До недавнего времени главной задачей банков было расширение географии присутствия и увеличения доли на банковском рынке.

Сегодняшнее состояние экономики, а также рост межбанковской конкуренции обусловило снижение возможностей банка получать доходы, что в свою очередь вызвало необходимость повышения качества управления расходами банка с целью снижения рисков и повышения его рыночной стоимости.

Риском для банка является его потенциальная возможность недополучения доходов или уменьшение рыночной стоимости капитала вследствие неблагоприятного воздействия внешних или внутренних факторов. Такие неблагоприятные последствия могут быть прямыми (потеря дохода или капитала) или непрямыми (наложение ограничений на способность банка достигать свои бизнес-цели).

Недополучение  доходов или уменьшение рыночной стоимости банка является следствием снижения рентабельности банковской деятельности, а потому и уровня затрат, связанных с созданием банковских продуктов (в частности расходов на содержание работы его подразделений фронт- и бек-офисов).

Исходя из того, что структура есть разнородная целостность, из вышесказанного важно понимать, что структуру современного коммерческого банка следует представлять в качестве взаимосвязанных продуктовой и функциональной составляющих. Затратный характер этой разнородной целостности важно снижать для повышения стоимости его собственного капитала, что является важным условием существования банка на рынке банковских услуг.

Общеизвестным инструментом снижения затрат, в том числе повышения эффективности коммерческой деятельности, направленной на создание и продвижение банковского продукта на рынок является функционально-стоимостной анализ (далее – ФСА).  Таким образом, ФСА является инструментом повышения эффективности банковской деятельности, и для его успешного применения важно выделить приоритетные структуры банка.

Применению ФСА в общеэкономическом контексте посвящены научные исследования  [1, 2, 3, 4, 5 и пр.]. Однако количество публикаций, отражающих специфику применения ФСА в коммерческом банке достаточно ограничено [6, 7], что обусловливает необходимость дальнейших исследований и развития этого вида управленческого анализа.

Исследуя специфику использования ФСА в коммерческом банке, следует отметить, что упомянутые научные труды не освещают сложной продуктово-функциональной структуры банка, понимание которой является важной предпосылкой для успешного применения этого вида управленческого анализа в банке. Поэтому целью данной статьи является закрепление приоритета за продуктово-функциональной структурой коммерческого банка, что создаст предпосылки для успешного осуществления ФСА в банке.

Изложение основного материала

Функционально-стоимостной анализ (далее ФСА) – является инструментом управленческого анализа, который предназначен для предоставления информации управленческим службам (где непосредственно может осуществляться воздействие на объект управления). Задачи ФСА в банке целесообразно показать с помощью схемы на рисунке 1.

Рисунок 1 – Задачи функционально-стоимостного анализа в банке (*составлено авторами)

 «Функциональная» структура с позиции применения ФСА в банке является определяющей по сравнению с «продуктовой», поскольку расчет и анализ себестоимости банковского продукта является практически невозможным. Общеизвестно, что одни банковские продукты являются доходными (кредитные), а другие – расходными (депозитные). Действительно, продвижение на рынок пассивных (депозитных) банковских продуктов имеет преимущественно затратный характер, в то время, как активных (кредитных) – доходный. Естественно, что взаимное существование депозитных и кредитных банковских продуктов является обязательным условием банковской деятельности.

В силу того, что «продуктовая» составляющая банковской деятельности является неприемлемой для осуществления ФСА, внимание управленческих структур коммерческого банка следует сосредоточить на «функциональной» составляющей, показанной на рисунке 2.

Рисунок 2 – Формирование эффективности банковской деятельности на основе анализа его продуктово-функциональной структуры (*составлено авторами)

 Затраты, которые непосредственно формируют стоимость банковского продукта являются процентными затратами. Их не сложно на прямую включать в его стоимость.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) или Activity Based Costing (АВС) рассматривает банк в качестве структурированной последовательности процессов, которые с одной стороны потребляют ресурсы, а с другой  – имеют определенный результат (рис. 3).

Рисунок 3 – Методика функционально-стоимостного анализа в банке  (*составлено авторами)

 Учитывая то, что понятие доходности банковского продукта является весьма дефинистическим, центральная идея ФСА переносит акценты с продукта на функции банка, поэтому в его основе лежит учет расходов банка по процессам и функциям. Согласно методике ФСА расчет себестоимости объектов затрат делается путем распределения расходов сначала на процессы, а затем на объекты затрат (а точнее – уровень «первичной» маржи, формируется от активно-пассивных операций) (рис. 3).

Именно поэтому в банковском секторе распространенным является подход рентабельности рабочего места, согласно которому расчет стоимости конкретного процесса делается на основании полной стоимости единицы рабочей силы и времени, которое тратится на выполнение этого процесса (функции) – Time-Driven ABC – costing (рис. 4).

Рисунок 4 – Распределение затрат между банковскими продуктами

Time-Driven ABC – costing в банке  (*составлено авторами)

 Разница между процентными доходами и процентными расходами формирует банковскую маржу. Величина банковской маржи в некоторой степени характеризует рентабельность банковского продукта. Однако, на рентабельность банковского продукта существенно влияют непрямые расходы. Такие расходы связаны с функционированием того или иного функционального подразделения банка (фронт-офиса – прямо, бэк-офиса – опосредованно).

Сокращение расходов на продуктово-функциональную структуру банка заключается в сокращении всех статей его бюджета на определенный процент.  Однако такой поход является экстенсивным и имеет ограничения, поскольку влечет за собой снижение эффективности работы банка в целом. Поэтому снижение затрат на продуктово-функциональную структуру банка возможно только интенсивным путем, что предполагает увеличение операционной прибыли на единицу расходов.

Выводы и перспективы дальнейших исследований

Для осуществления ФСА в банке в его продуктово-функциональной структуре в качестве приоритета важно выделить функциональную составляющую, поскольку в процессе банковской деятельности затраты функциональных подразделений переносятся на стоимость банковского продукта.

Таким образом ФСА в банке позволяет рассматривать рентабельность создания банковского продукта через призму эффективности функционирования его подразделений. Поэтому применение этого вида управленческого анализа в банке является важным инструментом повышения эффективности его работы в целом.

Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом. Исходя из этого наблюдается повышенный интерес к новым методам и подходам управления персоналом. Современные представления об управлении базируются на том, что работу с персоналом необходимо четко анализировать и улучшать. Одним из эффективных методов анализа и повышения эффективности управления персоналом предприятия является функционально-стоимостной анализ (ФСА).

Сегодня в экономически развитых странах практически каждое предприятие или компания используют методологию функционально-стоимостного анализа как практическую часть системы управления предприятием и его персоналом. Данный метод в наибольшей степени используется при анализе функций управления. ФСА ориентирован на снижение затрат ресурсов при производстве, упрощение и повышение эффективности аппарата управления и снижение численности персонала за счет повышения эффективности труда. То есть, данный метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Таким образом, конечной целью ФСА является поиск наиболее экономичных вариантов того или иного практического решения. В данном методе успешно используются передовые приемы и элементы инженерно-логического и экономического анализа. Отличительной особенностью метода является его высокая эффективность. Как показывает практика, при правильном применении ФСА снижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20-25% [3, с. 231].

Осуществление ФСА предполагает определенную последовательность этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий. Они хорошо вписываются в принятую последовательность разработки проекта по совершенствованию системы управления организацией (предприятием), персоналом.

Предпроектная подготовка охватывает подготовительный, информационный и аналитический этапы ФСА, проектирование – творческий, исследовательский и рекомендательный этапы ФСА, а внедрение – этап внедрения результатов ФСА [1, с. 9].

На подготовительном этапе осуществляется комплексное обследование состояния производства и управления организацией, выбирается объект исследования, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляется рабочий плана и приказ о проведении ФСА. На этом этапе используются методы самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирование и т.п.

Информационный этап включает сбор, систематизацию и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным системам и передовому опыту совершенствования управления. На этом этапе используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап включает:

- формулировку, анализ и классификацию функций, их декомпозицию;

- анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления;

- расчет затрат по выполнению функций.

На данном этапе определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат, выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции, формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. При этом используются методы анализа.

Творческий этап – самый ответственный этап. Он подразумевает выдвижение идей и способов выполнения поставленных задач, формулирование вариантов их реализации, предварительную оценку и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. На данном этапе рекомендуется использовать такие методы, как творческие совещания, коллективный блокнот, контрольные вопросы, морфологический анализ.

На исследовательском этапе описывается каждый отобранный вариант, проводится их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбирается для реализации наиболее рациональных из них, а также осуществляется разработка проекта системы управления персоналом с обоснованиями, охватывающими всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение.

Рекомендательный этап включает анализ и утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с использованием данного метода, принятие решения о порядке его внедрения; составление и утверждение плана-графика внедрения рекомендаций ФСА.

Этап внедрения результатов – заключительный этап ФСА. Он включает:

- социально-психологическую, профессиональную, материально-техническую подготовку к внедрению;

- разработку системы мотивации по внедрению проекта;

- обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала организации;

- оценку экономической эффективности реализации проекта.

Среди преимуществ ФСА можно выделить качественную реализацию управленческих функций, выявление и сокращение дублирующих и излишних функций [2, с. 82].

ФСА, как уже было отмечено, показал на практике высокую эффективность, однако для его применения необходима специальная подготовка персонала.

Основные трудности, с которыми сталкиваются специалисты при проведении ФСА, связаны с недостатком или отсутствием исходных данных о процессах и стоимости ресурсов, потребляемых этими процессами. В ходе проведения ФСА эти данные необходимо собирать и обрабатывать. Особенностью проведения ФСА является также то, что нельзя правильно определить стоимость основного процесса, не определив предварительно стоимость обеспечивающих процессов и процессов управления. Из-за этой особенности метода ФСА его внедрение часто приводит к противоречию со стремлением менеджеров компании фокусироваться на основных процессах предприятия, отодвигая на второй план процессы управления и обеспечивающие процессы [3, с. 235].

Трудоемкость метода предполагает также необходимость использования соответствующих средств обработки информации, что делает метод ФСА достаточно дорогим. При проведении ФСА системы управления персоналом выявляются причинно-следственные связи, которые определяют перенос стоимости с ресурсов на продукты. Метод ФСА не дает ответа на вопрос, как изменять эти причинно следственные связи, чтобы улучшить деятельность предприятия, но дает возможность увидеть, где эти причинно-следственные связи являются «плохими» [3, с. 235].

Таким образом, метод ФСА является необходимым шагом на пути улучшения деятельности предприятия с точки зрения преобразования стоимости, а также производства добавленной стоимости. Наглядность и простота подхода обеспечивают функционально-стоимостному анализу значительные перспективы в применении в системе управления предприятием и персоналом.