Ли Якокк.[2]

Командообразование – процесс, важность которого невозможно переоценить. В самом деле, совершенно очевидно, что любая компания не может эффективно работать без правильно подобранной компании. Даже самому перспективному и инновационному производству нужны кадры, обладающие нужными компетенциями для выполнения порученной им работы и обладающие способностью к совместной работе. Далее будут рассмотрен комплексный подход к командообразованию, опирающийся на идеи “Action Research” и “Total Quality Management”.

Фундаментальным аспектом данной темы является понимание разницы между такими понятиями, как “команда” и “группа”.

Различие между командой и группой:[3]

А теперь рассмотрим ситуации, когда руководителям нужны услуги команды.

1) Услуги команды нужны для решения сложных задач или глобальных проблем.

2) Наличие неопределенности решения и множества различных мнений – верный признак необходимости в команде.
3) Работа команды занимает много времени, поэтому для решения острых проблем она не всегда подходит, но ее решения отличаются продуманностью.

4) Для решения многих задач требуется кооперация людей, обладающих множеством компетенций. Обеспечить это способна лишь команда.

В итоге можно сказать, что команда имеет ряд преимуществ и недостатков перед группой:

Проанализировав все плюсы и минусы, руководители все чаще осознают необходимость создания сильной команды, эффективность которой значительно выше, нежели у простой группы профессионалов.

Принципы создания эффективных команд.[4,5,6]

Командообразование стоит рассматривать как процесс, который разбит на несколько этапов.

А теперь рассмотрим этапы создания команды:
1) Набор сотрудников.

Нельзя забывать, что эффективность совместной деятельности зависит не только от личных качеств сотрудников, но и от взаимоотношений между ними. В командах существует тенденция по сглаживанию слабых сторон его членов, когда каждый сотрудник выполняет ту часть работы, которая у него получается лучше всего.

Кроме того, многие организации в России с нежеланием нанимают сотрудников предпенсионного возраста, забывая о том, что с возрастом возрастают показатели в:

а) профессионализме и опыте;

б) умении выбрать средства, необходимые для достижения целей;

в) самостоятельности;

г) ответственности;
д) трудовой культуре.
В ряде сфер деятельности эти плюсы покрывают такие минусы, как снижение:

а) сопротивляемости нагрузкам;

б) скорости реакции;

в) быстроты мышления.
Существуют также стереотипы по поводу гендерных признаков, согласно которым в России считается, что мужчина-руководитель значительно эффективнее своей коллеги-женщины. На самом деле, ценные качества присутствуют у обоих полов. Так мужчины лучше справляются с:

а) принятием решений;

б) руководстве мужчинами;

в) управлением на низшем уровне, где необходимы технические навыки.
А женщины с:

а) установлением эффективных межличностных отношений;

б) управлением на среднем уровне, требующим установления межличностых отношении.

Проанализировав данные показатели, стоит отметить, что выбор персонала должен производиться исключительно согласно целям, которые должны быть решены. 

2)Регулирование численности команды.
Чем меньше размер команды, тем легче проходят коммуникации внутри нее и уменьшается потенциальная возможность появления конфликтов и организационных трудностей. Доказать это можно с помощью формулы персональных взаимодействий внутри группы численностью n.
Формула имеет следующий вид: n * ( n- 1) / 2.

Однако следует учитывать, что сотрудники должны быть в состоянии решить стоящие перед ними задачи с помощью своих компетенций.

Поэтому, в случае, когда команда насчитывает в себе более 14 человек, стоит разбить команду на подразделения, уменьшив тем самым уровень коммуникационных помех.

3)Определение целей и задач коллектива.
Сложность данного этапа заключается в том, что цели должны определяться на 3 уровнях: персональном, командном и на уровне организации самими участниками Нельзя забывать, что гибкость и изменчивость – необходимые характеристики для любого коллектива, поэтому цели команды – направления ее деятельности, а не четкие предписания, от которых нельзя отходить ни на шаг.

Правильно подобранная цель, которую понимает каждый член группы, значительно чаще достигается сотрудниками.

4)Объяснение личных выгод каждого члена группы при достижении поставленной цели.

Именно этот пункт определяет уровень мотивации сотрудников и сплачивает команду. В самом деле, цели руководителя и рядового сотрудника диаметрально противоположны: руководству нужна высокая эффективность, а работникам – тратить как можно меньше энергии на работу, получая фиксированную заработную плату. Помочь выйти из этого порочного круга может мотивация сотрудников, когда каждый работник будет трудиться за общую идею, ну, или за возможность получения премии или пая в бизнесе.

5)Обучение персонала.

Прошли времена, когда знаний выпускников хватало на 30 лет, и теперь постоянное обучение – единственный способ оставаться квалифицированным сотрудником. Понимая это, даже мировые компании, такие как IBM и General Motors выделяют миллиарды долларов на повышение квалификации своих сотрудников.
Согласно подходу, разработанному Г.С.Беккером, расходы на образование сотрудников следует рассматривать как вложение капитала, а не невозвратные потери.
Но как же определятся потребность в профессиональном образовании? Для ответа на этот вопрос необходимо рассмотреть следующую таблицу

Таким образом, в данном процессе участвует три стороны, которые вносят свое видение ситуации, которое определяется ее положением и ролью в процессе обучения персонала. Нельзя забывать, что понимание факторов, оказывающих воздействие на потребности организации в развитии персонала, обладает ключевой важностью. Рассмотрим перечень данных факторов:

После определения потребностей необходимо сформулировать цели для программ обучения. В свою очередь, цели профессионального обучения должны удовлетворять трем критериям:
- быть конкретными и специфическими;
- ориентироваться на получение практических навыков;
- поддаваться оценке.

На основании выбранных целей будут строиться методы обучения, которые делятся на две большие группы:
- обучение, применяемое в ходе выполнения работ (инструктаж, делегирование полномочий, метод усложняющихся заданий, ученичество и наставничество)
- обучение вне рабочего времени (лекции, рассмотрение кейсов, деловые игры и самообучение)

Обе группы представляют собой сложные системы операций, наилучший результат в которых достигается при их умелом комбинировании.

6)Замена индивидов, неспособных соответствовать принятым стандартам и правилам группы.

Этот момент является одним из наиболее важных: некомпетентные сотрудники тянут работу всей команды ко дну и не позволяют развиваться дальше.

Пройдя эти этапы, руководители должны получить сплоченную команду, основными показателями которой будут:

1) Атмосфера внутри команды располагает к проявлениям активности и заинтересованности.

2) Все сотрудники участвуют в обсуждениях проблем, не боясь высказывать свое мнение.

3) Нет препятствий и искажений при передаче информации внутри команды.

4) Роль руководителя группы весьма абстрактна: при обсуждении проблем индивиды, обладающие особыми знаниями и опытом, способны возглавить коллектив.

5) Сотрудники понимают эффективность командного взаимодействия.

6) Разделение ответственности и результатов труда.

Важно понимать, что члены команды должны выполнять определенные функции (роли), которые делятся на два типа:
А) функциональные (профессиональные навыки);

Б) командные (личностные особенности).

И именно взаимодействие двух этих составляющих составляет командную роль, которые и будут рассмотрены в таблице №3.

Из этой таблицы видно, что каждая роль выполняет не только особые, незаменимые функции, но и уравновешивает минусы других. Более того, каждый член команды может исполнять не одну, а несколько ролей в зависимости от надобности. Это и есть основополагающий признак команды: действия каждого сотрудника направлены на достижение поставленных целей, ради чего собственные мотивы могут уходить на второй план.

Каждая команда проходит определенный жизненный путь, который принято разделять на 6 этапов, которые представлены в таблице №4.[7]

Таблица №4.

Рассмотрим каждый этап в отдельности:

1. Формирование.

Команда представляет собой совокупность отдельных индивидов. На этом этапе обозначаются цели команды, ее название, определяются ее руководители, а члены команды стараются утвердить свою роль и место в ней.

2. Бурление.

На этом этапе происходит процесс обсуждения целей деятельности и методов (способов) их достижения, устанавливаются нормы поведения и способы руководства. Многие команды не переживают эту стадию развития из-за того, что сотрудники не в состоянии совместно работать.

3. Нормирование.

После установления норм и моделей работы команды, начинается процесс определения ее возможностей. В этот период происходит формирование моделей коллег, относительно их достоинств и недостатков.

Необходимо учитывать, что в некоторых случаях три первых этапа могут пройти крайне быстро (за несколько часов), но лишь в случае, если в команде собрана группа единомышленников или людей, уже работавших друг с другом.

4. Функционирование.

На этом этапе команда начинает решать задачи, стоящие перед ними. Этот этап может продолжаться достаточно долго. Осложняется этот период тем, что возможно появление текучести кадров, которая не изменит команду, если не упадет качество выполнения и количество стоящих перед командой задач. В случае усложнения целей и увеличения их количества наступает следующий этап развития команды.

5. Расширение.

Текучесть направлена на увеличение количества членов команды, в связи с чем происходит образование неформальных групп, некоторые из них впоследствии будут выполнять формальные функции, связанные с решением своих собственных обособленных задач, после чего и наступит шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

На этом этапе многие сотрудники переняли ряд компетенций, которые дают им возможность самостоятельно возглавлять команды, поэтому они организовывают собственные, иногда на базе прежней команды.

Применение мировых практик командообразования в России.

Рассмотрение проблем командообразования в России произведем на примере коммерческой организации (далее по тексту Компании), работающей на рынке с 1994 года, и прошедшей путь от небольшого магазина клавишных инструментов до одной из крупнейших в России российских торговых сетей по продаже музыкальных инструментов. [9]

Российская специфика формирования команд обозначается уже на стадии отбора персонала. Обратившись в отдел кадров Компании, была получена информация об особенностях найма и стереотипах, прочно укоренившихся в сознании руководства.

Рассмотрим две характерных категории сотрудников..

1. Трудно заменимые сотрудники.
   

На ключевые роли предпочтительно нанимаются соискатели с опытом работы, уверенные в своей квалификации, обремененные различными обязательствами и для которых соответственно в первую очередь важна стабильность при выборе рабочего места. Этот факт связан с тем, что они будут более лояльны к организации и более ответственны в решении поставленных задач. Во многих компаниях таких специалистов «выращивают» или переманивают готовых у конкурентов. Сами же они, исходя из своей специфики, редко меняют место работы по собственному желанию, но нестабильность многих направлений бизнеса в России и административный барьер, который я рассмотрю ниже, оставляет возможность появления их на рынке труда в качестве соискателей по вполне объективным причинам. К ключевым позициям на примере торговых компаний можно отнести следующие должности:

• Главный бухгалтер;
  
• Генеральный менеджер;
  
• Руководитель юридического Отдела;
  
• Ведущий программист;
  
• Руководитель отдела логистики.
  

Исключение составляют сотрудники, которые занимая руководящую позицию, являются исключительно администраторами и не являются самыми компетентными сотрудниками в решении задач их отдела. Такие сотрудники могут не принадлежать к категории трудно заменимых так как хороший администратор безусловно важен, но безболезненно найти ему замену в большинстве случаев проще, чем более компетентному, знающему все тонкости работы и по сути отвечающему за результат сотруднику. Тем не менее, в России, и в Компании в частности, очень сильна модель, когда самым ценным сотрудником является руководитель и любой более компетентный сотрудник представляет для руководителя потенциальную опасность, устраняя которую такой сотрудник в большинстве случаев ослабляет эффективность вверенного ему подразделения и именно в таких случаях такие сотрудники начинают искать работу. В цивилизованной модели, когда каждый отвечает за свой участок работы, ни один хороший администратор не даст уволить своего самого компетентного сотрудника, даже если его компетенция в решении конкретных задач выше: для руководителя сотрудник не является конкурентом.

2) Амбициозные сотрудники.

На трудозатратные, конкретные и четко поставленные задачи обычно нанимают специалистов, главным критерием при поиске работы у которых стартовые условия и быстрые перспективы вакансии. Как правило, это молодые специалисты или соискатели, нуждающиеся в быстрых результатах в кратчайшие сроки. Лояльность таких работников в Компании крайне мала. Рекомендуется ее поддерживать искусственно насколько возможно, так как энергия и желание работать данной категории сотрудников крайне полезна в краткосрочной перспективе. Тем не менее, удержать таких сотрудников на одном месте крайне сложно: они всегда будут стараться подороже себя продать, хотя, безусловно, всегда есть вероятность перехода сотрудника из второго типа в первый.

Помимо описанных категорий, есть еще различные стереотипы, которые влияют при выборе сотрудников.

Например, стереотип о “москвичах”. Считается, что люди, выросшие в Москве и имеющие в ней жилплощадь, будут менее амбициозны: для жизни им требуется меньшая зарплата. Поэтому иногда предпочтение отдается людям, которые сами зарабатывают на квартиру или наоборот тем, кто не имеет проблем с жильем.

Помимо данного стереотипа распространенного у нас в стране, в Компании, к сожалению, часто забываются принципы психологической совместимости, что вытекает в частые конфликты и непонимание между работниками. Так ситуация, когда в команде из 8 человек находятся 5 неформальных лидеров, является вполне тривиальной. Для устранения данной проблемы можно порекомендовать обратить внимание на анкетирование, направленное на оценку психологических свойств соискателей рабочего места.

Также преградой на пути командообразования в Компании является также уровень дистанции власти что означает практически полную авторитарность власти. Поэтому практически невозможен свободный “мозговой штурм”.

Данная проблема характерна и для России в целом, в стране уровень дистанции власти составляет 90 по индексу PDI, согласно исследованиям Г.Хофстеда[7],

Отдельного внимания требует проблема недостаточной компетентности руководства, которое проявляется в выделении “любимчиков” и неумелом обращении с сотрудниками, что приводит к повышению напряженности в коллективе.

Из этого следует, что существует острая необходимость в проведении тренингов для персонала и руководства.

Из всего сказанного выше вытекает, что сплоченность сотрудников находится на низком уровне. Эта проблема характерна не только для данной Компании, но и для большинства российских фирм. Решением может стать внедрение практики создания автономных команд, которые будут отвечать за результат, но получат свободу действий. Таким образом, карьера каждого члена команды будет зависеть не только от собственной работы, но и от совместной деятельности.

Заключение.

В данной исследовательской работе были достигнуты поставленные цели: описаны принципы мирового командообразования, рассмотрены проблемы на примере коммерческой организации и даны рекомендации по их устранению.

Согласно эмпирическим исследованиям, полученным непосредственно у сотрудников отдела кадров и проведя опрос персонала, можно сделать вывод: на данный момент командообразование находится на пути становления в России. Первые шаги в этом направлении сделаны, но остались еще нерешенные проблемы (авторитарность власти и отсутствие практики проведения психологических тестов на совместимость членов команды).

Подводя итоги, можно сказать, что до тех пор, пока руководство и сотрудники сами не поймут необходимость полноценной работы в команде, ситуация не изменится к лучшему. Стоит порекомендовать налаживание системы групповых тренингов, в которых участие будет принимать весь персонал, создание программ обучения сотрудников и должный подход к набору членов команды, в том числе проведение тестов на психологическую совместимость.

Одной из претензий к теории Маслоу является то, что удовлетворение потребностей более низкого класса является необходимым условием для возникновения потребности более высокого класса или как иногда трактуется понимание данной классификации, удовлетворение потребностей более низкого класса служит обязательным условием для возникновения целенаправленных действий со стороны субъекта по достижению потребностей более высокого класса (хотя желание удовлетворить потребности более высокого класса может существовать и без этого, но только в мечтах). Такая иерархичность в удовлетворении потребностей не согласуется с биографиями выдающихся деятелей искусства, религии и науки, что является аргументом для критики классификации Маслоу. Однако слабость позиции критиков его теории заключается в том, что они могут предъявить в качестве аргумента только биографии выдающихся людей, а не среднестатистических [4, 5]. Учитывая, что экономисты не склонны пользоваться средствами математической статистики и теории вероятностей, то их позиция становится просто ненаучной. Если подходить к этому вопросу, опрашивая множество обычных людей и учитывая их финансовые траты и затраты времени, то становится явным, что теория Маслоу верна, но не в абсолютном плане, а в относительном. Это означает, что в подавляющем большинстве случаев люди подчиняются структуре удовлетворения потребностей Маслоу. Те, которые ей не подчиняются, составляют незначительную долю населения и с точки зрения экономической науки могут вовсе не учитываться. Экономику интересует поведение масс людей, а не отдельного человека, поскольку зная как поведет себя большинство, можно определить спрос на определенные виды товаров и услуг, исходя из размера заработка данного большинства. Общественный характер производства подкрепляет позицию большинства как главного объекта исследования экономической науки. Эффективность рекламы, маркетинга и прочих разделов экономической науки определяется степенью изучения мнения и поведения большинства [6, 7].

В рамках социологических статистических исследований используется такое понятие как портрет среднестатистического человека, позволяющий с достаточно высокой долей вероятности предсказать поведение потребителя в вопросах выбора того или иного товара или услуги, формирования своих предпочтений, что позволяет коммерческим компаниям, владеющим данной информацией выстроить такую маркетинговую стратегию, которая принесет им неоспоримые преимущества по сравнению с конкурентами в данной нише.

Не стоит забывать о том, что противники теории Маслоу считают себя лично оскорбленными ее содержанием, поскольку она (как и теория эволюции Дарвина) низводит человека до некоего животного состояния. По этой же причине люди долгое время отказывались признавать, что Земля вращается вокруг Солнца, поскольку все хотели верить, что Земля является центром Вселенной, что автоматически придавало всем обитателям Земли особый высший статус. Люди не довольны своим скромным положением части природы, требуя для себя привилегированного положения, что лишает их возможности рационально объективно мыслить.

Подводя итоги, стоит отметить, что претензии к теории Маслоу носят скорее общечеловеческий, нежели профессиональный характер. Людям, в том числе и экономистам, неприятна сама мысль о том, что они подчиняются прежде всего физиологическим потребностям, не отличаясь по факту друг от друга, несмотря на уровень образования и особенности характера [8, 9, 10]. Попытки опровергнуть классификацию Маслоу сводятся к попытке исследователя убедить самого себя, что он не такой и оправдаться как в своих собственных глазах, так и в глазах общества.