В данной работе я отобразил общие результаты анализа системы управления человеческими ресурсами в  японских компаниях в Японии начиная с 50-х годов прошлого века до нашего времени. 

Меня заинтересовала тема управления человеческими ресурсами в Японии, потому что я считаю её актуальной для российского бизнеса.

Стоит вспомнить поражение Японии во Второй Мировой Войне, упадок экономики, кризис  японского общества и стремительный подъём Японии с середины 50-х годов, выход в 1968 году на второе место в мире по экономической мощи (после США), вполне стабильное состояние на высшем уровне с 70-х  годов 20 века до наших дней  (в 2010 году Китай обошёл Японию), безусловно, экономика Японии переживает сложные времена, но результат мирового кризиса.

Было написано множество научных работ о культурных особенностях японцев, которые позволяли держать заработную плату на низком уровне, выжимать всё силы из покорного персонала, об особой педантичности японского человека и стремления к совершенству. Также о помощи США, хорошей координации со стороны власти Японии и т.д.

Было сказано  и о системе управления человеческими ресурсами. Однако практически не обращали внимание на то, что японский стиль обращения с персоналом, особенно в 50-90 годы способствовал подъёму Японии как высокотехнологического государства, заменяющий материальное поощрение ориентацией бизнеса на человека, подготовившего Японию к постиндустриальному типу общества. На мой взгляд, данная система с изменениями могла бы  подойти для российской системы управления человеческими ресурсами. По крайней мере, некоторые принципы могут оказать положительный эффект в российской среде.

Объектом исследования являлись методы управления, набора и продвижения по службе персонала, система оплаты труда, методы наборы высшего руководства, отношение к рабочему персоналу, приоритеты и ценности отдела управления персоналом в японских компаниях и постановка стратегических задач в подборе персонала.

Как уже упоминалось, было достаточно много исследований японской модели ведения бизнеса (в частности управления человеческими ресурсами), всё же главной целью данного исследования является анализ возможности применения японской системы управления человеческими ресурсами в России (с некоторыми подстройками под местную специфику), что, на мой взгляд, способно улучшить работу как персонала, так и руководства и благоприятно воздействовать на состояние российского бизнеса в целом.

Данное исследование состоит из четырёх частей: первая, система управления человеческими ресурсами в Японии с 50-х годов до 90-х двадцатого века; вторая, изменения в управлении человеческими ресурсами в Японии в 90 году двадцатого века до наших дней; третья, анализ системы управления человеческими ресурсами в Японии и анализ последствий изменений на состояние японского общества (косвенно вызванные системой управления человеческими ресурсами); четвертая, анализ возможности применения японской системы управления человеческими ресурсами в России с учётом местной специфики.

Система управления человеческими ресурсами в Японии с 50-х годов до 90-х двадцатого века

После Второй Мировой Войны Японии обещала США, что согласна перейти на путь либерализации жизни в Японии в объём на технологии, знания и субсидии со стороны США.  [http://ru.wikipedia.org/wiki/%CF%EE%F0%F2%F1%EC%F3%F2%F1%EA%E8%E9_%EC%E8%F0%ED%FB%E9_%E4%EE%E3%EE%E2%EE%F0] Японии получила новую экономическую модель и новые экономические западные методы управления человеческими ресурсами, которые в основе своей относились к персоналу как обычному неодушевленному ресурсу, который выполняет работу исключительно по необходимости за денежное вознаграждение. Фактически, такое обращение к персоналу как предмету, как части механизма способствовало обострению противоречий между капиталом и трудом, а также не вписывалось в понимание среднестатистического японца. В то время в Япония еще жила в традиционном обществе, в котором власть являлась (и до сих пор является) чем-то сакральным высшим, пришедшим с небес, для того, чтобы заботиться  о людях. А власть символизируется с отцом семейства.[14]

В связи со своим особенным пониманием отношения между начальством и персоналом, низких заработных плат, высокой интенсивности труда и требовательности к сотрудникам, японский бизнес правильно адаптировал западную модель управления человеческими ресурсами.

Можно отметить, что японские управленцы первыми из либеральных управленцев  предложили рассматривать персонал как человека, который является особым типом капитала – человеческим капиталом – в который можно вкладывать средства и  которому необходима не только материальная поддержка для существования, но и социальная и внутриорганизационная.     Также Япония стала первым государством, в котором работа получила статус не обязательства (вынужденной необходимостью), а средством развития и выражения человеческого потенциала. Работа для японца стала сама по себе смыслом, целью в жизни, способом получения удовольствия от обучения и работы.[3]   

На данной концепции основано управление человеческими ресурсами в Японии и по сей день.

Именно из такого понимания фактора труда следуют следующие принципы управления человеческими ресурсами в Японии:

1. Главная ценность – лояльность к компании
2. Пожизненный наем сотрудников
3. Увеличение жалования сотрудников с ростом стажа
4. Поощрение за перевыполнение рабочих норм
5. Отсутствие прямых приказов сотрудникам, стремление к формированию производственных решений в компании «снизу» «вверх»
6.  Поддержка семей сотрудников
7. Постоянное обучение сотрудников, большие вложения в образование сотрудников на протяжении всей их деятельности в компании
8. Частые курсы повышения квалификации
9. Передача опыта в коллективе
10. Отношения в коллективе похожи на семейные отношения
11. Продвижение по службе только из числа действующих  сотрудников
12. Ориентация сотрудников на качество продукции
13.  Свободный диалог между начальством и персоналом
14.  Менеджеры и рабочие носят единую форму
15.  Одна столовая для менеджеров и рабочих
16.  Принятие (желательность) выражения неудовлетворения сотрудника сразу
17.  Чистота и порядок в компании
18.  Акцент на нематериальные цели (прибыль не является главной целью)
19.  Профсоюзы предприятий

(тезисы Хидеки Йосихара,+[1], [2], [3],[6] , [9], [10], [15])

Японское руководство предложило делить сотрудников на  квалифицированных, неквалифицированных, полуквалифицированных (персонал, который можно в короткий срок развить до квалифицированного)  и «internal promotion” type of worker» (персонал, который требует больших вложений, но может стать квалифицированным). [Koike, op. cit., pp. 53-60]

И пару слов о самом отделе управления человеческими ресурсами в Японии. Отдел управления человеческими ресурсами с 50-х до 90-х годов двадцатого века являлся одним из влиятельнейших отделов в компании, так как акцент делался на человека, на человеческий потенциал, и персонал, в основном, нанимался на всю жизнь необходимо было не ошибиться с решением о найме того или иного сотрудника,  правильно разработать программы  по обучению персонала и т.п., поэтому на отдел УЧР ложилась колоссальная ответственность за будущее компании, а следовательно её положение было очень важным в компании. Назначения в УЧР происходили, также как на другие руководящие должности, из текущего персонала компании. [7]

Система управления человеческими ресурсами 50-х – 90-х годов двадцатого века доказала свою эффективность в Японии.  В Японии происходил небывалый экономический рост до середины 60 годов, который замедлился, в следствие, внешней конъюнктуры и искусственных методов. [http://ru.wikipedia.org/wiki/%DF%EF%EE%ED%F1%EA%EE%E5_%FD%EA%EE%ED%EE%EC%E8%F7%E5%F1%EA%EE%E5_%F7%F3%E4%EE]

Анализ изменений в управлении человеческими ресурсами в Японии в 90-е  годы двадцатого века до наших дней[6]

В начале 90 годов в системе управления человеческими ресурсами в Японии произошли значительные перемены.

Основной причиной изменений служил аргумент японского бизнеса о необходимости сокращения издержек, ввиду тяжелой экономической ситуацией в мире и в Японии, и перехода бизнеса от ориентации на сотрудников и качества к ориентации к прибыли.

Получается, что в 90-е годы японский бизнес отказался от своей национальной модели и принял западную систему, которая в 90-е годы тоже значительно изменилась (особенно в США) притом не в пользу труда.

Можно сказать, что японский бизнес отказался от концепции человеческого капитала и выбрал западную концепцию, где сотрудник – механизм, участвующий в производстве, которого компания покупает (наравне с оборудованием и другими производственными факторами) и от которого хочет получить всё возможное независимо от каких бы то ни было объективных событий.  Поэтому руководство компаний отказались от нематериальной поддержки своего персонала,  увеличения жалования с ростом стажа, обучения сотрудников во время производственного процесса, передачи опыта от старших к младшим, принципа постоянного развития и обучения сотрудников, понижение влияния профсоюзов. Старая система полностью не исчезла: менее трети японских компаний (в основном крупные корпорации) сохраняют, не в чистом виде, японскую систему управления человеческими ресурсами.[Tsuru 2002]

В 90-е годы двадцатого века начались массовые увольнения сотрудников, так как согласно новой концепции необходимо было сократить штат сотрудников, уволив неэффективный (низкоквалифицированный)  персонал, и в следствие массовый увольнений понизить уровень заработных плат (в особенности работникам с большим стажем), что сократит издержки компаний (и как следствие рост прибыли компаний).

Также исчезли такие типы наемных сотрудников как полуквалифицированный и «internal promotion” type of worker»[6].

Отдел управления человеческими ресурсами потерял своё значение в японских компаниях. Теперь, как и в западных компаниях (в особенности в США), самым влиятельным отделом стал финансовый.[7]

Анализ системы управления человеческими ресурсами в Японии и анализ последствий изменений состояния японского общества

Изменения в системы управления  человеческими ресурсами в Японии в 90-е годы двадцатого века не оказали положительного влияния на состояние японского общества. Фактически, в Японии ухудшился уровень жизни: безработица, низкая заработная плата, отсутствия гарантий для рабочих, проблемы с образованием, ухудшение социальной сферы; а экономический рост и развитие отсутствует. [«The slacker tramp», 2011]

Отказ от концепции человеческого капитала и рост безработицы привели небывалому ажиотажу в сфере среднего и высшего образования. Родители с самого раннего детства готовят детей для поступления в элитные школы, без окончания которых будет невозможно устроиться в элитный университет, потому что только выпускники элитных университетов могут устроиться на «нормальную работу». Все остальные не имеют шансов занять какую бы то ни было должность, кроме как грязно рабочего. В общем, в Японии сложился даже культ образования, поэтому в обществе считается приемлемым отказ от назначения на должность в связи отсутствия университетского образования, где оно принципе не нужно. В добавок, отсутствия поддержки,  гарантии со стороны компании, низкая заработная плата (которая понижается в сфере низкоквалифицированного труда и туманные перспективы карьерного роста, отсутствие повышения ставки с ростом стажа отбивают у молодёжи желание быть занятыми в рабочей сфере.  Подобная ситуация является причиной роста  безработицы и понижения уровня жизни в Японии. [«The slacker tramp», 2011]

Понижение уровня жизни, высокая конкуренция за рабочие места и западная система управления человеческими ресурсами порождает стрессовую и интенсивную рабочую атмосферу, которая негативна воспринимается в японском обществе и уничтожает принцип семейный отношений в компании и лояльность сотрудников к компании.

Кажется, что в результате сокращения издержек на сотрудниках компания должна получать большую прибыль, однако подобное решение компаний негативно сказывается на экономическом климате Японии в целом (что и наблюдается стабильно с 90-х годов. Более того, подобная стратегия японского бизнеса в перспективе должна негативно отразиться и на самих компаниях, так как успешность национального бизнеса напрямую зависим от  состояния экономики и настроений в обществе (потребностей, возможностей и ценностей населения). [9]

В работе я акцентирую внимание на непрерывном образовании, обучении сотрудников в компании, пожизненном найме, поддержкой компанией сотрудников, росте жалования с ростом стажа, семейным отношениям внутри компании, лояльность сотрудников к компании, по моему мнению, эти факторы являются ключевыми в японской системе управления человеческими ресурсами.  И переход к западной системе управления человеческими ресурсами не способствовал улучшению состояния Японии. Следовательно, можно утверждать, что от изменений в 90-е годы двадцатого века в Японии не улучшили своё положение ни бизнес (несмотря на то, что были сокращены издержки), ни общество, ни государство.

Анализ возможности применения японской системы управления человеческими ресурсами в России с учётом местной специфики

В России основными системами управления человеческими ресурсами являются: западная и смесь западной с советской. Западная модель управления человеческими ресурсами не соответствует российскому представлению.

Российское восприятие власти и начальства похоже на японское восприятие, так как «российский тип мышления» значительно похож на  восточный тип мышления, а японская система человеческими ресурсами в условиях рыночной экономики смогла доказать свою эффективность. В связи схожести восприятия такая система способная дать положительный эффект.

Основными факторами я считаю:

1. главная ценность – лояльность к компании
2. пожизненный наем сотрудников
3. увеличение жалования сотрудников с ростом стажа
4. поддержка семей сотрудников
5. постоянное обучение сотрудников
6. большие вложения в образование сотрудников на протяжении всей их    деятельности в компании, частые курсы повышения квалификации
7. передача опыта в коллективе
8. ориентация сотрудников на качество продукции

В современных российских условиях подобная практика, по-моему, способна  повысить конкурентоспособность российского бизнеса в мире и улучшить состояние российской экономики, а следовательно улучшить состояние общества).

Что должно произойти после перехода к данной системе управления человеческими ресурсами? Подобное отношение к сотрудникам способно привлечь большое количество людей к рабочим специальностям, не поднимая заработных плат и не понижая уровень интенсивности труда. В условиях низких заработных плат [РосСтат: средняя 27 тыс. руб. в 2013г. по России]. Приток рабочей силы, совмещенный с ростом подготовленности (сотрудников и дальнейшим их развитии, благотворно отразится на компаниях, в особенности в сфере высоких технологий.

Фактически компании переведут материальные выгоды в нематериальные выгоды, которые будут стимулировать сотрудников. Принципы непрерывного обучения внутри компании и пожизненный наем не предполагают набор абсолютно всех людей, тем более людей без специального образования. Напротив, подобные меры (8 факторов) должны стимулировать у людей получение специального образования, высшего образования (производственной сферы), стремления к качеству продукции, формированию «семейных» трудовых отношений в компании и руководителя-ориентира, так как сейчас в России существуют (в большинстве своём) скептическое отношение к образованию как критерию успешности в жизни, неприязнь к сфере физического труда (что угодно, но только не работать) и негативное отношение к любому руководству. Для работника станет выгодным обучаться и развиваться, а руководству станет выгодно обучать.

Поэтому подобные нематериальные меры стимулирования способны улучшить связь «начальство-работник», повысить качество и производительность.

Вывод

Итак, проанализировав систему управления человеческими ресурсами в японских компаниях в Японии с 50-х годов двадцатого века до наших дней, я пришел к выводу, что  японская система 50-90 годов двадцатого века  соответствовала специфики восточных народов и была эффективной системой управления человеческими ресурсами не только для бизнеса, но и для общества; в результате отхода от данной системы в 90-е годы двадцатого века в надежде на улучшения ситуации в Японии не привели к позитивным результатам для бизнеса, принесли негативные последствия на японское общество.

Проанализировав основные особенности японской системы управления человеческими ресурсами (их эффективность) и сопоставив их с особенностями жителей (в основном регионов России) пришел к заключению, что 8 факторов, выделенных мной, могут быть применены в российской системе управления человеческими ресурсами и принесли положительные результаты как для российского бизнеса, так и для общества в целом. Поэтому следует перейти к концепции человеческого капитала.

В современных условиях рациональная организация труда необходима не только на  предприятиях со сложной технологией и большим количеством персонала, но и в сравнительно небольших организациях.[1, с.107]

«Охрана труда – система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия».[2, ч.3]

Охрана труда – понятие сложное и многозначное. Кроме, непосредственно, норм по охране труда и технике безопасности, оно включает в себя множество элементов: безопасность и гигиену труда, профессиональные (досрочные) пенсии, обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, режим труда и отдыха, медицинскую помощь. Одной из наиболее важных функций органов государственной власти, работодателей и профсоюзов является обеспечение гарантий безопасности работников в процессе их трудовой деятельности.

Ранее государственную функцию по организации системы охраны труда в РФ выполняли профсоюзы. Необходимо отметить, что они накопили достаточно большой опыт и потенциал в организации такой сложной работы.

В  настоящее время данную функцию осуществляют государственные органы. Вместе с тем профсоюзы наделены правами в этой области, но их роль недостаточно велика, еще имеет место недооценка роли профсоюзов в столь важном деле.

В современных условиях профсоюзные организации видят свою роль в области охраны труда с целью не допустить, чтобы снижались гарантии и права трудящихся.

Законодательство предоставляет профсоюзным организациям не малые полномочия контролировать соблюдение законодательства в сфере охраны труда, а именно: «Профсоюзы вправе участвовать в формировании государственных программ по вопросам охраны труда, а также в разработке нормативных правовых и других актов, регламентирующих вопросы охраны труда.

Профсоюзы осуществляют профсоюзный контроль за состоянием охраны труда через свои органы, уполномоченных (доверенных лиц) по охране труда. В этих целях они имеют право беспрепятственно посещать организации, участвовать в расследовании несчастных случаев на производстве, защищать права и интересы членов профсоюза по вопросам условий труда на производстве, возмещения вреда, причиненного их здоровью на работе, а также по другим вопросам охраны труда в соответствии с федеральным законодательством».[3]

Профсоюзным организациям необходимо лишь более полно использовать данные возможности, в особенности того, что касается возмещения вреда причиненного здоровью работников вследствие несоблюдения требований работодателем охраны и безопасности труда на рабочих местах, изменения условий труда.

Персональные данные относятся к конфиденциальной информации. Именно с них начинается Перечень сведений конфиденциального характера, утвержденный Указом Президента РФ от 06.03.1997 № 188: «Сведения о фактах, событиях и обстоятельствах частной жизни гражданина, позволяющие идентифицировать его личность (персональные данные), за исключением сведений, подлежащих распространению в средствах массовой информации в установленных федеральными законами случаях» [1. C. 77].

Работе с персональными данными отведена гл. 14 Трудового кодекса Российской Федерации [2] – «Защита персональных данных работника» , в соответствии со статьёй 85 данного нормативно-правового акта дается определение персональных данных работника как «…информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника». По нашему мнению в данном определении представляется важным обратить внимание на слова «необходимая работодателю», которые означают, что информация о работнике может требоваться в различном объеме в зависимости от специфики организации.

Из статьи 90 Трудового Кодекса Российской Федерации следует, что лица, виновные в нарушении норм, регулирующих получение, обработку и защиту персональных данных работника, привлекаются к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном Кодексом и иными федеральными законами, а также привлекаются к гражданско-правовой, административной и уголовной ответственности в порядке, установленном федеральными законами [2].

Как мы видим, законодательная база урегулирования правоотношений связанных с защитой персональных данных работников в нормативно-правовом плане достаточно обусловлена, но должного их обеспечения не происходит. Не редко получаемая информация работодателем становится известной заинтересованным лицам, зачастую ответственные за сохранение данных в тайне служащие пренебрегают своими должностными обязанностями вследствие чего, и происходит распространение данных.

Возможность представить свои персональные данные третьим лицам состоит в том, что отдельные сведения представляются гражданином по своей воле как контрагентом при заключении гражданских договоров. Так, по договору об оказании услуг доступа в сеть Интернет информацию о пользователе получает провайдер. При заключении договора об оказании услуг местной телефонной связи гражданин в тексте договора с оператором связи отражает дату и место рождения, место жительства, реквизиты паспорта и др. Лица и организации, получающие информацию о персональных данных граждан, должны принимать необходимые организационные и технические меры для защиты персональных данных от неправомерных действий.

По нашему мнению, учитывая указанные выше положения необходимо обратить особенное внимание на обстоятельство о распространении порочащих сведениях в средствах массовой информации, содержащих достоверную информацию, которая как предполагается, дается гражданином при заключении с работодателем гражданско-правового договора при поступлении на работу.

С решением этого вопроса тесно связан другой – наступает ли ответственность за распространение правдивых порочащих сведений? Например, распространение сообщения о судимости лица, у которого она была погашена или снята. По общему правилу распространение подобных сведений не влечет наступления ответственности, поскольку отсутствует признак недостоверности, ложности. Для решения вопроса о защите своих прав важно знать, от кого исходит такая правдивая, но порочащая информация и каким образом она распространена. Если правдивая, но порочащая информация распространена через средства массовой информации, у лица, в отношении которого она распространена, должны быть определенные способы правовой защиты.

По общему правилу, если сведения, порочащие честь, достоинство или деловую репутацию гражданина, распространены в СМИ, они должны быть опровергнуты в том же СМИ (способ исполнения обязательства). Если указанные сведения содержатся в документе, исходящем от организации, такой документ подлежит замене или отзыву (ч. 2 ст. 152 ГК). То есть способ опровержения зависит от способа распространения сведений. Согласно ст. 44 Закона о СМИ в опровержении должно быть указано, какие сведения не соответствуют действительности, когда и как они были распространены данным СМИ. Опровержение в печатном издании должно быть выполнено тем же шрифтом, под заголовком “опровержение” на том же листе полосы, что и опровергаемое событие. По радио и телевидению оно должно быть передано в то же время суток и в той же передаче, что и опровергаемое сообщение [3. C. 22].

Распространение информации о персональных данных работника, также регулируется и нормами административного законодательства. Согласно статьи 13.11. Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях «Нарушение установленного законом порядка сбора, хранения, использования или распространения информации о гражданах (персональных данных)» установлена административная ответственность, а именно. Нарушение установленного законом порядка сбора, хранения, использования или распространения информации о гражданах (персональных данных) влечет предупреждение или наложение административного штрафа на граждан в размере от 300 до 500 руб.; на должностных лиц – от 500 до 1000 руб.; на юридических лиц – от 5 тыс. до 10 тыс. руб [4].

На наш взгляд указанные виды ответственности лица виновного в распространении прочащей информации работника являются мягкими. Мы считаем, что необходимо увеличить указанные размеры штрафов для каждой категории виновных в 10 раз, что будет являться более сдерживающим и препятствующим совершению данного рода правонарушений фактором. Также, на наш взгляд, необходимо поместить в данную статью определенные положения, касающиеся распространения правдивых, но порочащих честь достоинство и деловую репутацию гражданина данных опубликованных в средствах массовой информации, и установить соответствующий размер компенсации причиненного морального вреда.

На наш взгляд необходимо на уровне учредительной документации предприятия провести ряд мероприятий для организации работы с документами, содержащими персональные данные.

Во-первых, если организация крупная и приходится обрабатывать большое количество данных, следует приказом руководителя назначить лицо или подразделение, ответственные за работу с персональными данными и обеспечение их защиты, и наделить их соответствующими полномочиями.

Во-вторых, надо уточнить перечень персональных данных, необходимых для данной организации. Трудоемкость защиты персональных данных напрямую зависит от степени важности обработки сведений. Например, информация о политических и религиозных взглядах, личной жизни человека, здоровье, национальности законом отнесена к категориям информации, которые подлежат более надежным методам и средствам защиты, чем данные, идентифицирующие личность. Следовательно, надо уточнить, какие данные не являются необходимыми для организации, и максимально исключить их из собираемых и, следовательно, обрабатываемых.

В-третьих – подготовить список лиц, допущенных к работе с персональными данными. Список может иметь табличную форму.

Также чтобы предотвратить утечку информации о работнике при увольнении его с работы необходимо удостовериться в блокировании своих персональных данных и их уничтожении. Уничтожение персональных данных может быть в форме уничтожения материальных носителей персональных данных или в форме стирания сведений в информационной системе. Представляется, что для гарантии этих положений необходимо внести в Федеральный закон «О персональных данных»[5] дополнения о том, каковы основания для уничтожения информации и какова судьба информации при ликвидации и реорганизации органа, хранящего информацию.

Как видно из проведенного анализа проблем регулирования персональных данных работника и работе с его персональными данными – это достаточно сложный процесс, который требует детального нормативно-правового регулирования, и при составлении документации которого необходимо предусмотреть все стороны и нюансы работы с данной информацией.

Однако конкуренция при определенных обстоятельствах начинает противопоставляться мотивации, а именно, при очень высокой конкуренции и слабом вознаграждении за значительные прилагаемые усилия, то есть при низкой эффективности труда согласно субъективному мнению отдельного сотрудника [5, 6]. В данном случае работник становится немотивированным в результате слишком высокой конкуренции, обуславливающей его недовольство условиями труда. В этом плане конкуренцию можно рассматривать как один их факторов, определяющих мотивацию.

Задача руководителя сводится к управлению конкуренцией и мотивацией в компании таким образом, чтобы соблюдался баланс между интересами сотрудников и компании. Примитивная концепция постановки работников в жесткие условия труда не способна привести к эффективному развитию и функционированию компании, а лишь усилит текучесть кадров или спровоцирует саботажные действия со стороны трудового коллектива.

Для соблюдения вышеуказанного баланса необходима достаточно высокая экономическая квалификация руководителя и определенный опыт по улаживанию конфликтов, умению понимать эмоции и потребности сотрудников, оперативно оценивать усилия конкретного сотрудника [7, 8]. Немаловажным фактором внутренней конкуренции в отличие от конкуренции на внешнем рынке, определяющий ее специфику, является то, что конкуренты (сотрудники одной компании) непосредственно контактируют друг с другом, вызывая друг у друга личностные неприязненные отношения.

В связи с этим возникает вопрос о целесообразности провоцирования внутренней конкуренции: сможет ли руководитель соответствовать высоким профессиональным требованиям по управлению своей компанией в данных непростых условиях, а также получит ли он от этого какую-нибудь выгоду. Для ответа на данный вопрос необходимо исходить из вида деятельности компании, текущих ее результатов, объективной оценки факторов, определяющих функционирование компании. Если профессионализм сотрудников (их способность к достижению поставленных руководством результатов) по сравнению с прочими факторами деятельности компании (техническая оснащенность, спрос на товары или услуги компании) не является проигрышным (то есть превосходит или сопоставим в результате оценки экспертов), то целесообразно либо отказаться от внутренней конкуренции, либо вводить ее параллельно с улучшением прочих факторов функционирования компании (для избегания дисбаланса) [9, 10]. Однако даже при наличии внутренней конкуренции необходимо обеспечить в компании дружелюбную атмосферу диалога, анализа неудач и побед, обмена опытом. Сотрудники должны понимать, что являются конкурентами, но при этом в результате проводимой руководителем работы не должны рассматривать друг друга в качестве врагов, а лишь как источник знаний (опыта). Для достижения подобного эффекта руководителю необходимо вести активную работу среди персонала, разъясняя каждому сотруднику причины наград и наказаний, а также конкретные пути изменения ситуации к лучшему. Также необходимо в обязательном порядке обеспечить параллельное выражение мнения сотрудников как в открытой беседе, так и в анонимном порядке.

Подводя итоги, стоит отметить, что внутренняя конкуренция представляет собой сложный и отчасти опасный инструмент управления. Поэтому перед его внедрением руководящему составу компании необходимо пройти соответствующую профессиональную переподготовку.

Рассмотрим общее определение развития персонала. Согласно Н. И. Шаталовой, развитие персонала представляет собой совокупность мероприятий, направ­ленных на повышение качества человеческих ресурсов организации. [2]

Однако, когда речь заходит о развитии персонала на государственной службе, следует дать отдельное, более специфичное определение. Развитие персонала в госслужбе – это систематический поиск, направленный на улучшение функционирования государственного аппарата, путем повышения ценности трудового потенциала персонала. Развитие персонала представляет процесс подготовки персонала к решению новых задач, выполнению новых должностных функций, занятию новых должностей.

На сегодняшний день в государственных органах существует серьезная проблема, которая мешает служащим в их росте и развитии как работников. Проблема состоит в том, что большинство руководителей не видят смысла в том, чтобы выделять ресурсы на развитие персонала. Многим руководителям, как это ни странно, не подходят служащие, которые смогут вывести подразделения и направления бизнеса на более высокие уровни, достичь амбициозных целей. Данный парадокс основывается на том, что такие служащие нарушают привычное течение их управленческой жизни и вынуждают начальника развиваться, чтобы не отставать от подчиненных. Исходя из этого, они стараются брать себе подчиненных значительно слабее себя.

Можно выделить несколько причин, по которым управленцы не стремятся способствовать обучению и профессиональному развитию персонала, в частности, в сфере государственной службы. Сводятся эти причины к следующему:

• руководитель не представляет, как и в каких направлениях можно развивать своих подчиненных;
• отсутствует всякое понятие о том, зачем это нужно;
• руководитель и сам не стремится к развитию, и поэтому не видит смысла развивать персонал;
• трудно и страшно управлять работниками, которые умнее тебя;
• управленец не представляет, как он будет руководить более развитым персоналом;
• руководитель опасается, что обученный сотрудник сможет претендовать на его место;
• боязнь того, что развитый сотрудник легко сможет найти себе другую работу и покинуть текущего руководителя.

Но вышеперечисленное – это всего лишь страхи и препятствия. Если руководитель сможет понять преимущества профессионального роста своих сотрудников, то этот страх легко рассеются.

Важно понимать, что когда руководитель занимается профессиональным развитием персонала, это напрямую влияет на заинтересованность подчиненных в достижении целей, которые им поставил этот же руководитель, так как они ощущают заботу со стороны начальства. Следовательно, развитие персонала в государственной службе служит отличным средством повышения мотивации этого персонала.

При этом необходимо принимать во внимание стратегию развития компании, а также уровень профессионализма каждого конкретного служащего. Мероприятия по развитию персонала следует начинать с составления модели компетенций по всем категориям работников государственного органа. Также необходимо оценить, насколько хорошо развиты ключевые компетенции у каждого из служащих. Это помогает повысить эффективность развития персонала, так как при таком подходе значительно снижаются затраты и одновременно достигаются более высокие результаты проводимых мероприятий.

Обучение персонала – совокупность действий, разрабатываемых в рамках   единой    концепции     функционирования государственного         органа   и ориентированных на систематическое развитие персонала. Данные действия должны оказывать позитивное влияние на повышение уровня квалификации служащих, а также вызывать рост их производительности на всех иерархических уровнях, удовлетворяя индивидуальную потребность каждого служащего в обучении, а также потребность организации в квалифицированных кадрах. [3]

Профессиональное развитие персонала представляет процесс подготовки персонала к решению новых задач, выполнению новых должностных функций, занятию новых должностей.

Существуют следующие методы развития персонала:

1. Коучинг – имеющая определенную структуру беседа, призванная раскрыть потенциал сотрудника.

2. Наставничество – обучение собственным примером.

3. Делегирование полномочий – профессиональное            развитие       служащего путем поручения ему более важных и трудных задач, которые не   относятся   к   его   непосредственным   обязанностям. [4]

Если говорить о структуре системы развития персонала в государственной службе, то она может реализовываться в групповом или индивидуальном формате. Оба формата имеют свои достоинства и недостатки, каждому свойственны специфические методы и технологии.

К групповым методам относятся:

• тренинги, развивающие профессиональные и управленческие навыки;
• профессиональные мастер-классы и семинары;
• курсы повышения квалификации и курсы профессиональной переподготовки

Преимущества обучения в группе:

• при групповом обучении имеется возможность смоделировать     всевозможные рабочие ситуации, встречающиеся в реальной практике, а также отработать новые способы поведения в этих ситуациях в учебном формате;
• возможность получения поддержки и обратной связи от других членов группы в процессе обучения;
• командообразующий эффект;
• организация групповых тренингов обходится дешевле, чем организация персонального обучения для каждого из сотрудников.

Недостатки группового формата обучения:

• при групповом обучении невозможно обеспечить абсолютно эффективную передачу новых знаний и навыков всем обучающимся, поскольку невозможно полностью учесть индивидуальные особенности и начальный уровень подготовки каждого отдельного члена группы;
• за один тренинг невозможно обучить человека сложному навыку, поскольку закрепление навыка требует времени, из чего возникает необходимость в качественном посттренинговом сопровождении.

Индивидуальные методы развития включают в себя:

• проекты и задания, выполнение которых способствует развитию служащего;
• стажировки и временные замещения;
• составление индивидуальных планов развития;
• наставничество;
• коучинг.

Преимущества индивидуального обучения:

• в процессе планирования и проведения индивидуального обучения проще учесть особенности и потребности служащего, уровень его знаний и навыков;
• как очевидно из названия, индивидуальный подход к служащему в процессе обучения;
• возможность выбрать и использовать методы и формы развития, максимально   подходящие   для каждого конкретного случая;
• возможность проведения обучения без отрыва от основной работы.

Недостатки индивидуального формата обучения:

• как правило, стоимость такого обучения высока;
• планы индивидуального обучения сложнее разрабатывать и реализовывать.

Учитывая особенности, возможности и недостатки этих двух направлений обучения и развития государственных служащих, групповые должны использоваться, на наш взгляд, для   обучения   рядовых   служащих и   среднего   менеджмента (что позволяет обеспечить баланс качества, масштабности и стоимости обучения), а индивидуальные – для развития ключевых служащих и высшего руководства (что обеспечивает необходимое сочетание глубины, сфокусированности, персональной настройки обучения и его высокой результативности).