Главная задача любой компании – максимизация прибыли. Одним из основных и ключевых факторов успешного функционирования организации является труд человека. Предприятия стремятся повысить эффективность производства, современные методы управления, конкурентоспособность продукции, которая основывается на достижениях научного прогресса. Но эффективная реализация выше поставленных задач возникает только при создании действенных стимулов к работе наряду с дисциплиной. К сожалению, в современном мире эффективность работы с персоналом у российских предприятий недостаточна. У большинства организаций командно-административное управление, при котором не уделяется должного внимания работе с кадрами.

Человеческий труд всегда мотивирован. Подходы к мотивации основываются на том, что именно сотрудники являются ресурсами организации, которых необходимо эффективно использовать. Для стимулирования сотрудников менеджеры различных предприятий используют методы, основанные на реализации функций планирования и контроля. Плюс ко всему, для достижения цели предприятия менеджеры должны осуществлять управление, направленное на осознанное развитие труда работников.

Актуальность данной темы заключается в том, что путь к эффективной мотивации и к эффективному управлению работниками лежит через осознание того, что такое мотивация. Достаточно знать, что побуждает к рабочей деятельности человека, что им движет, и на основе всего этого можно разработать систему, включающую в себя эффективные метода управления. Не смотря на это, необходимо знать, как осуществляется мотивация сотрудников , каким образом возникают мотивы и как их приводят в действие. Одной из основных проблем любой кадровой деятельности является эффективная мотивация работников. Рассмотрение данных проблем носит собой как практическую значимость, так и теоритическую. Одним из стратегических приоритетов организации

выступает выявление ресурсов эффективного управления. При отсутствии изучения таких явлений как мотивы, потребности, стиль лидерства, установки, ценности и смыслы, а также восприятие систем стимулирования и другие, невозможно обсуждать и говорить о научности подходов к развитию современной организации в условиях конкуренции, к решению проблем качественного управления. Важнейшим фактором результативности труда является мотивация, как основа трудового потенциала каждого работника.

Цель исследования – анализ реализации функций мотивации в компании.

1. Теоритическая часть

Мотивация и стимулирование труда

Мотивация - это непрерывный процесс побуждения подчиненных на выполнение их функций.

Существует десятки теорий о том, как мотивировать подчиненных, поскольку это ключевой вопрос управления. Каждый из руководителей или владельцев бизнеса покупает время и силы своих подчиненных, платя им деньги в обмен на выполнение работы. И естественно при любой купле продажи продавцы заинтересованы в том, чтобы продать товар как можно дороже, в данном случае работу, а подчиненные, как покупатели, заинтересованы в обратном. В данном случае присутствует антагонизм, но есть одно отличие от продажи, которое заключается в том, что помимо самого продукта, т.е. труда подчиненных, руководители обеспечивают их не только деньгами, но и целым комплексом услуг, всё это составляет комплекс рабочего места: удобные условия работы, проезд до работы, условия нахождения на рабочем месте, коллектив и отношение к подчиненным, что для большинства является основным. Но эффективной работы без всего этого не достигнуть. Говоря о мотивации, следует подчеркнуть, что это именно непрерывный и важный процесс в работе. Для того, чтобы достигнуть правильной мотивации, нужно понимать, что мотивируя сотрудников, руководители выполняют главную свою функцию. Из всех теорий мотивации есть одна, которая указывает на то, что не следует мотивировать сотрудников, достаточно их не демотивировать, т.е. не делать замечаний, когда это не требуется, не смотреть косо, когда это не нужно. Но важно то, чтобы выполнялась эффективная работа сотрудников, а это и есть мотивация.

Кому-то покажется невероятным, но была выведена математическая формула мотивации. Мотивация равна силе предпочтения какого либо действия, умноженной на ожидание того, что это действие будет успешным.

Мотивация. Кого, когда и как мотивировать.

Что значит мотивировать? Мотивировать значит задавать импульс людям, давать им мотив действий делать так, чтобы они работали интенсивнее.

Существует фундаментальный закон мотивации : вы получаете то, что продолжительно награждаете. Менеджеры, руководители достаточно часто перегружены работой, в то время как персоналу компании работы не хватает. Самые мотивированные люди- это руководители или владельцы бизнеса. Возникает вопрос: как замотивировать людей и двигаться в одном направлении на благо компании? Этим вопросом задаются многие руководители. Когда человек приходит в ту или иную компанию сразу понимает, что там принято, какие законы в данной компании, сразу впитывают в себя культуру и ценности предприятия. Существует множество предприятий, которые создаются только ради прибыли, именно такие организации приходят к понимаю того, что не только деньги могут оказывать мотивирующее значение на персонал, но и идея, по направлению которой люди хотят двигаться.

2. Аналитическая часть.

Анализ системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников компании

Мотивационные процессы в компании нацелены на то, чтобы минимизировать риск потери аукционного размещения акций на внешнем рынке компании. Для определения любой мотивации может служить источник, который является некой настойкой над разницей между профитом, получением дохода и операционными затратами. Компания, выходящая на структурирование мотивационного процесса, обязана пройти юридическое заключение по сделке. Это заключение говорит о том, откуда будет идти доход, какую сумму он будет составлять. Определяется сумма, которая будет оплачивать мотивацию сотрудников. Мотивация всего персонала предприятия осуществляется с того момента, когда компания получает сверхдоход, т.е. прибыль и плюс какой-то доход. И это доход определяется HR подразделением, отвечающим за написание мотивационного процесса. После того, как мотивационный процесс описан HR компанией, далее он проходит юридическое заключение, затем оно утверждается на совете директоров, положение о мотивации, после директоров утверждается акционерами компании. Как только компания выходит на сверхприбыль, это сверхприбыль делится пропорционально тому положению, которое принято в компании, положением о мотивации. Это положение является неким генератором, позволяющий сотрудникам получать дополнительный доход. Сотрудник заинтересован в том, чем больше он будет работать, тем больше он будет получать. Чем больше он будет открывать недоработок компании, а руководство будет не только принимать к сведению, но и исправлять те или иные ошибки и улучшать качество связи и компания будет больше получать доход, тем больше сотрудник, участвующий в этом процессе, получит дополнительный доход.

Данный анализ реализации функций мотивации должен начинаться с самой компании. Рассматриваемая компания – это одна из самых успешных на российском рынке компаний в своей отрасли, значит менеджмент и персонал компании действует в первую очередь в интересах компании и её развития.

3. Основные особенности работы кадровой службы предприятия

Для любого успешного развивающегося бизнеса, либо бизнес лидера отрасли, основным драйвером процесса развития является персонал. Чем чётче в компании прописаны регламенты работы каждого сотрудника, и Руководителя, и соответственно при достижении цели их мотивации, тем планомерно и с высокой долей вероятности компания достигнет того успеха который ей был предопределён группой Руководителей (Собственники компании, Акционеры групп, Совет Директоров, Президент и Вице президенты) описывающих и просчитывающих бизнес в целом. Функционал любого Менеджера низшего среднего и Высшего эшелона представляет собой некий процесс участия и управления, конкретным объектом, процессом, направлением, сектором за который он отвечает, т.е. в целом все объединяется в единый цикл развития бизнеса компании. Соответственно каждая структурная единица компании замотивирована на результат не только качественного выполнения, а именно увеличения и расширения своего сектора ответственности работы.

Пример: бизнес единица (назовём тех. поддержка сигнала GSM) в кол.10 чел со своим Руководителем отвечает за качество связи каждого абонента в московском регионе. В их функции входит выполнение последовательных задач за контролем устойчивого сигнала в разных районах. Провалы связи – потеря в денежном эквиваленте в целом для компании, замотивированный сотрудник, получающий не только оклад, но и премию, либо продвижение по карьерной лестнице, будет стремиться не только констатировать факт «провалов», но и предпринимать необходимые меры по улучшению качества сигнала в данном районе, подключая к данному вопросу других участников компании, отвечающих за техническое развитие. Смысл работы подразделения – как можно качественнее создать сигнал в районе.

Далее подключаются (функционал контроллинга) финансовые, кадровые иные группы для проработки мотивации, предусмотренной к данному подразделению, если все действия привели компанию к увеличению прибыли – выплачивается премиальный предусмотренный договором фонд.
Если говорить о сведениях персонала и кадровой политики, то известно, что на сегодняшний день в компании действует конкурентоспособная оплата труда сотрудникам, которая состоит из переменных частей. Персоналу предоставляется пакет льгот, компенсаций, основное внимание в котором уделяется социальной защите работников. Переменная часть компании представлена системой мотивации, действует система премирования для работников, базовый принцип данной системы – мотивация на достижение результатов. Работникам, отвечающим за прямые продажи, выплачиваются прямые проценты от продаж. Еще с 2012 года в компании была введена льгота, которая нацелена на мотивацию и удержание сотрудников. Также был сделан акцент компанией на развитие наиболее талантливых сотрудников, для которых была введена специальная программа долгосрочной мотивации.

Проведенные в 2012 году мероприятия помогли добиться нескольким результатам: увеличилась эффективность расходов на персонал, расширились пакеты льгот и компенсаций сотрудников, сохранился имидж привлекательного работника, удержание лучших работников.

Повышение квалификации персонала компании

В компании была разработана система модели обучения, в основу которой положены стратегические цели, а также цели в области управления персоналом. В действует корпоративный университет, который задает стандарты обучения, координирует процессы в области развития персонала. Основными целями обучения и развития персонала являются : обеспечение эффективного развития работников по ключевым компетенциям, обеспечение преемственности уникальных знаний и опыта, создание в компании самообучающейся среды, где каждый работник, будь он сотрудником или руководителем, заинтересован в развитии, сохранении и преумножении навыков и знаний в компании.

В соответствии с HR-стратегией компании получили развитие множество функциональных академий, например, “Школа абонентского обслуживания” для сотрудников, занятых в обслуживании клиентов в компании ; “Академия лидерства”, созданная для высокопотенциальных сотрудников компании ключевыми задачами которой является развитие коммуникативных навыков у специалистов; ” Академия бизнес продаж”, созданная для сотрудников коммерческого блока; “Академия тренерского мастерства” для развития тренеров группы компании.

Утверждённые планы профессионального обучения сформированные руководителями являются критериями направления сотрудников на профессиональное обучение.

Заключение.

Подводя итоги научной работы можем сделать выводы: формирование мотивационного процесса, основанный на побуждении людей к эффективному труду является основной задачей кадровых служб. Мотивация в трудовой деятельности является процессом удовлетворения сотрудниками своих желаний и ожиданий в выполнении своей работы, которая осуществляется в результате реализации их целей. Управление персоналом включает в себя множество составляющих: отношения в рабочем коллективе, социально-психологические критерии менеджмента, кадровая политика, эффективность и результативность производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация персонала занимает ключевое место. Никакая система менеджмента в предприятии не станет эффективно функционировать, если не будет разработана результативная система мотивации, так как мотивация побуждает сотрудников и коллектив в целом к достижению личных и общих целей. В современных условиях роль менеджера заключается не в управлении другими, а в организации рабочего места таким образом, чтобы каждый сотрудник мог учиться, вносить свой вклад в общее дело, расти. Лучшие менеджеры понимают, что на самом-то деле ситуацией управляют не они, а их подчиненные: менеджер ведь осуществляет работу не сам, а силами других людей. Хороший менеджер направляет мотивацию работников на достижение целей, привлекая индивидуальные способности, навыки, интересы, потребности каждого. Относясь к каждому сотруднику как к личности, менеджер может обеспечить соответствие между работником и занимаемой должностью и тем самым обеспечить каждому сотруднику ежедневные внутренние выгоды.

В нынешних условиях повышение эффективности общественного производства является одним из главных направлений экономического прогресса. В значительной степени это зависит от качества труда рабочей силы. В этой связи актуальным становится рост эффективности труда. Усовершенствование производства, ускорение научно-технического прогресса приводят к тому, что труд становится более разнообразным и многогранным.

Б. А. Райзберг, считал, что «управление эффективностью труда – это часть более широкого процесса управления, включающего планирование, организацию, контроль и мотивацию, основанного на соотношении количества продукции, выпущенной производственной системой, и затрат на эту продукцию» [1, с. 344]. Западные экономисты Э. Лоулер, Ж. Роде, Р. Уолтон, А. Чернс, В. Эльскер утверждали, что главным фактором труда работника должна являться удовлетворенность от успехов в трудовой сфере в результате самореализации и самовыражения. Такие побуждения к действиям, как заработная плата, карьерный рост и продвижение по службе, имеют второстепенное значение.  В XX веке в СССР стали больше внимания уделять человеческому фактору, социальным и психологическим характеристикам, проявляющимся в процессе труда. Под качеством работы понималась множество значимых свойств, признаков, особенностей труда как основы ускорения социально-экономического развития общества и формирования гармонически развитой личности. Человеку принадлежит решающая роль при повышении эффективности труда, а условия, в которых осуществляется трудовой процесс, определяют эффективность реализации его способностей и потенциала. В 80-х гг. ХХ в. социологическая точка зрения на качество трудовой жизни была развита в работах А. Г. Здравомыслова и В. А. Ядова. А. Г. Здравомыслов указывал, что интересы, потребности, ценностные устремленности работника воздействуют на поведение человека в сфере труда.  В. А. Ядов заострял внимание на том, что трудовые отношения находятся в тесной связи с удовлетворенностью работника содержанием и условиями труда, что отражается на поведении в процессе работы [2]. Таким образом, понятие «качества труда работников»  в целом не изменило своего определения, но обрело новые черты, и стало намного шире трактоваться.

Необходимо понимать, что качество труда – это сложная социально- экономическая категория, которая отражает совокупность взаимоотношений по поводу процесса труда и его итогов для обеспечения целей экономии овеществленного и живого труда, формирования условий для полного осуществления возможностей работников. Происходящие процессы формирования современного общества вносят свои поправки, предъявляемые к кадрам. Качество труда нельзя назвать узкой категорией, оно, наоборот, включает в себя множество элементов: отбор и подготовку кадров, повышение их квалификации, стимулирование, побуждение, разработку критериев системы оценки качества труда, развитие творческой инициативности работников, исключение однообразия в трудовых процессах, нормирование.

Несколько десятилетий назад для оценки квалификации работников достаточно было таких критериев, как физическая  выносливость, ответственность, умение владеть своей специальностью. Требования к рабочей силе разительно увеличиваются с каждым днем. Прибавляются многие другие условия: квалификация работника, интеллектуальные, творческие и организаторские способности, самостоятельность, компетентность, умственная нагрузка, отношение к труду, владение смежными специальностями, образованность,  умение адаптироваться в стрессовых ситуациях, способность работать в большом и малом коллективе, навыки общения с коллегами и начальством  и др. Большая половина показателей формируется в процессе трудовой деятельности на предприятии [3]. Так, соответствующее качество трудовой жизни, раскрытие творческих способностей работника, его стремление работать упорнее зависит от коллектива, руководства, организации труда и его содержания, безопасных рабочих условий, социально-бытовой инфраструктуры организации, мотивации и вознаграждения, возможности профессионального роста в будущем и правовой защищенности на предприятии.

Эффективность любого предприятия определяется воздействием на отношение людей к труду. С помощью законодательства изменить это отношение сложно, потому что это требует длительного времени, но можно приблизить его срок при помощи стимулирования. Система управления эффективностью труда имеет ряд достоинств. Во-первых, она стимулирует наемных работников трудиться плодотворнее. Во-вторых, она помогает нацелить людей на выполнение тех целей, которые являются для предприятия приоритетными  [4]. Многие руководители считают, что для побуждения людей работать на организацию достаточно обеспечить их приемлемым окладом.

В современных условиях утрачиваются стимулы в работе, формирующие у работника ощущение внутреннего вознаграждения. Для многих людей труд становится средством выживания. Превалирующее число работников определяют материальный фактор первостепенным, и только малая часть отмечает необходимость получения удовольствия от работы и ощущения своей ценности, полезности. Поэтому одной из основных целей стимулирования работников должно быть возвращение интереса к труду. На наш взгляд, необходимо создавать четко продуманный комплекс мер и правил по работе с сотрудниками.  Хочется отметить, что подход к каждому работнику должен быть особенным, это зависит от специальности, в которой человек работает, от его взглядов на жизнь, характерных личностных черт и многих других параметров. К методам повышения интереса к труду можно отнести не только медицинское страхование работников, финансирование их пенсионных программ за счет средств предприятий, компенсация расходов, потраченных работниками при долгосрочной нетрудоспособности, выплата  семейных пособий и обеспечение годовых отпусков по уходу за детьми, предоставление сотрудникам жилья или льгот по его приобретению, но и разного рода поощрения, проявление внимания к работнику и членам его семьи, похвала за достижение целей, создание на предприятие приемлемой конкуренции.

По мнению многих специалистов, результаты, достигаемые организацией, в первую очередь отражают эффективность работы персонала, поэтому необходимо проводить своевременную оценку качества труда. Каждое предприятие  разрабатывает свою систему показателей, в зависимости от сферы трудовой деятельности. К основным можно отнести: качество, производительность, практические навыки и знания, надежность, пригодность, отношение к работе. Для каждой специальности характеристики зачастую бывают разными. Так, на управленческих должностях необходимы такие деловые качества, как аналитические, творческие и административные способности, деловое чутье, развитость письменной и устной речи, умение слушать других, наличие волевых качеств, сдержанность, умение общаться, гибкость ума и др. При оценке качеств руководителей и специалистов во многих организациях используют метод тестов. Тестовые задания делятся на 4 группы: тесты умственных способностей; тесты навыков и склонностей; профессиональные тесты; тесты индивидуальности. Отметим, что оценка труда является одной из главных функций управления персоналом и играет важную роль в управлении организацией. Персонал – это первенствующий ресурс, и от него зависит, насколько эффективно в будущем будет работать предприятие.

Каждый показатель имеет количественную оценку, выраженную в баллах или в коэффициентах. Такая оценка может проводиться в форме составления персональной  сбалансированной системы показателей, одним из которых является коэффициент трудового участия. Данный коэффициент представляет собой использующуюся в оплате труда распространенную количественную оценку индивидуального трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов, других служащих в общие результаты труда группы работников и всего предприятия. В качестве базового коэффициента трудового участия принимается единица. Единица является средней оценкой труда исполнителей и устанавливается теми членами трудового коллектива, которые в расчетном месяце выполнили установленные задачи, неукоснительно соблюдали требования по технологии производства, качеству работ, охране труда и трудовой дисциплине [5].  К повышению качества труда приводят такие показатели, как перевыполнение плановых заданий, досрочное выполнение работ, проявление инициативы в работе, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, высокая интенсивность труда, сверхурочная работа, действия, повышающие имидж компании, работа без больничных и отпусков, а к понижению  небрежное отношение к имуществу предприятия, нарушение трудовой дисциплины, выговоры, замечания, увольнение, допущение простоев в работе, низкое качество работ и др.

Таким образом, можно прийти к выводу, что от системы стимулирования труда работников и  показателей, применяемых в отношении трудящихся, а также   требований, предъявляемых к рабочей силе, во многом зависит повышение качества труда. Важно, чтобы защита прав работников и поощрение высокой трудовой отдачи относились к первостепенным целям политики предприятия. Экономика претерпевает изменения, необходимо подстраиваться под них. Преобразования требуют инициативных, высококвалифицированных работников, глубоко вовлеченных в рабочий процесс, чего можно добиться соответствующей организацией труда. Руководителям организаций следует поощрять работников не только с помощью материального вознаграждения, стимулирование должно быть направлено на совершенствование личностных качеств трудящихся. В современном обществе имеет большое значение достижение компромисса между руководителями организации и работниками, их деловые отношения будут складываться благополучно для обеих сторон, если осуществляется согласованность в действиях. Только когда работник будет удовлетворен условиями труда, коллективом, заработной платой, он начнет работать намного качественнее и, в свою очередь, обеспечит предприятию успех на рынке и получение прибыли.

С развитием информационно-коммуникационных технологий организация эффективной работы не требует постоянного присутствия сотрудников в офисе. Особенно, это касается таких сфер деятельности как бухгалтерия, ИТ-технологии, журналистика, дизайн, работа с клиентами и т.п. Для того, чтобы качественно и в срок исполнять свои обязанности, работникам необходимы компьютер с выходом в интернет и телефон. Все контакты с коллегами, руководством и клиентами могут осуществляться с помощью современных информационных технологий, контроль же за работой сотрудников – путём электронных отчётов.

В последнее время, удалённая работа набирает всё большую популярность. Связано это как со снижением административных затрат, так и с повышением уровня мотивации сотрудников путём создания комфортных условий труда. Гарвардский научно-популярный журнал «Harvard Business Review» опубликовал результаты исследования, которое проводилось в компании Ctrip. Группе сотрудников колл-центра было предложено работать на дому, оставшиеся же сотрудники продолжили трудиться в офисе. Эксперимент длился 9 месяцев. Руководители компании полагали, что удаленная работа позволит Ctrip сэкономить некоторую сумму денег на аренде помещения и мебели, необходимой для работы в офисе. Однако результатом такой экономии будет снижение производительности из-за того, что дома сотрудники станут менее дисциплинированными, полагали в Ctrip. Вопреки ожиданиям, обнаружилось, что люди, работавшие дома, обработали на 13,5% звонков больше, чем их коллеги, которые остались в офисе, а это значит, что Ctrip получил почти 1 дополнительный рабочий день в неделю. Неожиданностью стало и то, что сотрудники, которые трудились удаленно, увольнялись вдвое реже, чем те, кто был вынужден ходить на работу. Как и ожидалось, операторы, принимавшие звонки дома, подтвердили, что работать стало комфортнее. [1]

Опыт удаленной работы оказался положительным и в таких крупных компаниях как Mozilla, American Express, British Telecom, Best Buy, The Gerson Lehrman Group и т.д.  Все они приходят к одним и тем же выводам: возможность выбирать над каким проектом, как, где и когда работать становится одним из главных конкурентных преимуществ в подборе и удержании персонала.[2]

Однако, на данный момент существует достаточно большое количество противников данного вида работы. Связно это с тем, что не все сотрудники достаточно дисциплинированы и обладают необходимыми навыками самоконтроля, а контроль со стороны руководства в случае дистанционной работы становится затруднительным.  Также при удаленной работе наблюдается резкое сокращение контактов между сотрудниками, осложняется их взаимодействие, становится практически невозможным коллективный поиск решения, замедляется профессиональное развитие.

Не стоит забывать, что монотонную работу легче дистанционно выполнить и оценить, чем творческие задачи. Немаловажную роль играет и вопрос конфиденциальности и обеспечения защиты информации. [3]

Анализ данных исследования и опыта международных компаний показал, что нет однозначного ответа на вопрос, стоит ли предоставлять сотрудникам возможность удаленной работы. Всегда необходимо учитывать специфику деятельности организации и характеристики её сотрудников.

Удаленная работа в России получает все большее распространение. Плюсов в труде такого формата множество, однако большой минус в том, что его непросто контролировать. Подходит он ответственным сотрудникам — тем, кто в состоянии сам организовать свой рабочий день.

Команда специалистов дирекции по работе с персоналом и организационному развитию ПАО «Вымпелком», взвесив все преимущества и недостатки удаленной работы, приняла решение запустить пилотный проект BeeFREE, предоставив одному из отделов продаж возможность удаленной работы. Проект предполагает изменение корпоративной культуры через создание современной рабочей среды, которая позволит сотрудникам эффективно выполнять поставленные задачи. Специалисты считают, что сотрудники должны работать на результат, — это не только повысит эффективность труда, но и сократит административные затраты.

Ранее сотрудники отдела продаж имели техническую возможность работать из дома, но могли воспользоваться ей только в редких случаях. В рамках пилотного проекта работникам предложили работать 1 или 2 дня вне офиса, на усмотрение руководителя. День вне офиса было рекомендовано провести на встрече с клиентами.

После первой недели работы в новом формате сотрудники прошли опрос, цели которого: выявить степень самоконтроля персонала, связь сотрудника с рабочим местом и определить преимущества и недостатки предложенного графика работы.

Исследование показало, что функции сотрудников отдела продаж четко определены, все работники понимают, чего от них ждет руководство и знают на основании каких критериев оценивается их работа, что говорит о достаточном уровне контроля и вовлеченности персонала в работу компании.

58% опрошенных считают необходимым консультироваться с коллегами для более эффективной работы, однако та же доля сотрудников считает, что коллеги отвлекают их от выполнения рабочих обязанностей.

Компания предоставила сотрудникам мобильное рабочее место, благодаря чему коммуникации между ними и другими отделами происходит точно так же, как если бы они находились в офисе. Сотрудники имеют возможность принимать участие во встречах и собраниях используя аудио- или видеоконференции. 100% опрошенных подтвердили, что дома у них есть все необходимое для полноценной работы.

Исследование так же показало, что абсолютное большинство участников проекта приняли оптимальным количеством дней, которые необходимо провести в офисе – 3, остальные задачи можно более эффективно решать в домашних условиях или на встречах и выездных совещаниях, повышая лояльность клиента.

40% опрошенных согласились с тем, что потенциал удалённого работника определить сложнее. Начальство видит их реже и, соответственно, не продвигает, что может в дальнейшем негативно отразиться на возможности карьерного роста. 35% участников считают, что удаленная работа никак не скажется на их карьере и только 10% уверены в том, что удаленная работа дает шанс подняться выше по карьерной лестнице.

Внедрение системы удаленной работы помогает экономить на административных расходах. В рамках пилотного проекта пятеро сотрудников получили возможность работать удаленно 1 день в неделю, двое – 2 дня. таким образом, семь сотрудников отдела могут размеситься на 5 рабочих местах. В связи с чем, расчеты показали сокращение затрат на содержание рабочих мест (компьютеры, оргтехника, электроэнергия, вода и др.) более чем на 25%.

Основываясь на результатах исследования можно выявить следующие преимущества удаленной работы:

• Сокращение административных расходов;
• Сотрудники имеют больше свободного времени, могут самостоятельно планировать свой рабочий день, что повышает их лояльность и мотивирует работать эффективнее;
• Снижение текучести профессионалов из компании;
• Большая гибкость в управлении численностью сотрудников.

Исследование позволяет выделить также причины и риски, затрудняющие использование удаленной формы работы.

• Существует риск потери контроля, если сотрудники недостаточно заинтересованы в деятельности предприятия. В случае ПАО “Вымпелком” опрос показал достаточный уровень вовлеченности и самоконтроля сотрудников, что сводит риск к минимальным значениям;
• Низкая готовность специалистов эффективно управлять удаленными сотрудниками;
• Риск недостаточного развития IT-инфраструктуры, в случае отказа техники, ремонт удаленно может быть невозможен;
• Риск низкой эффективности сотрудника, низкая готовность работать дома, множество отвлекающих факторов.

Таким образом, учитывая риски и преимущества удаленной работы, можно сделать следующие выводы.

Повышению эффективности труда способствует совмещение работы в офисе и удаленно. Два-три дня присутствия в офисе позволяют решить такую проблему как ослабление контроля за деятельностью сотрудника, даёт возможность осуществлять коммуникации между всеми сотрудниками отдела и принимать коллективные решения. При этом компания даёт сотрудникам определённую свободу в планировании своей деятельности, что влечет за собой снижение текучести кадров, повышение уровня мотивации персонала.

Исследование показало, что пилотный проект в компании “Вымпелком” прошёл успешно. Перевод всех сотрудников отдела продаж на частично удаленных работу окажет положительное влияние на деятельность компании. Учитывая это, предлагается помимо отдела продаж, перевести на такой вид работы и сотрудников по подбору персонала. Допустим, два дня в неделю работники удаленно занимаются поиском резюме и телефонным интервью, а три дня в офисе проводят собеседования.

Как упоминал в своей статье И. Мацкуляк [4], «под производительностью труда понимают степень его плодотворности. Она измеряется количеством потребительных стоимостей, созданных в единицу времени, или величиной времени, затрачиваемого на единицу продукта труда».

Рост производительности труда зависит от многих факторов. В настоящее время факторы роста производительности труда укрупнено объединяются в три группы.

Первая группа — факторы основного капитала. Их роль обусловлена качеством, уровнем развития и степенью использования инвестиций и материальных основных средств. Однако рост овеществленного труда не должен быть выше роста объемов работ, достигнутого за счет влияния этого фактора.

Вторая группа — социально-экономические факторы. Это состав и качество работников (их квалификация), условия труда, отношение работников к труду и т. д. В группе социально-экономических факторов особую роль играют состав и качество рабочей силы, так как вклад каждого индивидуума в общий совокупный труд не одинаков: одни в коллективе всегда производят больше среднего, а другие — меньше среднего значения. Но применяемые ныне методы расчета производительности труда не учитывают этого.

Третья группа — организационные факторы. Они охватывают целый комплекс действий по организации труда и управления, менеджмента персонала, которые оказывают непосредственное влияние на рост производительности труда.

Действие перечисленных факторов роста производительности труда обусловлено естественными и общественными, то есть объективными, условиями деятельности. Можно также отметить влияние климатических условий и природных богатств страны, ее общественного развития, политической жизни и, наконец, уровня благосостояния населения.

В рамках данной статьи нас интересует в первую очередь один из факторов второй группы, а именно заработная плата и определение зависимости ее роста на производительность труда.

Как отмечает Ю.С. Сокуров [6], «…правильно выстроенная политика в области оплаты труда позволит повышать его производительность, и, как следствие, эффективность использования рабочей силы».

В экономике любой страны, где преобладают рыночные отношения, заработная плата является ценой рабочей силы, соответствующей стоимости предметов потребления и услуг, которые, в свою очередь, обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя физические и духовные потребности работника.

Таким образом, снижение заработной платы или ее недостаточный (как было сказано выше для удовлетворения физических и духовных потребностей работника) размер существенно препятствует росту производительности труда. И наоборот. А значит, между ростом производительности труда и заработной платы в экономической теории существует прямо пропорциональная зависимость. Но это, полагаем, очевидно, для любого современного здравомыслящего человека.

Отчасти согласимся с К.Х. Абдуллаевым [1], выдвигающим в своей статье тезис о том, что «дешевый труд не может быть высокопроизводительным, обеспечивать экономию и рациональное использование материальных и других производственных ресурсов. Все это ведет к деградации производства, дальнейшему падению его объемов и ухудшению качества выпускаемой продукции».

С вышеприведенным мнением мы не согласны лишь отчасти, поскольку не считаем увеличение заработной платы единственно возможным или основным фактором роста производительности труда. Наиболее верная точка зрения, на наш взгляд, высказана В.Бовыкиным [3], который выделил в качестве главной проблемы роста производительности труда в России – менталитет. Он приводит характерный и много объясняющий пример: «У немцев высокая производительность труда, при этом они работают на окладах. В Германии практически не бывает премий, даже у продавцов. Для российского работника чисто окладная система оплаты труда не подходит. Он начинает минимизировать свои усилия, его производительность труда падает. Система оплаты труда, благодаря которой хорошо работают немцы, снижает эффективность работы у россиян». И нельзя не согласиться с этим утверждением.

Автор не считает, что одно лишь повышение заработной платы приведет к росту производительности труда [2]. Автор статьи был свидетелем, когда простое повышение вознаграждения за труд приводило к ухудшению ситуации с производительностью труда на предприятии в целом (виной всему был тот самый пресловутый «менталитет»). Из личного опыта можно отметить, что повышение стимулирующих выплат должно обязательно сопровождаться на предприятии строгим контролем за трудовой дисциплиной. Для изменения «менталитета российского работника» как ни прискорбно это признать до сих пор требуется метод «кнута и пряника».

На рост производительности труда наряду с другими факторами влияет и размер заработной платы, которую можно интерпретировать как стимул для работников в целях повышения качества выполняемой работы.

Если на производстве намерены повысить интенсивность труда, то потребуется некоторая компенсация в виде повышения заработной платы, либо доплат или премий. Эффективная работа предприятия возможна при условии, что темп роста производительности труда обгоняет темпы роста средней заработной платы, что тем временем будет снижать стоимость продукции и повышать производительность.

Возрастание производительности труда предполагает и изменение показателей, характеризующих эффективность производства: грамотное использование капитала, уменьшение затрат, затраты на электроэнергию, а также вышеперечисленных показателей: трудоёмкость, производительность труда и прочее.

Дешевизна рабочей силы и высокая стоимость новой техники делают выгодным увеличение производства путем дополнительного привлечения работников, но результативность труда на предприятии остается невысокой. Низкая заработная плата «замораживает» производительность труда на достигнутом уровне, препятствуя ее росту. Потому что невысокая заработная плата не стимулирует высокопроизводительный труд, при этом сам предприниматель не заинтересован в росте производительности, поскольку он ничего не теряет от того, что труд его работников малопродуктивен.

При невысокой оплате труда фирма может себе позволять низкую производительность, то есть нанимать дополнительных работников и в том случае, когда они дают малый продукт. И это потому, что выручка от продажи продукта будет больше издержек производства, формируемых низкой оплатой труда, и обеспечит рост прибыли. Таким образом, невысокий уровень оплаты труда позволяет предпринимателю, не поступаясь собственными интересами, мириться с низкой результативностью деятельности работников фирмы, не принимать действенных мер для ее повышения. Так подрывается заинтересованность в техническом перевооружении производства и возрастании его эффективности.

Как видим, дешевизна рабочей силы, препятствуя обновлению средств производства, сдерживает рост производительности труда. А низкая производительность не создает экономических предпосылок повышения оплаты труда. Для выхода из такого положения необходимо в первую очередь увеличить до прожиточного минимума минимальный размер оплаты труда, гарантируемый государством. Это приведет к повышению общего уровня оплаты труда в экономике, заставит предпринимателя заботиться о росте эффективности использования трудовых ресурсов. Государство не регламентирует хозяйственную деятельность частного предпринимателя, но оно может экономически побуждать его к рациональному использованию рабочей силы. Такой побудительной мерой первоначально и должно стать повышение минимума оплаты труда.

Рис.1 Средняя зарплата в России в рублях, 2004-2016гг., в руб.

Рост номинальной средней заработной платы в рублях с 2004 года выглядит впечатляющим – с 7,5 до 33,7 тысяч рублей. Однако, если мы вспомним об инфляции, то поймем, что ориентироваться на рублевые показатели не совсем корректно. Инфляция за это время в сумме составила 230%. Долларовый эквивалент российской зарплаты уже выглядит не так радужно, что мы фактически и ощущаем на своем кармане.

Производительность труда в России по итогам 2015 года была вдвое ниже, чем в странах ОЭСР, говорил премьер-министр Дмитрий Медведев: «Мы вкладываем много сил, времени, а на выходе — результаты весьма средние». Эффективность труда тормозит из-за нескольких факторов, объяснял он. Это низкая конкуренция в экономике, технологическое отставание, отсутствие у властей и руководителей компаний знаний для работы в современной экономике. Кроме того, негативное влияние на производительность оказывают нехватка инвестиций и несовершенство законодательства, включая множество административных барьеров, указывал Д. Медведев [5].

Рис.2 Динамика производительности труда в России, 2004 – 2016гг., %

Проблема повышения производительности труда для российской экономики сегодня очень актуальна. В настоящее время руководство страны ставит задачу повысить ее в предстоящие годы в 4 раза. Без этого невозможны ускорение роста производства и удешевление выпускаемой продукции, обеспечение ее конкурентоспособности. Пока что производительность труда в России ниже, чем в США, в 4-5 раз, а по некоторым отраслям промышленности – в 20 раз по сравнению с развитыми странами.
Обобщая все вышеизложенное, можем сделать следующие выводы. В теории рост заработной платы действительно оказывает существенное влияние на рост производительности труда. На практике же, меры по повышению заработной платы (если предприятие может себе это позволить) должны сопровождаться разработкой соответствующих норм дисциплинарного характера. Только во взаимосвязи эти меры могут привести к росту эффективности рабочей силы.