Введение

Минерально-сырьевой комплекс (далее – МСК) является важной частью экономики Российской Федерации, но в текущий период переживает определённые затруднения и проблемы, связанные с санкциями, стагнацией мирового спроса на сырьевые товары, снижением цен на продукцию. В таких условиях как никогда остро встают вопросы о своевременных идентификации, оценке и управлении рисками, сопряжёнными с деятельностью предприятий МСК.

В первую очередь, следует обозначить трактовки основных понятий, которые будут упоминаться в статье. В современном научном дискурсе касательно понятий риск-менеджмента наметилась следующая тенденция. Вместо единственного обобщённого понятия «риск», обозначающего возможность наступления неких последствий в результате воздействия внешних или внутренних факторов, предлагается выделять такие понятия, как чистые риски, шансы, спекулятивные риски и шоки [1].

Таблица 1 – Основные понятия теории рисков

Основные риски, которым подвержены предприятия МСК, главным образом связаны со сложной технологической цепочкой производства, особенностями геологической, экологической обстановок региона, а также безопасностью ведения работ. Все они, кроме т.н. горных рисков, относятся к контролируемым и относительно успешно подвергаются менеджменту ещё со времён СССР. Однако, помимо вышеназванных, в настоящее время имеют место и другие риски, связанные с развитием рыночной экономики и международных отношений, изменениями социально-политической обстановки и растущей инфляции. Часть из них, например, операционные риски, относится к категории управляемых, так как зависит от факторов, частично или полностью подконтрольных предприятию. Мало управляемые риски, например, правовые или инфляционные, в большей степени провоцируются внешними факторами, не зависящими от самого предприятия.

Многие предприятия МСК для обновления основных фондов, введения инновационных технологий и методик и других видов модернизации производственного процесса пользуются привлечением сторонних инвесторов, иногда иностранных. В этой необходимости кроется немаловажный и довольно существенный для текущего периода риск отказов в инвестировании из-за рисков для самих инвесторов. Кроме того, серьёзные опасения вызывают уровень бюрократии и коррупции, непрозрачность проводимых аукционов по выдаче лицензий на недропользование и обременительность условий, с которыми они выдаются [3]. Учитывая контекст упомянутых проблем, особый интерес представляют существующие ныне на предприятиях МСК системы управления рисками.

ФосАгро и ЕвроХим: схожие риски, различные подходы

Группа «ЕвроХим» публикует информацию о существующей системе управления рисками ежегодно в годовой консолидированной отчётности о деятельности компании в разделе стратегической отчётности [4,5,6]. Компания указывает, что риск-менеджмент осуществляется при участии всего двух органов управления: совета директоров и аудиторского комитета. Причём неясно то, какой именно орган осуществляет непосредственно управление рисками, так как в задачах каждой из указанных структур значится лишь надзор за механизмами и процедурами контроля и оценка их эффективности.

Процедура оценки рисков осуществляется посредством составления карты рисков и их ранжирования по вероятности и силе воздействия. При этом риски классифицируются по рубрикам, внутри каждой рубрики выделяют более конкретные случаи рисков и присваивают им индивидуальные координаты в карте рисков (воздействие; вероятность). Выделяются следующие рубрики (области): риски калийного сегмента, риски азотного сегмента, риски фосфорного сегмента, логистика, организация труда, промышленная безопасность и охрана окружающей среды, и финансовые риски. К карте рисков прилагается таблица оценки и воздействия факторов риска, в которой также указываются меры по их снижению и динамика изменения.

Рис. 1 Пример карты рисков ЕвроХим [6]

Что касается ФосАгро, следует отметить более комплексную и широко интегрированную в управляющие структуры систему управления рисками [7,8,9]. Комитет управления рисками формируется из совета директоров, комитета по аудиту, дирекции по внутреннему аудиту и руководства компании. Непосредственно риск-менеджмент осуществляется руководством, в то время как остальные подразделения-участники системы осуществляют текущий мониторинг эффективности системы и факторов внешнего и внутреннего воздействия на компанию.

Управление рисками также производится на основе составления карты рисков и их ранжирования по рубрикам, вероятности и уровню воздействия. Выделяют следующие рубрики (группы): стратегические риски, производственные риски, операционные риски, регуляторные риски, репутационные риски, финансовые риски. К карте рисков также прилагается таблица, которая предоставляет информацию в виде описания риска, некой привязки к стратегии, о мероприятиях по снижению или удалению риска, уровне и последствиях воздействия риска.

Заключение

В целом можно отметить, что международные стандарты риск-менеджмента начинают прочно укореняться и в отечественной практике. Так, обе рассмотренных компании указывают использование стандартов COSO ERM и ISO 31000:2009 в качестве опоры для создания собственных систем управления рисками. Однако следует понимать, что заявления компаний в консолидированной отчётности могут не полностью отражать реальную ситуацию на предприятии. Так, если ФосАгро действительно имеет глубоко интегрированную во все основные управляющие органы систему разработки и мониторинга риск-менеджмента, то ЕвроХим ограничивается вовлечением лишь двух управленческих органов, которые, к тому же, осуществляют лишь контроль и модернизацию методов риск-менеджмента. Сама структура по управлению рисками либо не упоминается в отчётности, либо отсутствует. Это свидетельствует о декларативном характере риск-менеджмента и требует устранения недостатков существующей системы. Подобная ситуация зачастую приводит к околошоковому состоянию компаний в случае проявления существенных негативных воздействий извне.

Выводы

Таким образом, на основе проведённого анализа возможно предложить следующие шаги к совершенствованию систем управления рисками компаний минерально-сырьевой отрасли:

1. Необходимо создание модели бизнеса на основе системы сбалансированных показателей деятельности компании;
   
2. Требуется разрабатывать сценарии угроз компании с их количественной оценкой;
   
3. Должно производиться нормирование ключевых показателей эффективности деятельности компании исходя из стратегических целей;
   
4. Необходим новый формат схемы идентификации рисков: увязка уровня риска с основными показателями эффективности деятельности компании (карта рисков является «зеркалом» системы сбалансированных показателей);
   
5. Количественный анализ рисков производится после наложения модели угроз на модель бизнеса;
   
6. Ответные решения вырабатываются для обеспечения адекватной и своевременной реакции на угрозы и снижения слабостей бизнеса.