В процессе глобализации, которая все больше охватывает современный мир возникают как преимущества, так и явные проблемы. Для разрешения проблем и извлечения максимальной выгоды из сотрудничества стран на международном уровне формируется новый вид взаимодействия игроков на политической арене – Глобальное управление.[10]

Глобальное управление является политическим действием, благодаря которому без верховной власти определяются конкретно поставленные цели для каждого человека, в том числе происходит наднациональное вмешательство, чтобы претворить эти цели в жизнь.[8] [9]Глобальное управление исходит от лица правительств, международных организаций, а также транснациональных компаний и отдельных лиц, если они располагают для  этого соответствующими ресурсами.

Одним из недавних примеров того, как глобальное управление действительно разрешает серьезные конфликты, является борьба с добычей «кровавых алмазов». «Кровавыми» называются алмазы, которые добываются на территории проведения военных действий, и выручку от продажи алмазов используют на финансирование оккупационной армии. В основном такие действия проводились на территории Африки по причине относительно легкой возможности ввода войск, под прикрытием декларации освобождения угнетенных народов и наличия большого количества алмазных залежей, а именно двух третьих мировой добычи алмазов. В 1998 году организация GlobalWitness первая выступила за, так называемую, войну с «кровавыми алмазами». В том же 1998 году ООН приняла 1173 резолюцию, запрещающую покупку конфликтных алмазов из Анголы. Встреча руководителей южноафриканских лидеров стран-экспортеров алмазов в Кимберли привела к созданию системы сертификации проданных и купленных алмазов, а также к введению законодательного ограничения на операции с не прошедшими сертификацию алмазами. Кимберлийский процесс положил начало полному урегулированию такого феномена, как «кровавые алмазы», что в результате должно спасти большое количество человеческих жизней. [2] 

«Группа двадцати» как основной центр решения глобальных проблем.

Глобальное управление исходит от лица международных организаций, причем не существует глобального правительства или государства, которое бы определяло их деятельность, поэтому каждая международная организация должна осознавать полноту ответственности за свои решения. В рамках системного управления первой причиной создания «Группы двадцати» является провал международных институтов, которые должны были найти необходимые решения конфликтных проблем. Такие институты включают в себя существовавшие ранее (с 1940-х) старые международные организации, следовавшие жесткому праву, а также неформальные институты, такие как, например «Группа семи» или «Группа восьми». [3]Международные институты такого типа считаются неэффективными по причине их нежелания приглашать в свои ряды новые страны, порой даже более перспективные, чем действующие участники организации, на равных условиях партнерства.

В такой ситуации «Группа двадцати» является более гибкой структурой, в которой объединены страны, способные положительно повлиять на урегулирование конфликтов. Участники «двадцатки» признаны абсолютно равными членами, что гарантирует повышение ответственности и повышает функциональность группы.

Концепция клубов также определяет абсолютно новый тип группы, целью которой является управление изменившимся миром.[4] «Двадцатка» включает в себя не только абсолютных лидеров политической арены, но и страны, политические режимы которых, с точки зрения современных политологов, не в полной мере отвечают понятию  «демократические».  В настоящее время статус постоянного члена “Группы 20″ имеют 19 стран и Европейский союз (ЕС). В состав “двадцатки” помимо России входят Аргентина, Австралия, Бразилия, Великобритания, Германия, Индия, Индонезия, Италия, Канада, Китай, Мексика, Саудовская Аравия, США, Турция, Франция, ЮАР, Южная Корея и Япония.  Характерной чертой для концепции клубов является наличие   эксклюзивных механизмов для влияния на изменение остального мира. Преимущества, которые страны-участницы получают от принадлежности к клубу, должны превосходить их издержки. Менее развитые страны-участницы за счет членства в «Группе двадцати» могут получить определенную выгоду для себя, поэтому они максимально вкладываются в развитие клуба. Именно данная концепция говорит о максимизации полезности «двадцатки» за счет каждого члена группы. Страны-участницы понимают, что если они будут придерживаться одной политики, достигая эффективных целей, то они не «потонут» по отдельности. Также можно рассматривать такое психологическое явление, как ощущение общности и триумфа при достижении успешного решения поставленных задач.[6] Необходимость глобального управления и одновременно отсутствие централизованного властного органа и иерархии привело к актуальности работы «Группы двадцати» в современном мире.

Система управления в «Группе 20» и сетевая организация.

А.-М. Слотер, британская исследовательница, заявляет, что государства в современном мире создают различные сетевые отношения и делегируют им часть своей власти, полномочий, а также ресурсов.[5] В конечном итоге образуется паутина абсолютно нового мирового порядка между межгосударственными и неправительственными организациями. Если разложить сеть на элементы, то есть рассмотреть государства по отдельности, то получится, что они находятся в дезинтегрированном виде, и одновременно включены в общемировую сеть.

Взаимодействие на уровне сети возможно только в случае взаимной заинтересованности в ресурсах друг друга. Участники могут обладать разным количеством ресурсов, но суммарная отдача должна быть не больше потенциальной выгоды, которую получат участники. «Группа двадцати» располагает большим ресурсным потенциалом, представляя собой 90% мирового ВВП и две трети населения всего земного шара, а также включает преобладающее большинство стран ядерного клуба и крупных держав. [1]

Далее можно говорить о том, что «групповой интерес» преобладает над индивидуальным. «Двадцатка» создавалась для преодоления глобальных кризисов, и ни одна из стран не могла регулировать проблемы в одностороннем порядке. Интерес в разрешении кризиса разделяют все члены клуба, и это является стабилизирующим фактором взаимодействия стран. Однако всегда необходимо считаться с такой переменной, как частные интересы. В «Группе двадцати» присутствуют, как манипуляторы, так и манипулирующие, как демократы, так и авторитарии. Для выявления эффективности создаваемой сети, надо посмотреть на то, в какой степени частная заинтересованность повлияет на конфронтацию с групповыми интересами. При решении данного вопроса возникла известная дилемма из теории игр – «дилемма заключенного». Были пойманы двое подозреваемых. В случае если один из них предпочтет личные интересы и будет свидетельствовать против другого, то первый выйдет на свободу, а второй, промолчав и предпочтя групповые интересы, получит десять лет тюремного заключения. Данная ситуация возможна либо в краткосрочной перспективе, либо при минимальной заинтересованности в обоюдных интересах. Однако если игра длится более одного хода и «подозреваемые» имеют долгосрочные планы сотрудничества, тогда они оба будут хранить молчание и будут заключены на 6 месяцев каждый.

В координатах глобального взаимодействия это выглядит следующим образом. В краткосрочных перспективах члены «Группы двадцати» действуют с индивидуальных позиций и проводят политику протекционизма, умышленно занижают курсы национальных валют, что в конечном итоге приводит к серьезному ухудшению инвестиционного климата в международной экономике. При таком раскладе участники выбирают первый вариант в игре «дилемма заключенного», и получают возможность выиграть для себя, так называемую свободу.  Но в целом члены «Группы двадцати» понимают необходимость долгосрочного сотрудничества и идут на компромисс, тогда такое сотрудничество стабилизирует экономику. [7]

В системе управления «Группы двадцати» отсутствует вертикальная иерархия. Все члены обладают равными правами, возможностью инициировать определенные политические решения и выносить вотум недоверия. В сети могут наблюдаться центры, обладающие большим количеством связей и заинтересованностью, но это не может повлиять на вес голоса в «двадцатке».

Сеть характеризуется большим динамизмом принятия решений и изменением курса. «Группа двадцати» не обременена бюрократической системой и не имеет секретариата, что является, с точки зрения исследователей, больше преимуществом, нежели недостатком. [11]Такая система управления возможна только в том случае, когда каждый из членов понимает ответственность от принятия решений, а также имеет личную заинтересованность в сотрудничестве. При системе управления, действующей в «Большой двадцатке», действительно возможно быстрое реагирование на возникающие проблемы и включение в состав новых партнеров.Разнообразие элементов в сети позволяет динамично развиваться всей группе и оперативнее достигать поставленных задач. Гетерогенность можно рассматривать на нескольких уровнях: узком –  широком.  К узкому кругу относятся сами члены «двадцатки», к широкому кругу принадлежат потенциальные члены и страны, косвенно принимающие участие в принятии решений. Благодаря отсутствию классической иерархии, возможно привлечение новых членов к разрешению глобальных проблем.  При взаимодействии с новыми институтами «Группа двадцати» усиливает свой потенциал на международной арене и развивается в новых сферах. Созданы организации такие, как саммит лидеров стран (L20), встреча представителей мировых исследовательских центров (T20). Однако «Группа двадцати» не только привлекает новые организации для сотрудничества, но и сама принимает участие в достижении глобальных проблем в международных организациях: МВФ, ВТО, ООН. [7]

Природу управления «двадцатки» характеризует ряд ее признаков. Во-первых каждый член обладает высоким потенциалом, большим количеством ресурсов и влиянием. Во-вторых, несмотря на высокую концентрацию ресурсов, разрешение проблем в индивидуальном порядке сложно выполнимо, а групповая заинтересованность способствует тому, что каждый участник остается на плаву, в добавок к тому, участие в «Группе двадцати» добавляет членам престиж на политической арене. В-третьих, отсутствует вертикальная иерархия. В-четвертых, определена особая культура принятий решений. В-пятых, очевидна гибкость процесса принятий решений и возможность быстрой реорганизации. В-шестых, такая структура способствует вовлечению потенциальных членов и вовлечению новых структур. [7]

Такая модель позволяет выявить потенциальных лидеров и развиваться разносторонне.

Проекция системы глобального управления «Группы двадцати» на современные компании.

Если принять за условие задачи, что «Группа двадцати» действует эффективно, то можно ли спроецировать ее организационную структуру на работу небольшой компании?

В соответствии с моделью управления «Группы двадцати» мы можем создать модель работы проектной группы. Именно такая структура будет являться максимально выгодной для достижения поставленных целей.

Возможно возникнут вопросы: почему возникла мысль спроецировать систему организации в глобальной организации на работу частного проекта и будет ли данное сравнение легитимным?

«Группа двадцати» работает над достижением поставленных целей – решениях глобальных проблем, в то время как частная компания при создании проекта разрабатывает план для достижения своих определенных целей. «Группа двадцати» обладает большим количеством ресурсов, и сотрудники, выполняющие проект, имеют определенное количество связей и потенциал к повышению эффективности. Для того, чтобы приблизить ситуацию в проектной группе максимально к «двадцатке» нужно учесть несколько факторов. Во-первых, каждый из участников должен обладать личной заинтересованностью в реализации проекта и получать больше преимуществ от группового сотрудничества. Во-вторых, должно существовать применение санкций к конкретному индивиду, который не выполнит свою долю работы. Что должно обязательно присутствовать в проектной группе, так это полное равенство всех участников. Отсутствие выраженной иерархии мотивирует каждого члена группы максимально реализовать себя в рамках проекта, предложив что-то новое.

Что происходит, когда в группе присутствует иерархия и определен лидер? В данном случае члены команды при малой доли мотивации имеют предрасположенность не выполнить свою работу, переложить ответственность на лидера и не использовать свои ресурсы максимально для достижения цели.

При должном уровне мотивации участники проекта также не расположены к максимальному выполнению поставленной задачи, потому что понимают, что первый, кто получит должное вознаграждение – это лидер проекта. В связи с этим лидер незаслуженно может «перетаскивать одеяло» на себя.

При слишком активной заинтересованности одного из участников группы возникает риск того, что лидер посчитает такую инициативу недопустимой, и не позволит участнику продвинуть новые решения. Такая система особенно актуальна в российских компаниях, где «инициатива особо наказуема», и бизнес никогда не остается просто бизнесом. В государственном секторе частная инициатива недопустима априори из-за четко выстроенной иерархии.

В случае, если в проекте все же необходим лидер, который по некоторым причинам обладает большим количеством информации, ресурсов, связей, тогда он сформируется в процессе конкуренции, что будет неформально одобрено остальными участниками, максимально способствуя реализации проекта.

Нужно отметить, что в современном мире иерархический порядок является пережитком прошлого, если группа действует в рамках определенного проекта с конкретной задачей. Растущие объемы информации исключают необходимость «спускать» официальные данные. Иерархическая структура должна определять в какую сторону должна развиваться решаемая задача, но что если сами участники группы лучше осознают, куда им двигаться?

В сегодняшней системе управления присутствует матричная модель.

Однако если же сегодня в группе формируют лидера, то завтра вся проектная группа должна работать, основываясь на личных интересах, приумножая конечный результат.

В рамках проекта по менеджменту «Анализ работы компании «Сбербанк» студенты ВШЭ выполняли свою работу в зависимости от профессиональных возможностей без иерархической структуры. У каждого была высокая мотивация для отличной сдачи работы и каждый понимал ответственность перед остальными членами группы. Сдача проекта прошла на отлично.

Уже сегодня компании отказываются сотрудничать с недобросовестными агентами, даже при полной экономической выгоде, вынося долгосрочные ценности компании и кооперацию между членами фирмы на первый план.

Таким образом, глобальное управление в современном мире выходит на уровень частных компаний, и развивает все общество в рамках отдельных ячеек.

С каждым днем технологический прогресс идет вперед. Меняется система организации общества и появляются новые рычаги управления.

Такими рычагами мы можем назвать вышедшие на первый план моральные ценности в ведении бизнеса, личная ответственность компании за загрязнение окружающей среды, общая заинтересованность в достижении цели при невозможности выполнить задачу по одиночке.

В глобальном управлении «Группа двадцати» функционирует на основании взаимной ответственности за свою работу и решения при условии полного равенства участников без вертикальной иерархии. Глобальные процессы являются ведущими в мировой практике, и быстрее реагируют на изменения в мире.

В координатах индивидуальных проектов, где участники обладают высокой экономической и гражданской культурой, эффективность работы команды будет максимальной, если   не будет иерархии в команде.

Вебер определяет свою теорию как эффективный инструмент управления, основанный на жесткой иерархии, легитимности власти и разделении труда.

Но сама актуальность исследования состоит в том, что даже в настоящее время из бюрократии вытекают все новые и новые теории.

Цели и задачи исследования: Целью исследования является анализ применения и эффективности концепции бюрократии в современных компаниях. Задачей исследования является понять, какие возможности и ограничения бюрократической теории Вебера существуют в современных компаниях. 

Бюрократическая теория Вебера (в данной работе мы будем рассматривать именно рациональную теорию бюрократии) – это определенная концепция управления компанией, основанная на анализе легального господства; гласящая, что на вершине власти или управления должны стоять заинтересованные, высококвилифицированные и хорошо подготовленные люди. В своей теории Вебер опирается на серьезное выполнение правил и закона, на строгую иерархию всех служащих, на разделение труда и на многие другие критерии, которые подробно будут рассмотрены в работе.

Объединение строгих правил и компетентные работники – это является залогом успешной бюрократии. Эффективность бюрократии расценивается в том, что она четко организована, имеет строгие правила, позволяет фирме быть точной. В связи с этим была разработана теория организации по Веберу.[1]

Но также у теории Вебера, как и у любого принципа, есть свои недостатки.  По мнению Катца и Кана ее недостатком является то, что она с трудом может адаптироваться к условиям в современном мире. Еще одним ее отрицательным качеством, по мнению известного социолога Р.К. Мертона, является чрезмерное преувеличение роли общих правил и их выполнения.[2]

Вебер сам признавал свою теорию самой эффективной, но в то же время видел в ней угрозу для общества. Он понимал, что строгие правила бюрократии могут частично лишить людей их личной свободы.[3]

В данной работе для рассмотрения нам представлена бюрократическая модель управления по Веберу. Для большей наглядности мы ее рассмотрим на примере компании ресторана быстрого обслуживания. Проанализируем, как можно применить различные концепции данной модели на выбранной компании.

1)  В бюрократической теории главной и неотъемлемой частью является строгая иерархия (от высших органов управления к низшим).

В компании есть небольшая особенность – использование франчайзинговой системы, то есть это можно представить как партнерство. Глава фирмы продает франшизу любому (т.е. право на открытие ресторана самостоятельно, но со строгими соблюдениями концепции самого бренда) другому предпринимателю, который в этом заинтересован.

Допустим, мы рассмотрим работу в определенном ресторане: как там ведется управление?

В данной сети ресторанов применяется линейная структура управления (каждый ресторан управляется отдельно от другого). Это значит, что существует несколько структурных подразделений, и у каждого из них есть свой начальник. Все приказы передаются сверху вниз, образуется иерархия руководителей. Данная система управления имеет множество достоинств, например, четкое распределение полномочий и согласованность действий, также достоинством является то, что ответственность за все действия/решения нижестоящих по иерархии несет руководитель.[4]

В сравнении с бюрократической теорией Вебера, а именно с критерием строгой иерархии, компания имеет некоторые схожести, но все равно не находится в настолько жестких рамках. Применительно данной компании не нужна строгая иерархия, так как количество сотрудников не велико. Но, для лучшей организации сотрудников, в крупной компании строгая иерархия является неотъемлемой частью в структуре компании.

2) Строгое выполнение приказов, исходящих от легитимной власти.                                   

То есть лидер (легитимный лидер) должен иметь поддержку, исходящую от работников организации, они должны быть с ним согласны, доверять ему, все это поможет стать ему неоспоримым лидером. Если лидер будет не легитимным, то работники могут с неохотой выполнять все его приказы, что обязательно скажется на работе компании. Вебер говорит так о легитимной власти: «Решающим для нашей терминологии признаком является то, что подчинение теперь основано не на вере и преданности харизматической личности, пророку, герою или освященной традицией личности властителя, но на лишенном личного характера объективном “служебном долге”, который, как и право на власть, “компетенция”, определен посредством рационально установленных норм (законов, предписаний, правил) таким образом, что легитимность господства выражается в легальности общих, целенаправленно продуманных, корректно сформулированных и обнародованных правилах»[5]

Лидер сети открывший первый ресторан в 1965 году.[6] Но он не отдает строгих приказов в организации, так как просто распродает права на открытие своего ресторана различным франчайзи. В свою очередь они (франчайзи) и являются лидерами, каждый в своем ресторане.

Критерий строгого выполнения приказов исходящих от легитимного лидера в идеале должен быть применим  к крупным компаниям, в которых задействовано множество работников. Но и на небольшие организации этот принцип влияет очень даже благоприятно.  Хоть и в одном ресторане задействовано не так уж и много сотрудников, скорее всего положение в компании будет соответствовать данному критерию Вебера, что хорошо служит для успешной работы ресторана.

Легитимный лидер – человек, которого будут слушать, будут уважать. Строгое выполнение его приказов будет эффективнее выполняться, чем выполнение приказов от человека, который не сможет завоевать доверие работников.

Но в данной теории бюрократии есть особенная отличительная черта, касающаяся законов. То есть любой закон может быть изменен легитимным лидером после проведения определенных действий. Это вытекает из того, что законотворчество только приветствуется, чего нельзя сказать о принципе традиционного господства.

3) Иерархия по принципу «сверху вниз» (каждый нижестоящий работник подчиняется вышестоящему).  А также неотъемлемая ответственность вышестоящих руководителей за действия своих подчиненных.

В сети ресторанов, благодаря линейной структуре организации, вышестоящие по иерархии управленцы несут ответственность не только за свои решения, но и  за то, что делают их подчиненные, нижестоящие по иерархии. Отсюда и появляются высокие требования от руководителя, что не является хорошим качеством линейной структуры.

Рассматривая этот критерий на примере сети можно сказать, что даже в маленькой организации управление «сверху вниз» является очень действенным фактором, который помогает избежать затруднений в работе.

Был проведен опрос некоторых людей, работающих в офисе, на тему «Эффективно ли для организации управление «сверху вниз»», и ниже представлены выявленные результаты:

Таблица 2 – Опрос об эффективности управления «сверху вниз»

Из 10 опрошенных людей 9 считает управление «сверху вниз» самым эффективным, следовательно, по статистике это 90% опрошенных.

4) Специализация и разделение труда по функциям.

Само по себе разделение труда неотъемлемо в любой структуре, будь это государство или маленькая фирма. Один человек не может отвечать за все аспекты жизни. Так же и в работе: топ менеджер не может подавать кофе, разбирать бумаги и решать, кого нанять на работу, а кого нет в одно и то же время. Это просто послужит неразберихе и путанице. Разделение труда и возникает для того, чтобы сотрудник специализировался в своей области, был экспертом, ему не обязательно знать все, относительно другой должности.

Например, в ресторанах каждый линейный отдел отвечает за определенную функцию, так как применяется узкая специализация каждого звена линейной структуры. Но это сильно влияет на эффективность работы компании. Данная концепция бюрократической теории применяется в компании, но не является для нее положительной.

Противоположное можно сказать о разделении труда. Этот критерий является основополагающим для каждой организации. Так как рабочий должен быть компетентен в своей части работы и не обязан разбираться в роботе своего коллеги. Эта формула помогает развитию эффективности и результативности в компании.

5) Строгие правила отбора работников. Они означают что, работник должен быть выбран на должность опираясь на его достижения, образование, а не на статусной основе.

Компания не делает серьезный акцент на выборе работников. Это сеть быстрого питания, так что на низшие должности (например, кассир или тот, кто готовит еду – сотрудники-универсалы) фирма нанимает простых студентов без опыта работы и без каких-либо компетенций в данной области. Это все делается для того, чтобы  экономить на их заработной плате, так как у студента с неразвитыми навыками не может быть высокой зарплаты, он даже еще не получил высшего образования.

С более высокими должностями все обстоит абсолютно по-другому. Все они выбираются из людей с высшим образованием, опытом работы. Но все равно политика ресторана в выборе рабочих сильно отличается от бюрократической теории Вебера. Но это лишь потому, что компания не нуждается в высококвалифицированных рабочих на низшем уровне иерархии.

Но если взять в пример то, как нанимают сотрудников в России, можно сказать, что в нашей стране предпочитают нанимать работников на статусной основе. Во многих организациях сына директора предпочтут высококвалифицированному рабочему. Эта система найма рабочих абсолютно не эффективна.  В большинстве других стран такая система не применяется вообще.

6) Строго формальные правила. Это свод единых для всех рабочих бюрократической организации привил, которые подлежат беспрекословному выполнению всеми.

Огромный плюс заключается в том, что исполняется только то, что написано. В первую очередь сотрудники опираются именно на эти правила, а не на кого-либо или что-либо другое. Также это помогает избежать путаницы или даже недопонимания.

В каждом ресторане сети есть свод определенных правил, которые созданы для всех работников, начиная от административных уставов, заканчивая уставом самого ресторана. Например, сотрудники-универсалы обязаны следовать санитарным нормам (надевать перчатки при контакте с едой, мыть руки и пр.).

Строго формальные правила должны быть предусмотрены в каждой организации и соблюдаться всеми сотрудниками, иначе деятельность фирмы может пойти на спад. Даже следует предусмотреть серьезные наказания за нарушение (что уже практикуется во многих организациях). Этот критерий является одним из важнейших в теории Вебера.

7) Принципы о заработной плате. Она распределяется в зависимости от иерархической структуры, то есть высоким должностям высокая зарплата и, наоборот, в случае с низшими должностями.

Применительно ресторана этот принцип имеет место быть. Опираясь на раздел «Вакансии» на главном сайте можно сделать некоторые выводы (рассмотрены рестораны в г. Москва):[7]

1)    Открыты вакансии только для работников-универсалов и менеджеров

2)    Сотрудники-универсалы в основном получают почасовую зарплату, которая варьируется от 90 до 150 рублей в зависимости от расположения ресторана. Также возможны бонусы.

3)    Менеджерам предлагается зарплата в размере от 30 до 80 тыс. рублей в месяц. Но к ним применяются строгие критерии отбора, по сравнению с тем, что для сотрудника-универсала даже не обязательно иметь высшего образования.

Эти выводы говорят нам о том, что чем выше твоя должность, тем выше будет твоя заработная плата. 

Данный принцип полностью соблюдается во многих Российских компаниях, скорее всего это исходит от нашего менталитета. Но данная концепция Вебера может быть ограничена, и возможно это будет даже в плюс организации. Нужно распределять заработную плату по заслугам сотрудника, а не по его положению в иерархии. 

 8) Должность – собственность организации. Должность обезличена. Индивиды, занимающие определенный пост, на момент работы просто выполняют относящиеся к этой должности обязанности. Индивиды не являются собственниками своей должности.

Данная концепция говорит о том, что должность является исключительной. Этот принцип способствует правильному понимаю своих обязанностей на работе. Когда приходит новый работник, он занимает определенную должность, которую до него тоже кто-то уже занимал. Когда мы говорим «менеджер» мы же называем профессию, а не кого-либо человека. Это говорит нам о том, что каждого человека можно заменить и это не сильно повлияет на деятельность фирмы.

Эту концепцию можно применить к компании, и тогда, возможно, работники начнут ценить свою должность, так как будут бояться ее потерять. Сотрудник-универсал, несомненно, может быть заменим, так как эта должность не требует серьезных навыков, но все же она – собственность организации, на нее может претендовать каждый.

Был проведен опрос на тему «Считаете ли вы, что должность, которую вы занимаете, является частью вас?». Все опрошенные люди занимали различные должности. Результаты опроса:

Таблица 3 – Опрос об отношении человека к своей должности

Всего в опросе участвовало 15 людей и лишь 2 из них сказали, что должность не является частью их самих.

9) Другие концепции.[8]

Например, Вебер считал важным переход полностью на документацию: все распоряжения, действия, приказы и прочее должно храниться в письменном виде. Этот принцип был разработан для того, чтобы все было четко и в любом случае это бы помогло доказать любое действие того или иного субъекта, выяснить, кто же был виноват.

Также его убеждением было то, что служба каждого работника должна быть долгосрочной. Это следует из принципа о том, что высокая текучесть кадров может привести к снижению эффективности фирмы.

Еще одной его концепцией была идея о том, что повышение на службе сначала получают старшие по возрасту или люди, добившиеся большего успеха в работе, а потом уже и остальные сотрудники. Это следует из его принципа управления «верху вниз» и из его убеждений.

Также Вебер считал неотъемлемой частью бюрократии разделение приватного и официального дохода.

Относительно компании ни один из этих принципов не актуален. Персонал постоянно меняется: например, сотрудники-универсалы постоянно разные. Повышение по старшинству там не предусмотрено, но вот по заслугам на роботе есть шанс продвинуться по карьерной лестнице. Конечно же, документация – неотъемлемая часть любой организации, но в рассматриваемой компании на нее не делается сильный упор.

Свою теорию бюрократии Вебер считал наиболее успешным и эффективным способом управления организации.  Он думал, что она является самым лучшим способом организации, что она необходима организации.

В данной работе были представлены и разобраны принципы бюрократии Вебера на примере компании ресторана быстрого обслуживания.

Свойства, определяющие термин бюрократии Вебера:

• Строгая иерархия
• Управление «сверху вниз»
• Строгое выполнение правил
• Единые для всех правила
• Обезличенность должности
• Принцип определения заработной платы
• Правила отбора работников
• Разделение труда
• Прочие концепции

В настоящее время во многих организациях применяется модель бюрократии Вебера, или, по крайней мере, что-то близкое к ее принципам организации. А все потому, что она действительно признается довольно таки эффективной.

Благодарность. Благодарность выражается Гусевой Н.И. и Цаплину Е.В., которые оказали помощь при подготовке данной работы к публикации.