Основой интегрированной информационной системы управления современной организацией в большинстве случаев является  ERP-система. Главное ее достоинство заключается в осуществлении управлением полным операционным циклом организации, который охватывает фазы планирования, контроля, исполнения, и анализа всей рабочей деятельности. Таким образом – это позволяет получать данные о работе организации с наивысшей степенью достоверности. Но, нужно знать, что ERP-система выполняет методы управления, которые заложили в нее  разработчики, поэтому, внедряя ее, пользователь склоняется к смене системы управления организацией.

В большинстве случаев ERP-системы внедряются для решения задач финансового управления, так как для наилучшего решения задач в других областях наиболее эффективнее внедрять лучшие в своем классе специализированные системы. Но выполняет наилучшее управление финансами организации только ERP-система, так как только она позволяет получить отчеты всех хозяйственных операций в финансовых категориях.

Но, на практике внедрения ERP преобладают подходы, совершенно отдельно разрабатывающихся методик управления и  проектируемых информационных систем. Чаще всего, это, приводит к увеличению сроков реализации проекта, бюджета, превышению и в конце концов – к невыполнению поставленных задач. На мой взгляд, к задаче внедрения ERP-системы нужен комплексный подход, чтобы  объединить все связанные с ней вопросы в единый проект. Такой проект,  состоит из следующих этапов:

1. Анализ организации управления организацией.
2. Разработка концепции управления организацией.
3. Разработка методик реализации концепции в ERP-системе.
4. Внедрение ERP-системы.
5. Единая реализация концепции управления.

Эти этапы выполняются с некоторым наложением, а реализация концепции управления происходит параллельно с внедрением ERP, и продолжается  после завершения внедрения.

Анализы внедрения ERP, рекомендуемые их производителями, относятся к третьему и четвертому этапу проекта. Для эффективного результата стоит выполнить анализ подхода, позволяющего сконцентрировать требования задач управления финансами к ERP-системе на первом и втором этапах и обеспечить их переход на третий.

При постановке целей и задач проекта следует начать с анализа бизнеса и построения его  модели. В основе этой модели должна быть функциональная модель деятельности организации. Потому, что ее проще сопоставить с возможностями ERP-системы. В корне модели управления предприятием, заложенной в ERP-системе, находится операционный цикл, оборачивающий денежные средства и ресурсы компании, связанные с выполнением основной производственной деятельности. В ERP-системе связи функций выполняются через основные объекты, которые выступают в качестве товарно-материальных ресурсов, заказов, клиентов, поставщиков, рабочих центров, банков и персонала.

Для каждой такой функции отслеживаются показатели, нужные для целей управления, и те, которые выполняются в данный момент. Показатели должны быть выделены с необходимым уровнем аналитических измерений: объемом продаж и запасами.

Управление финансами – это существенная функция компании, которая обеспечивает успешное выполнение других важных функций. И даже при хорошо составленных бизнес-процессах бизнес становится убыточным. Но с другой стороны, хорошее управление финансами не гарантирует успеха, если оно не связано с экономической основой предприятия или у финансовых показателей нет тесной связи с бизнес-функциями. Финансовая (денежная) функция компании включает в себя выполнение бюджетного планирования, ведение денежного учета, управленческого учета и контроля. Для осуществления требований финансового управления к информационной системе разрабатывается финансовая модель организации. В состав этой модели входит операционный цикл бизнеса, отражаемый в финансовых показателях и финансовых потоках. На общем фоне выделены ERP-модули, связанные с данными денежных операций и показателей.

Финансовые показатели создаются на принципах финансового учета и отражают активы, пассивы, расходы, доходы и капитал с указанием обязательной для целей управления аналитики. В бухгалтерском учете они сопоставляются с основными счетами создаваемой системы управленческого учета. Каждый финансовый показатель определяет аналитические измерения необходимые для целей управления.

Финансовые потоки выражают движение активов, пассивов, доходов и расходов на предприятии. Финансовые потоки идут параллельно с финансово хозяйственными операциями. Они выражают движение ресурсов в задаче операционного цикла и тесно связаны с функциями ERP-системы.

При построении модели необходимо убрать малозначимые финансовые потоки, поскольку  количество финансовых операций в крупных компаниях может быть неограниченным, и это в дальнейшем повысит сложность выбора системы и анализ модели.

Система управленческого учета обеспечивает анализ информации по каждой финансовой операции и показателю. И с такой целью для финансовых показателей нужно ввести серию обязательных аналитических измерений:

• позиции (материалы, затраты,  продукция, полуфабрикаты);
• статьи затрат;
• центры финансовой ответственности;
• статьи доходов и расходов;
• статьи калькуляции;
• элементы затрат;
• проекты;
• группы клиентов;
• группы поставщиков;
• рынки;
• склады;
• виды денежных средств;
• группы основных средств.

Эти аналитики делают возможным осуществление непрерывного анализа операций с ресурсами и переход их из одной категории в другую в течение операционного цикла. Такая методика построения финансовой модели контролирует целостность и зацикленность движения финансовых ресурсов компании в процессе выполнения единого операционного цикла.

Во взятой за основу созданной модели проходит определение целей финансового управления предприятием.

После формулировки целей и задач, стоит приступить к выбору нужной нам ERP-системы.

Выбор системы является очень важным, и частая ошибка в проекте допускается именно из-за этого. В результате такой ошибки происходит внедрение системы, которая не подходит для такого типа бизнеса. Главная задача данного этапа – соотношение нужной модели управления с функциями ERP. В этом случае осуществляется контакт финансовых потоков модели с возможностями ERP-системы. Для выполнения этой связи следует обозначить: модули (ресурсы финансовых операций) и объекты самой ERP-системы (ресурсы аналитических измерений).

При этом нужно знать, что в ERP-системе финансово-хозяйственная деятельность имеет вид потоков взаимосвязанных заказов, которые отражают движение и преобразование ресурсов в процессе операционной деятельности компании. Как правило – это заказы на закупку, продажу, перемещение,  производство и т.п. В основном, каждый тип заказов тесно связан с определенными возможностями ERP-системы. В качестве примера: заказы на перемещение товаров имеют связь с функциональностью модуля по управлению запасами, а отпуск и поставка товаров с производства адресованы к функциональности модуля по производству. Для  финансистов заказы – это объекты учета нижнего уровня. В процессе их выполнения зарождаются финансовые операции. Впоследствии чего, работа функциональных модулей ERP-системы включает  функции управления финансами.

В самой ERP-системе выполняются и чисто денежные операции, например взаимосвязанные с оборотом денежных средств и обязательств. И для данных такого рода операций основным объектом учета являются документы. Участки учета, не взятые под влияние функциональностью ERP- системы, могут быть выполнены через регистрацию финансовых операций, которые вводятся вручную в основных денежных модулях:  Дебиторы,  Главная книга, Кредиторы.

В основном, функциональность ERP не может взять в охват все выдвинутые задачи управления, и в процессе ее внедрения возникает вопрос об интеграции с другими информационными системами предприятия. После чего возникает риск получения изолированной или слабо связанной друг с другом системы по формированию бюджетных характеристик и сбору данных, потеряв при этом быстроту получения информации, нужной для управления. Основными  партнерами ERP-системы являются системы учета бюджетирования и зарплаты.

В этапе следует определить основные расхождения между возможностями информационной системой и потребностями компании. В ERP-системе присутствуют определенные бизнес-правила, поэтому функции отражения серии финансовых операций имеют ограничения. При выполнении анализа на предмет расхождений необходимо обратить внимание на такие вопросы, как выбор функциональной валюты, формирование себестоимости, правила учета мультивалютных операций, организационная структура.

Использование финансовой модели позволяет выявить:

• нужную функциональность ERP-системы;
• основные отличия  требований и возможностей ERP и методы их устранения;
• целевые финансовые характеристики.

Именно после того как все эти задачи выполнены, можно приступать к внедрению ERP-системы.

Огромным плюсом такого подхода состоят в том, что мы получаем возможность выполнять контроль проекта через сформулированные нами задачи финансового управления за место того, чтобы иметь дело с невнятными для финансистов названиями модулей и функций ERP, мы начинаем использовать уникальную финансовую модель своего бизнеса, которая помогает решить различного рода задачи финансового управления.

В заключительном этапе должны быть выполнены намеченные целевые показатели. На деле полномасштабное выполнении концепции управления предприятием охватывающее достаточно долгий период, который начинающийся с внедрением ERP-системы и продолжающийся после его завершения. В течении этого периода происходит практическая проверка решений и идей, заложенных в концепции управления, в которые вносятся необходимые корректировки и определяются новые показатели. И именно при появлении нужды внести изменения в концепцию или действующий процесс, проявляется основное преимущество ERP-системы, заключающее в себе большой опыт современного ведения бизнеса. После выполнения таких нововведений будет сделан вывод, что большинство новых методов управления могут быть использованы богатые возможности ERP.

Системы класса ERP являются эффективным инструментом управления предприятием, охватывающим все основные бизнес-функции предприятия. Так, при успешном внедрении ERP предприятие может получить массу весомых конкурентных преимуществ, будь то оптимизация производственных операций, сокращение времени обработки заказов, лучшее управление запасами или что-либо другое. Но все это верно лишь для случаев успешного внедрения. К несчастью, проекты внедрения ERP не редко заканчиваются неудачей. Исходя из данных исследования 555 выполненных внедрений ERP-решений фирмы «1С» в 2010-2013 где обозначено, что только 66% проектов уложились в срок и 78% проектов уложились в бюджет [1], можно сделать вывод о том, что на сегодня проведение внедрения систем класса ERP еще далеко от идеального и задача его улучшения является весьма актуальной.

Рассматривая зарубежный опыт применения ERP-систем, можно увидеть схожую картину. Так согласно отчету «ERP Report 2016» компании Panorama Consulting Solutions [2], доля проектов за 2015 год, в которых было получено менее чем половины от запланированных выгод проекта, составила 46%. При этом, в течение последних четырех лет, общая стоимость проектов снизилась (с $7.1M до $3.8M), а доля респондентов, испытывающих перерасход бюджета увеличилась (с 53% до 57%). Среди основных причин перерасхода бюджета были выделены следующие: расширение рамок первоначального проекта (24%), непредвиденные технические или организационные вопросы (21%), проблемы кадрового обеспечения проекта (19%). Касаемо же причин превышения сроков: вопросы сбора данных (15%), расширение рамок проекта (14%), организационные и технические вопросы (по 12%). Главный вывод данного исследования, который во многом объясняет малое количество успешных ERP-проектов: лишь 20% респондентов заявили о том, что уделяли интенсивное внимание управлению организационными изменениями при внедрении ERP, в то время как 52% уделили этому важному аспекту умеренное внимание, остальные же практически вовсе не занимались управлением изменениями.

Влияет ли на успешность ERP-проекта выбор платформы от того или иного поставщика? Согласно статистике отчета «Clash of Titans 2016» [3], где поставщиков на рынке распределили по чистоте их выбора среди опрошенных компаний, можно сделать вывод, что компании применяющие системы SAP, Oracle, Microsoft Dynamics или Infor продолжают сталкиваться с увеличением сроков, непредвиденными расходами по проектам, сбоями в эксплуатации и относительно низкими объемами достигаемых выгод. Эти проблемы не обязательно связаны с программным продуктом или поставщиком, а скорее больше зависят от самой компании. Компании, которые не в состоянии должным образом подготовиться к внедрению ERP, с точки зрения людей и процессов, всегда будут испытывать трудности в достижении рентабельности инвестиций от их ERP-системы, независимо от её сложности.

Говоря же о платформе 1С, стоит выделить конфигурацию «1С:ERP Управление предприятием 2» (1С:ERP). Данное решение позиционируется как ERP-система и не только для производственных предприятий, а для любых крупных предприятий и холдинговых компаний. Нацелено на автоматизацию задач управления предприятием, процессами, персоналом. Укрупненно перечень подсистем 1С:ERP и их взаимосвязи можно представить в виде следующей схемы (рис. 1) [4].

Рисунок 1. Взаимосвязь подсистем 1С:ERP

Стоит отметить, что в комплект решения также входит «Система проектирования прикладных решений» предназначенная для проектирования прикладных решений (конфигураций) на платформе 1С. Данная система позволяет охватить следующие этапы внедрения: описание автоматизируемых процессов, создание логической модели проектируемой системы, разработка архитектуры, проектирование детальных сценариев работы пользователей, разработка прав доступа, подготовка справки, работа с требованиями, управление проектом и изменениями и работу с ошибками

Согласно опубликованной статистике [5], только чуть больше 40% проектов внедрения ERP-систем на платформе 1С уложилось точно в срок, и 48% уложилось в бюджет. Причем отклонений более чем на треть, как по срокам, так и по бюджету, наблюдалось только у около 1% проектов. Там же был проведен анализ ключевых показателей сопоставимых проектов внедрения 1С:ERP от «1С:Управление производственным предприятием» и было обнаружено, что никаких существенных отличий по ключевым параметрам (сроки, бюджеты, удовлетворенность) нет. Что может лишний раз говорить о том, что успешность внедрения слабо зависит от внедряемого решения.

Интересен также проект внедрения 1С:ERP компании «Евраз» [6]. Для него ставились следующие цели: построение единой ИТ системы, сокращение подготовки финансовой отчетности по результатам месяца с 25 до 10 дней, повышение производительности и облегчение процесса сопровождения, выполнение требований к непрерывности бизнеса (RTO, RPO), сокращение времени операций при взаимодействии с клиентом. Проект длился около двух с половиной лет, объем проектного решения составил более 850 страниц, количество автоматизированных рабочих мест – 1800. В итоге, цели проекта были достигнуты, появилась возможность начать вести оперативную деятельность компании. Из проблем проекта было отмечено, что требования настолько быстро менялись и когда дело доходило до реализации всех проектных решений, часть из них становились неактуальными, и по сути очень много времени было потрачено на ненужные работы. Докладчиком было сделано предположение, что этих ошибок можно было бы избежать, если бы было проведено типовое внедрение с минимальными изменениями, а затем по agile принципам делалось постепенное улучшение. Из чего можно сделать вывод, что в данном проекте не уделялось достаточного внимания управлению требованиями.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать предположение, что бизнес-ориентированное управление изменениями становится предпочтительным подходом для проектов внедрения ERP-систем. Следует учесть, что наблюдается некоторая путаница понятий «управление организационными изменениями» и тем, что в ИТ называется «управление изменениями» как часть процессов ITIL (наряду с управлением конфигурациями, управлением релизами и т.д.). Вместо того, чтобы рассматривать изменения ERP-системы отдельными событиями, было бы вернее считать их частью целого ряда процессов. Для решения подобного рода задач производители корпоративных систем управления начинают поставлять очередную волну технологических решений, основанных на управлении изменениями для корпоративных приложений, называемых «Application Lifecycle Management» (или просто ALM) [7].

Управление жизненным циклом приложений (ALM) – это процесс управления программными приложениями от их первоначального планирования до изъятия из эксплуатации т.е. от зарождения бизнес-идеи до момента, когда приложения больше не несут никакой коммерческой ценности, и удаляются из услуг. Жизненный цикл приложения включает в себя весь промежуток времени в течение которого компания тратит деньги на этот актив. ALM представляет собой набор заранее определенных процессов, которые начинаются где-то в бизнесе, как идея, потребность, вызов или риск, а затем проходят через различные фазы развития, таких как определение требований, проектирование, разработка, тестирование, развертывание, выпуск и поддержка, охватывающие весь жизненный цикл продукта. На протяжении всего процесса ALM, каждый из этих этапов тщательно проверяется и контролируется, а затем любые изменения должным образом отслеживаются и документируются в приложениях [8]. О важности использования таких систем говорит и один из аналитиков Gartner в своей статье [9]. Рассуждая о сценарии постмодернистской эры ERP, согласно которому ERP-системы будут размещаться в облаках и состоять из постоянно меняющихся модулей от различных поставщиков из-за поиска лучших решений, приведет к тому, что компании по сути будут в состоянии вечного внедрения ERP, и использование ALM инструментария будет необходимым условием, если они хотят справится с потоком постоянных изменений.

Таким образом, как показал проведенный анализ, проблема внедрения ERP-систем лежит в большей степени в организации самого проекта, а именно в части управления изменениями. Причем это справедливо как для зарубежных решений, так и для решений на платформе 1С, так как успех проекта слабо зависит от внедряемого решения. Для комплексного решения данной проблемы следует применять подход к внедрению через процесс управления жизненным циклом приложения. Для платформы 1С инструментом для реализации такого подхода может служить решение «Система проектирования прикладных решений». Анализ эффективности применения решения «Система проектирования прикладных решений» для совершенствования проектов внедрения ERP-систем на платформе 1С на основе подхода управления жизненным циклом приложений станет объектом следующего исследования в рамках магистерской диссертации.