Основная компонента качества может основываться на обеспечении комфортных условий проживания, т.е. превышение требований над базовой составляющей. Это сопутствующие услуги, не входящие в базовый перечень: бесплатная услуга по побудке гостей к определенному времени; информационная служба, которая поможет клиенту ориентироваться в незнакомом городе; вызов скорой помощи; доставка в номер корреспонденции при её получении; онлайн бронирование номера, оплата с использованием платежных терминалов, подбор экскурсионного маршрута, наличие бонусных программ и т.д. Отдельным блоком для реализации рассматриваемой компоненты является процесс непосредственного взаимодействия с гостем, где приоритетной задачей является работа с обслуживающим персоналом.

Дополнительная компонента (уникальная) придает основной дополнительную выгоду и помогает отличить ее от услуг конкурентов. Она заключается в активном использовании подхода «управление впечатлениями клиента» – CEM (Customer experience management). Подход ориентирован на удовлетворенность не только от результата, но и от процесса, что, в конечном счете, увеличивает ценность для гостя. И именно для реализации CEM должна проводиться серьезная работа по подбору, отбору, обучению персонала, а также по предоставлению дополнительных услуг гостю.

До более детального рассмотрения предложенного подхода к определению требований к персоналу нельзя не отметить существенную проблему в рамках кадрового обеспечения – высокую текучесть кадров.

Квалифицированный персонал важен для предприятия любой сферы деятельности, но для сферы услуг, где отсутствие должной квалификации особенно очевидно для потребителя, это – ключевой фактор успеха. Для регионов проблема усугубляется оттоком квалифицированных кадров при росте миграционного притока (в основном это неквалифицированные рабочие из стран СНГ).

Не имея возможности получить на рынке труда квалифицированного работника для замещения должностей младшего производственного персонала, менеджеры вынуждены много времени и средств затрачивать на обучение и тренинги. В свою очередь высокая текучесть среди этой категории работников обесценивает все потраченные усилия. Проблема текучести в контексте конкретного предприятия имеет ряд причин, которые можно классифицировать определенным образом, что представлено в таблице 1. 

Таблица 1. Классификация причин текучести кадров

Исследования в группе предприятий общественного питания города Хабаровска (крупный региональный центр, столица ДФО) позволили установить, что большинство увольнений происходит по инициативе работников (до 70%) в первые два месяца после трудоустройства. Как правило, увольняющиеся не имеют в запасе перспективного трудового предложения, среди причин увольнения работники называют: неудовлетворенность заработной платой – 65 %, режимом работы – 17%, отношениями в коллективе – 12%.  Прочие и те, кто не назвали причин увольнения составляют 6%. Незначительное число уволенных по инициативе администрации отнюдь не свидетельствует об удовлетворенности менеджмента уровнем подготовки и качеством работы персонала. Это скорее следствие отсутствия достаточного предложения на рынке труда, что актуализирует необходимость оптимизации отбора персонала в целях его дальнейшего благополучного закрепления в коллективе.

Требования к обслуживающему персоналу условно разделяют на 4 группы: поведение, которое определяется личностными характеристиками сотрудника; квалификация или наличие профессиональных компетенций; медицинские требования к здоровью. Соответствие медицинским требованиям является обязательным условием для осуществления трудовой деятельности в рассматриваемой сфере, как и наличие униформы, при том внешний вид последней играет не маловажную роль в общем качестве сервиса. Одной из задач данной статьи является рассмотрение профессиональных компетенций и личностных характеристиках персонала с учетом требований компонент качества обслуживания и процесса формирования модели эталонного работника.

Под профессионально значимыми характеристикам понимаются профессиональные и личностные компетенции, позволяющие работнику реализовать себя в полной мере, быть успешным в своей профессиональной деятельности, приносить максимальную выгоду своему предприятию. Оценка претендента на соответствующую должность в коллективе может осуществляться путем сравнения его характеристик с данными модели эталонного работника, которая может быть разработана исходя из общих требований и представлений о работнике сферы услуг и адаптирована к конкретному предприятию.

Существуют различные подходы к определению профессионально значимых характеристик: интуитивные, экспертные, формальные. Так, например, некоторые авторы на основе  интуитивных и экспертных методов  выделяют следующие способности, обеспечивающие успешность профессиональной деятельности: технические, коммуникативные, преподавательские, ораторские, организаторские, вербальные,  уровень развития памяти и распределения внимания, уровень психической и эмоциональной уравновешенности, способность к сопереживанию. Среди личных качеств, интересов и склонностей выделяют склонность к работе с людьми, уровень  находчивости и разносторонности, умение заинтересовать своим замыслом и повести за собой,  тактичность в общении, степень личной ответственности, целеустремленность, самоконтроль и уравновешенность,  требовательность к себе другим, терпимость, объективное отношение к людям, наблюдательность, интерес и уважение к другому человеку, стремление к самопознанию и саморазвитию.

Особенность сферы гостеприимства, к которой мы относим как гостиницы, так и предприятия общепита, – непосредственный контакт с потребителем в процессе оказания услуги большинства сотрудников, что особенно актуализирует внимание к наличию у персонала соответствующих личностных характеристик. Численность персонала и структура штатного расписания, как правило, определяется размером предприятия, его доходностью, а также применяемыми на предприятии технологиями оказания услуг.

Количественная оценка характеристик работника представляет сложную задачу в силу сложности обработки данных производственного процесса из-за их разнородного состава: исходные  данные для анализа могут иметь как количественный, так и качественный характер. К количественным, параметрам можно отнести, например, число работников и гостей, количество обслуживаемых номеров для гостиницы, или столов для ресторана, количество обслуживаний в определенный промежуток времени, время, затрачиваемое работником на выполнение технологических операций и т.д..  В то же время, ряд  данных для анализа имеют качественный характер, то есть являются значениями качественных признаков, например, оценка уровня обслуживания, оценка уровня профессиональной подготовки работников,  их характерологические показатели.

Особенность оценивания качественных признаков заключается в существенной зависимости результата от лица, выполняющего оценку, его личностных свойств, представлений и суждений, в связи с чем, решения, принимаемые на основе таких оценок также достаточно субъективны. Скорректировать влияние фактора субъективности можно путем привлечения к оценке респондентов из различных групп, дифференцированных по отношению к объекту исследования.  Так, к примеру, модель эталонного работника может быть построена на основе опроса работодателей (руководителей предприятия),  работающих специалистов (коллег), а также реальных и потенциальных потребителей услуг. Очевидно, что основные  требования к эталонному работнику, осуществляющему обслуживание, у представителей этих групп могут существенно отличаться. Все вопросы необходимо разделить на три группы в соответствии с компетенциями респондентов. Первую группу составляют вопросы, на которые более квалифицированно могут ответить работодатели и специалисты, во вторую входят вопросы, на которые более квалифицированно могут ответить потенциальные клиенты. Вопросы, ответы на которые одинаково квалифицированно могут ответить работодатели, специалисты и потребители услуги, выделяются в третью группу.

Рис. 1. Схема формирования и использования модели эталонного работника

Далее необходимо по всем вопросам во всех группах провести статистические сводки частот встречающихся ответов. Для каждой группы строится кортеж, элементы которого представляют собой значение наибольших частот в распределении ответов на соответствующий вопрос. Объединив кортежи, построенные для каждой группы вопросов,  получим модель работника, которую можно признать эталонной. Использование регрессионных методов для исключения взаимозависимых показателей позволяет упростить и усовершенствовать разрабатываемую модель.

В таблицах 2-4 представлен определенный перечень требований к персоналу для реализации рассматриваемых компонент в качестве обслуживания.

Таблица 2. Требования к персоналу для реализации базовой компоненты

Таблица 3. Требования к персоналу для реализации основной компоненты

Таблица 4. Требования к персоналу для реализации дополнительной компоненты

Резюмируя, следует отметить, что вопросы кадрового менеджмента все больше должны решаться с ориентацией на менеджмент качества, с учетом всех тех требований, которые предъявляются к самому процессу обслуживания, а не набором стандартных компетенций и личностных характеристик персонала. Создание эталонной модели работника как собирательного образа по каждой категории персонала позволит интегрировать самые важные для сферы услуг направления менеджмента: качество и обеспеченность кадрами.