Как повысить эффективность компании? Как стимулировать персонал на работу с высокой отдачей? Как заинтересовать сотрудников в конечном результате, творческом подходе к работе? Актуальность этих вопросов подтвердит каждый руководитель. В современных условиях проблема мотивации сотрудников занимает одну из ключевых позиций в управлении компании. Сложность построения системы мотивации в компаниях состоит в том, что внедрять «стандартную» систему мотивации или же перенятую у других разработку не приносит желаемого результата, а может даже навредить. Специфика работы, количественный и качественный состав сотрудников – все это влияет на построение мотивационной схемы. Предметом моего исследования являются факторы мотивации, определенные Ф.Герцбергом в разработанной им двухфакторной теории мотивации на примере коммерческой организации (далее Компания) . Объектом исследования является коллектив Компании с сложившийся мотивационной системой. Выявление наиболее значимых факторов для сотрудников Компании является целью данной работы. Формирования групп, требующих различного мотивационного подхода- одна из задач.

1. Основы теории мотивации

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, так же это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов. Изучение мотивации – это анализ причин и факторов, которые инициируют активность человека, а также направляют, поддерживают и приводят к завершению определенный поведенческий акт. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы эффективно выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Существуют различные теории мотивации, опираясь на которые руководство компании может стимулировать работника к наилучшим результатам работы. По сложившимся стереотипам большинство руководителей компаний считают, что основой мотивации является материальный компонент. Но существуют и другие факторы, влияющие на результативность работы сотрудника. При разработке систем мотивации можно опираться на теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда ,Ф.Герцберга. Теория Фредерика Герцберга интересна своей двухфакторностью и можно сказать «параллельностью». Ф. Герцберг разработал модель, в которой существуют гигиенические и мотивационные факторы. Причем весь процесс получения удовлетворенности или неудовлетворенности был разделен им на не зависящие друг от друга процессы: «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности». Гигиенические факторы (факторы здоровья) влияют на «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности», их можно условно назвать внешними факторами, на «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» влияют мотивирующие факторы (мотиваторы). (см.Таблица 1)

Таблица 1.Факторы мотивации по теории Ф.Герцберга

В своей работе я буду использовать данную модель мотивации.

2.Краткая характеристика Компании  и системы мотивации в ней

2.1 Внешние факторы, влияющие на качественный состав персонала

Компания образованна в 1994 году. Основной вид деятельности- профессиональный участник рынка ценных бумаг. Специализируется на обслуживании физических лиц. Имеет более 100 000 постоянных клиентов. Занимает лидирующие положение в своей области с 2002 года.

Фактор влияющий на кадровую политику компании- наличие лицензий ФСФР: большинство сотрудников должны иметь аттестаты, разрешающие работу на рынке ценных бумаг, которые в свою очередь можно получить только при сдаче специализированного экзамена. Не смотря на большое количество компаний, работающих в данной сфере, настоящих профессионалов на рынке мало.

У компаний стоит вопрос: как получить профессионала и как его не потерять, а тем более не отдать конкурентам. Круг общения, ядром которого долгое время являлись ФСФР и НАУФОР, позволял «охотникам за головами» поименно знать всех, кто хоть что-то стоит на рынке.

Второй вопрос -как стимулировать сотрудника на творческую, эффективную работу?

Третий вопрос- вопрос лояльности. Переход сотрудника среднего или высшего звена в другую компанию может вести за собой переход части клиентов вместе с ним, передачу информации, технологий.

Поэтому мотивация сотрудника- одна из самых значимых задач HR –отдела менеджмента компании

2.2 Внутренняя структура компании и ее особенности

Для данного исследования взята только часть Компании, отвечающая за работу на рынке ценных бумаг. Банк, Управляющая компания, Учебный центр, IT-компании и зарубежные компании в данном исследовании не участвуют. Численность этой части компании 414 сотрудника. Из них по данным HR-отдела 75% имеют высшее образование и еще около 10% получат его в ближайший год. Более 40% сотрудников имеют два высших образования.

Анализируя штатное расписание Компании   я условно выделила так называемые «зарабатывающие» и «обслуживающие» подразделения компании. «Зарабатывающие» подразделения- сотрудники непосредственно работают с клиентами, продают услуги Компании, консультируют клиентов, управляют их активами.

«Обслуживающие» подразделения- обеспечивают правовую, аналитическую, учетную и техническую поддержку (см. Таблица 2)

Таблица 2.Разделение отделов Компании на две группы

Согласно штатного расписания количество сотрудников распределяется следующим образом (см.Таблица 3)

 Таблица 3. Количественный состав отделов

Также в каждом «зарабатывающем» и «обслуживающем» подразделении есть свой штат секретарей- сотрудников, занимающихся обработкой и систематизацией документовотдела. Эти сотрудники, чаще всего учащиеся последних курсов или выпускники ВУЗов, рассматриваются, как кадровый резерв.

По данным HR-отдела можно составить такую таблицу (см.Таблица 4)

Таблица 4. Средний стаж сотрудников в Компании

2.3 Краткое описание существующий системы мотивации

Мотивация как одна из основных функций менеджмента

Мотивация работников является сложным процессом, связанным с коммуникацией, планированием, контролем и оценкой принятия решений, и воздействующим на самый важный элемент любой компании, составляющий базис ее развития, – сотрудников.

Мотивацию можно определить как процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ [2, с.8]

По мнению автора работы, анализировать современную мотивационную систему, сложившуюся в России, будет наиболее верно с позиции содержателных теорий, не строящих узких образов работников и не затрагивающих факторы внешней среды, а изучающих структуру потребностей личности и влияние мотивационных факторов на эти потребности. Таковыми являются обоснованные в середине XX в., но не потерявшие своей актуальности [15, с. 929-943] теория иерархии потребностей американского психолога Абрахама Маслоу, связывающая внутреннюю ( самоформирование мотивов ) и внешнюю ( внешнее воздействие на субъект ) мотивацию с пирамидой потребностей, представленной на Рисунке 1(1); и двухфакторная теория мотивации, разработанная американским психологом, ставшим впоследствии одним из самых влиятельных людей в сфере бизнес-менеджмента, Фредериком Герцбергом, основанная на разделении факторов на мотиваторы ( мотивирующие к работе ) и гигиенические ( удерживающие на работе ) по принципу, представленному на Рисунке 1(2).

Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу (1) и двухфакторная теория Герцберга (2)

По основным группам потребностей мотивацию делят на [1, с.20]:

• Материальную;

• Трудовую;

• Статусную.

Из современных теорий можно выделить простую, но интересную теорию трех главных стимулов, факторов, необходимых для эффективной работы, начинающихся с буквы M – Mastery ( профессиональное мастерство ), Membership ( участие, сплочение, уважение к личности ) и Meaning ( смысл, корпоративная цель ), предложенную профессором Гарвардской Школы Бизнеса Розабет Мосс Кантер.

Система мотивации в банке

В компании уделяется большое внимание мотивации персонала как одному из наиважнейших факторов достижения общих корпоративных целей. Разработанная и введенная в действие компанией в 2010-2011 году система предполагает развитие систем материального и нематериального поощрения и стимулирования сотрудников.

Формирование заработной платы как метод стимулирования сотрудников

При формировании зарплаты сотрудников банк придерживается следующей политики – платить за результаты работы, а не за сам процесс. По результатам опроса двух бывших сотрудников банка, данный принцип действительно является ключевым в системе оплаты труда.

Разрядная система

Система разрядов или грейдов представляет собой шкалу уровней должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании [8, с.261].

Разряд каждой должности устанавливается в соответствии с ее функционалом, требуемой профессиональной квалификацией и степенью влияния на результат деятельности организации. Преимущество работы с данной системой в том, что в ее рамках сотрудники могут одновременно и пропорционально расти карьерно и совершенствовать свой профессионализм. Определенная процедура оценки персонала, включающая в себя такие инструменты, как, например, оценочные центры, деловые игры, конференции, гайд-интервью, и проводящаяся раз в полгода, позволяет перейти на следующую ступень, увеличив оклад и получив дополнительный набор льгот/преимуществ.

В соответствии с данной системой все сотрудники компании разделены на 23 разряда ( система разделения представлена на Рисунке 2 ). Внутри каждого разряда есть так называемая окладная «вилка», распространяющаяся на всех, не считая менеджеров высшего звена: разделение зарплат в зависимости от стабильности и качества результатов деятельности.

Рисунок 2. Разрядная сетка компании

Подобная система является одновременно примером реализации как материальной мотивации сотрудников, основанной на их стремлении улучшить свое материальное положение через рост зарплаты и получение внеденежных привилегий, так и мотивации статусной, то есть потребность стать выше разрядом и статусом, перейти на более престижную должность. По Герцбергу система грейдов может служить мотиватором к эффективной работе, так как она обеспечивает возможности для карьерного роста. С точки зрения Р.М. Картер в подобной системе имеет значение развитие профессионального мастерства как важный мотивационный фактор.

Ключевой недостаток подобной системы заключается в том, что размер зарплаты сотрудника определяется его непосредственным руководителем. Этот недостаток, то есть зависимость оплаты труда от волеизъявления непосредственного начальника, проявился в 2011 году, вскоре после введения новой системы, когда у сотрудников компании стало складываться впечатление, что их зарплата ниже, чем должна быть, то есть имеет место недоплата, о чем они заявляли на форумах и письмах к лично Г.О. Грефу, заявившему, однако, что совокупный доход работника растет, как и фонд оплаты труда [12].

Системы оценки личной эффективности

1. KPI

Первая из систем оценки личной эффективности в банке построена на основе KPI – ключевых показателей эффективности, используется для оценки административного и управленческого персонала и имеет собственное название – «5+», оценочными показателями которой являются:

Схема 1. Критерии системы «5+» Оценка по данным критериям используется при перераспределении премиального фонда между сотрудниками по схеме, представленной на Рисунке 3. Размер квартальных и годовых отложенных выплат, являющихся главным мотивирующим фактором при использовании данной системы, зависит от эффективности работы сотрудника или от общей эффективности работы структурного подразделения, в случае, если оценивается деятельность менеджеров различных звеньев.

Рисунок 3. Расчет оплаты труда по индексам KPI [7, с.227]

Недостатком данной системы также можно назвать полное сосредоточение ответственности за определение оценки сотрудника по данным критериям в руках непосредственного начальника и, как следствие, возможное снижение мотивирующей роли из-за субъективности и возможной предвзятости решений, выносимых по премированию.

2. PRP

Второй является система PRP – оплата по результатам работы, считаемая как доля фонда оплаты труда с использованием понятия индекса эффективности как суммы реализованных услуг, который должен превысить определенный уровень, соответствующий окладу. Таким образом, при использовании данной системы, итоговая зарплата считается по следующей формуле:

Механизм реализации оплаты труда по данной системе представлен на Рисунке 4.

Рисунок 4. Расчет оплаты труда по индексу эффективности: линейная методика [7, с.227]

Система и, в том числе, критерии премирования и структура дохода в компании напрямую зависят от категории должности. Для каждой категории или канала продаж четко устанавливается доля премии в зарплате и фиксированный размер дополнительного вознаграждения в зависимости от объема продажи конкретной единицы продукции. Таким образом, для сотрудников, в чьи должностные обязанности входит регулярное взаимодействие с клиентами, премия с значительным весом определяет итоговый ежемесячный доход; например, премия менеджеру по продажам назначается по результатам продаж, операционно-кассовому работнику – за проведение операций.

По словам Г.О. Грефа: “Каждый продукт будет оценен для сотрудника. Сотрудник будет знать, сколько он с каждой продажи будет зарабатывать.”[4, с.10]

Эффективность данной системы мотивации выгодно отличается от других способов материальной мотивации банка отсутствием всякого субъективизма в назначении и определении размера премии. Прямая и постоянная зависимость между количеством проведенных операций определенного вида и размером премии позволяет говорить о прозрачности вычислений и, как следствие, о понимании работником его роли в деятельности банка, что способствует достижению основной цели мотивации сотрудников – эффективной и результативной работы компании в целом. Привязка зарпаты к конечным результатам работы является одним из наиболее эффективных способов материальной мотивации сотрудников.

3. Система «Приоритетных проектов»

Третьей системой оценки личной эффективности явялется система «Приоритетных проектов», по которой оценивается деятельность руководителей от начальника отдела и до топ-менеджмента. Система включает в себя процессы:

• Постановка задач;

• Мониторинг и оценка выполнения поставленных задач.

Данная система многоуровнева и каскадна, ее работа основана на реализации линейности организационной структуры – основные цели компании, соответствующие ее стратегии, разбиваются на подпроекты, каскадируясь от топ-менеджеров банка до более низких уровней.

4. Удержание вознаграждения на среднерыночном уровне [9, с.159]

Банк следит за стабильностью и конкурентоспособностью среднемесячной оплаты труда сотрудников как одной из основ финансовой мотивации, ежеквартально индексируя зарплаты относительно рынка и периодически даже обгоняя рынок по скорости роста среднего дохода сотрудников [3, c.10]. Данный фактор затрагивает лишь денежную сторону мотивационного и поэтому вопроса является гигиеническим по Герцбергу и не имеет значения по Р.М Картер.

Проекты кадрового резерва

Проекты кадрового резерва являются важной ступенью в системе развития персонала компании и, одновременно, ее мотивационной системе. Они не только способствуют удовлетворению потребностей банка в квалифицированном персонале за счет внутренних ресурсов, но и служат отличными мотиваторами для сотрудников, демонстрируя им возможности карьерного роста. Участвующие в проектах сотрудники всесторонне оцениваются и получают рекомендации по оптимизации деятельности, а в случае вхождения в группу высокого профессионального потенциала получают специально сформированный план индивидуального развития.

Банк реализует три основных проекта кадрового резерва:

• «Лига Талантов»: проект для молодых сотрудников, по результатам которого формируются команды, занимающиеся решением приоритетных бизнес-задач;

• «Галактика» и «Галактика-2»: проекты, по результатам которых формируются преемники на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков;

• «Государство»: проект, по результатам которого формируется резерв на позиции руководителей точек обслуживания.

Проекты кадрового резерва являются примером как трудовой мотивации как заинтересованности работника в более интересной и полезной работе, так и статусной мотивации, основанной на потребности работника почувствовать себя значимым, занять престижную должность. Участие в данных проектах можно отнести к сильно мотивирующим по Р.М. Картер, так как оно способствует появлению возможностей для развития профессионального мастерства, уважению со стороны коллег и пониманию корпоративных целей.

Социально-материальная мотивация

Данный вид мотивации привлекает дополнительное внимание работников к компании как к финансовому гаранту стабильности в случае социальных изменений, воздействуя на потребность человека в безопасности и уверенности в своем будущем. По Герцбергу приведенные факторы являются гигиеническими, а по Р.М. Картер совсем не имеют значения:

1. Социальный пакет;

2. Корпоративная пенсионная программа:

Схема 2. Формирование пенсии в рамках корпоративной пенсионной программы банка

Нематериальная мотивация в банке

Основной функцией нематериальной мотивации является демонстрация человеку социального и профессионального признания, которое, наравне с денежным вознаграждением, символизирующем возмещение ежедневного труда, является важным мотиватором [6, с.310]:

В Банке наградой, построенной на социальном и профессиональном признании, является ежегодный конкурс по достижению лучших показателей деятельности среди территориальных банков, а также конкурсы «Лучший по профессии», проводящиеся среди представителей массовых банковских профессий.

Подобные факторы являются важными мотиваторами по Герцбергу, так как связаны с признанием заслуг, профессиональным достижениями и не менее важными по теории Р.М. Картер, так как связаны с уважением к личности выделившегося сотрудника вследствие роста его профессиональных качеств.

Вознаграждение для победителей данных конкурсов представлено на Схеме 3 и делится на предоставление возможностей, связанных с профессиональным ростом, а также на награждение символьными и денежными премиями.

Схема 3. Привилегии, предоставляемые победителям конкурса “Лучший по профессии”

Общая система нематериальной мотивации компании, выражающаяся в символьных вознаграждениях, представлена на Схеме 4.

Схема 4. Система символьной мотивации в банке

Таким образом, проанализировав мотивационную систему банка, можно прийти к следующим тезисно изложенным выводам:

• На основе сравнения двух проведенных интервью с бывшими сотрудниками компании, можно установить, что характерными особенностями мотивационной политики банка на низших и самых массовых профессиональных уровнях является предоставление информации о возможностях и карьерном росте, наличие дневного плана и подведение итогов дня с выявлением лучшего сотрудника, оплата труда по результатам деятельности.

• Основой успеха компании служит разнообразие систем мотивации, влияющих на различные потребности человека, – от материально-финансовых до нематериальных. Система также построена на частном подходе к потребностям сотрудников с высоким профессиональным потенциалом, что способствует качественному росту компании.

• Система мотивации банка построена на честности и профессионализме управляющих слоев, что в реальности далеко не всегда реализуется на должном уровне. Многое в системе зависит от них и именно их профессионализм является основой успеха компании. Собственно формирование слоя высококомпетентных управленцев в компании и является тем фактором, на который компании неоходимо обратить внимание. Развитие управленческой системы является одной из приоритетных целей компании в согласии со стратегией развития на 2014-2018 год [11].