Исследователи китайской психологии установили, что действие (agency) – это культурный феномен, характер которого допускает выведение из той разновидности общества, в котором оно функционирует. Исследование изменений, происшедших в китайской психологии, демонстрирует, что индивидуалистическое действие формируется через примирение культурных воздействий, и что оно не есть всеобщая природная тенденция, хотя психологи нередко такое утверждают. При том, что индивидуализм обращён к индивиду и отвёрнут от общества, но на самом деле индивидуализм представляет собой феномен культуры, порождаемый силами культуры, но не усилиями индивида. Тем самым, индивидуализм представляет собой парадоксальную форму действия, ибо позволяет сконструировать себя простым образом, принимает на себя ответственность за себя и отрицает участие сил культуры в его формировании.

Драматические перемены в китайской государственной политике повлекли расцвет индивидуалистического действия в девяностые годы на всём пространстве КНР. Сельские жители, получив открепление от коллективного режима в ходе правительственной приватизации земли и жилищ в восьмидесятых годах, стали принимать самостоятельные решения и участвовать в тех видах деятельности, которые были одобрены собранием. На протяжении последовавших двадцати лет эти черты индивидуального действия продолжали развиваться под воздействием со стороны социальной политики. Современные социальные структуры вынуждают людей занимать проактивную позицию и принимать самостоятельные решения, необходимым образом принимая на себя всю ответственность за свои собственные проблемы и за формирование рефлексивного «я». Таков принудительный и обязывающий самодетерминизм, в отличие от естественного извержения эндогенного самодетерминирующего действия [1].

Интересный и важный способ стимулирования индивидуалистической идентичности на уровне культуры состоял в выпуске удостоверений личности по решению Национального Народного Конгресса в 1985 г. Прежде, в КНР удостоверения личности выдавались только на всю семью, либо на трудовое подразделение, и по нему можно было установить личность человека либо как члена семьи, либо как члена трудового подразделения. Удостоверений, устанавливавших личности индивидов, в КНР не существовало. Персональное удостоверение личности наделяло индивида официальной, публичной, объективной, объективированной индивидуальной идентичностями. Это показательный пример публичного создания психологического явления. Общество по-иному посмотрело на своих граждан. Это нашло своё отражение в том, как люди стали обращаться к самим себе в языковом плане. На протяжении четырёх десятилетий (1949 – 1985, «я»-идентичность не существовала в публичном дискурсе. Соответственно, люди были вынуждены прибегать к использованию формы множественного числа для замены им формы единственного числа «я», например, вместо «я», «моё рабочее подразделение», «моя семья» и т. д., нужно было говорить «мы», «наше рабочее подразделение» и т. п. Такое распространённое употребление формы множественного числа «мы» постепенно сошло на нет в девяностых годах, а к концу девяностых годов в китайском языке появилось новое выражение «wo yi dai» (я-поколение), призванное отделить тех, кто родились в семидесятых годах, от тех, кто выросли в эпоху реформ и гордятся возможностью говорить от первого лица. Это поколение выражает своё культурно сформированное индивидуалистическое действие через культурно адекватное индивидуалистическое поведение. Китайские молодые люди не только приобщились к свободному рынку труда и деловых возможностей, они также стали жить после заключения брака отдельно, а не у своих новых родственников, как раньше. Почтительность по отношению к родителям уступила место индивидуализму.

Выявление изменений в культуре и в психологии требует проведения широкомасштабного, гибкого, зондирующего, интенсивного, насыщенного исследования. Такого рода исследования не являются сильной стороной кросскультурной методологии, в которой стандартизированные тесты и измерительные методики более пригодны для тестирования и измерения уже установленных различий. Исследовательская новизна, выходящая за пределы установленных ранее различий – сильная сторона качественной методологии. Качественная методология глубоко тестирует культурно и личностно обусловленные качества психологических явлений [2].

Рассмотрим пример изучения депрессивных переживаний методом открытого глубинного этнографического интервью, затем подвергнутого контент-анализу [3]. С помощью данного метода удалось выявить шесть категорий аффективных переживаний респондентов: индигенные аффективные лексиконы, воплощения эмоциональных переживаний, имплицитная печаль, превербальная боль, дистресс на почве социальной дисгармонии, и, занимающая центральное место, бессонница. Например, воплощения эмоциональных переживаний образуются путём комбинирования аффективного дистресса с переживаниями на телесном уровне.

В образовании сложных терминов почти всегда участвует xin (сердце): xinhuang (сердечная паника), xinjing (сердечный испуг), xinfan (сердечная досада), xintong (сердечная боль) и xinyi (дисфорическое/подавленное/сжатое/сдавленное сердце). Некоторые респонденты проявили непоколебимость в отношении локализации эмоционального дистресса непосредственно внутри сердца либо над сердцем. В других сложнообразованных терминах компонент сердце (xin) соответствует как анатомическому сердцу, так и метафизической душе, например xinxing (бдительный разум) и xinlei (изнурённое сердце). Можно предположить, что «сердце-душа» – лучшее определение значения слова xin в плане воплощения. «Я почувствовал, что у меня распухает голова, сильное страдание и боль в сердце [xin hen xinku], сердце было сдавлено … Поэтому … (со вздохом) … я почувствовал, что моё сердце слишком раздражено [xin hen fan], слишком огорчено … Я почувствовал, что сердце моё сжалось от огорчения [xinyi] … Мой мозг распух, так распух там внутри. Сердце сдавилось, а мозг распух [xinyi naozhang]» [4].

При помощи качественных методов исследования было раскрыто богатство культурно-психологиеских свойств депрессии. Оказалось, что культурная характеристика психологической депрессии играет не периферийную, а основополагающую роль. Соматические жалобы далеко не всегда оказываются метафорическими либо скрытыми симптомами. Они скорее представляют собой bona fide переживания, не менее истинные, чем любые симптомы депрессии, заслуживающие признания и внимания на том же самом уровне. Вместо того, чтобы считать воплощённые симптомы, такие как распухание головы либо боль в грудной клетке, атипичными, метафоричными и рудиментными, клиницистам следует отнестись к подобным проявлениям ним как к окошкам, проливающим свет на глубинные личные и культурные ощущения, сопровождающие переживание депрессии. Неспособность учитывать воплощённый аффект может привести к отстранённости психотерапевта. Неспособность общепринятого диагностического инструментария обнаруживать и выявлять ни воплощённые аффективные переживания, ни иные этнокультурные проявления депрессии, может объясняться сокрытием степени распространённости депрессии от постороннего интервьюера, собирающего данные в инокультурном регионе. Современные критерии психодиагностики обращены прежде всего к Западу, чем к Китаю. В этом нет ничего удивительного, учитывая, что диагностические критерии выработаны на выборках из западных респондентов. При этом нельзя забывать о том, что феноменология депрессии в Китае несомненно иная, нежели в западных обществах. Соответственно, психологи-консультанты и научные исследователи, имеющие дело с незападными клиентами, должны задавать различные вопросы с целью прояснить симптомы депрессии и болезненные переживания.

Интереснейшее направление исследований представляет собой этнопсихофармакология. Известно, что физические реакции на лекарственные средства и культурно обусловлены, и культурно вариабельны, как и психологические симптомы. Применение качественной этнографической методологии позволило пролить свет на культурные особенности эмоций [5]. Несмотря на то, что данное исследование обращено не к одной только китайской психологии, о которой мы здесь ведём речь, оно иллюстрирует полезность данной методологии для раскрытия сложных, тонких и нюансированных аспектов психологии, без которых невозможно предпринять стандартизированное кросскультурное исследование.

Исследователи выявили восемь параметров эмоций, которые являются осями для сравнений аналоговых эмоций в различных культурах. Выявление свойств каждой из осей осуществлено в применением качественной методологии. Например, аналогом американской эмоции «гнев» оказывается эмоция «lung lang» из Тибета. По параметру соматического переживания, исследователями выявлены значительные наложения друг на друга либо сходства. Однако, в аффективной феноменологии проявляются существенные качественные различия. Американцы сильнее всех других склонны предаваться затяжному гневу после провокационного события, тогда как после того, как lung lang жителей Тибета рассеется, на смену данной эмоции приходит переживание дисфории в форме стыда, сожаления либо несчастья. Причина этому кроется, несомненно, в различиях по другому эмоциональному параметру – нормативной социальной оценке. Для жителей Тибета lung lang означает моральное зло и ведёт к ухудшению кармы, тогда как американцы считают свой гнев морально амбивалентным, нейтральным либо естественным. Американцы часто подчёркивают позитивный аспект гнева – придание людям дополнительной энергии для реагирования на проблемы или на несправедливость. Различия в социальных оценках гнева и lung lang имеют свои корни в другом параметре – самоуправление.

Тибетцы склонны верить в то, что гневом можно управлять и гнев можно предотвращать. Американцы не считают это ни возможным, ни желательным. На взгляд американцев, гнев является естественным, его следует проявлять ради тех преимуществ, которые это обеспечивает. Тибетцы считают lung lang вредоносной эмоцией, а потому нуждающейся в обуздывании и предотвращении. Этим также объясняется то, почему тибетцы быстро забывают о своём гневе, в отличие от американцев, которые продолжают гнев испытывать и вспоминать.

Подобное качественное исследование раскрывает то, каким образом одна эмоция представляет собой комплекс качественно конгруентных параметров со своей внутренней логикой. Подобные примеры демонстрируют то, каким образом качественные методы схватывают в общих чертах кросскультурное богатство психологических состояний и переживаний. Поскольку цель психологической науки состоит в том, чтобы досконально понять всю сложность психологических явлений, следовательно, качественные методы следует признать объективными.

Современный японский способ управления, построенный на передовом американском опыте, но не являющийся его полноценной копией, а прошедший синтез национальных особенностей, имеет ряд своих особенностей и принципов. Японская экономика, на сегодняшний день является одной из самых развитых во всем мире, поэтому эта тема актуальна для рассмотрения с точки зрения использования концепций японского опыта менеджмента в российских условиях.

Чистота и организованный порядок на производстве являются залогом успеха японских предприятий, чем и пользуются японские менеджеры во время координации трудового дня.

На наш взгляд, современный японский менеджмент базируется на следующих концепциях:

1. «Кайдзен»

Концепция появилась в 1970-е гг. в компании «Тойота». В те годы, данной организацией руководил Тайити Оно, который верил в силы своих подчиненных – если делегировать им ряд некоторых полномочий, они обязательно справятся с поставленной задачей.

В соответствии с этой концепцией сотрудники компании за отдельное поощрение предлагают руководству ряд рационализаторских идей, причем заранее не обговаривается в какой области могут появиться предложения. Кайдзен предполагает стандартизацию рабочего процесса, при этом, «стандарт» не рассматривается как строгая рамка, а скорее наоборот, проблема состоит не в «стандарте», а в том, что меняется долгое время. Тем самым, сотрудников подталкивают на изменение и улучшение деятельности организации. [1, с. 70-73].

В ОАО «НПФ Согласие» (Нижегородский филиал), применяется техника японского менеджмента «Кайдзен», где осуществляется возможность исполнения пяти элементов принципа японского менеджмента:

Первый элемент – командная работа, которая подразумевает коллективное сотрудничество и достижение цели фирмы, путем реализации совместных усилий.

Второй элемент – персональная дисциплина, предполагает повышение самодисциплины сотрудника во всех сферах жизнедеятельности.

Третий элемент – психологическое состояние, включает в себя моральное поддержание духа в коллективе, в независимости от положения компании на рынке в текущий период, а также способы мотивации сотрудников.

Четвертый элемент – кружки качества, в которые входят все сотрудники, начиная с низшего, заканчивая высшим руководством. В этих кружках, сотрудники делятся опытом, технологиями и какими-либо разработками, вследствие чего, работники могут сравнить свою работу, с работой коллег, и улучшить свою сферу деятельности.

Пятый элемент – предложения по улучшению, которые исходят от работников независимо от их положения в компании. Абсолютно все предложения, даже самые необычные должны быть учтены и рассмотрены.

2. «Точно вовремя» (Just in time)

Данная модель появилась в 1950-х гг на концерне завода «Тойота». Эта логистическая концепция компании заключается в организации небольших партий поставок в сжатые сроки, при этом удовлетворяя потребности потребителя в данный конкретный момент и в необходимом количестве. Следует отметить, что внедрение концепции «точно вовремя» требует четкого планирования производства и слаженной работы всех подразделений компании.

Внутри данной концепции существует теория японского управления «Канбан». Смысл этой теории оперативно-производственного управления, заключается в отказе от точного планирования производства. В случае нехватки запасов, они пополняются на складе, тем самым делая производство более маневренным и сокращая расходы на «остатки». [2, c. 70-73]

Так, например, с недавнего времени завод ПАО «Северсталь» поставляет металлопрокат на комбинат ООО «Катерпиллар Тосно» в режиме «just in time», то есть в соответствии с необходимыми потребностями потребителя, в данном случае комбината ООО «Катерпиллар Тосно». Комбинат не имеет ресурсов «про запас», при этом ПАО «Северсталь» поставляет необходимые материалы за короткие сроки и в небольшом количестве, особенно относительно промышленного производства. Также, данная методика, способствует снижению остатков по производству. У ООО «Катерпиллар Тосно», снижаются остатки, которые не пригодны в данный момент времени, делая комбинат более мобильным.

В свою очередь, ПАО «Северсталь», может перенаправить «возможные излишки» на другое производство, где металлопрокат необходим в определенный промежуток времени. Скорость доставки ресурсов, делает имидж завода более привлекательным для партнеров, так как, в современном ритме жизни, для потенциальных акционеров и покупателей, немаловажную роль играет время доставки необходимого сырья.

3. «Практическая программа революционных преобразований на предприятиях (20 ключей к совершенствованию бизнеса: ППРПП)».

Автором данной концепции является Ивао Кобаяси, который для эффективности развития организации использует термин «бенчмаркинг» Данное выражение, изначально использовалось в Японии землемерами, которые считали это отметкой начала расчёта расстояний, для определения границ участка. В общем же смысле «бенчмаркинг» это нечто качественное, что можно рассматривать как «идеальное состояние».

Говоря о современном бенчмаркинге, можно сказать, что это процедура поиска и анализа, а также внедрения в деятельность фирмы методов, стандартов и технологий лучших компаний в данной отрасли.

Сам Ивао Кобаяси, проработав на заводе «Мицубиси» 35 лет и проделав путь от простого рабочего до руководителя, заложил принципы своей программы в концепции ППРПП.

Основные цели теории 20 ключей заключаются в: выявлении и ликвидации видов «убыточной» деятельности; создании условий для оптимального рабочего процесса; мотивации сотрудников предприятия; ориентированности компании как организации-самосовершенствования.

Достижение этого возможно, при использовании 20 областей: чистота и организация, оптимизация управления целями, работа коллектива по внедрению улучшений, сокращение времени и запасов на выполнение заказа,  быстрый переход производства к выпуску и реализации продукции, производственный анализ, безмониторинговый организационный процесс, единое производство, надежность оборудования, дисциплина, система управления качеством, надежные поставщики, удаление потерь, стимулирование работников к внедрению улучшений, перекрестное обучение, планирование производства, контроль производительности труда, использование информационных систем, рациональное использование ресурсов, оценка технологий, которые используются на предприятии.

Каждая такая область состоит из 5 систем, преодоление каждой такой системы оценивается в 1 балл, для получения одного ключа необходимо иметь 5 баллов. В свою очередь, обладание всеми ключами даст компании 100 баллов. Благодаря исследованию получения ключей фирмой, можно найти слабые стороны организации.

Организации необходимо преодолеть несколько уровней для получения, допустим, первого ключа – чистота и организация: на первом уровне – это освобождение рабочего места от захламления, на втором уровне – сортировка всех предметов по степени «необходимости», где от «ненужных» предметов следует избавится, на третьем уровне происходит налаживание оборудования и его подготовка к работе, на четвертом уровне – размещение «предметов труда» на положенных местах, которые нумеруются и получают свое название, и на пятом уровне рабочим следует навести порядок и включить уборку в процесс производства.

Следовательно, можно сказать, что программа 20 ключей позволяет организации выявить слабые и сильные стороны, и сделать акцент именно на вторых, вовлечь всех сотрудников в производственный процесс, повысить рост инициативных предложений и создать в организации центры «накопления опыта». [3, с. 244-248]

Программу 20 ключей активно применяют и российские организации, так, например, компания по изготовлению картонной упаковки для косметологических и фармацевтических отраслей ОАО «ПРОМИС». Как утверждают сами сотрудники ОАО «ПРОМИС», благодаря концепции ППРПП их предприятие стало более маневренным, адаптивным и мобильным. В процессе производства соблюдается порядок и строгая координация и контроль действий, что позволяет рабочим быстро ориентироваться в сложных ситуациях.

4. «Покаёкэ»

Концепция была разработана в 1960-х гг, на концерне «Тойота», японским менеджером – Сигэо Синго. «Покаёкэ» или «принцип нулевой ошибки» подразумевает предотвращение ошибок во время производства, то есть работу можно выполнить единственным правильным способом, благодаря поиску ошибок, их раскрытию и анализу, а также дальнейшему контролю с помощью простых и недорогостоящих устройств, которые способны выявить ошибки на стадии производства.

Так, например, в связи с низким уровнем чистой прибыли и увеличением расходов на производственные издержки в ОАО «АвтоВАЗ» назрела необходимость борьбы с данным перевесом в пользу увеличения дохода. Было принято решение, о внедрении в 2014 году методики японского управления.

В цехе шасси 9 МСП на участке обработки деталей переднего привода использовали методику «покаёкэ».  Согласной данной методике, необходимо аккуратно относиться к дорогостоящему оборудованию, вследствие чего можно избежать крупных дорогостоящих ошибок производства, тем самым снизив затраты производства.

Также, благодаря методике «покаёкэ» можно избежать появление дефектов во время технологического процесса, что увеличивает качество и конкурентоспособность отечественных деталей для автомобилей.

Ранее, если механизм выпускал необработанную деталь, то конвейер вставал в ступор, вследствие чего происходила серьезная ошибка оборудования, которая влекла за собой дорогостоящую замену детали, что вело к увеличению расходов на производстве. Но благодаря, концепции «покаёкэ» введен ограничитель, который не выпускал из конвейера не сделанную деталь, что способствовало уменьшению издержек. [4]

Следует отметить, что организации, которые внедрили в своей деятельности концепции японского управления, активно наращивают темпы своей деятельности на отечественном рынке, в различных сферах деятельности. Как правило, японские методы, представляют возможным сократить лишние издержки производства, увеличить качество работы и сделанной продукции или услуги, а также сделать компанию более мобильной и способной к адаптации от воздействия внешней среды, что позволяет современным организациям стать более конкурентоспособными, и в дальнейшем выйти на более высокий уровень, в том числе на международной экономической арене.