Конкурентным стратегиям и стратегическому управлению в литературе уделяется много внимания. Азоев Г.Л., Ансофф И., Балабанова Л.В., Зозулев А.В., Котлер Ф., Криченко А.В., Лифиц И.М., Портер М., Рубин Ю.Б., Юданов А.Ю. и другие авторы рассматривали эти проблемы в своих работах. Однако эти исследования связаны в основном со сферой производства материальных благ. Что касается исследования управления рисками, то данная тема недостаточно раскрыта.

Участившиеся факты о банкротстве российских предприятий актуализируют исследование по управлению рисками.

В настоящее время организации вынуждены заранее планировать расходование своих средств на совершенствование имеющихся собственных ресурсов, увеличения качества произведенных товаров и услуг, а также на недопущение всевозможных рисков на предприятии, что приведет участников рынка к добросовестным действиям. Так, информация о рассмотрении арбитражными судами Российской Федерации дел о несостоятельности (банкротстве) в 2010 – 2013 гг., представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Сведения о рассмотрении арбитражными судами Российской Федерации дел о несостоятельности (банкротстве) в 2010 – 2013 гг. [1]

Анализ статистических данных о рассмотрении судами той или иной категории споров является важным с точки зрения управления рисками в организации. Как видно, количество рассматриваемых дел о банкротстве носит цикличный характер и увеличивается каждые два года. Увеличение объема дел о банкротстве в 2010 году обусловлено последствиями финансового кризиса 2008-2009 гг. и массовым банкротством предприятий-должников (рисунок 1).

Дальнейшие скачки размера рассматриваемых дел можно объяснить цикличностью бизнес – процессов, накопление негативных факторов в экономическом развитии предприятия не менее года, и не разработанной конкурентной стратегии.

Очевидно, что целью любого предприятия является его эффективное функционирование, которое может быть достигнуто за счет совершенствования конкурентной стратегии предприятия.

Конкуренция представляет собой один из эффективных и необходимых условий развития современной экономики. Исторически конкуренция определяется в условиях принципиального несовпадения взглядов субъектов хозяйственной деятельности и в условиях ограниченных ресурсов и духовных потребностей, и невозможности обеспечения данных благ в равномерных пропорциях между экономических субъектов.

Рисунок 1 – Принято решений о несостоятельности предприятий России за период 2010-2013 гг. (составлено автором)

Если рассмотреть понятие конкуренции как экономическую категорию, то она является процессом взаимосвязи, соперничества между предприятиями, производящими товары и услуги с более выгодными условиями производства и реализации. Структурные характеристики экскурсионного рынка (уровень и условия конкуренции между предприятиями, конкурентные стратегии фирм) составляют один из элементов в обеспечении конкурентоспособности современных предприятий.

До настоящего времени систематизация конкурентных стратегий не выполнена. И на сегодняшний день специалисты по стратегическому менеджменту предлагают множество различных классификаций конкурентных стратегий. Наиболее известными являются классификации М. Портера [8], Ф. Котлера [4]. Хорошее теоретическое обоснование имеет классификация Юданова А. Ю., построенная на основе «биологического» подхода [10].

М. Портер, признает, что компании продемонстрировали много разных способов успешного преодоления пяти конкурентных сил. Но он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий: минимизация издержек, дифференциация, концентрация.

Стратегия минимизации издержек обеспечивает организации защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества.

Так, по мнению М. Портера, менеджерам предприятий необходимо использовать один из представленных подходов, а если не придерживаться этому условию, то деятельность предприятия останется без конкретной конкурентной стратегии. Тем самым организация не сможет добиться высоких результатов деятельности, организовать сотрудников и разработать четкую стратегию развития предприятия.

В то же время, по убеждению Ф. Котлера предприятия должны классифицироваться в зависимости от выполняемых ролей на рынке, так как некоторые предприятия являются лидерами, другие только претендуют на данную позицию, а также последователи на рынке и отстающие предприятия в своих позициях. Важно отметить, для каждого предприятия в данной ситуации определен отдельный стиль поведения.

В основу классификации конкурентных стратегий А.А. Юданова положен тип предприятия, определяющий его стратегическое поведение и подходы к ведению конкурентной борьбы [10].

Виолентная (силовая) стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров, и использующих преимущество большей эффективности массового производства.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для специализированных предприятий (изготовление особой, необычной продукции для ограниченного круга потребителей).

Коммутантная стратегия преобладает у малых предприятий и предполагает максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка.

Эксплерентная (пионерская) стратегия – конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения, связанная с формированием новых сегментов рынка или их радикальным преобразованием. В данном случае имеется в виду создание принципиально нового экскурсионного продукта, а не отдельные элементы его новизны.

Успешное внедрение революционных инноваций приносит высокие доходы компаниям-эксплерентам, монополизирующим предложения нового продукта на начальном этапе. Спрос на такие виды услуг безусловно есть, но также, как и в случае патиентной стратегии, невысокая емкость и низкая доступность сегмента приводит к необходимости кооперации с другими фирмами для реализации услуги и повышения прибыльности сегмента возникают всевозможные риски в деятельности предприятий.

Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные нововведения и выход на рынок с новым продуктом. Эксплерентная стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия значительного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации.

Внедрение новшеств – одно из радикальных средств получения конкурентных преимуществ, способствующее монополизации рынка. Открытия, изобретения и другие новшества позволяют создать новый рынок с перспективой быстрого роста и большими возможностями для компании. Абсолютное большинство современных лидеров рынка появились именно вследствие разработки и использования инноваций, приводящих к революционным изменениям рыночной ситуации. Примером могут служить лидеры в авиационной, автомобильной, электротехнической промышленности, а также в области компьютерной техники, разработки программного обеспечения, которые возникли из небольших пионерных предприятий, инновации которых в свое время буквально «взорвали» существующие рынки.

Главным достоинством стратегии внедрения новшеств является блокирование входа в отрасль конкурентов (на определенное время) и гарантированное получение высокой прибыли. Отсутствие товаров-заменителей и высокий потенциальный спрос на инновации создают благоприятные рыночные условия для компании-новатора.

Однако, как свидетельствует опыт, по причине больших рисков, вызванных неготовностью рынка воспринимать новшества, и в ряде случаев техническим и технологическим несовершенством и отсутствием опыта тиражирования и других причин, 80% этих компаний терпят банкротство. Но перспективы стать лидером в отрасли, на рынке и связанные с этим экономические преимущества создают стимул развития инновационной деятельности [7].

Предприятия, реализующие эксплерентную стратегию, имеют, как правило, высококвалифицированный персонал, проектную управленческую структуру, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах процесса нововведения и разработанная программа управления рисками.

Предпосылки применения такой стратегии: отсутствие аналогов (продукции, технологии и др.); наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества.

Преимущества эксплерентной стратегии:

-                    блокирование входа в отрасль в течение действия прав на новшество;

-                    возможность больших объемов продаж и получения сверхприбылей.

Следовательно, при выборе конкурентной стратегии учитываются две переменные: возможные прибыли и риски убытков. Информационная асимметрия рынка экскурсионных услуг способствует выбору коммутантной стратегии [2].

При осуществлении эксплерентной стратегии на предприятии неизбежно возникновение определенных рисков:

1. большая неопределенность коммерциализации новшества;
2. опасность имитации, быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;
3. неготовность рынка воспринимать новшество;
4. отсутствие каналов распределения новинок;
5. конструкторская, технологическая и другая недоработка новшества.

Таким образом, для избегания критических последствий рассмотренных рисков, предлагается комплексная система управления рисками как возможный элемент совершенствования эксплерентной конкурентной стратегии предприятия. Процесс управления рисками предусматривает использование следующих технологий.

1. Идентификация рисков. Исследование проектного процесса и установление, регулярный обзор и пересмотр состава рисковых событий. Используется как исходная информация для планирования управления рисками проекта.

2. Планирование управления рисками. Может быть, а может и не быть, а план может ограничиться мерами по реагированию. В плане отражается система управления рисками проекта и реагирования на риски, а также меры по предотвращению рисковых событий.

3. Анализ рисков. Разделяется на качественный анализ (оценка вероятности появления рисковых событий при данном потенциале организации и проекта, а также при данном состоянии внешней среды) и количественный анализ. При качественном подходе выделяются три состояния: низкая (1 балл), средняя (2) и высокая (3) вероятность события; низкий (1 балл), средний (2) и высокий (3) ущерб от состоявшегося рискового события. Количественный анализ предполагает десятибалльную оценку факторов.

4. Реагирование на риски. Установление способа реагирования на рисковое событие.

5. Мониторинг и контроль рисков. Технология систематического наблюдения (мониторинг) за рисковыми факторами, ситуациями и событиями, а также оценка риска и корректировка мер защиты (контроль).

Способы реагирования. На ситуации, связанные с риском, можно реагировать по-разному, наиболее известны 4 способа [8].

1. Избежание. Действия: 1) изменения плана проекта, чтобы избежать риск, например, если риск кроется в исполнителе — то выбор другого исполнителя; 2) изменение плана проекта для защиты целей проекта, например, если проект можно защитить тем, что мы изменим срок исполнения, то изменение срока.

2. Принятие. Действия: 1) принятие последствий риска (активное и пассивное принятие). Пример: отсутствие действий, уведомление руководства о надвигающемся риске; 2) план проекта не изменяется для борьбы с риском; 3) идет поиск стратегии, но лучшую стратегию не определить, все остается на месте.

3. Контроль и подготовка. Предварительные действия: принятие риска на текущий момент и подготовка к их нейтрализации. Тщательный контроль риска и разработка плана альтернативных действий в случае события. Пример: план нейтрализации.

4. Уменьшение. Выполнение действий, направленных на уменьшение вероятности события. Пример выполнения действий, направленных на уменьшение вероятности возникновения событий — увеличение числа испытаний, привлечение дополнительных ресурсов. Выполнение действий, направленных на уменьшение воздействий рисков — обучение устранению последствий. Первое всегда эффективнее второго.

5. Передача. Действия: передать риск другому. Пример: не самой инновационной организации вкладывать деньги в проект, а переходить на венчурные проекты.

Таким образом, можно ожидать, что даже продуманная эксплерентная конкурентная стратегия на предприятии, а также конкурентный потенциал отдельно взятой фирмы может снизиться за счет возникновения различных рисков: финансовых, продвижения нового товара, отсутствие каналов распределения новинок и многих других. Минимизировать негативные последствия такого развития можно путем создания системы управления рисками предприятия, которые помогу не только их устранить, но и провести профилактику возможных рисков на будущее, чтобы обеспечит эффективную работы предприятия.