Данная работа посвящена анализу функций контроля в менеджменте на примере редакционного бизнеса. Актуальность исследования обусловлена тем, что в условиях, когда Интернет всесторонне интегрировался в жизнь современного общества и стал способен заменить книги, телевидение и СМИ, печатным изданиям становится все сложнее выдерживать конкуренцию. По этой причине увеличивается роль менеджмента в редакционном бизнесе, как и ответственность, возлагаемая на управляющее лицо, во избежание ошибок и сбоев в работе редакции. Наиболее необходимой и значимой функцией менеджмента выступает контроль, совершенствование которого приведет к увеличению прибыли, повышению конкурентоспособности и экономической достаточности периодического издания.

Проблема исследования

Проблема данной работы заключается в наличие недостатков у функции контроля в редакционном бизнесе, которые необходимо ликвидировать.

Объект исследования

Объектами исследования выступили редакции двух известных молодежных периодических изданий, разных по масштабу и тематике.

Предмет исследования

Предметом исследования является система контроля, которая на сегодняшний день установилась в редакциях периодических изданий.

Цели исследования

Цели данной работы заключаются в выявление недостатков самого процесса контроля и нахождении путей его усовершенствования. Важно дать ответ на вопросы: эффективна ли современная система контроля, сложившаяся в редакциях периодических изданий?

Задачи исследования

Задачи исследования, поставленные автором, заключаются в выявлении самой сути функции контроля, изучении видов контроля, анализе его эффективности и роли.

Гипотеза

Гипотеза исследования утверждает, что система контроля в редакциях журналов различается в зависимости от их тематики, формата или масштаба.

Теоритический и методический базис

Основным источником для написания данной работы стало интервью, проведённое автором в редакциях двух известных журналов. Также исследователь опирался на научную литературу таких авторов, как Дафт, Гуревич и других, посвященную редакционному менеджменту и функции контроля в нем.

Эмпирическая база исследования

В современном мире роль менеджмента обрела как никогда высокую значимость. Ведь именно благодаря ему обеспечивается стабильное и успешное функционирование компании: происходят постановка целей, предвидение проблем, анализ текущих дел, контроль ресурсов, координирование сотрудников и выполнение множества других необходимых задач. В условиях медиабизнеса менеджмент проявляет свои специфические черты, которые обусловливаются особенностями журналистской деятельности при подготовке и выпуске журнала. В то время как при управлении редакциями и медиакомпаниями экономические цели управления тесно переплетаются  с творческими и идеологическими.

Для успешного развития и функционирования, для увеличения активов и прибыли бизнесу необходим отработанный механизм управления, важным инструментом которого выступает функция контроля.

Определение понятию «контроль» можно сформулировать по-разному. С одной стороны, контроль – это процесс установления стандартов, измерение по факту достигнутых результатов и сравнение их с установленными стандартами. С другой стороны, контроль – процесс отслеживания хода выполнения и оценки полученных результатов в процессе реализации принятых управленческих решений.

Цель контроля заключается в слежении за процессом выполнения определенной задачи, предупреждении возможных ошибок, своевременное их выявление и последующее устранение. Другими словами цель контроля – добиться того, чтобы организация в установленное время достигла ранее поставленную цель с минимальными затратами, выполнила план.

Выявление ошибок и отклонений происходит в процессе сравнения заданных значений (то, как должно быть на данном этапе) и действительных. Если несовпадения обнаружены, осуществляется анализ их причин. По результатам анализа необходимо принимать меры по исправлению сложившейся ситуации, привлечению к ответственности и определению уроков для будущих решений и их реализации.

Контроль крайне необходим в деятельности любой организации по причине того, что все управленческие решения принимаются во вполне конкретный момент времени, которому соответствуют определенные информация и условия. Они не учитывают изменения внешних факторов, которые могут помешать реализации данного решения. 

Редакционный бизнес не исключение. В нем роль функции контроля в менеджменте даже увеличивается, ведь каждое издание обладает определенной периодичностью. Если что-то пойдет не так, и журнал/газету/телепередачу не успеют выпустить в определенное время, могут наступить нежелательные для издания последствия. Именно поэтому в каждой редакции любого издания, даже самого небольшого, есть менеджер, контролирующий и управляющий работой сотрудников, чтобы обеспечить эффективную работу всей редакции.

Структура редакционного коллектива

Несмотря на то, что данные журналы абсолютно разные, структура и работа редакции у них очень схожи. Составим наглядную схему, чтобы лучше понимать, кто занимает ведущие должности и отдает распоряжения.

Каждая редакция обладает структурой. Это необходимо для упрощения управления редакционным коллективом и возможно при следующих условиях [1]:

1)   наличие центра управления коллективом

2)   свободный приток в редакцию информации, необходимой для ее функционирования

3)   существование налаженной системы коммуникаций в коллективе, как горизонтальной, так и вертикальной.

Рис. 1

На данной схеме видно, что самая высокая должность в редакции принадлежит издателю. В зависимости от масштабов журнала, у издателя может быть как несколько журналов, так и только один.

Издатель отвечает за бюджет. Это он каждый месяц в зависимости от финансовых средств решает, сколько страниц будет в данном номере. И редакция не имеет права выпустить больше или меньше. Также к издателю обращаются за выделением средств на различные мероприятия, проводимые журналом, и на съемки.

Существование журнала невозможно без отдела по рекламе, отдела по маркетингу и PR и, разумеется, без редакции. Отдел по рекламе занимается продажей рекламных площадей в журнале, поиском заказов на размещение рекламы в издании, а также выступают посредником между редакторами и заказчиками.

Отдел по маркетингу занимается продвижением журнала: устраивают различные мероприятия и акции, занимаются подготовкой призов для читателей, договариваются о бартерах с другими журналами, радио и телевидением. Также данный отдел подготавливает различные отчеты для руководства (издателя).

Главный редактор – самая яркая личность редакции. В его функции входит контроль над всеми рабочими процессами. Через редактора проходят все материалы номера, который он должен прочитать, исправить, утвердить. Он контролирует сдачу номера в срок, общается с руководством, отвечает за выплату гонораров и премиальных сотрудникам, их отпусками.

Функции контроля

Выделяют следующие функции контроля в менеджменте [2]:

1)   диагностическая

2)   ориентировочная

3)   стимулирующая

4)   корректирующая

5)   функция авторского надзора и правоохранительная

6)   функция распространения передового опыта и педагогическая

7)   коммуникативная

Рассмотрим каждую подробнее:

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении реального положения дел в процессе выполнения принятого решения;

Ориентирующая функция контроля направлена на выделение наиболее актуальных и важных проблем на данный период времени;

Стимулирующая функция контроля необходима для вовлечения в работу всех незадействованных резервов, и особенно это касается человеческого фактора.

Корректирующая функция заключается в том, чтобы в случае изменения обстоятельств, уточнить сотрудникам само решение и направить на верный путь.

Авторский (или информационный) надзор проводится как главным редактором, так и сотрудниками редакции для выявления опечаток, цензуры и плагиата. Поэтому, по мнению автора, данную функцию можно объединить с правоохранительной функцией, которая также следит за сохранение авторских прав и соблюдение социальных норм и норм права.

Функция распространения передового опыта и педагогическая связаны с приобретением новых знаний и навыков. Опытные редакторы, как правило, помогают авторам советами и делятся своим опытом, ведь в их интересах получать от авторов грамотный и качественный материал.

Коммуникативная функция отвечает за установление и поддержание обратной связи, как внутри редакции, так и за ее пределами, например, отзывы читателей.

Виды контроля

Существуют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль происходит на стадии принятия управленческих решений. Его задачей является проверить готовность сотрудников к началу работы. Главными средствами выполнения предварительного контроля выступает реализация (не создание, а уже воплощение) определенных правил и линий поведения.

Предварительный контроль направлен на человеческий фактор и ресурсы. Он необходим для предупреждения возникновения проблем во время выполнения поставленных задач.

Следующий вид контроля – текущий. Он реализуется непосредственно в процессе работы и выступает в качестве элемента обратной связи.

Текущий контроль осуществляется по «точкам контроля», а именно по промежуточным. Чем период, отведенный на выполнение задачи, продолжительнее, тем больше таких точек должно быть, а промежутки между ними, наоборот,  короче. Такой подход позволяет своевременно выявить проблемы и принять меры по их ликвидации.

Заключительный контроль. В отличие от текущего контроля, обратная связь при данном контроле используется уже после выполнения работ. Несмотря на то, что при заключительном контроле уже поздно реагировать на возникшие отклонения, он имеет важное значение для осуществления функции контроля в менеджменте по ряду причин. Во-первых, он необходим, чтобы избежать повторения прежних аналогичных ошибок в случае, если подобные работы будут проводиться еще раз. И, во-вторых, он способствует мотивации.

Этапы контроля

Процедура контроля состоит из трех этапов[3]:

 1ый этап включает установление стандартов.

Каждый номер создается за несколько месяцев примерно за 4 недели. После того, как прошлый номер отправляется в печать, а издатель сообщает количество страниц для нового номера, редакторы и авторы собираются на планерку, где составляют флэтплан – графическую карта будущего номера. На нем отображают, на какой полосе будет та или иная статья, реклама, колонка, рубрика. Флэтплан используется не только редакторами, но и рекламным отделом для продажи рекламы на страницах журнала.

Таким образом перед редакторами ставятся задачи: написать текст для определенных рубрик, взять интервью, найти «героев» номера, найти актуальные новости, обсудить будущий вид каждой страницы с дизайнерами и тому подобное. Обязательно устанавливаются сроки, к какому дню все необходимо завершить и сдать на утверждение. В редакции действует принцип единоначалия, что означает, что у каждый сотрудник находится в подчинении только у одного руководителя. Это значит, что статьи авторов прежде, чем попасть на проверку к главному редактору, проходят через ответственных за определенные рубрики редакторов.

На рис. 2 представлен реальный флэтплан мартовского номера одного российского журнала. Прямоугольники, выделенные серым, – страницы, отданные под рекламу. И это задача рекламного отдела найти компании которые выкупят данные полосы.  Также во флэтплане указаны даты первого, второго и третьего отсылов – промежуточных сдач материалов.

Рис. 2

2ой этап: сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

На этом этапе главный редактор и его заместители должны определить, все ли задания выполняются в соответствии с планом, насколько достигнутые результаты совпадают с ожиданиями. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: насколько допустимы и допустимы ли в принципе обнаруженные несовпадения со стандартами (желанный результат, конкретные цели, следующие из процесса планирования). Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3ий этап: принятие необходимых корректирующих действий.

Если несовпадения были обнаружены, то они требуют поправок. Возможно тема для статьи была выбрана не совсем подходящая или героиня интервью не прислала вовремя ответы – все это реальные трудности, с которыми сталкивается реакция во время создания номера.

Так как второй этап должен проходить во время всего процесса подготовки номера, то и возникающие проблемы, как правило, обнаруживаются своевременно. И это своеобразная подстраховка от чрезвычайных ситуаций. Интервьюируемые мною сотрудники журналов не смогли вспомнить ни одного критического «форс мажора» за последние пять лет.

Результаты исследования

Основной недостаток в функции контроля в редакционном бизнесе скрывается в специфике его деятельности и недоработке технологического процесса. Невозможно просто взять и скопировать все ранее достигнутые результаты. Каждый выпуск начинается с нуля, информационный поток находится  в постоянном движении, требуя гибкости и изменения установленных стандартов.

Автором были выявлены проблемы, тормозящие процесс контроля. Первая проблема – это нехватка квалифицированных специалистов. Зачастую по этой причине издателю некого поставить на должность главного редактора, и тогда он либо сам занимает его место, либо нанимает какую-нибудь медийную личность, привлекая тем самым внимание к своему изданию, что все равно оставляет на учредителе ряд обязанностей.

Вторая проблема заключается в том, что в современном мире журналисты пишут не то, о чем хотели бы, а то, что продается. Журналы вынуждены рекламировать и продвигать товары своих рекламодателей, даже если их качество оставляет желать лучшего. Стилисты обязаны составлять образы и комплекты одежды для моделей именно из тех вещей, чья фирма за это заплатила. Также и с собственным мнением журналистов, они пишут то, что им говорят писать. И это подлежит контролю.

Функция контроля хоть и занимает ключевую роль в редакциях, но выражена здесь не так явно, как, например, на заводе по производству печенья. И дело в дисциплине. В редакции работают творческие люди, которых невозможно поставить в рамки. Поэтому, чтобы те выполняли свою работу в срок, их важно контролировать не навязчиво и не давить. Но, как правило, проблем с «ленивыми» авторами не возникает, так как все сотрудники известных изданий знают об огромном количестве желающих писать для них. А также они искренне любят эти издания и коллектив редакции, что выполняют работу добросовестно. Такой показатель, что за 15 лет существования исследуемого журнала все номера выходили в срок, показывает, что контроль в редакционном бизнесе очень развит и работает эффективно.

Заключение

Данная работа показывает, насколько важна функция контроля в редакционном бизнесе. Она оказалось одинаковой для всех периодических журналов, несмотря на их отличия в тематике, масштабе или целевой аудитории. Таким образом гипотеза, поставленная в начале исследования, оказывается неверной. Все потому, что на протяжении многих лет система контроля отрабатывалась, налаживалась и совершенствовалась, чтобы стать наиболее эффективной и удобной для менеджеров различных изданий. Тем не менее, утверждать, что она достигла своего идеала ни в коем случае нельзя, так как все еще остается вероятность рисков, которые могут привести к нежелательным последствиям для всего издательства.

Мы выделили несколько недостатков, мешающих полноценному процессу контроля. Но сам менеджер компании их решить не в состоянии, так как они в основном имеют глобальный характер и зависят от социально-экономического развития нашей страны.

Можно предположить, как облегчить контроль для главного редактора. Например, создать такую компьютерную программу, которая бы позволяла систематизировать все информационные потоки, поступающие извне, обладала специфическим корпоративным модулем, открытым для общего доступа сотрудников. Такая программа смогла бы взять на себя часть административных функций, которые сейчас принадлежат менеджеру. В этом случае главный редактор будет уделять больше времени своим творческим подчиненным, и может тогда мы начнем читать и наблюдать в периодических журналах целые произведения искусства.

При подготовке данной работы мною были использованы англоязычные и русскоязычные статьи, а так же личный опыт

Теоретическая часть

Итак, функцию контроля часто называют основой  успешной работы  организации. После того, как стратегия разработана, а план готов, основная задача менеджмента – предпринять шаги, чтобы обеспечить выполнение этих планов, которые возможно корректировать в случае необходимости.
Очевидно, что менеджмент подразумевает управление деятельностью других людей, поэтому необходимо убедиться, что они делают все так, как нужно. Это загадочная формулировка «как нужно» скрывает за собой всего лишь действие согласно стратегии и достижение организацией поставленных плановых заданий.
В литературе, посвященной этому вопросу, можно найти множество рекомендаций о том, как организовать идеальный контроль.  Обычно считается, что  процесс контроля, где бы он ни реализовывался, включает в себя три шага (перевод  выполнен автором) [1, стр.43]:

1.  установление стандартов
2. оценка деятельности в соответствии с этими стандартами
3. корректировка отклонений от стандартов и планов

Идеальный контроль  гарантирует, что сотрудники достигают поставленных планов. Однако очевидно, что он не осуществим, поскольку высока вероятность того, что в дело вмешается так называемый «эффект неожиданности»  и какая-то неучтенная раньше мелочь все испортит. Хороший же контроль, который организация может осуществить, имеет несколько отличительных характеристик [1, стр. 44]:

1. ориентированность на будущее. Необходимо, чтобы новый поворот на пути компании принес как можно меньше неприятных сюрпризов и неожиданностей. Поэтому не нужно зацикливаться на прошлых ошибках, лучше воспринимать их как ценный опыт, который поможет достигнуть успеха в будущем.
2. многозадачность. Например, контроль производства может считаться эффективным только в том случае, если он охватывает и качество продукции, и эффективность производства, и управление активами.
3. противоречивость оценки. Система контроля, которая может казаться эффективной одному специалисту, пусть даже самому квалифицированному, может дать сбой в любой момент.
4. хороший контроль не всегда обходится дешево,  и избранный механизм контроля стоит внедрять только в том случае, если ожидаемые выгоды от его введения превышают издержки

По мнению К. Мерканта (K. A. Merchant), cуществуют три типа контроля:

1. контроль определенных действий
2. контроль по результатам
3. персональный контроль

Первый тип контроля призван обеспечить, чтобы сотрудник совершал (или не совершал) определенные действия, которые считаются желательными или нежелательными соответственно. Реализация такого подхода называется поведенческим контролем.  Для этого используются как специальные устройства  (например, пропускная система, которая фиксирует время прибытия сотрудника на работу, побуждает приходить на работу раньше), так и административные меры (например, разделение труда).
Другое средство реализации поведенческого контроля – введение системы контроля с обратной связью, которая подразумевает подотчетность  действий подчиненных. Такая система включает в себя три этапа:

1. Очерчивание границ допустимого поведения, то есть создание, например, правил поведения на рабочем месте
2. Фиксирование занятий сотрудников
3. Поощрение или наказание тех, чье поведение отклоняется от принятых норм

Цель таких систем – мотивировать сотрудников на более  эффективную работу.  Но такой подход работает только в том случае, если подчиненные понимают, что от них требуется, и осознают, что их действия будут вознаграждены или соответствующим образом пресечены.
Контроль по результатам так же эффективен только в том случае, если сотрудник понимает, что его усилия будут отмечены и поощрены соответствующим образом.
Персональный контроль, последний в приведенной выше классификации, особенно эффективен в семейном бизнесе или в профессиональном партнерстве. Если такой тип контроля реализуется с определенными проблемами, то начальнику необходимо провести «ревизию талантов», убедиться, что кадровые функции соответствуют интересам сотрудников. Ведь в противном случае кадровых перестановок не избежать. [2, стр. 56]

Важную роль в процессе контроля играет так называемая обратная связь подчиненного и начальника, которая позволяет убедиться в том, что введенная схема контроля реально работает

Подходы к контролю качества.
Ричард Уолтон  (R. Walton) выделяет два основных типа контроля: первый- бюрократический, второй- децентрализованный [3, стр. 117].

Основные черты бюрократического контроля:

1. Неукоснительное соблюдение требований менеджера
2. Жесткий регламент работы, четкая иерархия власти
3. Особо пристальное внимание уделяется отбору и обучению сотрудников
4. Слаженная работа отдела контроля качества, проведение регулярных проверок
5. Внимание не на коллективные, а на личные достижения
6. Ограничение возможности участвовать в управлении компании для простых сотрудников

Основные черты децентрализованного контроля:

1. Фокус на качественную работу
2. Преобладание самоконтроля
3. Качественное обучение сотрудников
4. Строгий отбор кандидатов, помощь новичкам
5. Сформированная система ценностей компании, складывающаяся в корпоративную культуру.
6. Внимание к групповым достижениям
7. Открытость, возможность участвовать в управлении компанией всем, кто может предложить что-то новое

Cтратегия и система контроля

Роберт Симонс (R. Simons) в статье «The role of management control systems in creating competitive advantage: new perspectives» упоминает о тесной связи между стратегией и системой контроля. Хоть о контроле было написано достаточно много работ, но мы до сих пор знаем удивительно мало о воздействии стратегии на систему контроля, потому что  в проведенных исследованиях упор делался в основном на описание принципиальных отличий между системами, а не на факторы, которые определили  их возникновение.  В более ранних статьях, например, под авторством Р. Энтони (R Anthony) [4,5], мы  находим мнение о том, что стратегия должна приниматься как данность,  основа для реализации системы контроля.

Роберт Симонс провел достаточно интересное исследование, на котором мне бы хотелось остановиться подробнее. [6, стр.133]Он  использовал для анализа данные, полученные в результате опроса, проведенного в компаниях, условно названных  А и В. Обе компании работают в одной отрасли, штат каждой из них составляет более 30000 человек; обе организации успешно функционируют на рынке и были оценены экспертами как крайне выгодные для инвестиций. Однако их стратегии, очевидно, содержат ряд принципиальных отличий.

Компания А выпускает товары различной ценовой категории на любой вкус и кошелек. Право на производство некоторых из них, принадлежащих к среднему ценовому сегменту, было передано фирме-конкуренту. А редко обогащает свою продуктовую линейку инновационными решениями, считая, что уже и так достаточно укрепила свои позиции. Что касается организационной структуры, то она достаточно незатейлива: компания состоит из 100 отделений, которые объединены в 4 больших сектора.
В некоторых печатных изданиях менеджмент в компании А представляется как образцовый.

В компании В, напротив, очень пристальное внимание уделяют маркетингу и введению новых продуктов, которые относятся к премиум-классу, отличаясь высокой ценой и улучшенными характеристиками. На регулярной основе производится так называемый апгрейд всех продуктов в арсенале компании. Маркетинговая политика достаточно агрессивная, активно эксплуатирующая средства массовой информации.
В компании В стараются избегать излишней централизации, поэтому она разделена на 3 ключевых сектора, включающих более  100 разбросанных по всему миру отделений, производящих основные категории продуктов.
Печатные издания признают, что компания в достойна восхищения.

Проанализировав то, как реализована функция контроля в обеих компаниях на уровне топ -менеджмента (постановка финансовых целей, обзор стратегического планирования,  определение вознаграждения для сотрудников), Симонс пришел к выводу, что любая бизнес – стратегия имеет слабые места и топ-менеджеры все равно стремятся «мониторить» именно те ненадежные процессы, которые кажутся им наиболее существенными препятствиями  для достижения целей организации.  Он придерживался следующего определения функции контроля : “the formal informational -based routines and procedures  used by managers to maintain or alter patterns in organizational activity”[7, стр. 170]
Было проведено множество  подобных исследований. Например, работа Томаса Покоробба ( Тhomas Pocorobba Jr.), который предложил оптимальную структуру и варианты контроля для U.S. Customs and border protection.[8, стр. 4]
В качестве подтверждения мысли о том, что функция контроля имеет определяющее значение, достаточно вспомнить исследование, которое провели специалисты университета г. Хайфа (Хайфа-город и порт  в Израиле – примеч. автора). Команда ученых-психологов провела опрос среди 13 пилотов военного эскадрона израильских ВВС. Выяснилось, что командиры осуществляли различные менеджериальные процессы (например, мониторинг индивидуальных достижений, специально разработанная система наказаний и поощрений, позволяющая предотвратить появление негативных девиаций). То есть очевидно, что любой военачальник должен быть эффективным менеджером, чтобы грамотно организовывать контроль за своими подчиненными. [9, стр. 1074]

Однако не смотря на большое количество проведенных исследований, функция контроля все равно остается неизученной не до конца, по мнению К. Эрроу  (K.Arrow) [10, стр.408]

Эмпирическая часть

Немного о  Сбербанке

ОАО «Сбербанк»- один из крупнейших банков нашей страны, его подразделения расположен почти во всех ее регионах.
Он прошел долгий путь превращения из советской сберкассы в международную компанию.

А началось все с далекого  2007 года, когда  «у руля» банка встал Герман Оскарович Греф, к кандидатуре которого на пост Президента многие отнеслись скептически, ведь он не имел даже экономического образования![11, стр. 19]

Первым звоночком, возвестившим о наступлении эры перемен в истории «Сбербанка», стало письмо, которое все сотрудники компании получили от своего нового начальника. В нем Герман Оскарович  впервые обращался к ним как к «коллегам», призывая их начать улучшать свое рабочее место, а также узнать, что думает клиент о самом банке. Производит впечатление, не так ли? Однако и этот шаг нового президента  дал почву для появления новых сомнений в его компетентности: разве важно, что у сотрудника на рабочем месте, вымыт ли пол?
Время шло, и скептики вскоре удивленно раскрыли рты: неужели такое возможно? Банк полностью поменял свой имидж, превратившись из неповоротливой, нелюдимой махины в открытую, динамично развивающуюся компанию.
Мне хотелось бы рассмотреть, с помощью каких рычагов контроля в Сбербанке достигаются заявленные в стратегии развития цели.
Одно из основных направлений, которому уделяется крайне много внимания в стратегии,- следование формулировке «С клиентом на всю жизнь». Стремясь улучшить качество обслуживания, Сбербанк постоянно осуществляет feedback, проводя среди клиентов опрос

«Насколько  вы готовы рекомендовать «Сбербанк» своим друзьям и знакомым?»  с использованием технологии Net Promoter Score, учитывающей только наиболее положительные и наиболее отрицательные оценки. [12, стр.47] Важными показателями также являются доля рынка в объемах и прибыли, количество продуктов на одного клиента.

Ключевым направлением деятельности Сбербанка является развитие корпоративной культуры и команды. Для этого была внедрена так называемая производственная система Сбербанка (ПСС) – новая идеология управления Банком. [12, стр.119]

Рассмотрим же, как внедряется ПСС в отдельно взятом региональном внутреннем структурном подразделении (согласно принятой в банке системе аббревиатур – ВСП). Благодаря тому, что автор данного исследования  имеет опыт работы в ОАО «Сбербанк», мы можем взглянуть на ситуацию, складывающуюся там, глазами работника, а не клиента. Офис, в который меня направили, находится по адресу г. Рязань, улица Тимакова, д.14.
Мною был заключен срочный трудовой договор на срок один календарный месяц, согласно которому я должна была выполнить ряд обязанностей, а именно:

•  консультировать Клиента по вопросу использования банкоматов и терминалов банковского обслуживания
• помогать Клиенту осуществлять простые операции с помощью банкоматов и терминалов банковского обслуживания, а не с помощью операционных касс, чтобы сократить очереди.
• Обеспечить прирост операций, производимых через банкоматы и терминалы
• Осуществлять продажу услуги « Сбербанк Онлайн», позволяющей клиенту проводить наиболее необходимые платежные операции через Интернет, не выходя из дома.

Банк  пытается здесь применять децентрализованные методы контроля, уделяя внимание обучению и социализации новых сотрудников.  Для только что попавших в Банк сотрудников был организован обучающий тренинг, так называемый «курс молодого бойца», на котором кратко (возможно, даже слишком?)   было рассказано  о том, как осуществлять с помощью банкомата основные операции по картам. Техника борьбы с возражениями и использования альтернативных вопросов на данном тренинге, к сожалению, в должной степени отработана не была, и в результате этого появлялись некоторые проблемы в процессе взаимодействия с клиентом уже впоследствии.  Так же не были рассмотрены правила поведения в форсмажорных и нестандартных ситуациях, которых за месяц работы происходило более чем достаточно.

Мотивация – то, чем  Банк действительно может гордиться. Каждый новоприбывший сотрудник получает красочно оформленные раздаточные материалы, в которых подробно описаны перспективы возможного карьерного роста и некоторые элементы корпоративной культуры. Кроме того, в них еще раз указаны плановые показатели и пример расчета заработной платы.

Сбербанк использует систему оплаты труда «по результатам», которая построена таким образом, что при отсутствии каких-либо достижений (а именно – выполнения плана более чем на 70  %) сотрудник получает лишь крайне небольшой оклад, лишаясь бонуса. Оклад рядового консультанта – промоутера, должность которого я занимала, составлял чуть более 2000 тысяч рублей (примеч. автора – для четырехчасового рабочего дня) . Однако были еще так называемые «бонусы»- оплата количества проданных услуг, то есть в моем случае -  входов клиентов в систему «Сбербанк Онлайн» с компьютера, расположенного в офисе ВСП.  Рассмотрим один  из моих трудовых дней, чтобы понять, как же в банке осуществляется контроль выполнения плановых показателей.
По приходу в банк я должна была выполнить вход в систему «Сбербанк Онлайн», используя имя пользователя и пароль, которые присваивались каждому работнику. Это один из инструментов поведенческого контроля, ведь с помощью этой системы фиксировалось как реальное количество входов клиентов в систему, так и время, когда сотрудник появился на рабочем месте и когда покинул его.
На протяжении рабочего дня использовался так же и персональный контроль, заключающийся в наблюдении за достижениями сотрудников со стороны директора подразделения, постоянно и настойчиво интересующегося степенью выполнения планового задания. Не могу сказать, чтобы эта мера была особенно эффективной.
По окончании рабочего дня каждый сотрудник записывал свои результаты на доску, расположенную в служебном помещении. Например, моим дневным планом было 15-20 подключений к системе Интернет-банкинга. Каждый день напротив своей фамилии я записывала от 6 до 12 подключений, которые мне удалось осуществить.  По окончании рабочего дня  заведующая подсчитывала процент выполнения плана, раздавая сотрудникам похвалы или порицания. Хотя подобная форма контроля, скорее, больше всего эффективна как самоконтроль, ведь сравнение своих результатов с результатами коллеги невероятно стимулирует, не  так ли?

Однако не только директор подразделения контролировала достижения персонала. В офис банка однажды нагрянул и ревизор, точнее, целая команда ревизоров, которые проверили все, что только могли, включая чистоту полов.

По истечении месяца я, подписав акт сдачи-приемки работ, в котором было указано количество отработанных часов и оказанных услуг, получила заработную плату, состоящую из оклада и процента от продаж услуги «Сбербанк Онлайн», начисленного за выполнение плана на 84 процента.

Заключение.

В данном исследовании были подробно рассмотрены составные компоненты функции контроля, классификация  контролирующих систем  и наиболее масштабные работы, касающиеся организационного контроля.
Что касается компании ОАО «Сбербанк», то она, очевидно, стремится развивать децентрализованный контроль, пока, однако, с переменным успехом.

Подводя итог, необходимо отметить неоспоримое значение, которое контроль имеет для достижения целей организации. Ведь именно налаженная система контроля помогает сейчас Сбербанку превратиться из неповоротливой структуры в банк,  который «всегда рядом» со своими клиентами.

Впервые термин управленческих функций был развит А. Файолем. Он определил, что «Управлять – это значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Актуальность темы является в том, что успешность фирмы зависит от работы менеджера в целом, его достижений и умения применения знаний в борьбе с конкурентами на внутренних и внешних средах рынка.

Целью предоставленного исследование является функция контроля менеджмента и осуществление этой функции на примере фирмы.

Задачей данного исследования являются анализ видов и форм контроля на образце фирмы.

Менеджмент- это процедура координирования и организации рабочей функции других людей таким образом, чтоб она была эффективной и результативной, а также для получение максимальной прибыли фирмы.

Общими функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, контроль.

1.Анализ реализации функции контроля

1.1 Формы и виды контроля

Контроль – это одна из важных функция менеджмента, позволяющая организации действительно достичь запланированных целей, так как контроль представляет собой совокупность таких операций в управлении фирмы, как фиксация состояния объекта, выявление отклонений, поддержание стабильной картины в работе объекта, формирования достижений и осуществление установленных задач. Реализация установленных задач является одной из важных ролей функции контроля в менеджменте и исполняется анализом работы организации (сопоставление итогов достигаемых с запланированными).

Без обратной связи не обходится ни одна продуманная система контроля. Модель контроля с обратной связью включает в себя 4 основных этапа: установление нормативов, измерение результатов, аналогию норм и фактического результата и корректировка действий.

Установление нормативных показателей -это стандарты, которые должны направить фирму на достижение балансных показателей, например, установление уровня брака продукции не более 10% от произведенной продукции.

Измерение фактических показателей. Ричард Л.Дафт считал, что «определив «измерительные показания», менеджеры должны регулярно следить за их показаниями».

Также необходим третий шаг процесса контроля-это сопоставление фактических и нормативных показателей. Обычно составляются отчеты, в которых вычисляется разница между фактическим результатам и нормой. Полученный результат и есть отклонения, которые нужно устранить.

И последний шаг- это корректирующее действие. Менеджеры определяют, какие изменения нужно привнести в работу фирмы таким образом, чтобы по возможности уменьшить показатели отклонений.

Осуществление функции контроля в организации необходимо начинать с начала процесса ее создания, в противном случае будет невозможно осуществить работу организации успешно, то есть постановку задач и целей фирмы, как одним из видов контроля за организацией, необходимо сформулировать при создании организации. План действий, цели и задачи определяют направленность деятельности фирмы, осуществление ее работы. Таким образом, действие контроля в организации является неотъемлемым элементом успешного функционирования фирмы.

Итак, одной из функции контроля может быть сформулирована как корректировка действий организации таким видом, чтобы показатели развития были на высоком уровне, как индивидуальных участков, так и всей фирмы. Эта функция в работе с организацией подразумевает выработку политики действий организации для приобретения установленных целей.

Функцию контроля составляют переработка, собрание исследование информации о данных работы организации и ее участков, а также схожесть с показателями, которые находились в план работы. Также анализ источника причин отклонений в работе фирмы, которые мешают достижению предположительных показателей. Из-за этого контроль учитывается не только как определение неточности, но и как исследования причин обстоятельств отклонений вероятных тенденций изменения.

Для начала функция контроля базируется на организации системы учета и отчетности, составляющие финансовые и производственные характеристики деятельности и исполнения их исследования.

Организации используют 2 формы контроля, такие как финансовую и административную.

Финансовая форма контроля исполняется ведением финансовой отчетности по экономическим стандартам деятельности фирмы (например, организация денежного обращения, использование кредитных ресурсов). Таким образом, финансовый контроль- это выявление финансовых проблем в ведении хозяйства фирмы с применением анализа прибыли фирмы, издержки производства, эффективности капиталовложений.

Особенность административной формы контроля состоит в том, что это контроль внутри фирмы, то есть руководители фирмы должны осуществлять наблюдение за действиями подчиненных и усилить эффективность их работы, а также выявление нарушений и применение действий для изменения направленности деятельности сотрудников. Контроль со стороны вышестоящих управляющих компании пополняется деятельностью особых внутренних наблюдательных учреждений — инспекций. В связи с этим, контроль показывает нам всю реальную картину ситуации в организации.

Существует 3 вида контроля: предварительный, текущий, заключительный. Различаются они по времени осуществления контроля.

1) Предварительный контроль осуществляется на стадии «зарождения» фирмы, и это подразумевает изначальное планирование деятельности фирмы. То есть планирование- это контроль над дальнейшим развитием компании, ее целей и функций. Предварительный контроль осуществляется по трем основным направлениям: по человеческим ресурсам, материальным и финансовым ресурсам.

Исследуя человеческие ресурсы, предварительный контроль осуществляет анализ профессиональных навыков человека и набор кадров, которые должны исполнять те или иные обязанности.

К материальным ресурсам предварительного контроля фирмы относятся проверка качества доставленного материала для производства чего-либо, исходя от специализации фирмы.

Финансовые ресурсы подразумевают реализацию и планирование расхода бюджета фирмы, исследуются возможные затраты и сроки реализации прибыли.

2) Текущий контроль осуществление в ходе работы организации. Этот вид контроля интересен тем, что чаще всего он не может идти во время проведения работ, а скорее он сопутствует этой деятельности. То есть фактически текущий контроль анализирует результаты проделанной работы и выявляет проблемы, которые необходимо устранить для успешного результата. Объектом текущего контроля обычно выступают сотрудники, которые подчиняются руководству, так как функционирование фирмы напрямую зависит от качества их работы.

3) Заключительный контроль чаще всего происходит в случае упадка организации. У заключительного контроля имеются 2 неотъемлемые функции: сбор информации по проблемам ведения руководства над фирмой и как избежать этих проблем в случае, если в такие же работы будут иметь место в дальнейшем. Другая функция состоит в том, чтобы в случае успешной работы получить вознаграждение, необходима мотивация. И для получения вознаграждения необходимо достичь какого-то определенного уровня, результативность которого необходимо измерить практическим путем.

Таким образом, данная таблица объединяет информацию по трем видам контроля

1.2 Цели и задачи контролинга

Контроль и контроллинг- несколько разные понятия. В задачи контроля входит выявление ошибок, отступление от нормы в работе фирмы. Однако контроллинг – это такие действия, направленные на управление фирмы, которые должны обеспечить длительное функционирование предприятия в будущем. То есть контроллинг подразумевает стремление к регулированию плановых и фактических показателей, которые могли бы просчитать ошибки и недостатки работы фирмы в данное время и избежание их в дальнейшем.

Однако у контроля и контроллинга почти одинаковые задачи и цели- достижение всех целей и функций, поставленных перед фирмой.

Таким образом, цели и задачи контроллинга состоят из:

1) естественная главная и основная задача, как достижение целей и функций фирмы

2) получение управленческих решений для достижения данных целей

3) расчеты по эффективности новых проектов

4) подготовка альтернативных методов решений в случае возникновения проблем

5) выявление причин ошибок в руководстве предприятием и составление планов на избежание их в дальнейшем.

2. Анализ реализации функции контроля на примере коммерческой организации

2.1 Общие сведения о фирме

Рассматриваемая фирма – это кредитно брокерское агентство, которое позволяет возможному кредитозаемщику получить кредит. Также эта компания предоставляет услуги консультирования физических лиц. История этой компании начинается в 2005 году, изначально она возникла благодаря людьми, которые имеют несказанный навык в финансовых и рекламных сферах.

Данную компанию составляют выдающиеся кредитные брокеры, а также профессиональные оценщики у которых практика не менее 15 лет.

Основная цель компании – это качественные финансовые услуги на высоком уровне.

Также, обращаясь к кредитному специалисту, будут предоставлен ниже перечисленный сервис:

1. кредитный специалист обязан проверить платежеспособность и проанализировать предоставленные документы заемщика

2. необходимость подбора кредитной программы, которые будут соответствовать с требованиями заемщика

3. расчет сопутствующих расходов

4. предоставление схем погашения заемной суммы (кредита)

5. детальное объяснение специфичности кредитования

6. комплектация пакета документов, необходимые при получении кредита

7. сокращение времени анализа заявки

8. уменьшение уровня возможности для получения отказа при обращении в банк за кредитом

2.2 Проведение контроля в компании

Функция контроля в первую очередь зависит от организации системы учета и отчетности, которые включают в себя финансовые и производные показатели.В компании используются два вида контроля: финансовый, административный.

В данной организации контроль выполняет 2 функции:

1. Начальство организации производит исследование на сколько реально выполненный план отличается от фиксированного. Это так же позволяет определить новый проблемы и найти способы их решения и сделать план включая в себя эти издержки.

2. Содействие мотивации, так как заработная плата рабочих зависит от успехов работы организации

Цель контроля в организации заслужить такое место, положение, которое способствовала бы позволял организации работать в полную силу, в аналогии с планом.

Процесс контроля в организации состоит из трех ступеней:

1. объяснение параметров контроля: норма, нормативы, стандарты. Это все показывает как взаимны функции контроля и планирования в компании. В роли стандартов для контроля является жестки дедлайн.

2. на сколько реальные достижения компании отличаются от установленных. Здесь так же разбирается масштаб отклонений, изменение результатов.

3. руководство компании приходит к решению: устранить отклонение, пересмотр стандартов или ничего не изменять.

Продуктивный контроль в компании зависит от нескольких пунктов:

• отмена жесткого контроля

• достижимые стандарты

• вознаграждения за отлично выполненную работу

• гибкость графика работы

Заключение

Хорошая работа организации прежде всего зависит от ее работников в целом, каждый должен выкладываться на полную силу и все должны работать как один механизм и тогда компания будет расти и процветать.

Контроль это прежде всего наблюдение за работой персонала компании, рассмотрении планов, достижений и заданий компании, это одно из важнейших функций, которая помогает компании функционировать слаженно и без сбоев. Контроль помогает исключению ряда неурядиц которые могут возникнуть в результате работы.

Функция контроля в компании реализуется на высоком ровне.

Цель контроля в компании обеспечение процветания компании.

Мною была предложена разработка предложения по совершенствованию системы контроля персонала, давать возможность рабочим высказывать свое мнение и предлагать иные способы решения проблем в организации, ведь все это тогда будет направленно на повышение эффективности деятельности компании.

Контроль не должен ущемлять права человека, а должен лишь держать его в рамках приличия, если дать человеку свободу слова, то он может совершить чудо и поднять компанию на новый уровень.

Ужесточение контроля не приведет ни к чему хорошему, так как всем людям нужна хоть капелька свободы, рабочие не рабы, они люди и у них есть свой взгляд на мир.