В России с развитием рыночных отношений важную роль стала играть конкуренция. И для успешной деятельности предприятия необходимо внедрять новые технические и технологические решения, связанные непосредственно с риском.[1] Таким образом, для успешного и устойчивого развития предприятию требуется иметь систему управления финансовыми рисками в своей системе управления.

Согласно большинству определений риск понимается как возможность ущерба или наступление неблагоприятного исхода в результате действия внешних факторов в связи с осуществлением принятого решения. Но риск может означать и вероятность наступления выигрыша, достижения большего результата[2].

Управление рисками организации  – процесс, который осуществляется советом директоров, менеджерами и другими сотрудниками, начинающийся при разработке стратегии и затрагивающий всю деятельность организации. Для достижения роста стоимости руководство определяет стратегию и цель так, чтобы обеспечить оптимальное соотношение между прибыльностью и рисками предприятия [3].

Методология построения моделей для оценки рисков очень разнообразна: существует большое разнообразие экспертно-аналитических, вероятностно-статистических, финансово-математических моделей. Основная проблема таких моделей состоит в том, что они являются статичными. Динамические модели для научно-производственных предприятий носит прогнозный характер, и прогноз проводят для нескольких сценариев для создания экономически обоснованного рискованного выбора. В основе любого прогноза лежат статические данные. Система измеримых параметров задает объект исследования, по достоверным данным строится и анализируется динамика наблюдаемых параметров, а внешняя среда, действующая на предприятие, задается факторными переменными. В итоге построена экономико-математическая модель, по которой  с некоторой вероятностью можно получить прогноз состояния исследуемого объекта. Научно-производственным предприятиям требуется прогнозировать состояние рыночной среды для поддержания своей конкурентоспособности, и процесс принятия решения уже происходит  «в условиях определенности»[4].

Принятие решения для научно-производственных предприятий – это принятие некой модели экономического поведения на некоторый период. И пока последствия принятия данного решения фактически не подтверждены, возникает риск значительного отклонения от ожидаемых результатов экономической деятельности. Данный риск становится внутренним риском, и, следовательно, качество исполнения принятой модели зависит от внутренних производственных процессов[5].

Управление финансовыми рисками состоит из следующих этапов[3]:

1. Определение уровня риска в соответствии со стратегией развития. На этапе выбора стратегической альтернативы при постановке цели руководство оценивает риск, на который может пойти предприятие.

2. Совершенствование процесса принятия решений по реагированию на возникающие риски. На данном этапе выбирается способ реагирования на риск – сокращение риска, уклонение от риска, принятие риска или перераспределение риска.

3. Сокращение числа непредвиденных событий и убытков в хозяйственной деятельности. Предприятие выявляет потенциальные события и устанавливает соответствующие меры по их сокращению.

4. Определение и управление всей совокупностью рисков. Процесс управления рисками дает предприятию возможность более эффективно реагировать на различные воздействия рисков.

5. Использование благоприятных возможностей. Если руководство примет во внимание и вероятностные риски, то оно будет способно выявить все события, которые представляют собой потенциальные возможности, и будет их использовать.

6. Рациональное использование капитала. Руководство, имея более полную информацию о рисках, может более эффективно оценивать общие потребности в капитале и оптимально распределять и использовать его.

Область управления рисками – одна из самых важных областей управления предприятием, потому что риск  является неизбежным фактором предпринимательской деятельности, следовательно, роль управления рисками в управлении увеличивается. Умение управлять рисками позволяет предприятию вести непрерывный бизнес и реагировать на появление новых видов риска.

Процесс управления рисками охватывает всю деятельность предприятия, и в зависимости от цели деятельности предприятия выделяют следующие виды рисков: стратегические, операционные, в области подготовки отчетности и соблюдения законодательства.

Таким образом, вопрос управления рисками предприятия занимает важное место в современном мире. Грамотная политика управления рисками увеличивает доходы предприятия, расширяет возможности предпринимательской деятельности и способствует выходу на международный уровень.

Возникшие по причине неэкономических факторов проблемы сделали более очевидными то множество финансовых рисков, с которыми сопряжена деятельность тех или иных компаний.

Если обратиться к теории, то можно отметить, что всю значительную совокупность факторов финансовых рисков принято подразделять в зависимости от следующих критериев: источник возникновения (внутренние и внешние факторы), траектория воздействия (прямое и косвенное воздействие), управляемость (управляемые и неуправляемые, иными словами, зависимые и независимые от компании).

Экономические события, активно развивающиеся в нашей стране с конца 2013 года, поспособствовали некоторому смещению в структуре финансовых рисков компаний, значительно увеличив долю систематических (рыночных) рисков, косвенно воздействующих на финансовые результаты деятельности фирмы, по причине ряда внешних факторов. Действительно, ведущие аналитики, а также представители ряда компаний (в том числе банков) в средствах массовой информации сообщают о том, что наиболее актуальными на сегодняшний день являются риски утраты ликвидности, кредитные и валютные риски, причины которых, зачастую кроются не в несовершенстве менеджмента компании, а в кардинально поменявшихся условиях ведения бизнеса в стране.

В качестве примера рассмотрим риск утраты ликвидности. Данный вид риска является несколько агрегированным, так как основными его компонентами считаются риски невозврата уже выданных кредитных ресурсов или стоимостей отгруженных товаров, оказанных услуг (риски роста доли просроченной дебиторской задолженности) и риски несоответствия текущего денежного притока по операционной деятельности денежному оттоку. Если даже допустить, что просроченную дебиторскую задолженность можно продать на открытых аукционных площадках, дисконт в рамках данной сделки в 80% случаев превысит отметку в 90%, а это, значит, что только 10% собственных средств реально можно будет вернуть. Следовательно, несмотря на тот факт, что факторы возникновения риска напрямую компании не подчиняются, ей необходимо подкорректировать свою деятельность таким образом, чтобы воздействия факторов и вызванных ими рисков оказалось минимальным.

Таким образом, для снижения вероятности проявления рисков, а также масштабов их воздействия, в случае их реализации, необходимо управлять финансовыми рисками превентивно.

В текущих условиях считаем наиболее разумной диверсификацию рисков через заключение более мелких контрактов с большим количеством клиентов и поставщиков. Более того, разумно пересмотреть кредитную политику компаний в сторону её адаптации к современным реалиям, с оказанием большего  внимания «кредитным историям» взаимоотношений с тем или иным контрагентом. Также считаем целесообразным временно придерживаться политики «умеренного финансового инвестора» – применение опционных и фьючерсных контрактов по наиболее «очевидным» направлениям деятельности способно обезопасить или подготовить компанию к будущим изменениям, а, следовательно, к будущим рискам.

Вопреки тому, что в начале данной статьи нами был сделан акцент на трех рисках, считаем, что  остальные виды финансового  риска также не следует оставлять без внимания. Компаниям необходимо комплексно подходить к анализу всех имеющихся и потенциальных финансовых рисков, с выделением  ключевых групп факторов (источников) их возникновения:  организационный (персональный), производственный (фондовый) и технологический (процессный), финансовый. Анализ всех факторов, составляющих предпосылки и причины реализации конкретного риска способен не только предотвратить его наступление, но и обнаружить потенциал для качественного улучшения деятельности компании, повышения её результативности и прибыльности.

В процессе осуществления своей хозяйственной деятельности организация сталкивается со многими типами рисков. К ним относятся риски, связанные с деловой средой, законами и предписаниями, операционной деятельностью, репутацией организации и финансовые риски. Последние – финансовые риски – связаны с финансовой деятельностью бизнеса и, по существу, представляют собой риск финансовых потерь (а в ряде случае риски недополучения финансовых выгод). К данной категории рисков, в частности, можно отнести валютные, процентные, кредитные риски, риски ликвидности, риски потока денежных средств и финансовые риски. Важность рассматриваемых рисков зависит от каждой конкретной организации. Так, компания, которая осуществляет свою деятельность, на международном уровне, будет больше подвержена валютным рискам, чем та, которая работает внутри страны. Банковский сектор обычно более чувствительны к кредитным рискам, чем большинство других организаций, и так далее.

Финансовые риски можно подразделить на отдельные категории (рисунок 1).

Рисунок 1. Категории финансовых рисков

Необходимо отметить, что в экономической литературе существует множество классификаций финансовых рисков (по источникам возникновения, по уровню финансовых последствий, по характеру проявления во времени, по масштабам, по природе возникновения и т.д.) [1, с. 48].

Возникают случае, когда ключевой движущей силой возникновения финансовых рисков является серия экономически значимых и масштабных финансовых кризисов (например, 1998–1999 гг. – «российский кризис (дефолт)», 1997–2001 гг. – «азиатский кризис», 2008 г. – мировой экономический кризис, который продлился, по некоторым оценкам, до 2015 г. и другие).

Организации сталкиваются с различными типами рисков, но все они могут управляться с использованием общей структуры, которая непосредственно относится к управлению финансовыми рисками. Сертифицированный институт специалистов по управленческому учету (CIMA – Chartered Institute of Management Accountants) разработал цикл управления рисками, суть которого отображена на рисунке 2.

Рисунок 2. Цикл управления рисками [2, p. 24]

На организационном уровне этапы цикла риска устанавливаются на фоне четко сформулированной политики риска. Стратегия, разработанная менеджментом организации, указывает на типы рисков, которые руководство высшего звена хочет, чтобы организация принимала или избегала, и устанавливает общий порядок работы организации для принятия риска. Поэтому отправной точкой является общее понимание диапазона и типа рисков, с которыми может столкнуться организация при выполнении своих конкретных стратегических целей, и масштаба и характера любых взаимозависимостей между этими рисками [3, p. 7]. Затем этот обзор можно использовать в качестве основы для построения более детальной стратегии управления рисками для каждой категории риска – в данном случае, финансовых рисков.

Зная потенциальный масштаб и вероятность любого финансового риска, руководству необходимо решить, как с ним бороться. Это означает принятие решения о том, хочет ли он принять, частично смягчить или полностью избежать риска, – это и есть три направления управления рисками организации. Существуют разные инструменты для каждого из этих вариантов и для каждого типа риска.

Обобщенно способы управления рисками можно разделить на три вида: внешние, нейтральные и внутренние.

К внешним способам управления рисками, в частности, относятся: страхование, хеджирование и прочие договорные формы передачи ответственности по управлению рисками [4, с. 43].

Нейтральное направление управления рисками осуществляется посредством уклонения от риска.

Внутренние способы управления рисков подразделяются в зависимости от направления их воздействия (удержание/ сохранение риска, снижение риска, компенсация риска). В качестве способов удержания/ сохранения риска выделяют: принятие риска без финансирования, самострахование. Снижение риска осуществляется посредством диверсификации, лимитирования, повышения уровня информационной обеспеченности, разукрупнение рисков, распределение рисков во времени, распределение рисков между участниками, изоляция опасных взаимоусиливающих друг друга факторов, сокращение опасного поведения. Компенсация риска может осуществляться посредством стратегического планирования, мониторинга внешней среды и прогнозирование экономической обстановки, привлечение внешний ресурсов, использование внутренних ресурсов, использование финансовых инструментов, финансовая инженерия и инновации [3, с. 45].

В таблице 1 рассмотрены различные способы управления финансовыми рисками в зависимости от возникновения конкретной категории риска.

Таблица 1 – Способы управления финансовыми рисками

Учитывая текущую нестабильную политическую и экономическую ситуацию в российской экономике, менеджменту организаций следует более серьезно подходить к разработке стратегии управления финансовыми рисками. На сегодняшний день практика показывает, что высшее руководство российских компаний не всегда готово адекватно оценить данные риски, в связи с чем, за 2014–2018 гг. произошла череда отзывов лицензий в банковском секторе и дел о признании банкротами не только компаний малого и среднего бизнеса, но и крупных (например, ОАО «ТРАНСАЭРО»).

Актуальность темы обусловлена тем, что в текущих условиях большая часть коммерческих предприятий имеет проблему управления рисками, являющаяся составной частью деятельности, влияющей на результаты финансово-хозяйственной деятельности и существование организации на рынке.

Целью риск-менеджмента заключается в полном или частичном сохранении хозяйствующим субъектом своих ресурсов или получении дохода (выгоды) в полном объеме в результате принятого решения, что, в конечном счете, оказывает положительное влияния на финансовую устойчивость. На основе поставленной цели выделяют следующие задачи риск-менеджмента:

1)                сбор, обработка, анализ и хранение информации о внешней и внутренней среде;

2)                формирование совокупности факторов риска предприятия;

3)                определение степени опасности выявленных факторов риска;

4)                разработка стратегии и тактики управления рисками;

5)                разработка программы рисковых решений, организация ее выполнения, контроль и анализ результатов;

6)                разработка программы рисковой инвестиционной деятельности;

7)                осуществление страховой деятельности по рисковым решениям;

8)                ведение соответствующей бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по рисковым решениям и т.д. [1, с. 37].

Первым этапом совершенствования риск-менеджмента в организации является создание в пределах существующей финансовой службы специализированного структурного подразделения (сектора), осуществляющего комплексную работу в направлении выявления, идентификации  и оценки стоимости рисков с целью дальнейшей разработки конкретных мер по управлению финансовыми рисками.

Стоит заметить, что первоначально подразделение будет включать только одного сотрудника – специалиста по управлению финансовыми рисками. Управление рисками может быть делегировано высокопрофессиональной команде риск-менеджеров (например, отдел по работе с рисками) или осуществлено с помощью консалтинговой компании, которая непосредственно осуществляет данную деятельность, однако данные варианты являются достаточно дорогостоящими для организации.

Представляется более оптимальным подобрать для организации на позицию менеджера по управлению финансовыми рисками специалиста, имеющего опыт работы в данной отрасли и способного на основе имеющихся данных, используя модели, методы и приемы теории риска, разрабатывать стратегию и тактику риск-менеджмента в направлении снижения риска или удержания его на допустимом уровне.

Выделение отдельного подразделение подчеркнет значимость для организации данной бизнес единицы, а предоставление ему определенной автономии от иных отделов определит возможность самостоятельного формирования системы внутреннего контроля в организации.

Второй этап – разработка методик качественного и количественного анализа финансовых рисков. Политика управления рисками должна содержать, в числе прочего, положения по организации и порядку взаимодействия подразделений при идентификации и  оценке рисков, методы качественного и  количественного анализа рисков [2, с. 39].

Третий этап – разработка методов управления рисками. Основными принципами разработки и использования методов управления рисками являются:

1)       определение методов управления для каждого вида риска, выявленного по результатам анализа;

2)       снижение издержек по покрытию рисков за счет использования всех доступных методов управления рисками;

3)       увеличение доли предупредительных мероприятий и  дособытийного финансирования в  процессе управления рисками, а  также пересмотр управления рисками в сторону увеличения доли нефинансового покрытия рисков;

4)       увеличение объема и видов покрытия рисков компании за счет изменения структуры финансирования рисков без наращивания издержек на страхование [3, с. 78].

Выбор того или иного метода управления рисками базируется на результатах ранжирования рисков, позволяющий выделить приоритетные риски позиции необходимости управления.

Так, для нивелирования инфляционного риска важными представляются мероприятия, направленные на:

1)           формирование рыночной цены и контроль уровня издержек производства;

2)           повышение производительности труда посредством автоматизации производства и внедрения новых технологий;

3)           маркетинговые исследования (необходимо избегать проекты, срок окупаемости которых может являться длительным);

4)           разработку рациональной финансовой политики (минимизацию наличности и дебиторской задолженности).

Управление валютными рисками может быть осуществлено посредством:

1)           диверсификации валютных активов в организации;

2)           лимитирования использования валют с сильно колеблющимся курсом;

3)           договорное ограничение по экспортным операциям  в определенной валюте;

4)           с целью более точного прогноза той или иной валюты в перспективе применяется технический анализ хода торгов на валютной бирже за определенный срок;

5)           хеджирование валютного риска посредством валютного фьючерса, валютного опциона и операций «своп».

Риск-менеджмент ценовых рисков направлен на:

1)           диверсификацию представляемых услуг для увеличения доли услуг, имеющих наиболее высокий спрос на рынке;

2)           лимитирование предоставления услуг с минимальной маржой, необходимых в техническом плане для всего проекта услуг;

3)           договорное ограничение по условиям контрактов изменения цены на незавершенное производства согласно трансфертному законодательству;

4)           отслеживание цен по тендерным контрактам с целью- недопущения заключения контрактов с поставщиками выше уровня рыночных цен.

Методы, направленные на управление кредитным риском:

1)           диверсификация вложений на предприятии;

2)           лимитирование на использование кредитов и займов под высокие ставки процентов;

3)           договорное ограничение на предоставление долгосрочных займов и кредитов ненадежным контрагентам;

4)           использование факторинга для снижения финансового риска;

5)           оценка платежеспособности контрагента по предоставляемым кредитам и займам.

Методами управления риском ликвидности и риском роста затрат являются следующие:

1)           диверсификация по контрагентам для проведения конкуретных закупок по тендерам для выбора поставщиков;

2)           лимитирование административных расходов и расходов на продажу;

3)           создание обособленного резервного фонда, который может быть использован под проекты с новыми поставщиками или при неожиданном росте цен на необходимое оборудование.

Четвертый этап – оценка работы подразделения и эффективности мероприятий по управлению рисками. С целью проведения оценки эффективности мероприятий риск-менеджмента необходимо сформировать показатели-индикаторы.

На основе вышеуказанных этапах можно сформировать девять комплексов мероприятий.

Первый комплекс включает в себя мероприятия, направленные на построение организационной структуры системы управления рисками организации, включающей в себя подразделение управления рисками.

Второй комплекс – мероприятия, имеющие своей целью разработку внутренних документов по управлению рисками, включая определение методов анализа рисков,  разработку инструментов управления рисками.

Третий комплекс включает мероприятия, направленные на построение информационной модели организации, необходимой для анализ рисков.

Четвертый комплекс – мероприятия по качественному анализ рисков, проводимого посредством взаимодействия с подразделениями организации с целью формирования информации, характеризующей факторы финансовых рисков, а также обработки  анализа данной информации.

Пятый комплекс заключается в проведении количественного рисков без учета применения инструментов управления финансовыми рисками.

Шестой комплекс осуществляется на базе результатов качественного и количественного анализа и заключается в формировании системы управления финансовыми рисками, заключающейся в выборе инструментов управления рисками (в основном методов их финансирования).

Седьмой комплекс включает в себя проведение количественного анализа рисков с учетом инструментов финансирования рисков, оценку полученных результатов и формирование выводов о достаточности или нет разработанной схемы управления рисками организации.

При получении положительных результатов разработанная система переходит в стадию реализации. Здесь осуществляется восьмой комплекс мероприятий, направленных на проведение мониторинга рисков на протяжении всего срока реализации проекта.

В случае если разработанная система не позволяет покрыть все финансовые потери, которые могут возникнуть в случае возникновения рисков, то может быть принято решение об отказе от предлагаемой системы управления рисками или по результатам совещаний с экспертами об установке посредством финансово-технических «коридоров» системы лимитов на риск, достижение которых обусловить изменение конечных параметров разрабатываемой системы.

Девятый комплекс включает постоянный мониторинг рисков проекта, включая превышения лимитов риска.

Таким образом, создание механизмов, позволяющих обеспечить осуществление деятельности организации с реализацией возможно меньшего количества финансовых рисков (что является основной целью внедрения системы риск-менеджмента) является актуальным по причине возникновения потребности кардинального повышения эффективности деятельности организации в стране на фоне политической напряженности, характерной для российской финансовой системы в кратко- и, возможно, в среднесрочной перспективе, а также закрытия внешнего финансового рынка и нехватки внутреннего.