Современный мир развивается с ускоренными темпами вследствие чего появляются новые компании, сферы деятельности, бизнес-проекты. В связи с этим возникает проблема рационального решения практических вопросов для успешной деятельности существующих проектов или компаний. Решения этих проблем таит в себе такая наука, как менеджмент.

Менеджмент – современная система управления предприятиями, которая действует в условиях рыночной экономики. Одна из важных характеристик процесса управления – функции менеджмента, которые представляют собой сочетание решений и действий, являющихся основой организационно-производственного процесса. От чего же зависит эффективное управление компанией? Гипотеза исследования: эффективная реализация основных функций менеджмента является источником успеха организации.

В данной работе мы попытаемся раскрыть основные функции менеджмента и их роль в системе управления. Предмет исследования – основные функции менеджмента. Объектом данного исследования является система управления компании рынка мобильной связи.[прим. 1] Целью исследования данной работы является рассмотрение системы управления компании в качестве совокупности реализации взаимосвязанных функций менеджмента.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

• Раскрытие понятия менеджмента и его основных функций
• Исследование основных функций на примере компании
• Определение общей эффективности менеджмента компании

ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА И ЕГО ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ

Менеджмент – эффективное и производительное достижение поставленных целей компанией при помощи основных управленческих функций. Выполнение функций подразумевает собой исполнение менеджерами специальных навыков и умений. Каждая функция управления – особая сфера деятельности какого-нибудь определенного процесса управления. Система управления складывается из совокупности связанных между собой функций.

В настоящее время определяют следующие виды функций менеджмента: контроль, планирование, руководство, мотивация, координирование, регулирование и организация.

Эффективный менеджмент предполагает, что люди совместно координируют деятельность, ставят цели и достигают их, планируют свою работу. Давайте рассмотрим поподробнее основные функции менеджмента.

ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование – распределение ресурсов в зависимости от внешней среды, горизонтального и вертикального распределения труда[1]. Планирование является основной функцией эффективного управления. Планирование представляет собой особый вид деятельности по формированию средств воздействия для последующего достижения поставленных целей.  Оно ориентировано на развитие компании в целом и всех ее структурных подразделений, так как оно заранее определяет и учитывает факторы внутреннего и внешнего характера, которые обеспечивают хорошее функционирование и работу. Планирование требует от менеджера такого важного концептуального навыка, как видение. Это способность предвидеть, что необходимо для компании, в каком направлении ей развиваться, чтобы достичь успеха в будущем[2].

Различают следующие виды планирования по характеру задач: стратегическое, тактическое и текущее[3].

Стратегическое планирование включает в себя разработку плана существования компании, долгосрочные перспективы. Обычно планы по развитию формируются со сроком на 10-20 лет. Оно охватывает общие цели предприятия, перспективы, мероприятия по достижению основных целей.

Тактическое планирование обычно формируется на более короткий период и предусматривает стратегии менее глобального плана. Например, финансовая стратегия, кадровая политика, планирование деятельности подразделений и структур на установленные сроки осуществления. На этом же этапе происходит  разработка мероприятий, которые обеспечивают выполнение целей долгосрочного плана.

Текущее планирование – определение промежуточных целей и задач организации. Обычно составляется и реализуется со сроком на 1 год. Планы текущего вида есть детализированные задачи долгосрочных и среднесрочных планов.

ОРГАНИЗАЦИЯ

Следующей функцией менеджмента является организация, которая обычно всегда следует после планирования. Суть этой функции в том, чтобы заключить некоторые взаимоотношения между подразделениями фирмы, определить порядки и условия, в которых будет функционировать фирма. Принимаются решения о возможных методах и инструментах, которые  способствуют выполнению плана, координируются решения задач.

Организационная структура есть взаимосвязанные подразделения фирмы с четким разделением функций между ними. Для ее эффективного функционирования необходимо определить права и обязанности руководителей подразделений, сотрудников, устранить многоступенчатость в управленческой системе.

КОНТРОЛЬ

Контроль – следующая функция менеджмента, которая означает наблюдение за действиями работников, следованием организации планам и целям. В случае отклонения каких-нибудь показателей, менеджеры вносят коррективы. Выявляются проблемы, связанные с осуществлением плана и их причины. Существует следующие виды контроля: предварительный, текущий и заключительный[4].

МОТИВАЦИЯ

«Чтобы покупатели остались в восторге от компании, сначала нужно, чтобы в восторге были сотрудники», – сказал Джозеф Мичелли, подчеркивая важность данной функции в менеджменте. Действительно, мотивация –одна из самых важных управленческих функций, которая  определяет степень заинтересованности персонала, а значит, и их отдачу в реализацию поставленных целей. Мотивация – внешние и внутренние силы, которые влияют на человека и побуждают в них энтузиазм на выполнение задач. Задача менеджера состоит в том, чтобы направить эти силы и энергию в нужное русло.

Существует традиционный подход к рассмотрению мотивации, основоположником которого был Ф. Тейлор. Он рассматривал работников как «экономических людей», которые заинтересованы в получении большего дохода при увеличении нагрузки на них. Затем появляется новый, «социальный человек». Исследования хоторнских ученых показали, что более значительным стимулом для труда являются не деньги, а хороший и близкий по интересам коллектив. Концепция человеческих ресурсов повествует нам о «целостном человеке», который нуждается в признании со стороны начальства. Эта теория утверждает, что каждый человек – многогранная личность, которая стремиться к достижению высоких результатов. Если менеджеры будут относиться к сотрудникам как к компетентным личностям, производительность возрастает.

Современных подход основывается на трех теориях. Теория содержания мотивации, которая анализирует основные потребности человека, это дает возможность понять нужды работников. Теория процессов мотивации пытается понять, как разные факторы влияют на мышление работника и каким образом он стремится к вознаграждениям. Теория подкрепления изучает приемлемые в процессе труда образцы поведения при обучении работников[5].

КРАТКИЕ СВЕДЕНИЯ О КОМПАНИИ

Компания является одинм из крупнейших сотовых операторов России и стран ближнего зарубежья. Она развернула собственную сеть и сейчас оказывает широкий спектр услуг мобильной связи на всей территории страны. Компания считается новатором в сфере предоставления передовых мобиильных услуг: эта компания стала первым общероссийским оператором сотовой связи стандарта GSM 900/1800, а сегодня это первая в России компания, которая запустила на рынок мобильных услуг 3G сеть. Это дало возможность им стать лидерами по числу пользователей сети 3G, а также по объему выручки от реализуемых в них услуг.

Основные услуги, предоставляемые компанией:

• голосовая связь
• мобильная передача данных
• VAS-услуги
• услуги для бизнеса
• фиксированный доступ в Интернет и платное ТВ
• устройства

АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ

МЕНЕДЖМЕНТА В КОМПАНИИ

Миссия компании – объединение России и преодоление барьеров в общении. Деятельность компании тесно связана с ее принципами: развитие, надежность, сопричастность, партнерство, современная Россия. Именно на основе этих факторов строится система отношений с клиентами и партнерами, государственными структурами, обществом и сотрудниками. Основная цель компании – создать пример российского бизнеса, успешно сочетающего деловую эффективность и соответствие общественным интересам.

Эти задачи стратегического планирования компания успешно реализует на протяжении долгих лет. Давайте рассмотрим реализацию текущего планирования компании.

Стратегические задачи компании на 2010 год:

• усиление позиций на российском рынке мобильной связи
• укрепление лидерства на рынке передачи данных
• увеличение доли рынка в сегменте фиксированной связи
• фокус на производство новых устройств
• построение собственной эффективной розничной сети

Проведя небольшой анализ реализации некоторых их этих стратегических задач, мы можем сказать, что компания ставит перед собой весьма объективные цели и строит четкую стратегию.

Компания является одним из ведущих сотовых операторов в России и приписывается к «Большой тройке», которая состоит из компаний МТС, МегаФон и Билайн, предоставляющих услуги сотовой связи. Между компаниями «Большой тройки» идет довольно острая конкуренция.

Поставленная в 2010 году задача усилить позиции на рынке услуг связи отчасти реализована: доля нашей коммерческой организации на рынке по количеству абонентов увеличилась на 2,5%. Однако компнии не удалось занять лидирующую позицию на рынке: ее по-прежнему сохраняет МТС (диаграмма 2).

Диаграмма 2 – рынок сотовых операторов

Зато компании удалось сохранить за собой безусловное лидерство в самом быстрорастущем и наиболее перспективном сегменте рынка – мобильном Интернете. На диаграмме 3 мы наблюдаем рост доли рынка передачи данных компании.

Таблица 1 –  Рынок передачи данных в России

Диаграмма 3 – изменение доли компании на рынке передачи данных

Политика компании направлена на расширение своего присутствия в разных регионах и предоставление обслуживания высокого качества в любой точке России через салоны, контакт-центры и площадки в социальных сетях. Структура организации такова, что компания имеет дочерние филиалы в регионах России и странах СНГ.

Таблица 2 – изменение числа абонентов за последние 3 года

На основе данных таблицы 2 мы можем заметить тенденцию роста подключаемых абонентов к сотовой сети, предоставляемой компанией. В особенности, в столичном, центральном, кавказском, поволжском и сибирском филиалах.  Ввиду всех этих данных мы можем утверждать, что структура организации компании эффективна.

Теперь рассмотрим реализацию следующей функции – мотивации.    Фактором успеха компании является команда. В компании особое внимание уделяется созданию благоприятной среды, чтобы пробудить потенциал каждого сотрудника. Каждому без исключения предоставляется возможность профессионального роста.

Взаимоотношения компании со своими сотрудниками строятся на основе справедливых и взаимовыгодных трудовых отношений, хороших условий труда, социальной защиты и развития личного потенциала.

В компании существуют следующие виды материальной и нематериальной мотивации:

• достойная заработная плата
• гибкий график работы
• социальный пакет (оплата больничных, компенсация питания, дополнительная оплата за переработку и ночные часы)
• добровольное медицинское страхование
• служебная связь
• возможность улучшения уровня английского языка
• развоз транспортом компании после 22:00
• оплата занятий спортом
• обучение, адаптация, наставничество

В последние годы компания поставила перед собой задачу развивать долгосрочные и доверительные отношения с клиентами и совершенствовать обслуживание. Этому способствует развитие профессиональных навыков и качеств персонала. Компания предоставляет своим сотрудникам посещать курсы английского языка, программы профессионального обучения, тренинги на развитие лидерских качеств, курс мини-MBA.

Еще одна важная составляющая создания благоприятных условий для карьерного роста и раскрытия потенциала сотрудников – школа «МегаАкадемия». Эта система обучения запущена в 2010 году, она помогает развивать концептуальные навыки и другие профессиональные качества сотрудников. С каждым годом все больше и больше высококвалифицированных менеджеров и сотрудников контактного центра выпускается из этой школы.  В 2011 году 9,5 тысяч человек прошли обучение в Академии, когда в 2012 году ее окончили 21,7 тысяч человек. Это в 1,3 раза больше, чем в предыдущем году.

Кроме того, В 2011 году внедрена новая прогрессивная мотивационная система персонала контактного центра: их вознаграждение стало зависеть от оценки потребителей их работы. Уже к концу 2011 года пользователи стали оценивать работу сотрудников значительно выше: девять из десяти пользователей оценивали коммуникацию с операторами на пять баллов из пяти возможных. Сократилось и время ожидания ответа оператора Контактного центра. Если в 2010 году среднее время ожидания было равно 208 секунд, то в 2010 оно сократилось до 144 секунд. Уровень удовлетворенности обращением в Контактный центр составил 67% в 2011 году.

По итогам 2011 года доля лояльных компании клиентов составила 31%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Итак, проведя некоторые исследования и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации, можно сказать, что компания обладает эффективным менеджментом.

• Ежегодно в компании вырабатывается четкая текущая стратегия на следующий год в зависимости от уже достигнутых результатов и меняющихся тенденций развития общества.  На сегодня достигнуты следующие результаты: компания занимает 2 место в России по общей доле рынка сотовой связи и уверенно лидирует на рынке передачи данных, предоставляя сеть четвертого поколения.
• В компании выстроена эффективная организационная структура. Дочерние компании существуют во всех регионах России и в странах ближнего зарубежья. Такая структура предоставляет возможность объединить общей сетью всю Россию. Более того, проникновение в регионы позволяет увеличить штат сотрудников, развить их потенциал и увеличить поток свежих идей для компании. Благодаря такой организации, число абонентов компании растет из года в год.
• Мотивационная программа в компании поистине увеличивает производительность сотрудников. В компании существует много материальных и нематериальных способов мотивации сотрудников. Показателем эффективности осуществления функции мотивации можно считать увеличение лояльных клиентов компании. Ведь компания стремится построить доверительные и долгосрочные отношения с клиентами.

Таким образом, мы с уверенностью можем сказать, что успех компании на российском рынке обусловлен эффективным менеджментом.

[прим. 1] Здесь и далее рассматривается конкретная организация, которую в силу объективных причин автор не называет.

Вопрос кросс культурных отличий занимает важное место в менеджменте, так как правильная кооперация со своими иностранными партнёрами и их правильное понимание являются одними из важнейших аспектов принятия эффективных решений и ведения бизнеса в целом. Из-за кросс культурных различий многие Американские менеджеры оставили свои попытки открыть бизнес в России, так как не смогли наладить контакт со своими Российскими партнёрами. Поэтому, что бы  раскрыть все обширные возможности ведения бизнеса в России Американские менеджеры должны составить чёткое понимание различий в системе менеджериальных ценностей Российских работников. Из – этого следуют вопросы: Как построить максимально эффективную систему управления? Как извлечь конкурентные преимущества из кросс культурных различий? Какие культурные особенности России нужно учесть, что бы компания функционировала с наибольшей эффективностью? Получение ответов на – эти вопросы является целью – этой работы. Более того, следует заметить, что выявление ответов  – на заданные нами выше вопросы, является очень актуальной задачей, так как поможет иностранным менеджерам вести бизнес в России с большей эффективностью.    Объектом исследования в данном случае будет считаться – системы менеджмента, а объектом исследования – американские системы менеджмента.

Вся работа разбита на четыре части в каждой из частей  рассматривается один из шести параметров предложенных Г. Хофстеде: дистанция власти, коллективизм и индивидуализм, избегание неопределённости, отношение ко времени. Следует заметить, что в нашем анализе отсутствует,  как отдельный пункт  – коэффициент маскулинности/ феменильности, так как в данной работе, он рассматривается -  второстепенным, но всё же он присутствует в анализе других пунктов. Все шесть параметров позволяют провести культурное сравнение и выявить различия в системах менеджмента и последствия данных различий, но мы сразу должны отметить, что в данной работе не рассматриваются причины формирование тех или иных коэффициентов.

Дистанция власти

Первым аспектом, который будет рассмотрен в данной работе – является уровень, дистанции власти. Опираясь на данные выдающегося социолога Г. Хофстеде мы можем увидеть, что в России один из самых высоких уровней дистанции власти, он составляет 93 балла по шкале Хофстеде, по сравнению с 40 баллами в Америке [3.74-75]. На – это есть ряд исторических причин, которые зародили такой большой разрыв, к ним относятся: системы рангов и институты абсолютизма, основанные Петром I [11]. Но как могут повлиять – эти колоссальные разрывы в уровне дистанции власти, на работу иностранных менеджеров в России?

В Американской системе менеджмента сильно развита вертикально восходящая коммуникация. Это позволяет даже рядовому рабочему выразить своё мнение человеку, стоящему намного выше на иерархической лестнице, без боязни получить выговор. Это позволяет всей системе  компании работать с большей эффективностью, так как все проблемы на малых уровнях быстрее передаются выше по инстанции и соответственно – эти проблемы решаются намного быстрее. В Российских компаниях ситуация полностью противоположная, так как разрыв между рядовыми работниками и ,,белыми воротничками,, слишком большой и уровень феменильности в России превышает уровень мускулинности , то в сумме-  это приводит к очень низкому уровню восходящей коммуникации, а – это в свою очередь приводит к запоздалой реакции на проблемы, которые могли бы быть решены ещё на уровне рядового рабочего, и внутреннему диссонансу в работе компании. По статистике проведённого нами соц. опроса разрыв в уровне власти достиг того, что около 40 процентов опрошенных боятся входить в кабинет своего начальника и около 40 процентов, предпочитают не сообщать о возникшей проблеме своему начальству. Более того, 5 процентов опрошенных утверждают, что часто скрывают возникающие проблемы. См. диаграмму №1

Табл №1 Результаты опроса

Пути решения:

В решение данной проблемы, американские менеджеры могут вернуться к опыту их отечественной компании Amazon. В этой компании было применено еженедельное интернет тестирование  от компании Epuls, которое позволяет выявить многие проблемы, экономя большую часть времени [7]. Похожую систему можно внедрить и в Российских компаниях, только притом условие, что тестирование будет анонимным. Так как анонимность позволит снять боязнь ответственности и позволит рядовым работникам свободно выражать своё мнение без боязни быть осуждёнными.

Коллективизм и Индивидуализм национальной культуры
Второй аспект в – этой работе – коллективизм в России. Данный фактор также требует рассмотрения, так как имеет существенное значение для работы организации в таких сферах как: мотивация, переговоры и построение рабочих групп. Возвращаясь к статистическим данным, полученными Г.Хофстеде мы видим, что уровень индивидуализма в Америке составляет 91 балл и 39 баллов для России соответственно. Для – этого разрыва имеется ряд исторических и географических причин, но как заявлялось ранее – целью данной работы является не рассмотрение причин возникновения кросс культурных различий, а рассмотрение последствий и возможных путей решения проблем вызываемых – этими различиями в национальном менталитете. 

Если провести такой же сравнительный анализ, как и в первом пункте – этой работы, то мы увидим, что Американцы яркие представители индивидуалистической культуры [2. 115-124] с высоким уровнем маскулинности [2. 160-183]. Они предпочитают добиваться своей цели самостоятельно и берут всю ответственность за совершённые поступки лично и не испытывают недостатка в самоуверенности [5]. В отличие от России, где работники предпочитают действовать в группах и несут коллективную ответственность [4]. В сумме, эти перечисленные различия могут привести к таким негативным эффектам, как – неэффективность индивидуальной работы, враждебное отношение к работникам, которых отличило начальство, так как из-за высокого уровня коллективизации общество усредняет возможности человека и, дополняя – это низкой маскулиннстью национального менталитета, приводит к такому эффекту.
Пути решения:
Создание команд, а не делегирование заданий отдельным работникам. И включение в работу команд авторитетных лидеров – это позволило бы сконцентрировать ответственность и в целом улучшить работу организации. Более того, не следует очень выраженно выделять отличившихся работников, или делать – это анонимно для других работников. Что бы сохранить нормальную социальную атмосферу в рабочем коллективе.

Избегание неопределённости
Этот аспект так же крайне важен для хорошего управляющего так как даёт понять как разные нации относятся к внешней нестабильности и турбулентности внешней среды. Для России коэффициент избегания неопределенности очень высок и стремится к максимальному значению в 100 баллов и – это означает, что рядовой член Российского общества предпочтёт стабильность существования  в отличие от Американца [5].  Какие могут исходить из этого аспекта, проблемы?
В первую очередь – это отсутствие желания внедрения новшеств [6]. Догматизм и ,,закостенелость,, общества. Если у руководителя появляются кардинально новые идеи, то реализация – этих замыслов часто встречается с сопротивлением со стороны рядового рабочего, так же следует заметить, что в данной ситуации имеет значение уровень феминильности нации, так как он очень важен при обсуждении догматизма общества. Во вторых, высокий индекс – этого показателя ведёт к появлению чёткой законодательной базы к каждому действию в организации. С одной стороны такое явление несёт положительный характер и позволяет находить быстрые решения к ситуациям [8. 25-48]. Более того, таким типом аппарата легко управлять. С другой стороны высокий индекс  может вызвать появление гипертрофированного бюрократического аппарата  организации. Что, несомненно, несёт такие негативные последствия, как: отсутствие гибкости аппарата управления, отчуждение работника от содержания труда из-за сдвига цели на средства (концентрация на выполнение правил, а не на результате).  И как финальный пункт, который затрагивает данный аспект – это конкуренция среди работников. В кубе с высоким уровнем коллективизма и феменильности, отсутствует конкуренция на должном уровне среди работников. А – это в свою очередь ведёт к таким нежелательным последствиям, как падение эффективности труда. В сумме все – эти факторы ознаменуют менеджмент по инструкциям (MBI). Устаревшую и неэффективную систему управления [9].

Пути решения:

Выходом из сложившейся ситуации может служить переход от менеджмента по инструкциям(MBI) к смешанной системе на основе (MBI) и менеджмента по системам ценностей (MBV). Это позволило бы оставить черты бюрократического аппарата с конкретикой некоторых функций, но притом же сделать его более гибким  и восприимчивым к быстрому изменению внешней среды. Более того, это позволило бы подстегнуть креативность и самоотдачу сотрудников и увеличить производительность труда в целом, из-за появления конкуренции между работниками. Так же это смогло бы сместить акцентирование работы сотрудников с инструкций, на исполнение ценностей.

Отношение ко времени

Знание о том, как нация воспринимает время, даёт возможность управляющему  понять возможности своих подчинённых в планирование и даёт возможность построить рабочий процесс с наибольшей эффективностью.
Ценность времени, полихромность и монохромность
В первую очередь, у каждой нации разная ценность времени, непросто так в английском лексиконе появились выражения и понятия – «time is money», «time management» – это показывает, что в западной культуре, человек высоко ценит своё время и не любит терять его зря. В – этой культуре высоко ценится пунктуальность и возможность человека быстро агрегировать средства для работы, в кратчайшие сроки. В России ситуация несколько иная – ценность времени в этой культуре намного ниже, так человек может опоздать на четверть часа на важное совещание и – это не будет отклонением от принятых социальных норм[1] Более того, западная культура является культурой монохромной в отличие от России, которая входит в состав культур с полихромным отношением ко времени[1]. В большинстве своём, такие различия в отношение ко времени приводят ко многим проблемам в сфере переговоров и коммуникации. Так как Американцы считают оскорбительным опоздания на важные совещания и то, что Русские могут во время заседания могут обсуждать другие темы и делать ещё несколько дел одновременно.
Пути решения:
Из данной ситуации нельзя вывести общей схемы действия, которые могли бы разрешить подобные вопросы. Так как каждая ситуация такого типа по сути своей уникальна, просто иностранные менеджеры должны воспринимать такие особенности культуры, как должное и быть более терпимыми в таких ситуациях.
Долгосрочное/ краткосрочное ориентирование
Во вторых, важно понимать, какой временной ориентации соответствует национальный менталитет. Как много внимания уделяется настоящему, прошлому или наоборот будущему. Это позволяет управляющему понять возможности своих подчинённых в сфере планирования – в одной из самой важной сфер менеджмента. Этот коэффициент так же помогает определить, готовы ли сотрудники в текущем периоде пожертвовать своим благосостоянием ради достижения больших выгод в будущем. По коэффициентам предложенными Г. Хофстеде  можно увидеть, что коэффициент для Америки составляет 29 баллов, но для России на данный момент не существует эмпирическим данных полученных командой Г. Хофстеде по данному аспекту. Поэтому для сравнительного анализа – этого пункта буду использоваться средние статистические данные двух исследований, а именно данные Даниловой/Тарухиной и Наумовой, которые равны 44 баллам [6]. Более того, похожие данные подтверждаются на основе психолингвистического анализа, проведённые Сиромолотовым [1].
Исходя из выше сказанного, мы можем увидеть, что индексы долгосрочного планирования невелики для обеих стран и – это означает, что в обеих странах существует комплекс проблем. К ним относятся – слабые возможности стратегического менеджмента. Как утверждают многие эксперты, именно долгосрочное планирование является ключом к эффективности организации и если – эта сфера слаба, развита, то будущее компании весьма сомнительно [10. 412-480].
Пути Решения:
Есть несколько возможных путей решения данной проблемы. Во первых, это чётко сформированная миссия компании. Такой ход, позволит задать общий вектор движения компании на 8-10 лет вперёд и обозначить горизонты  целей. Во вторых, проведение более глубокого анализа внешней и внутренней среды – это позволит выявить возможности компании и её слабости, что позволит более чётко выбрать стратегию. И как дополнительный способ( но не самый действенный и важный), можно обозначить развитие стратегического мышления самого персонала. Для – этого существует ряд правил и рекомендаций. Например, каждый работник при обнаружение проблемы не только должен заявлять о выявление, но так же должен сразу делать отчёты о том, как можно предотвратить похожих ситуаций в будущем и почему возникла проблема в настоящем.

Заключение:
Попытки перенести Американские системы менеджмента в Россию, без учёта культурных особенностей – этой страны, имеют небольшие шансы на успех. С точки зрения мирового сравнения менеджмента – это означает, что любое универсальное предположение, касающееся прямого использования американской системы менеджмента ошибочно. Но, несмотря на это, каждая страна может получить некий опыт от работы с иностранными компаниями. Более того, рассмотрение существующего опыта других компаний, является одним из самых обширных источников генерирования новых концепций в менеджменте организаций.
Схожие менеджериальные ценности между нациями, развитие экономических рынков, глобализация торговли все – это факторы способствующие развитию кросс культурных отношений и передачи национального опыта. Таким образом, некоторые американские концепции менеджмента могут быть использованы и должны быть использованы в российской практике, но нужно заметить, что данные имения должны проводится, системно и с наибольшей возможной осторожностью.
И последнее, каждое кросс – культурное взаимодействие требует веру в решение любой проблемы, а это предполагает под собой неограниченные возможности поиска повышения эффективности мультикультурного взаимодействия.

Различные базовые теории мотивации и их элементы в концепции управления в известной сети кофеен.

Для начала следует обратиться к определению мотивации. Итак,

Мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. (Wikipedia)

Из данной формулировки можно сделать вывод, о том, что одной из задач менеджера является правильно побудить персонал на качественную и эффективную работу. «Если вырастить людей, они вырастят бизнес» (Говард Бехар, 2009) писал Говард Бехар[1].  Именно на этом сделали акцент менеджеры крупнейшей сети кофеен в мире.  «Чем лучше ваши сотрудники как люди, тем лучше они и как сотрудники» (Говард Бехар, 2009). Компания, в своей концепции, призывает заботиться о сотрудниках и воспринимать их не как ресурс, который может обеспечить доход, а как людей, как один из важнейших элементов всего бизнеса.

Одной из ключевых теорий мотивации является теория потребностей Маслоу. Её суть заключается в иерархическом расположении потребностей человека и в последовательном удовлетворении их.( Рисунок 1)

Рисунок 1 – теория потребностей Маслоу

Сеть кофеен, которая ставит в главный приоритет заботу о своих сотрудниках, не могла не воспользоваться этой теорией для обеспечения всех условий для качественной и эффективной работы своего персонала: для удовлетворения физических потребностей для работников были предусмотрены перерывы в работе для восстановления сил, достойная оплата труда, выходные и праздничные дни; потребности в безопасности были утолены по средством обеспечения безопасных условий работы, установкой безопасного оборудования, а так же предоставлением личных запирающихся шкафчиков для хранения вещей на время работы; за удовлетворение социальных потребностей в компании отвечают различные методы вдохновения сотрудников для создания команд(введение одинаковой униформы,  создание условий работы, где персонал смог бы общаться, проведение командных совещаний и разрешение целым группам на работу в одну смену); потребность в  самоуважении (признании) утоляется всевозможными поощрениями и вознаграждениями за успехи в работе, а именно различными званиями( работник месяца), именными бейджами на униформе, повышениями по службе и индивидуальными бонусами; потребность в самоактуализации удовлетворяется личной похвалой сотрудников, поддержкой их инициатив. Также сотрудникам предоставляется бесплатный кофе, большой социальный пакет и скидки на все виды продукции( Рисунок 2).

Рисунок 2 – условия приёма на работу в сеть кофеен

Траты на обеспечение всех этих пунктов были окуплены огромным ростом производительности труда, хорошим настроением сотрудников и положительным отношением  персонала к своей работе. Ниже приведен ряд отзывов с популярного сайта  www.indeed.com . Из приведенной информации наглядно видно, что сотрудники считают такие шаги компании хорошим бонусом к их работе.( Рисунок 3 )

Рисунок 3 – отзывы сотрудников кофеен о своей работе

Еще одной интересной базовой концепцией мотивации является бихевиористская теория «Человек – крыса». Эта теория предполагает, что побуждать сотрудника на качественную работу должны различные вознаграждения, которые можно получить после достижения определенного качества или результата работы. Сеть кофеен использовала эту теорию для построения целой системы нефинансовых поощрений. Эти поощрения выдаются лично и эта «персональность» обращения оказывает положительный результат на работу сотрудника. К таким поощрениям относят улыбку, слово «спасибо», награды, подарки в виде пачек кофе, предложения провести семинар или другое мероприятие. Стоит отметить и так же программу под названием «аудит Shoppi »: это замаскированный сотрудник компании, который оценивает обслуживание в кофейне с позиции обычного клиента. Конечно, сотрудники никогда не подозревают, кто именно будет этим «тайным посетителем» и когда он появится. На основе оценок и комментариев «тайного посетителя» формируются общие замечания и премии некоторым сотрудникам. Также, в рамках этой теории,  менеджеры сети кофеен считают наказание не всегда эффективным методом воздействия, так как оно может быть вызвано ответной агрессивной реакцией и падением интереса к работе со стороны сотрудника. Практика применения этой теории стала очень положительной в жизни компании, так как поощренные сотрудники в последующих своих действиях стремились к достижению лучшего результата для получения еще одного бонуса. Стоит так же отметить, что количество положительных отзывов сотрудников о своей работе в различных социальных сетях стало стремительно расти после введения данного способа мотивации: персонал оставлял хорошие комментарии и даже подкреплял их различными фотографиями, что, естественно, сыграло роль в привлечении потенциальных сотрудников в компанию.

Была применена в практике кофеен и такая теория мотивации, как «Теория X и Y». Согласно этой теории менеджеры делятся на два типа: на тип X, к которому относят управляющего, который не доверяет своим сотрудникам, постоянно их контролируют, считает, что они ленивы и не могут преодолевать трудности, и на тип Y, менеджер которого считает, что его сотрудники любят свою работу и с энтузиазмом относятся к любому поручению и заданию. Именно на тип Y сделала упор сеть кофеен. Менеджеры этой компании доброжелательно относятся к каждому сотруднику, поощряют их инициативу, дают им свободу в принятии решений.  В сети кофеен существует «Книга зеленого передника» – буклет, где перечислены все принципы общие для сотрудников кофеен. В этой книжке нет запретов и инструкций, она содержит лишь наставления и напоминания о том, в чем основная миссия сети кофеен и что каждый день сотрудники могут сделать для её достижения. Такая тактика приводит к тому, что работник четко осознаёт, зачем он здесь и что ему нужно делать для того, чтобы приносить пользу не только компании, но и их клиентам, и что за каждым его действием стоит мудрая политика компании.

Приведенные выше концепции и практики мотивации персонала, основанные на базовых теориях мотивации,  могли бы быть очень эффективными и в других компаниях, которые только начинают свою деятельность. Сделав ставку на удобство рабочего места и на положительное расположение вышестоящих сотрудников к другому персоналу, любая компания сможет воодушевить своих сотрудников и заинтересовать их в рабочем процессе. Причем это может быть применимо не только в сетях быстрого питания, но и в офисах, где рутинная работа зачастую отрицательно сказывается на производительности труда сотрудников. Сеть кофеен смогла увлечь свой персонал в их работе, убедив их тем самым в том, что они помогают другим людям и несут великую миссию компании в массы.  Рутинная работа теперь не кажется сотрудникам бременем и угнетающим процессом – они хотят работать, хотят работать в дружной команде на современно-укомплектованном рабочем месте.  В этом и есть главный ключ успеха вышенаписанных теорий: вкладывая в персонал, вы вкладываете в идею компании, в её продвижение. Только упорные и заинтересованные люди смогут вывести компанию на действительно высокий уровень.

Концепция управления персонала в известной сети кофеен

Принципы лидерства компании гиганта

Одно из важнейших составляющих реализации функции мотивации – это лидерство. Уверенный в себе и надежный лидер – стимул для других сотрудников. Десять принципов ( Рисунок 5 )которые выделил Говард Бехар, прошли испытания многими годами существованиясети кофеен . Они освещаются для руководителей любого уровня в компании и являются ключевыми в построении эффективного лидерства.

Рисунок 4 – принципы лидерства компании-гиганта

Лидер должен постоянно совершенствоваться и помогать другим людям обретать лидерские навыки.  Настоящий лидер должен являться авторитетом для своих сотрудников и мотивировать их на великие свершения.  Такая памятка из десяти принципов должна быть настольной для каждого менеджера, желающего улучшить показатели производительности своего персонала. Безусловно, всем пунктам невозможно придерживать на регулярной основе, но ключевой идее( идее честного отношения к сотрудникам и к своим действиям) надо следовать во всяком своём начинании.

Методы мотивации сотрудников кофеен 

Раскрывать эту тему стоит начать с самого её начала – с процесса приёма на работу. Данная сеть кофеен отличается очень жесткой кадровой политикой. Её суть состоит в том, что далеко не все могут попасть на работу в кофейню – на вакансию берутся только доброжелательные, сообразительные и заинтересованные в своей работе люди. Если человек не прошел в первый раз этапы отбора на работу в кофейню, то он этого больше никогда не сможет сделать. Такими мерами компания уберегла коллективы своих кофеен от пассивных людей, которые могли бы отрицательно влиять на настроение остального персонала.

Следующий, не менее важный, аспект концепции мотивации сотрудников кофеен– это возможности продвижения по карьерной лестнице, которые в большой степени так же мотивируют персонал на качественную работу. Самая низшая ступень карьерной лестницы в кофейнях – это бариста – человек, который стоит за стойкой, варит кофе, обслуживает посетителей и помогает в зале. Следующая ступень – старший смены. Он следит за своими подопечными и контролирует процесс работы кофейни. Дальше идут должности заместителя управляющего, управляющего , территориального управляющего. Так, этап за этапом, работник получает повышения, следовательно увеличивается его зарплата, его круг обязанностей. Стоит отметить очень быструю динамику восхождения по карьерной лестнице сети кофеен – всего за девять или десять месяцев талантливый сотрудник уже может претендовать на вакансию заместителя управляющего. Такая простая и быстрая схема карьерного роста очень привлекает молодежь, что, в свою очередь, положительно сказывается на показателях их работы.

Еще одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников известной сети кофеен являются различные мероприятия, которые помогают сплотить коллективы различных заведений, а так же напомнить сотрудникам, зачем они в компании  и что они привносят в этот мир.  «Я знал, что следует опираться на две непреложные основы кофеен– кофе и людей. Поэтому каждое наше собрание начиналось с дегустации кофе. А чтобы сосредоточиться на людях, которых обслуживает компания, мы зачитывали письма от клиентов – каждый по одному. Среди них были добрые и злобные, и, конечно же, чудовищные. Иногда мы испытывали настоящие мучения от чтения возмущенных отзывов, иногда приходили в восторг. Но во всех случаях это настраивало нас на главную задачу – служить людям» (Говард Бехар, 2009) писал Бехар. Такая «обратная связь» с посетителями мотивировала и мотивирует людей на улучшение своей работы, так как каждый работник также воспринимает себя  в качестве потенциального клиента кофейни, а напоминания об идеологии компании и неподдельная забота со стороны вышестоящих сотрудников обеспечивает персоналу хорошее настроение и ощущение нужности своей профессии. Стоит отметить и изменение количества положительных отзывов после внедрения этого принципа мотивации. Вот некоторые из них:

« Nice atmosphere. Staff are friendly and efficient. I love this.» 

«Cozy atmosphere, friendly staff that remembers names and faces, and great drinks. An iced americano is good on a hot day, and a latte is good on a cold day.» 

«Great, as this place go this one was everything you’d expect. Friendly and fast.»[2]

Еще одним примером нематериальной мотивации в сети кофеен являются различные программы по поддержке идей персонала. Наиболее известная и интересная из этих программ – программа «кофе-мастер». Её суть состоит в проведении различных семинаров, призванные обучить сотрудников искусству приготовления кофе. После этого отводится дополнительное время на самоподготовку, а завершает всё контрольный тест. Лучшие участники получают в подарок черный фартук( рядовые сотрудники носят зелёный) и сертификат о том, что этот человек является настоящим кофе-мастером. К кофе-мастеру чаще обращаются за советом, он является неким авторитетом в своей команде.  Сам факт такого уважения и признания подталкивает сотрудников на старания и участие в этой программе. Стоит так же учесть, что кофе-мастера гораздо быстрее добиваются повышения по службе, чем другие сотрудники.«Когда вы работаете в кофейне  – вы работаете в компании друзей» (Говард Бехар, 2009) – эта фраза наиболее точно опишет еще один концепт мотивации персонала. Выше уже упоминалось об упоре сети кофеен на team-building, созданный с целью удовлетворения социальных потребностей человека, но менеджеры компании нашли еще одно применение этой практике. Стоит начать с того, что в компании не приняты официальные обращения – все называют друг друга по имени не зависимо от того, на какой должности находится сотрудник.  Во-вторых, кофейня, по сути, становится для работника вторым домом. Здесь люди знакомятся, обретают друзей,  работают в команде.  Идею дружбы на работе привнесли сами основатели компании: на самых ранних этапах существования компании Говард Шульц, Говард Бехар и Орин Смит каждый день собирались вместе за обедом для обсуждения рабочих моментов. Такая традиция зародила доверие между тремя друзьями, а потом распространилась и на всех сотрудников. Работников привлекало, что персонал вокруг связывают общие ценности, а главное, что есть уверенность в том, что на работе есть с кем поговорить и на кого положиться. Сделав на этом упор, менеджеры кофеен добились по-настоящему восхитительных результатов. Это можно проиллюстрировать самым обычным примером- комментариями о cвоей работе в различных социальных сетях:

«I really liked interacting with my fellow customers and coworkers. I loved the culture and the diversity they had.»

«The best thing about this place would be the friends you can make and the fact that you can make someone’s day simply by making a cup of coffee. Its amazing.»

«I loved the incredible connections I made with both customers and co-workers. I really feel like I gained a new family and life-long friends!»[3]

Руководство приветствует и рассматривает  все идеи и начинания своих сотрудников: от новых напитков до организации каких-либо семинаров и мероприятий. Ежемесячно проводятся различные конкурсы, мастер-классы, благотворительные встречи. Сотрудники не только проводят своё время за рутинной работой, но и знакомятся, общаются, помогают другим людям, соревнуются,  создают и привносят новое в свою компанию. Именно такие люди «вырастили» сеть кофеен, сделали его таким популярным и продолжают делать до сих пор.

Практика мотивации сети кофеен , описанная выше приводит много хороших примеров для других компаний. На заметку стоит взять и всем простую систему повышения в компании, и упор на дружескую атмосферу среди сотрудников, и на постоянное обучение персонала.

В заключении этого абзаца, немного показательной статистики и информации. 

Рисунок 5 – опрос работников в социальной сети www.vk.com

Рисунок 6 – информация о наградах сети кофеен

Рисунок 7  - информация о концепции компании

Заключение

Все методики, раскрытые выше, просты и понятны, но именно, используя их, данная компания добилась таких внушительных успехов в сфере стратегического управления персоналом.  Доступная схема взаимодействия с сотрудниками, дружеская атмосфера на рабочем месте, современные технологии в производстве, постоянные возможности повышения квалификации персонала – всё это элементы концепции, центром которой являются люди(сотрудники). Именно такое «человечное» и искреннее отношение компании к своим кадрам являлось ключевым в реализации функции мотивации. Такая вдохновляющая практика сети кофеен должна послужить примером для многих работодателей, которые ставят интересы компании выше чем интересы их сотрудников.