходя из основных целей и миссии  компании. На официальном сайте McDonald’s миссия компании звучит таким образом: «McDonald’s brand mission is to be our customers’ favorite place and way to eat and drink».[10] Там же описывается глобальная стратегия компании «Plan to win», которая базируется на 5 основных принципах: «People, Products, Place, Price and Promotion». [10]

1. People. В ценностях компании указано, что главным в ведении бизнеса является посетитель и его впечатления. Важным является планирование того, как угодить своему клиенту. Для этого в ресторанах периодически устраиваются различные акции, персонал соблюдает кодекс поведения со своими клиентами и т.д.
2. Products. McDonald’s имеет  широкий спектр меню, рассчитанный на самую разную аудиторию. Но руководством компании активно изучаются вкусовые предпочтения потребителей, поэтому меню ресторана постоянно претерпевает какие-либо изменения, оставаясь верным качеству продукции. Компания пытается расширить свою клиентуру: создаются меню для вегетарианцев, еда готовится исключительно из высококачественных, экологически чистых продуктов.
3. Place. В ресторане действует строгая  система франчайзинга. Нужно не только иметь достаточно финансовых средств, но и соответствовать ряду требований компании. В 2014 году McDonald’s Corp. планирует открыть 1600 новых ресторанов по всему миру, большинство которых будут франчайзинговыми.[9]
4. Price. Основной целевой аудиторией ресторана являются офисные работники, студенты и дети. Поэтому цены в данном общепите остаются достаточно низкими.
5. Promotion. Продвижение бренда и повышение его узнаваемости  также стоит во главе угла McDonald’s. Крупная доля бюджета тратится на подержание положительного имиджа компании. Ресторан является основоположником  благотворительного фонда «Дом Роналда Макдоналда», который помогает нуждающимся детям по всему миру.

Организация. Это методы и инструменты выполнения плана компании. Благодаря четкому разделению труда любой работник компании компетентен в пределах своих обязанностей. Существует строгая иерархия уровней управления, поэтому организация действует как четко отлаженный механизм. Управление в McDonald’s имеет линейно-функциональную структуру.

Мотивация. Руководством компании ведется систематическая работа с сотрудниками ресторана. В нем действует система поощрений и штра

фов, существуют курсы повышения квалификации для работников, компания также имеет собственную систему оценки своих сотрудников.  Повышению работоспособности персонала способствует создание теплого климата в организации: налажен конструктивный диалог между самыми обычными сотрудниками компании и ее руководством, компания также периодически устраивает корпоративные вечеринки для своих работников.

Контроль. Суть данной функции заключается в том, что компания имеет свои четко выработанные стандарты, которым она неукоснительно соответствует. Стандарты разработаны для каждой группы работников. За их исполнением следит вышестоящий начальник и в случае неисполнения применяет штрафные санкции (например, если работник кассы забыл улыбнуться или сказать стандартную фразу «Приходите еще»). У компании есть нормы делового поведения Обязательство «Золотых арок». 

Анализ результатов рейтинга Fortune Global 500 журнала Fortune

Fortune – деловой журнал, издаваемый компанией Time Inc. специализируется на управлении, менеджменте и финансах.  Журнал ежегодно (с 1955 года) публикует рейтинг Fortune Global 500 крупнейших компаний мира. Основным критерием является выручка компании. Рейтинг показывает распределение сил на мировом рынке и основные его тенденции. На диаграмме показано количество стран, вошедших в рейтинг в рассматриваемый период с 2010 по 2013 гг.

Рисунок 1 –  Результаты рейтинга журнала Fortune

Как видно из результатов,  компании США хоть и имеют лидерство по количеству компаний, но с каждым годом теряют свои позиции. На рынок выходят новые игроки, преимущественно из стран Азии. В особенности быстрыми темпами растет китайский рынок. Все происходит потому, что американским компаниям все сложнее адаптироваться к новым условиям рынка. Американский бизнес-гуру Томас Дж. Питерс считает, что специалисты по теории управления упустили из виду, что западные успешные компании являются обучающимися организациями, и преднамеренно стимулируемая эволюция самих компаний породила все новых и новых конкурентов. То есть они создавали собственный внутренний рынок и этим повышали общие стандарты этого самого рынка. Питерс также отмечает, что «что выдающиеся компании разработали немало механизмов и методов управле­ния, позволяющих предотвратить “окостенение” этих компаний».[1, C. 129] Поэтому присутствие американских организаций в рейтинге Fortune все еще высоко. Американский экономист и профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт, в своей статье «Marketing myopia» («Маркетинговая близорукость») выявляет множество причин упадка, казалось бы, процветающего и прибыльного бизнеса во многих крупнейших корпорациях. Это чрезмерный расчет на массовое производство, выход на первое место исключительно извлечение прибыли, уверенность в своей непобедимости, недооценка важности качественного маркетинга и отсутствие эффективного лидера. [9]

к.э.н., доцент Катанаева Лариса Александровна

Финансовый Университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва

Сбалансированное регулирование и развитие научного, высокотехнологичного секторов экономики позволяет обеспечить получение, распространение и использование научно-технических результатов, новых технологий и наукоемкой продукции. В настоящее время без этого не представляется перспективное развитие экономики в целом. Развитие наукоёмкого и инновационного бизнеса особенно актуально для экономики России, которая имеет большую зависимость от добычи и экспорта природных ресурсов.

Актуальность темы связана с тем, что в условиях современной всеобщей жёсткой конкуренции инновации играют ключевую роль в развитии как любого отдельно взятого предприятия, так и в обеспечении конкурентоспособности на национальном уровне. Задачей государства в первую очередь является поддержка НИОКР и инноваций.

Инновация – создание новой улучшенной продукции или производственного процесса с использованием новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, форм организации производства и труда, обслуживания и управления.

НИОКР (научно-исследовательские опытно конструкторские работы)– завершенные научные исследования и разработки, давшие положительный результат, эффект вложения в которые будет достигнут в будущем.

Реализация НИОКР и инновационных проектов в организации способствует ее стратегическому развитию. И при тщательном подходе к регулированию и управлению данным видом деятельности расходы на вложенные проекты окупятся в будущем.

Многие предприятия в России являются невосприимчивыми для инноваций и НИОКР. Это обусловлено главным образом тем, что осуществление таких проектов в жизнь является весьма затратным и не гарантирует доходность проведенных операций, а ведь основной целью инновационной деятельности и научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок является не только получение социально-экономического результата, но и получение прибыли. В связи с этим, возникает ряд проблем, с которыми сталкиваются экономические субъекты при осуществлении и реализации научных разработок. Поэтому НИОКР и инновации требуют особого внимания и контроля со стороны государства.

Сегодня одна из важнейших проблем, требующих решения, связана с ведением бухгалтерского и налогового учета по НИОКР. На данном этапе возникают сложности в ведении учета, так как момент признания расходов в налоговом и бухгалтерском учете различен. По правилам бухгалтерского учета при определении прибыли учитываются все расходы, связанные с научно-исследовательской работой организации. В налоговом учете часть этих расходов либо не учитываются вообще, либо учитываются частично. Это приводит к увеличению налоговой базы (уменьшению расходов) по сравнению с бухгалтерской прибылью данного отчетного периода. Ограничения налогового учета по сравнению с бухгалтерским при учете расходов приведены в таблице 1.

Таблица 1. Расходы на научные исследования и опытно-конструкторские разработки

Экономические рычаги стимулирования развития инноваций и могут быть прямыми (субсидии, субвенции, дотации, целевое финансирование) и косвенными (льготный кредит, предоставление льгот по НДС  и налогу на прибыль).

В качестве рычагов воздействия на инновационный климат можно выделить:

1. Применение более низких тарифов на отчисления в пенсионный фонд для высокотехнологичного бизнеса. Стоит отметить,  ставка  для резидентов технико-внедренческих особых экономических зон, производителей программного обеспечения в настоящее время составляет 14%.

2. Одной из стимулирующих мер также является начисления амортизации основных средств ускоренным способом в налоговом учете. Организация сможет перенести стоимость основного средства в расходы гораздо быстрее.

3. На  финансирование  фундаментальной  и  прикладной  науки  выделяются  существенные  средства  из федерального  и  региональных  бюджетов.

Существует и ряд других механизмов, влияющих на уровень инноваций.

Таким образом, в настоящий момент проведение и внедрение результатов НИОКР считается одним из основных приоритетных направлений деятельности государства. В целом рассмотренные положения бухгалтерского и налогового учета в области учета расходов на НИОКР носят положительный характер. Но в качестве мер налогового стимулирования для поддержки модернизации производства можно предложить упрощение налогового учета и его сближение с бухгалтерским учетом, так как на данном этапе возникают сложности в ведении учета, момент признания расходов в налоговом и бухгалтерском учете различен. В такой ситуации возникают временные и постоянные разницы в расчетах суммы расходов, возникает необходимость применять нормы ПБУ и Налогового Кодекса РФ, что приводит к усложнению учета, его трудоемкости, а также повышению налогооблагаемой базы. Итогом должна стать новая система налогового учета, которая будет более тесно привязана к регистрам бухгалтерского учета.

Как правило, руководство предприятия ставит не одну цель – получение прибыли, а несколько целей, которые важны для его функционирования и развития.  Перед открытым акционерным обществом «Преображенская база тралового флота» (ОАО «ПБТФ») стоят следующие цели:

- повышение конкурентоспособности;

- увеличение объема продаж;

- удовлетворение запросов потребителей продукции и услуг;

- обеспечение ежегодного прироста прибыли.

Эти цели отражают предпринимательский подход к управлению организацией, так как «сущностью предпринимательства, выражающей единство его многообразных свойств и отношений, является инициативная и рискованная деятельность рыночных агентов по созданию нового или трансформации существующего капитала с целью получения предпринимательского дохода. При этом предпринимателями зачастую создается не просто новый в количественном выражении, а качественно иной капитал» [2, с. 17]. Указанные цели свидетельствуют о готовности руководства к осуществлению инноваций – продуктовых, технологических, организационных [3], что позволит решить важную для современной России и ее регионов задачу: обеспечить «превращение предпринимательского сектора в основной генератор инновационной активности» [4, с. 46].

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию [5].

После того, как определены цели организации, можно перейти к выбору варианта процесса стратегического управления. Следует исходить из того, что каждый тип процесса используется при определенных условиях. Учет этих условий, а при возможности, их предпринимательское использование, то есть, превращение в элементы нового капитала, имеет большое значение для повышения эффективности деятельности организации.

Так как основной целью ОАО «ПБТФ» является повышение конкурентоспособности, то будет правильно направить усилия на уже существующие рынки.  Это будет целесообразным потому, что рынки, на которых действует организация, продолжают развиваться и на них может быть использован не реализованный предпринимательский ресурс.

Среди задач, которые стоят перед предприятием, можно выделить налаживание партнерских отношений с потребителями и привлечение новых с помощью маркетинговых программ.  Ведь  налаживание партнерских отношений с организациями-потребителями является выгодным ходом, который приносит очевидную пользу обеим сторонам, поскольку предприятия окажутся одинаково заинтересованными в успехах друг друга и их усилия будут направлены на совместную реализацию общей долгосрочной стратегии.

Для того, чтобы отобразить связи и отношения, которые существуют между элементами организационной структуры управления, необходимо составить организационно-информационную модель, в которой будет показано  распределение ролей в процессе принятия решений (таблица 1).

Таблица 1- Распределение ролей в процессе принятия решений

План для реализации стратегии должен  предусматривать состав мероприятий, очередность и сроки их осуществления, ресурсы, исполнителей, то есть, быть проектом.

Для реализации поставленных целей в ОАО «ПБТФ» разрабатываются  проекты  развития предприятия.

Проект 1. Проведение рекламной компании.

Стратегия реализации этого проекта наиболее вероятна, так как с его помощью высока вероятность достижения поставленных целей. Стратегия заключается в увеличении объемов продаж за счет рекламы собственного «имени», увеличения репутационного капитала. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Проведенный анализ деятельности предприятия показал, что существуют недостатки в мотивации персонала, в рекламной и коммерческой деятельности. Персонал играет определяющую роль в реализации любого проекта деятельности предприятия.  Для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо формирование механизма участия персонала в соответствующих семинарах, курсах повышения квалификации.

Для достижения желаемых целей необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии. Контролировать ход исполнения поставленных целей будет генеральный директор, осуществлять мероприятия по достижению целей будут начальники подразделений,  главный бухгалтер будет выделять денежные средства для финансирования проектов.

При разработке новой стратегии деятельности предприятия важен вопрос о сроках ее реализации. Чем быстрее стратегия будет реализована, тем быстрее предприятие получит ожидаемый эффект от своей деятельности. Проект предполагается реализовать в течение 18 месяцев.

Следующими шагами являются создание отдела маркетинга, разработка рекламной программы. Тут важно грамотно подобрать персонал на новые рабочие места, поскольку, как показал анализ, реклама является слабым звеном организации. В рекламе организации необходимо акцентировать внимание на развиваемые группы товаров, убедить покупателей совершить покупку. После определения целей рекламной компании руководителю необходимо  разработать рекламный бюджет, определить, какую сумму фирма готова выделить для достижения целей рекламной компании. Затем необходимо выбрать средства распространения рекламы. При выборе средств руководитель должен принять решение о желаемой широте охвата, частоте появления и силе воздействия. Для реализации выбранной стратегии предприятие будет осуществлять следующие рекламные мероприятия:

- подача рекламы в еженедельную газету, что обеспечит своевременность распространения информации и хороший охват рынка;

- применение наружной рекламы, которая обеспечит высокую частоту повторных контактов;

- прокрутка 30-секундного рекламного ролика на телевидении пять раз в неделю, что обеспечит сочетание изображения, звука и движения, чувствительное воздействие, высокую степень привлечения внимания, широту охвата.

Также необходимо сформировать новый имидж предприятия. Предлагается проведение презентаций новых товаров и услуг,  различных мероприятий для привлечения потенциальных клиентов, а также сохранения прежних. Для этого осуществляются мероприятия по популяризации товаров и услуг, а именно: подготовка для покупателей материалов о товаре (информационных листов о составе и о производителях, брошюр с ассортиментом новых товаров и услуг, различного рода визиток с адресами магазинов и офисов; персональная работа с клиентами с целью ориентации потенциального потребителя на покупку.

Рекламная деятельность дополняется мероприятиями по стимулированию сбыта товаров. Они включают: обеспечение магазинов экспозиционным оформлением (вывески, плакаты с изображением предлагаемой продукции); проведение лотереи как среди покупателей, так и среди торгующего персонала фирмы с целью активизировать их торговые усилия в течение определенного отрезка времени; предложение бесплатных сувениров, несущих на себе название фирмы; визитки, ручки, календари, которые обеспечат привлечение покупателей, пользующихся услугами конкурентов.

Мероприятия по реализации стратегии будут проходить по графику,  указанному в таблице 2.

Таблица 2 – График реализации стратегии.

Проведение рекламной кампании является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии.

Проект 2. Внедрение новой системы оплаты труда.

В этом проекте  за основу принимается работа с персоналом, решаются вопросы, связанные с мотивацией, которые в организации не учитываются на должном уровне. На предприятии применяются социально-психологические методы управления (моральное стимулирование, поощрение), но экономические методы, являющиеся базовыми в рыночных условиях, развития не получили. Использование экономических методов управления позволяет значительно увеличить производительность труда, тем самым повышая эффективность работы предприятия и уровень его конкурентоспособности на рынке.

После наблюдения было выявлено, что при постоянном нахождении руководителя цеха (участка) на объекте (в цехе) в течение всего рабочего дня производительность труда увеличивается примерно на 30%. Делается вывод, что при формировании новой белее гибкой и адекватной системы оплаты труда существует резерв увеличения производительности труда работников, повышения оплаты их труда и роста прибыли предприятия.

Фундаментом новой системы останутся два традиционных элемента: оклад и премия. Средняя заработная плата работника предприятия в 2012 году составила 9 тысяч рублей в месяц.

ФЗП= 9000 х 19 х 12 = 20520 тыс. руб.

При новой системе оплаты труда можно оставить неизменным оклад сотрудников, но при этом ввести три коэффициента премирования:

1) при увеличении производительности труда  от 5 до 15% премия составит 2 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника;

2) при увеличении производительности труда  от 16 до 25% премия составит 4 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника;

3) при увеличении производительности труда  от 26% премия составит 7 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника.

На всем протяжении реализации проекта руководством должен осуществляться контроль и при необходимости проводиться корректировка.

ОАО «ПБТФ» необходимо при реализации организационных проектов учитывать особенности осуществления инновационной деятельности в регионе [6].

Для эффективной реализации стратегии необходимо также выработать мероприятия, направленные на совершенствование системы стратегического управления в целом, устраняющие недостатки, выявленные при ее анализе, отражающие специфику системы управления на предприятии.

Управленческие решения рассмотрены по следующим направлениям, представленным в таблице 3.

Таблица 3 – Управленческие решения

Таким образом, инновационная предпринимательская деятельность по реализации предлагаемых проектов, дополненная совершенствованием системы стратегического управления организацией в целом, обеспечит достижение целей – повышение конкурентоспособности, увеличение объема продаж, удовлетворение запросов потребителей товаров и услуг, обеспечение прироста прибыли.

Первое направление А₁-А₄; Б₁-Б₄; В₁-В₄; Г₁-Г₄ характеризует развитие предприятий на основе «инновационной стратегии». Преимущества и недостатки данной стратегии заключаются в минимальном размере инвестирования деятельности предприятия при максимальном времени ее реализации.

При этом эффективность инновационной стратегии зависит от степени влияния различных внутренних факторов, которые формируются в рамках конкретного предприятия [2]. К их числу можно отнести: компетентность аппарата управления компании; наличие современного оборудования и технических ресурсов; наличие возможности внедрения современных материалов и технологий и результатов НИОКР в производстве; наличие высококвалифицированных трудовых ресурсов; возможность перехода на новые объемно-планировочные и конструктивные решения возводимых зданий и сооружений; величина суммарных издержек, связанных с созданием конечной продукции [3, 4].

Таблица 1 – Основные этапы и мероприятия развития предприятий регионального отраслевого комплекса на основе изменения интегральных блоков параметров

Исходя из этого, целью данной стратегии является сокращение суммарных затрат при получении конечной продукции и создание необходимых условий для инвестиционной привлекательности предприятий регионального отраслевого комплекса [5, 6]. Данный вид стратегии является основой для реализации следующих направлений общей концепции развития регионального отраслевого комплекса и должен быть реализован в рамках комплекса в среднесрочном периоде.

Второе направление А₁-Г₁; А₂-Г₂; А₃-Г₃; А₄-Г₄ характеризуется созданием необходимых условий за счет инвестирования деятельности предприятий для выхода на новые рынки подрядных работ и заказов, которое определяет понятие “рыночная стратегия” развития предприятий регионального отраслевого комплекса. При этом эффективность инновационной стратегии зависит от степени влияния различных внешних факторов деятельности предприятий регионального отраслевого комплекса. К их числу можно отнести: инвестиционная политика отдельных предприятий и регионального отраслевого комплекса в целом; совершенствование налоговой системы; разработка системы льгот для предприятий регионального отраслевого комплекса; определение новых источников инвестирования, инноваций и НИОКР и т.д.

Преимуществами и недостатками данной стратегии являются максимальный размер инвестирования деятельности предприятий при минимальных сроках выхода на новые рынки [7]. Развитие региональных отраслевых комплексов в рамках одного из выбранных вариантов должно осуществляться с учетом первого и второго направлений, т.е. по направлению А₁-Г₄ (А₁-А₄; Б₁-Б₄; В₁-В₄; Г₁-Г₄; А₁-Г₁; А₂-Г₂; А₃-Г₃; А₄-Г₄), которое определяет понятие «инвестиционная стратегия». Данный вид стратегии основывается на учете всех преимуществ инновационной и рыночной стратегии и на системном учете факторов внешней и внутренней среды в деятельности предприятий регионального отраслевого комплекса.

Преимущества данной стратегии заключаются в рациональном размере инвестирования деятельности предприятий регионального отраслевого комплекса и времени ее реализации. Эффективность стратегии зависит от рационального сочетания инновационной и рыночной стратегии, наличия инвестиций в регионе, увязки локальных задач конкретных предприятий с общей концепцией развития регионального отраслевого комплекса в регионе и с целями и задачами органов власти региона [8]. Эффективность данной стратегии определяется временным лагом между реализацией инновационной и рыночной стратегий, между реализацией программы повышения инвестиционной привлекательности региона, развития отрасли и выхода в другие группы регионов России [9].

Указанные направления имеют свои рациональные области использования в конкретном регионе и его территорий, что позволяет в комплексе решать многие стратегические задачи и выбирать соответствующие направления горизонтального и вертикального развития строительного комплекса. Такой подход позволяет провести группировку территорий региона и выделить несколько зон деятельности предприятий с учетом основных вариантов их формирования.

В Пензенской области таких зон может быть пять, в каждой из которых рационально используются все виды ресурсов при минимальных затратах. В настоящее время наиболее важной проблемой для региона является повышение инвестиционной привлекательности и поиск потенциальных инвесторов в целях обеспечения функционирования данных зон деятельности.

Развитие подходов по формированию эффективных зон деятельности предприятий и реализации инновационной стратегии предполагает обоснование принципов и методов как экономического районирования, так территориально-административного разделения региона на округа, территории и т.д. [5, 8] Улучшение территориальной организации инновационного производства в регионе с его обширными пространствами, разнообразными природными ресурсами, с возросшими масштабами и сложностью деятельности в рыночных условиях вызывает объективную необходимость как крупного, так и дробного экономического районирования. Практическое использование на современном этапе может получить многозвенное разделение районов.

Занимая практически одинаковые по площади территории, эти зоны существенно различаются по численности и плотности населения, направлениям хозяйственной деятельности, объемам производства промышленной и сельскохозяйственной продукции, объемам строительства, богатству минеральных ресурсов и объемам производимой из них продукции. В современных условиях экономически обоснованным является выделение на базе этих ГПЗ административных единиц в виде округов с целью эффективного управления территориальным и отраслевым развитием размещенных там предприятий [5].

Многозвенное выделение
в регионе зон различного уровня позволяет обеспечить высокую административную, экономическую и другие управляемости, как на отраслевом, так и на региональном уровнях.

1. Крупные экономические зоны (например, на базе ГПЗ) — в виде групп муниципальных образований.

2. Средние экономические и административные зоны (зоны эффективной деятельности).

3. Низовые экономические и административные районы (зоны деятельности на базе муниципальных образований, городов или районов области). Важная особенность данного уровня – наличие в них государственных и местных – муниципальных органов, осуществляющих функции управления и регулирования экономическим, социальным и культурным развитием.

Осуществление всех этих направлений способствует реализации инновационной стратегии развития строительного комплекса. Таким образом, учитывая временные ограничения, реализация общей концепции управления инновационными процессами в региональном строительном комплексе предопределяет разработку и внедрение на уровне правительств областей, федеральных округов большого количества конкретных решений и мероприятий через систему принятия различных постановлений, инструкций, программ и т.д.

Вместе с тем инновационная деятельность в высокотехнологичных секторах способствует повышению уровня их конкурентоспособности, оказывая влияние и на конкурентоспособность национальной экономики. Однако используемые в настоящее время способы управления конкурентоспособностью на основе инновационной деятельности не в полной мере способны обеспечить необходимые конкурентные преимущества.

По нашему мнению, управление конкурентоспособностью высокотехнологичного предприятия должно обеспечиваться реализацией комплексных мероприятий, в первую очередь развивающих внутренние резервы:

- по совершенствованию организационной структуры;

- по повышению эффективности управленческой деятельности;

- по совершенствованию бизнес-процессов и технологических цепочек предприятия.

На основании результатов проведенного исследования, нами определены и систематизированы основные направления повышения конкурентоспособности инновационно ориентированных предприятий, представленные в таблице 1.

Таблица 1 – Направления повышения конкурентоспособности на основе развития инновационной деятельности

С учетом обозначенного подхода, способы управления конкурентоспособностью высокотехнологичного предприятия на основе инновационной деятельности представлены на рисунке 1.

На рисунке управление конкурентоспособностью на основе инновационной деятельности как вид управленческой деятельности представлено тремя составляющими:

1) Разработка инновационной стратегии высокотехнологичного предприятия для активизации инновационной деятельности.

2) Совершенствование организационной структуры предприятия для создания благоприятных условий реализации инновационной деятельности.

3) Разработка программы оценки эффективности управления конкурентоспособностью, включающая систему показателей, мероприятия по их внедрению и расчету, создание постоянного мониторинга осуществляемых изменений.

Рисунок 1 – Способы управления конкурентоспособностью высокотехнологичного предприятия на основе развития инновационной деятельности

По-нашему мнению, реализация обозначенных способов управления конкурентоспособностью высокотехнологичного предприятия на основе инновационной деятельности позволит обеспечить комплексность подхода по достижению запланированных показателей конкурентоспособности и акцентировать внимание управленцев на развитии конкурентных преимуществ «мультипликативного» характера.

Следует также отметить, что дальнейшие исследования способов управления конкурентоспособностью позволят конкретизировать задачи и мероприятия, выявить ограничения по их применению и разработать универсальные рекомендации для предприятий высокотехнологичных секторов экономики.

Иностранным банкам в России удается работать эффективнее, чем российским кредитным организациям, поскольку они поддерживают авторитет  головного банка на мировом уровне, тем самым обладают более качественным и более развитым сервисом, что привлекает как российских клиентов, так и поддерживает иностранных. Рентабельность иностранных банков выше российских. Во многом это обуславливается более жесткой политикой контролирования расходов банка. Также многие дочерние банки могут подпитываться от основного банка, что позволяет им более устойчиво работать на рынке банковских операций.

Нюансы российского законодательства таковы, что в России не могут функционировать иностранные банки как таковые, поэтому именно филиалов зарубежных банков в России нет, на рынке действуют их «дочки», то есть отдельные юридические лица, полностью регулируемые местным законодательством и нормативами Банка России, но все же признаются иностранными банками, так как в их уставном капитале присутствую иностранный капитал. При наступлении каких либо финансовых трудностей «головной» банк поможет своей «дочке». Потому иностранные кредитные организации выглядят надежнее и устойчивее в глазах россиян, но при этом кризис за рубежом может подорвать доверие со стороны российских клиентов.

Запрет на открытие филиалов иностранных банков в России имеет конкретную цель – создание равных условий работы для российских и иностранных кредитных организаций.

Иностранные банки являются примером для российских, так как они предоставляют большее количество услуг, множество разнообразных и нестандартных продуктов, инновационное обслуживание нового поколения, что способствует развитию конкуренции, и позволяет, в большинстве своем работать значительно эффективнее и экономичнее российских коллег.

Для менеджмента в коммерческом банке, приход на рынок иностранных банков предполагает изучение особенностей деловых культур разных стран, повышение эффективности межкультурного и международного взаимодействия, и, как результат, воспитание культурной грамотности и перенос прогрессивного опыта управления других стран в Россию.

В российских банках, гораздо меньшее внимание уделяется корпоративной культуре, ее формированию, поддержанию. Отношение к персоналу в этом контексте является вопросом особой важности. В наше время значение высококвалифицированного и дорогого работника стремительно возрастает. Для иностранных банков, в этой области характерны следующие особенности:

- сильная корпоративная культура и требования к внешнему виду, дисциплине и т.д.;

- большие затраты обучение персонала (тренинги личностного развития, аттестации, проверки знаний, конкурсы);

- структура менеджмента, в том числе отношения с персоналом, более строгие.

Каждая должность подразумевает четкую регламентацию обязанностей и деятельность, за пределами которых не представляется возможной. В российских же банках, каждая конкретная должность подразумевает выполнение косвенных работ, что с одной стороны приводит к универсальности сотрудника, а с другой, рассеивает внимание и влечет к допуску ошибок, которые портят репутацию банка в общем. Российские банки стремятся перенимать иностранный опыт, хотя многие нововведения в менеджменте затруднены.

Прямой перенос каких-либо западных методик в любую российскую компанию не возможен, так как наш менталитет не может адаптироваться под западный, поэтому перенимаются только малые крупинки, и в основном с опозданием на от 3 до 5 лет, а иногда и более.

При реализации нововведений в области корпоративного управления перед менеджерами встает ряд проблем: требуется оценить качество внедряемой методики, сроки ее внедрения, морально-психологический климат в коллективе и т. д.

Наиболее общие моменты, которые стоит позаимствовать в иностранных банках – это способы организации управления, взаимодействия и подчиненности подразделений, качество стратегического планирования, а также организации своего рабочего времени, а также распределение полномочий.

Но при всем этом, на российском рынке также достаточно сильно распространен  уход иностранных банков с российского рынка. Существует несколько причин прекращения деятельности иностранных банков в России:

- падение рентабельности капитала российских банков, что обусловило снижение эффективности вложений во всю банковскую сферу;

- постоянные нестабильности российского рынка, к которой не готовы иностранные банки;

-ошибочная маркетинговая стратегия;

- недостаточный объём привлечения финансирования от материнских структур при возникновения острого дефицита ликвидности;

- банки не сумели адаптироваться к российским реалиям;

- недооценили возможности местного рынка;

- не смогли эффективно использовать свои конкурентные преимущества.

Сами же банки ссылаются на две причины:

1.  Смена стратегии развития головного банка, которая не приживется в России
2. Ужесточение государственного регулирования банковской деятельности.

Российский рынок оказался слишком специфичен для многих международных банков, сильные рыночные позиции в розничном или корпоративном сегментах удалось завоевать в России очень небольшому количеству иностранных банков, так что процесс их ухода продолжится и в дальнейшем. В связи с этим, можно сделать вывод, что неграмотная стратегия развития, неправильная организация финансового менеджмента,  даже в иностранных банков может привести как к сдаче основных позиций на рынке, так и к банкротству или уходу с рынка.

Одним из эффективных механизмов является венчурное финансирование, под которым понимают долгосрочные рисковые инвестиции в быстрорастущие, высокотехнологичные компании для разработки, производства и продвижения наукоёмких продуктов, с целью получения прибыли от прироста стоимости вложенных средств. Такие известные компьютерные компании, как DEC, Apple Computers, Compaq, Sun Microsystems, Microsoft, Lotus, Intel финансировались венчурным капиталом на начальных этапах развития своего бизнеса.

На данном этапе в России на рынке представлено 200 фондов венчурного инвестирования, существуют частные, частно-государственные и корпоративные фонды (инвестируют в интересах корпораций-учредителей). Среди инвестиционных компаний следует выделить: Runa Capital с объемом 135 млн долл., IMI.VC, Kite Ventures, Almaz Capital, которые занимаются инвестированием в высокотехнологичные проекты, в быстро развивающихся областях информационных технологий.

Таблица 1. Основные показатели активности венчурных фондов на рынке прямого и венчурного инвестирования 2009–2013гг.

Из таблицы 1 следует, что с 2009 по 2012 годы наблюдалась положительная динамика инвестиций, но в 2013 году общая сумма зафиксированных инвестиций составила 2964 млн долл., что на 25% меньше, чем в 2012 году[1]. Уменьшилось число сделок на посевной стадии и начальной стадии (до 82) и на ранней стадии (до 183). Снижение показателей связано с общим замедлением роста экономики, также из-за политических и экономических событий на рынке.

Таблица 2.  Отраслевое инвестирование различных секторов экономики за 2011-2013 гг., млн долл.

Наибольшую часть, примерно 60%, привлеченных венчурных инвестиций занимает сектор информационно-коммуникационных технологий: в 2013 году сумма увеличилась на 55% по сравнению с 2012 годом. Следует отметить, что отрасль информационно-коммуникационных технологий единственный из венчурного рынка, где повысился показатель объема инвестиций. Привлекательность компаний данного сектора, обусловлена отсутствием технологических, производственных рисков и невысоким материальным расходом на запуск, продвижение продукта. Венчурный бизнес с его высокой рискованностью, требует большого объема финансирования и поддержки, т.к. главной проблемой в продвижении наукоемкой продукции является риск недостатка средств на посевной стадии. Это связано тем, что слабо развита практика бизнес-ангельства и наблюдается неэффективность инвестирования на ранних этапах. В РФ отмечается дисбаланс количества инвесторов и проектов, сохраняется тенденция нехватки стартапов для развития венчурного рынка, средства вкладывают в одни и те же проекты. Также инвесторы выбирают проекты с невысоким потенциалом и доходностью, но умеренным риском.

В российской экономике существуют проблемы, сдерживающие развитие венчурного финансирования. Ключевыми можно считать наличие барьеров для интеграции в глобальную инновационно-венчурную экосистему, недостаточный объем финансовой поддержки проектов на ранних (предпосевных) стадиях, отсутствие квалифицированных кадров и хорошо проработанных проектов, несовершенство законодательной базы в части защиты интеллектуальной собственности, авторских прав как инвестора при реализации венчурного проекта, так и разработчика проекта.

Несмотря на перечисленные проблемы, в России идет последовательная работа по совершенствованию венчурного бизнеса. Продолжается построение инновационной инфраструктуры, реализуются государственные программы поддержки предпринимательства, увеличивается количество бизнес-инкубаторов, венчурных акселераторов. В 2013 г. произошло значительное замедление темпов роста венчурного рынка в стоимостном выражении, тем не менее рынок вырос на 4%[2]. Преодоление сдерживающих препятствий реализации инновационных проектов и процессов финансирования, станет фактором роста экономического потенциала страны.

Разница между отдельными яичными кроссами по яйценоскости кур составляет до 30%, по расходу кормов на 1000 яиц – до16%. Мировой и отечественный опыт доказал, что в хозяйства, неритмично обновляющие кроссы птицы, становятся неконкурентоспособными [2, С. 2–3].

Одними из наиболее продуктивных кроссов в России на данный момент являются кроссы «Родонит» Свердловского ГППЗ (340 яиц на несушку в год). Кросс «Родонит 2» имеет среднюю живую массу в 20 недель 1500 г в сравнении с «УК-Кубань» (1660 г), затраты кормов на единицу продукции 1,24 к.ед. против 1,45 к.ед. продукции. Интенсивность яйцекладки и скороспелость в 20 недель: «Родонит 2» – 64,5%; «УК-Кубань» – 18,3%.

Кроссы «Родонит 2» и «Родонит 3» являются перспективными крос-сами для отечественного производства, однако для них характерны некоторые недостатки. Низкая резистентность и высокая требовательность к витаминному питанию делают необходимым условием термическую обработку кормов перед скармливанием, а также их гранулирование для минимизации потерь витаминов. Таким образом, данный кросс предъявляет весьма высокие требования к кормам и их токсичности.

Во второй половине 2000-х годов зарубежные производители племенной птицеводческой продукции приложили значительные усилия по выходу на рынок России, поэтому они контролируют 70% отечественного рынка [3]. Так, из 50 производители племенной птицеводческой продукции, работающих на внутреннем рынке России, 15 племенных птицеводческих  предприятий являются отечественными.

Большая часть российских предприятий отрасли (11 предприятий) входят в состав Государственного научного учреждения Межрегиональный научно-технический центр по племенному птицеводству «Племптица» и контролируют 22 % внутреннего рынка племенной птицеводческой продукции [4].

За последние годы в Россию было завезено большое количество птицы яичных и мясных кроссов, однако ситуация не такая уж и критическая, поскольку отечественное птицеводство располагает и своим собственным племенным материалом.

За последние годы в Россию было завезено большое количество птицы яичных и мясных кроссов, однако отечественное птицеводство в значительной мере сохранило существенный генетический потенциал и располагает своим собственным племенным материалом.

Необходимость использования отечественных кроссов обусловлена рядом причин:

во-первых, потребностью в обеспечении продовольственной независимости и безопасности нашей страны,

во-вторых, производственно-технологическими факторами, т.к. импортная птица отселекционирована на иных кормовых рационах.

Иная технология выращивания и содержания птицы потребует значительных дополнительных капиталовложений и может усилит импортную зависимость в сфере материально-технического обеспечения птицепродуктового подкомплекса [5].

Селекционная работа с курами яичного направления направлена на создание линий и кроссов кур с высокой интенсивностью яйценоскости в течение 78 недель жизни. Учеными-селекционерами разработаны новые кроссы кур яичного направления с яйценоскостью 340–350 шт. яиц в год.

В основном методы и приемы селекции, применяемые в процессе создания новых и совершенствования существующих кроссов птицы, практически одинаковы во всем мире, а вот факторы внешней среды, в которых она находится, очень и очень различны.

Сегодня обеспечивают хозяйства племенным материалом 15 россий-ских племзаводов, однако не все они предлагают отечественную птицу.

Значительная часть предприятий птицепродуктового подкомплекса России содержат зарубежные кроссы. Данное обстоятельство вызывает озабоченность, так как наступает полная зависимость племенных ресурсов России от иностранных производителей, что противоречит принципу продовольственной независимости. Необходимо отстаивать интересы отечественных птицеводов и увеличивать производство яичной продукции с использованием отечественной птицы [6].

Данное обстоятельство вызывает озабоченность, так как наступает полная зависимость племенных ресурсов страны от Запада, а это уже прямая угроза продовольственной безопасности нашей страны. Необходимо отстаивать интересы птицеводов, и производство яичной продукции увели-чится благодаря содержанию отечественной птицы.

В ЗАО «Птицефабрика «Гуляй-Борисовская» до 2005 года исполь-зовали кросс «УК-Кубань 123», на тот момент широко распространенный и оптимальный кросс племптицезавода «Лабинский» Краснодарского края.
С 2005 года птицефабрика перешла на более продуктивный кросс того же племптицезавода «УК-Кубань 456». Для получения исходных синтетических популяций были использованы и прародительская и родительские формы кросса «Ломанн-Браун» (Германия), а также куры и петухи линии «УК-1» и «УК-2» селекции племзавода «Лабинский».

Своевременная смена кроссов с учетом результатов инновационных процессов в селекционно-племенной работе является важнейшим фактором повышения эффективности производства яиц и поддержания конкуренто-способности птицеводческих предприятий.

Перед автором данной работы была поставлена задача исследования состояния селекционно-племенной работы в подкомплексе с целью сравнительной оценки экономической эффективности возможных вариантов смены кросса на птицефабрике.

С учетом актуального на момент принятия решения состояния селекционно-племенного дела [1], а также организационно-экономических и технико-технологических особенностей ЗАО «Птицефабрика «Гуляй-Борисовская»» нами были обоснованы рекомендации перехода на кросс «Родонит».

Кроссы «Родонит» создаются в России ГППЗ «Свердловский» (Свердловская область). В период с 1997 по 2002 годы на базе исходных линий кросса «Родонит» и завезенного генетического материала линий А, В, С и Д кросса «Ломанн-Браун» (Германия).

Племзавод «Свердловский» поставляет племенной материал в более чем 80 хозяйств Российской Федерации, Казахстана, Узбекистана, Киргизии, Таджикистана и Украины. Обоснование целесообразности применения нового кросса «Родонит-2» потребовало проведения сравнительного анализа продуктивных качеств птицы этого кросса с «УК-Кубань 456» и оценки экономического эффекта для птицефабрики от использования нового кросса (см. таблицы 1–5).

ЗАО «Птицефабрика «Гуляй-Борисовская»» на момент смены кросса обладало 10 птичниками, в среднем по 43 тысячи голов несушки «Родонит-2» в каждом. Исходя из этих данных, расчеты показали, что смена кросса позволит получить экономический эффект в размере около 1, 475 млн руб. в сравнении с кроссом «УК-Кубань 456».

Предложение по смене кросса было рассмотрено специалистами птицефабрики, и птицефабрика была укомплектована суточ-ным молодняком финального гибрида «Родонит-2» в количестве 520 тысяч голов. Были завезены из Свердловского госплемзавода суточные формы родителей исходных линий: курочка (17000 голов) и петушок (1500 голов), которые уже с января обеспечивают технологию финальным гибридом.

Таблица 1 – Сравнительный анализ показателей альтернативных кроссов (по данным племхозяйств)

В случае приобретения курочки готового финального гибрида «Родонит-2» ГППЗ «Свердловский», затраты составили бы около 11 млн
313 тыс. руб., в то время как стоимость суточных цыплят, выведенных на собственном инкубаторе, составила около 3 млн 938 тыс. руб. (таблица 2).

Таблица 2 – Экономический эффект от смены используемого кросса (расчет на основе данных племхозяйств)

«Родонит-2» более скороспелый и достигает пика продуктивности уже в 160 дней жизни, масса яйца высокая (для цены реализации это очень важно, так как мелкое яйцо сложно продать и идет оно только на меланж или яичный порошок), высокая выводимость цыплят [7, С.32–35].

Таблица 3 – Экономическая целесообразность выращивания и использования родительского стада «Родонит» в ЗАО «Птицефабрика «Гуляй-Борисовская»

Однако птица более тяжелая в 64 недели (на 310 г крупнее), а следовательно, расход кормов на 10 шт. яиц больше на 0,08 кг и нагрузка на клетку живой массы выше. С учетом рекомендаций по применению кросса «Родонит-2» на птицефабрике были получены следующие фактические показатели (таблица 4).

Таблица 4 – Сравнительный анализ фактических показателей альтернативных кроссов (данные ЗАО «Птицефабрика «Гуляй-Борисовская»)

Показатели таблицы 5 явно свидетельствуют об экономических преимуществах кросса «Родонит-2» по сравнению с кроссом «УК-Кубань 456». Сохранность птицы в возрасте 17–68 недель у «Родонита» на 1% ниже, чем у «УК-Кубани», это происходит из-за слабой адаптации северного кросса «Родонит» к высоким температурам юга, отход птицы в основном в летние месяцы. Однако доход от использования нового кросса «Родонит-2» в сравнении с кроссом «УК-Кубань» составил около  2,5 млн руб.

 Таблица 5  – Экономический эффект от смены используемого кросса (фактические данные ЗАО «Птицефабрика «Гуляй-Борисовская»)

 К достоинствам коричневых кур «Родонит-2» и «Родонит-3» относятся их спокойный нрав, устойчивость к производственным стрессам, а наличие аутосексности позволяет сортировать цыплят по полу в суточном возрасте по окраске пуха (с точностью до 98% и более). Птица кросса «Родонит-2» способна ежегодно давать 300–330 шт. яиц. Преимущества гибридов, несущих яйца с коричневой окраской скорлупы, – более высокая их жизнеспособность и масса яиц, а также способность потреблять менее питательные корма.

Отечественный птицепродуктовый подкомплекс не относится к технологическим лидерам. Авторы провели оценку формализации внутрифирменных механизмов инновационного развития на основе метода контент-анализа [8, С. 690–695]. Количественный анализ организационных структур птицефабрик и содержания текстов должностных инструкций позволил получить следующий результат: степень формализации внутрифирменных механизмов инновационного развития на птицефабриках яичного направления в Ростовской области не превышает 13%.

Одной из важнейших проблем при внедрении инноваций на птицеводческих предприятиях нашей страны является деградация организационно-экономических механизмов технологической модернизации на уровне предприятий и отрасли в целом. В 90-х годах, когда в России протекали сложные процессы системной трансформации, птицеводческие предприятия развитых стран прошли через процесс реорганизации оргструктур управления с целью адаптации к перманентным изменениям в области технологического развития.

Считаем, что основной причиной этому может служить отсутствие необходимого объема инвестиционных ресурсов и достаточного опыта управления инновационным развитием в условиях рыночной экономики. Кроме того, необходимость постоянного осуществления разработок и отбора в инновационной сфере обусловлена определенными группами изменений в области функционирования предприятия. Так, на предприятие оказывает влияние как внешние, так и внутренние факторы. Условно можно выделить следующие группы их воздействия:

– общемировое развитие новых технологий;

– изменение поведения конкурентов и потребителей; – развитие рынков товаров и услуг;

– усиление конкуренции;

– глобализация предложения и спроса. Учитывая важность рассматриваемой проблематики, необходимо отметить, что совершенствование управления инновационным развитием является одним из ключевых вопросов рыночной экономики, поскольку инновации обеспечивают получение неоспоримых преимуществ в конкурентной борьбе, существенное повышение эффективности производства, прибыли и рентабельности предприятия. При этом на сегодняшний день проблема инновационного развития актуальна практически для всех отечественных предприятий [3, с. 239]. Безусловно, качество инноваций существенно зависит от того, каким образом организована инновационная деятельность и как производится руководство инновационным процессом. По оценкам специалистов, недостатки в инновационном менеджменте предприятий наиболее часто проявляются в следующих формах:

– потенциально эффективные новшества внедряются со значительной задержкой во времени или не внедряются вовсе;

– коммерциализируется новшество, не обладающее необходимым инновационным потенциалом;

– внедрение новшества в силу явного или скрытого сопротивления или плохой организации инновационного процесса не дает ожидаемого положительного эффекта;

– коммерциализация новшества требует значительно больших затрат, чем ожидалось при принятии решения о внедрении;

– сроки внедрения новшества оказываются значительно большими, чем планировалось первоначально.

Для реализации успешной и эффективной инновационной деятельности предприятия необходимым условием является наличие определенных условий (ресурсов). Так, степень готовности к реализации отдельных стадий инновационного процесса во многом зависит от наличия и качества материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов, которые в свою очередь характеризуют инновационный потенциал, представляющий собой способность предприятия генерировать, воспринимать и осваивать новации посредством наилучшего способа сочетания и использования собственных, а также привлеченных ресурсов [4, с. 137]. В соответствии с этим тезисом, от уровня инновационного потенциала предприятия во многом зависит выбор наиболее перспективной стратегии, которую в рамках этого исследования можно определить, как уровень готовности выполнять сформулированные цели в сфере инновационного развития организации. Другими словами, под инновационной стратегией предприятия понимается совокупность действий и методов инновационного менеджмента, который позволит реализовать конкурентные преимущества за счет разработки и внедрения новаций [там же, с. 137].

Изучение научной литературы [3-6 и др.] показало, что можно выделить базовые и дополнительные инновационные стратегии, которые могут быть внедрены при соответсвующем уровне развития предприятия. Мы согласны с мнением, С.А. Соколовой, что на возможность и эффективность осуществления инновационного процесса влияют факторы косвенного (экономическая, правовая, политическая, технологическая, экологическая, рыночная, социальная составляющие) и непосредственного воздействия (факторы прямого воздействия, такие как покупатели, конкуренты, поставщики, кредиторы и др.; внутренние факторы, например, состояние интеллектуальной собственности, инновационной инфраструктуры и инновационной адаптивности) [4, с. 138].

При низком (недостаточном) уровне инновационного потенциала реализация какой-либо инновационной стратегии затруднена. Среднее значение индикатора инновационного потенциала позволяет предприятию более эффективно развиваться в соответствии с одной из стратегий последователя (стратегии копирования, усовершенствования, следования за лидером или зависимости). Высокое значение индикатора инновационного потенциала позволяет реализовывать стратегии технологического или рыночного лидерства. При недостаточном уровне инновационного потенциала менеджерами предприятия разрабатываются и реализуются мероприятия по оптимизации всех необходимых составляющих с целью дальнейшего выбора и реализации наиболее приемлемой стратегии в соответствии с выбранной миссией, целями и задачами развития предприятия).

Как правило, основной функцией инновационного подразделения предприятия является отбор и «проработка» большого количества научно-технических идей для достижения поставленной им инновационной цели. Такое подразделение обеспечивает реализацию таких типов инновационных процессов, как пионерный (предприятие выводит на рынок абсолютно новый, ранее неизвестный и несуществовавший товар или услугу) и догоняющий, который представляется менее опасным, но и менее рентабельным.

Необходимо отметить, что большое значение для инновационной деятельности предприятия имеет направленность и качество инновационной политики, которая отражает его действия в области инновационного предпринимательства. По мнению специалистов, формирование инновационной политики связано с выбором из совокупности различных направлений инновационной деятельности, тех сфер, которые могут быть реализованы предприятием наилучшим образом. На этом этапе происходит формулирование и закрепление инновационных целей. Полагаем, что выработка инновационных целей является одним из этапов на пути к реализации эффективной инновационной деятельности предприятия. Такими целями способны выступить:

– повышение конкурентоспособности и закрепление предприятия на новых рынках посредством совершенствования выпускаемой продукции или создания абсолютно нового продукта;

– экономически обоснованное снижение издержек производства посредством экономии исходного сырья, применения энергосберегающих и других современных технологий.

Для реализации этих целей разрабатывается и впоследствии внедряется инновационная стратегия, которая отражает вектор поиска, обоснования и распространения инноваций, в также пути использования существующих инновационных возможностей предприятия. Общепринято, что выбор стратегии зависит от внешних условий, в то время как ее воплощение в большей степени зависит от деятельности самого предприятия и выполнения определенного количества и качества работ [7]. При этом постановка новых задач требует установления новой системы связей как между уровнями управления, так и между различными подразделениями предприятия. Наряду с этим, для эффективного осуществления инновационных проектов целесообразно формировать специальную структуру, которая будет содействовать устойчивости связей и надежному функционированию инновационной системы в целом. С целью достижения поставленной задачи в инновационной сфере важным представляется следующее:

– определение соответствия действующей организационной структуры принятым к внедрению инновационным проектам;

– проведение необходимых изменений в области распределения прав и ответственности;

– согласование информационных и финансовых потоков [8].

Исходя из вышесказанного, возможно сделать вывод, что успешность инновационного развития и эффективность инновационной деятельности во многом зависит от сформированной системы управления на предприятии и от существующего задела в отношении инновационных технологий и инновационных продуктов.

Преобладающей формой функционирования крупного российского бизнеса сегодня стала группа – совокупность предприятий, выступающих в большинстве вопросов как единое целое. Причем эти связи могут быть как формальными, так и нет, которые могут быть основаны на отношениях собственности или нет, быть явными или скрытыми. По отраслевому составу группы в экономике России, как правило, являются диверсифицированными, а их структура самая разная: от классических холдингов, материнские компании, которые владеют контрольными пакетами акций дочерних компаний до структур, в которых компании связаны между собой всего лишь неформальными взаимными обязательствами их основных управляющих или владельцев.

Роль интегрированных бизнес-групп (ИБГ) в экономике России таково, что органам государственной власти приходится предпринимать различные действия в рамках выполнения экономической политики. Предприятия, которые объединены в ИБГ, производят в России более половины ВВП, используя большую часть рабочей силы [1]. По факту в России ИБГ – основной элемент, связывающий микро- и макроуровень российской экономической системы, позволяющих определять инновационный и инвестиционный потенциал, а также создавать возможности для развития новых отраслей. На долю крупнейших холдингов приходится до 22% платежей по налогу на прибыль. Средняя производительность труда в этих холдингах в 3,7 раза выше, чем на средних промышленных предприятиях [2]. Нужно также принимать во внимание и тот факт, какое влияние имеют данные бизнес-группы на органы государственной власти в России. Учитывая сложившуюся ситуацию, можно фактически утверждать, что, с одной стороны, политика властей (как федеральных, так и региональных) обычно создает условия для развития данного сектора российской экономики (сектора крупного бизнеса), однако, с другой стороны, и ИБГ сами во многом влияют через налаженную систему как формальных, так и неформальных связей на формирование и проведение промышленной политики в РФ.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) в России рассматривается как частное ИБГ. В роли ФПГ, как правило, выступает совокупность кредитно-финансовых организаций, сбытовых и производственных организаций, которые связаны между собой долговременными кредитными, кооперационными, и акционерными отношениями. Присутствие данных структур (ИБГ и ФПГ) в экономике России во многом и определяет ту атмосферу, в которой проводится региональная промышленная политика, что как следствие, приводит к необходимому детальному ее рассмотрению и анализу. К преимуществам ИБГ относится также то, что они могут обеспечивать довольно стабильный спрос на инновационные продукты. Стоит отметить такой важный момент, что сегодня общей тенденцией в мировой экономике считается формирование инновационного процесса в рамках ИБГ, что является довольно значимым с точки зрения промышленной политики в России.

Данная организационно-правовая форма (ИБГ и ФПГ) способствует более легкому преодолению таких свойственных российской экономике проблем, как разрыв хозяйственных связей или дефицит собственных оборотных средств. ИБГ фактически в силах реализовать весь инновационный цикл, начиная с создания идеи до ее реализации в виде готового продукта.

В РФ, точно также, как и во всем мире, отмечается концентрация инновационной деятельности в крупных фирмах. Разница, однако, состоит в большом отрыве крупных предприятий от других: если в странах с развитой экономикой разница в инновационной активности в размерных группах составляет проценты, у нас же в разы. И, конечно же, есть основания считать, что концентрация имеет тенденцию к росту. Причины данной тенденции во многом унаследованы от административной системы структурных особенностей российской промышленности. Однако преимущества, создающие бизнес-группами, во многом превышают возможные недостатки и данные преимущества, являясь весьма весомыми, непременно нужно учитывать в рамках проведения промышленной региональной политики и определения основных приоритетов ее реализации.