Основы делегирования полномочий и ответственности

Суть делегирования полномочий заключается в передаче руководителем части своих обязанностей подчиненным. Чем больше компания, тем сложнее и разностороннее этот процесс по причине того, что глава компании не имеет возможности самостоятельно решать многие возникающие управленческие проблемы. На это физически не хватает времени и, кроме того, основная задача руководителя – не решение рутинных и повседневных проблем, а разработка стратегии успешного развития компании, корректировка этой стратегии в соответствии с динамикой внешней среды и формирование основных целей и ценностей компании. Поэтому одной из главных целей делегирования полномочий является высвобождение времени вышестоящих руководителей для решения более глобальных управленческих проблем с помощью передачи некоторых полномочий своим подчиненным. Соответственно, вместе с этими полномочиями передается и ответственность за выполнение тех или иных функций в компании.
Также к целям делегирования полномочий относятся:
▪ Максимально эффективное использование персонала и повышение навыков и квалификации сотрудников. Руководитель должен способствовать развитию подчиненных. Также необходимо предельно четко и ясно формулировать поставленную задачу, конкретные функции и зону ответственности работника.
▪ Максимизация эффективности работы компании за счет того, что подчиненный выполняет некоторые специфические функции лучше, чем руководитель.
▪ Повышение уровня заинтересованности сотрудника и, соответственно, увеличение производительности по причине желания оправдать доверие начальника.[1]

Полномочия можно определить как сумму прав, обязанностей и ответственности сотрудника.[2] Полномочия делегируются не конкретному человеку, а должности. Их можно разделить на две группы[3]:
● линейные  –  передаются конкретно от руководителя к подчиненному и далее по иерархии к другим подчиненным
● штабные (аппаратные) – аппаратно-штабная деятельность по обслуживанию и выполнению вспомогательных функций для руководителей.
Штабные полномочия бывают нескольких видов[4]:

▪ Рекомендательные – обладатель данных полномочий рекомендует, советует, как действовать руководителю.
▪ Согласовательные – тот, кто обладает этими полномочиями, обязательно должен высказать мнение о принимаемом решении; одобрение или блокировка решения зависит от этого мнения. Это могут быть несколько сотрудников, которые в соответствии со своими функциями разделят полномочия и каждый со своей стороны дает оценку данному решению.
▪ Функциональные – дают право аппаратному штабу предлагать или запрещать некоторые действия в пределах собственной компетенции.
▪ Параллельные – дают возможность расширения штабных полномочий, увеличения их значимости вплоть до возможности отклонять определенные решения линейного руководства.

Также выделяют следующие виды полномочий:
▪ Распорядительные – обязательные для исполнения подчиненными
▪ Координационные – носитель данных полномочий решает одну из самых важных задач на предприятии – способствует координации деятельности сотрудников и подразделений. В условиях разделения труда и разграничения функций различных сотрудников на предприятии необходимо наладить координирующую систему, нередко для этого создаются комитеты, рабочие или проектные группы.
▪ Контрольно-отчетные – наделенные такими полномочиями сотрудники производят проверку работы руководителей и отправляют собранные данные в вышестоящие инстанции.
Необходимо рассмотреть взаимосвязь полномочий и ответственности и различные виды делегирования. Не всегда объем делегированных обязанностей равен объему делегированной ответственности.
Ответственность – обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их успешное разрешение. Существуют два вида ответственности: общая и функциональная.[5]
▪ Общая ответственность выражается в создании наиболее благоприятных условий для выполнения поставленных задач.
▪ Функциональная ответственность напрямую связана с успешностью выполнения работы.
В зависимости от объема делегированной ответственности выделяют различные варианты степени делегирования полномочий[6]:
▪ Полное делегирование («Бад-Гарцбургская модель Р. Хена»[7]): вместе с обязанностями подчиненному полностью делегируется ответственность за выполнение поставленной задачи.
▪ Ограниченное делегирование (Традиционная модель): подчиненный наделен обязанностями и долей ответственности за выполнение работы; подчиненный разделяет ответственность с начальником перед высшим руководством компании.
▪ Нулевое делегирование: подчиненный имеет только обязанности по выполнению какой-либо работы, но не несет никакой ответственности перед высшим руководством за ее результат, она полностью остается на плечах начальника.
▪ Делегирование наоборот: исполнение полученного задания подчиненный перекладывает на своего начальника.

Главная задача делегирования полномочий и ответственности – с помощью достижения целей, которые описаны выше, оптимизировать работу организации и добиться максимальной эффективности. Возникает вопрос –  какие полномочия руководителю  необходимо оставить  в своем ведении, а какие было бы эффективнее делегировать другим сотрудникам? Безусловно, решение задач, связанных с большим риском, ответственностью и определяющих направление развития компании должно оставаться за руководителем (постановка целей, формирование политики компании и прочее). Делегируются в основном рутинные, однообразные обязанности, они также важны для успешного существования компании, но с ними вполне могут справиться нижестоящие сотрудники. Также это могут быть специализированные, узкопрофильные функции или какие-то менее значимые полномочия. Существуют  две концепции передачи полномочий – классическая и концепция принятия полномочий[8].  В классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации, без учета мнения представителей низших уровней. А в концепции принятия полномочий, сформулированной Честером Бернардом, подчиненный может отклонить требования руководителя. Подчиненный сам вправе направлять свою деятельность и решать, что ему необходимо делать, а что нет для достижения целей компании. То есть делегирование полномочий происходит на добровольной, а не на распорядительной основе.
Для правильного делегирования полномочий необходимо соблюдать основные принципы[9]:
▪ Принцип единоначалия – подчиненный получает обязанности от одного начальника и несет ответственность за их выполнение только перед ним. Это упрощает процесс передачи полномочий, подчиненному более понятны его обязанности, так как критерии оценки выполнения работы у разных руководителей могут различаться. Однако данный принцип соблюдается не во всех типах организационных структур – матричная модель предполагает возможность подчинения двум или даже более начальникам одновременно. Нарушение принципа единоначалия считается одним из недостатков матричной системы.[10] В то же время, принцип, который можно сформулировать как: «вассал моего вассала – не мой вассал» универсален для любого типа организации, то есть подчиненный не несет прямой ответственности перед начальником своего начальника, и тот не может напрямую наделить подчиненного какими-либо полномочиями.
▪ Принцип ограничения нормы управления – не превышение оптимального количества сотрудников, которые находятся в прямом подчинении у начальника. Количество, которое является оптимальным, зависит от нескольких факторов: тип и важность работ; способности руководителя; квалификация подчиненных, но в среднем это 8-9 подчиненных. При нарушении данного принципа страдает организация и контроль деятельности подчиненных.
▪ Принцип соответствия прав обязанностям – делегированные полномочия и права должны соответствовать. Подчиненный должен получить доступ к тем ресурсам, которые необходимы для выполнения поставленной задачи.
▪ Принцип закрепления и передачи ответственности  – снять ответственность с сотрудника может только его начальник, даже если сотрудник делегирует свои полномочия и ответственность подчиненному, он сам не освобождается от ответственности. Однако необходимо понимать, что в этом случае сотрудник, делегировавший свои полномочия, несет ответственность в том случае, если ошибка стала результатом неверно поставленной или плохо сформулированной цели, ошибочных указаний или делегирования тех полномочий, которые выше компетенций подчиненного.  Если же речь идет о низкой квалификации подчиненного, не справляющегося со своими обязанностями, то неуместно возлагать ответственность на руководителя.[11]
▪ Скалярный принцип – линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного (следующих друг за другом, как по цепи) должна быть четкой. В этом случае коммуникации внутри компании наиболее эффективны.
▪  Принцип отчетности по отклонениям – подчиненный обязан информировать руководителя обо всех случившихся или ожидаемых отклонениях в достижении поставленной задачи. Эта «обратная связь» очень важна для корректировки и изменения направления деятельности подчиненных.
Делегирование полномочий и ответственности на практике

Рассматриваемая страховая компания занимает одно из ведущих мест на рынке страхования в России. Компания занимается корпоративным страхованием и страхованием жизни и здоровья физических лиц, имеет свои представительства в 30 городах РФ. Организация имеет хорошую репутацию, высокие международные и российские рейтинги, в последние годы регулярно получает премии за успешную деятельность в сфере страхования.[12]

Компания имеет дивизиональную (дивизионную) модель управления. Ее суть заключается в структуризации производства по отделениям (дивизионам) на основании трех принципов:[13]
1) Принятие во внимание особенностей товара и, соответственно, деление на производство нескольких продуктов (у каждого продукта свой персонал для его производства).
2) Основываясь на географическом факторе, то есть формирование отделов по работе в конкретном регионе.
3) Ориентирование на конкретного потребителя.

В компании изначально идет глобальное деление на производство продукции для организаций (корпоративное страхование), продукции для физических лиц (страхование от несчастных случаев и болезни), также отдельно рассматривается сфера банкострахования; для каждого вида продукции существуют свой необходимый персонал, занимающийся изучением рынка, разработкой продукта и его продвижением. Затем формируются отделы по региональному признаку:
▪  Страхование физических лиц сначала делится на отделы по федеральным округам России, а затем и на филиалы организации в городах.
▪  Корпоративное страхование делится на отделы продаж в Москве и в регионах.

Президент осуществляет общее руководство компанией и принятие стратегических решений. В соответствии с основными принципами делегирования полномочий он передает множество обязанностей, необходимых для деятельности компании, своим подчиненным:

▪ Функция контроля бизнес процессов, выполнения норм и правил, выявление слабых мест компании делегирована внутренним аудиторам.

▪ Решения об инвестировании, планирование бюджета и еще множество специфических функций в своей сфере выполняет финансовый директор. Он в свою очередь также делегирует часть полномочий Инвестиционному и Учетному (бухгалтерии) отделам.

▪ Директор по маркетингу и продажам осуществляет поиск новых партнеров, принятие решений о заключении с ними договоров, а также руководство продажами в сфере банкострахования.

▪ Директор по работе с персоналом выполняет функции, необходимые для эффективной работы HR отдела.

По причине большого масштаба организации трудно подробно рассмотреть все элементы структуры и их полномочия, свои функции также выполняют: руководитель производственного процесса (с помощью 2 уровней различных, подчиненных ему, отделов), актуарный и страховой отдел, а также руководители управления корпоративного страхования и страхования физических лиц (2 отдельных дивизиона, со своими подотделами).

Компания имеет гибридную структуру, существует не только деление по продуктовому или территориальному фактору, но и формирование отделов по их функциям в управлении компанией. Данная структура достаточно часто используется крупными компаниями по причине ее гибкости и возможности быстрой адаптации к изменениям внешней среды, несмотря на большой масштаб компании.
С точки зрения делегирования полномочий положительным моментом является разграничение стратегического и оперативного управления, что позволяет разгрузить высшее руководство и стимулировать к большей самостоятельной деятельности подчиненных (особенно руководителей отделов). В организации соблюдаются основные принципы делегирования полномочий и ответственности.
Однако есть и отрицательные моменты: необходимость большого количества персонала, задействованного в управлении, приводит к увеличению «этажей» иерархии, что затрудняет осуществление контроля. Также, по причине неоднократного делегирования каких-либо обязанностей, цели и задачи могут быть искажены. Это приводит к недопониманию верхних и нижних «этажей» управления. Кроме того, одной из главных проблем является дублирование выполняемых функций.

Руководство компании решает эту проблему с помощью введения горизонтальных связей между отделами и формирования общих отделов, выполняющих смежные функции в производстве разных продуктов. Так, например, по данным, предоставленным HR отделом компании, в 2008 году существовало четкое разделение на 2 отдела: страхование физических лиц и корпоративное страхование. На сегодняшний день, в соответствии с дивизиональной моделью управления, это разделение осталось, однако в связи с тем, что выпускаемый продукт (предоставляемые услуги) не так сильно диверсифицирован, некоторые схожие функции выполняются одним, общим отделом.

Заключение

Делегирование полномочий и ответственности – очень важный и достаточно сложный процесс. Без применения основных принципов делегирования полномочий невозможно успешно руководить организацией.
Проанализировав организационную структуру страховой компании и установив, каким образом руководитель делегирует часть своих обязанностей подчиненным, можно сделать вывод о правильном использовании основных принципов делегирования и успешном применении данного процесса компанией. Руководство пытается постоянно совершенствовать систему делегирования и устранять негативные эффекты. Это способствует стабильности и положительной динамике развития компании.

Производительность труда является основной социально-трудовой деятельности и финансово-экономической устойчивости всех организаций, основой эффективности производства и качества управления персоналом. Производительность труда является одним из основных критериев оценки эффективности использования различных производственных ресурсов, а так же инструментом оценки развития и совершенствования как отдельных предприятий, так и страны в целом. В различных отраслях научных знаний термин «производительность труда» трактуется по разному.

Экономическая теория позволяет рассматривать производительность труда как экономическую категорию, выражающую степень плодотворности целесообразной деятельности людей по производству материальных и духовных благ.[14]

С точки зрения микроэкономики, производительность труда – соотношение между количеством производимых товаров и услуг и количеством используемых ресурсов для их производства.[16]

Производительность труда в рамках производственного менеджмента определяется как мера (измеритель) эффективности труда, численно выражающийся количеством продукции, выпущенной работником за определенное время.[13]

Анализируя данные термины, можно сделать вывод о том, что с позиции различных отраслей научных знаний, понятие производительности труда интегрирует в себе ключевые научные категории, такие как: количество и время. И если вторая категория является абсолютно идентичной для всех отраслей научных знаний, то к формированию первой категории – количества, необходим индивидуальный подход.

Если в отраслях материального производства под количеством подразумевается конкретный объем выпущенной продукции или выполненных работ, то к сфере нематериального производства указанный показатель применять не корректно.

В трудах авторов М.А. Пархомчук и Д.И. Дорошенко производительность труда характеризует эффективность и результативность и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ.[11] Рассматривая сферу материально производства и нематериальную сферу, следует выделять результативность как оценку труда в нематериальной сфере, так как посчитать производительность не представляется возможным.

Существует несколько методов измерения производительности труда, которые применяются в современной экономической практике, а именно:

- натуральный метод, применим только при наличии явной возможности учета количества произведенной продукции, работ или услуг, что относительно редко используется;

- трудовой метод, основанный на учете нормативов, то есть суммировании нормативных затрат времени на выполнение работ, услуг, и сравнение результатов индивидуальных работников между собой и с фактически отработанным временем;

- стоимостной метод, применяется для определения производительности труда индивидуального работника, коллектива и в качестве макроэкономического показателя на уровне страны. Он заключается в том, что стоимость произведенной продукции, работ, услуг делится на численность трудящихся, а при более точных расчетах – на отработанные и оплаченные часы. Но этот метод имеет низкую точность и сравнимость результатов;

- косвенный, метод расчета базируется на определении производительности (эффективности) деятельности работника, исходя из результатов работы других, на которых он оказывает влияние своей деятельностью;

- по конечному результату, оценивается соотношение плана и факта. Данный метод основывается на уровне планирования, квалификации разработчиков, обоснованности плановых показателей и точности учета фактических достижений;

- на основе оценки эффективности через соотношение результаты/затраты, которые разнонаправлены, то есть наибольшие результаты при наименьших затратах:

Частное от деления объема производства на каждый из видов затрат позволяет последовательно рассчитать капиталоотдачу, материалоотдачу и производительность труда, что в совокупности характеризует эффективность деятельности.[20]

Каждый из этих методов используется при расчете величины индивидуальной, коллективной и общественной производительности. Рассматривая измерения производительности в сфере услуг, следует отметить, что нематериальность услуги вносит существенные коррективы в методику нормирования труда и измерения его производительности.

Существующие методики измерения производительности труда можно разделить на две группы. К первой группе методики таких авторов как А.Н.Романов[22], И.В. Сергеев[15], А.Б. Борисов[2], Ю.Ф.Елизаров[9] и т.д., в которых производительность труда выражается отношением количества продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное время или количеством времени, которое затрачено на производство единицы продукции. Ко второй группе методики, представленные такими авторами как И.П.Воробьев[6], Л.П.Кураков[21] и др., в которых производительность труда рассматривается как количество чистой стоимости (продукции), созданной в единицу времени.

В соответствии с представленными методиками производительность труда рассчитывается для предприятий материального производства. Так, например, можно рассчитать производительность труда машиностроительного предприятия по формуле:

П = ВР / ЧЗ = 107381000000 / 121628 = 882864,

где ВР – годовой объем выручки от реализации продукции;

ЧЗ – численность занятых работников.

Но на основе представленных методик не представляется возможным рассчитать производительность труда в сферах нематериального производства.

Анализируя зарубежные практики оценки результативности труда в сферах нематериального производства, можно выделить три основных метода оценки результативности:

- графический метод, предусматривающий заполнение начальствующим составом анкет-характеристик на своих подчиненных (применяется в Великобритании), в котором учитываются статистические данные, детализация и оценка личных качеств, оценка возможностей карьерного роста, описание работы за прошлый год и т.д.;

- по принципу бальной оценки с учетом «веса» критерия оценки по индивидуальным показателям эффективности (применяется во Франции, США, Японии), с учетом квалификации, профессиональных навыков, деловых качеств работника, индивидуальных показателей эффективности в сопоставлении с должностными обязанностями;

- метод оценки состоит в сопоставлении должностей по заданным факторам (применяется в Италии), на основе компетентности, способности решать проблемы, воздействия на конечный результат.

Исследователь А.Н.Фомичев предлагает количественно оценивать производительность управленческого труда и эффективность принимаемых руководителем управленческих решений используя следующую формулу:

P = Q / t,

где Q – количество принимаемых руководителем управленческих решений;

t – затраты живого управленческого труда в единицах времени.[19]

Но в представленном методе оценки производительности управленческого труда не отображено, кто и как будет оценивать, насколько эффективным было управленческое решение.

Результативность труда, по определению исследователя А.Н.Фомичева представляет собой наличие результатов, итогов труда, которые могут быть позитивными (запланированными) или негативными (неожиданными).[8] В соответствии с ИСО 9001:2008 Результативность – это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.[7] Доктор экономических наук Поршнева А.Г. трактует результативности труда как формулирование и взаимоувязку целей по конечным результатам… с их последующей оценкой по определенным показателям.[12]

Оценка результативности труда у большинства авторов базируется на методе управления по целям и концепции KPI, различие только в разнообразнии показателей, разработанных авторами применительно к различным субъектам управления и национальным особенностям управления и производства.[10]

На данный момент в большинстве вузов отсутствует связь между результатами, на которые ориентируется университет в своем стратегическом развитии и критериями качества работы научно-педагогических сотрудников, в связи с чем, появляется необходимость разработки методики, включающую инструментарий оценки результативности научно-образовательной деятельности, позволяющей проанализировать эффективность работы персонала и выделить сотрудников, результаты которых совпадают с целями университета для стимулирования.

Перед высшими учебными заведениями стоят глобальные задачи которые представлены в Указах Президента РФ от 07.05.2012 № 597[18] и от 7 мая 2012 г. N 599[17], направленные на разработку плана мероприятий по развитию ведущих университетов, предусматривающих повышение их конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров и т.д. В связи с чем, появляется необходимость разработки новой или корректировке существующей цели университета, которая должна основываться на государственной политике, системе целевых показателей университета и программе развития высшего учебного заведения. Учитывая вышеприведенные факторы на первом этапе необходимо выявить основные показатели оценки результативности научно-образовательной деятельности научно-педагогических кадров и совершенствовать систему стимулирования[3], которая позволит учитывать эти показатели.

Для выделения основных показателей, которые позволят провести оценку результативности научно-образовательной деятельности научно-педагогических сотрудников необходимо провести анализ показателей, по которым производится расчет мировых и национальных рейтингов вузов. Исследователи используют множество методов, позволяющих собирать и анализировать подобную информацию, таких как: Кейс-стади; Анкетный опрос, структурированное интервью, статистическое наблюдение; Свободное, полуструктурированное интервью, нарративное интервью; Фокус-группа; Экспертный опрос (метод экспертных оценок); Включенное наблюдение; Дискурс-анализ документов; Традиционный (классический) анализ документов[1]. В нашем случае видится возможным использовать традиционный (классический) метод анализа документов, который строится на исследовании вторичных данных и контексте создания документа, позволяющий учитывать достоверную информацию в полном объеме.

Посредством анализа документов, представляющих собой методики оценки вузов в мировых и национальных рейтингов, таких как Academic Ranking of World Universities, Times Higher Education World University Rankings, QS World University Rankings и Минобрнауки, были выделены три укрупненных группы показателей, которые в большей степени влияют на позиции вузов в ТОП.[4] Первая укрупненная группа показателей оценивается по научным результатам и составляет в среднем около 42% от всех показателей, в которую входят такие показатели как: количество статей опубликованных в журналах, размещенных в международных базах данных, индекс цитирований; объем финансирования научно-исследовательских работ и т.д. Ко второй укрупненной группе, которая представляет собой результаты образовательной деятельности, относятся такие показатели как: отношение защищенных диссертаций (Ph.D) к численности преподавательского состава; количество иностранных магистрантов, аспирантов, докторантов и т.д. И к третьей группе относится укрупненная группа показателей, оценивающая академическую репутацию высшего учебного заведения.

Для выработки набора показателей оценки научно-образовательной деятельности научно-педагогических сотрудников для конкретного вуза необходимо путем применения метода экспертных оценок выделить показатели совпадающие со стратегической целью университета и скорректировать показатели, посредством которых на данный момент оценивается результативность деятельности сотрудников. После разработки набора показателей оценки результативности деятельности сотрудников вузов, который позволит выстроить рейтинг наиболее эффективных работников, необходимо определить метод сбора информации с научно-педагогических сотрудников для построения всего набора показателей рейтинговых систем.

В практике наиболее эффективным методом для сбора информации считается метод анкетирования, используемый для составления статистических (однократное анкетирование) или динамических (при многократном анкетировании) представлений о состоянии объекта. В настоящее время многие вузы применяют данный метод, но технологии при этом используются разные. Так, например, это может быть распечатанная анкета, которую заполняют научно-педагогические сотрудники. По нашему мнению у этой технологии есть недостатки к которым относятся такие как: недостоверность информации в анкетах, а также длительность обработки полученных данных, утеря данных (анкет). Анализируя опыт крупных университетов можно сделать вывод о том, что наиболее эффективным для сбора, анализа и обработки данных является сбор материалов посредством информационной системы, позволяющей выявить наиболее активных работников, деятельность которых совпадает со стратегией университета, посредством которой строится рейтинг преподавателей и на основе бально-факторного метода формируются поощрительные выплаты каждому сотруднику, прошедшему минимальный порог.

Следующим этапом методики является структурирование основных модулей системы анализа результативности научно-педагогических сотрудников, на котором необходимо свести информацию, полученную на предыдущих этапах в виде методики расчета индивидуального рейтинга научно-педагогических сотрудников. На данном этапе посредством применения метода экспертных оценок необходимо определить значимость каждого показателя в уже принятом наборе показателей оценки результативности, путем присвоения каждому коэффициентов сложности, а так же путем присвоения для них баллов, которые впоследствии будут переведены в денежный эквивалент для расчета стимулирующих выплат научно-педагогических сотрудников, после чего необходимо переходить к этапу разработки информационной системы.

Информационная система будет представлять собой систему учета и анализа рейтинговых показателей на основе портальных технологий, для которого потребуется разработка универсального программного инструментария, обладающего возможностями оперативного учета результатов научно-исследовательской деятельности сотрудников и структурных подразделений высшего учебного заведения.

После этапа разработки информационной системы требуется ее тестирование, которое проходит путем регистрации некоторых сотрудников на портале, т.е. заполнение первоочередной информации, позволяющей их идентифицировать в структуре высшего учебного заведения. Так же потребуется пробное заполнение анкет состоящих из набора показателей определенного и принятого ранее. В процессе тестирования информационной системы могут выявиться ее недостатки, что потребует дальнейшей ее корректировки.

Информационная система представляет собой личные кабинеты научно-педагогических сотрудников, в которых представлена анкета для заполнения, состоящая из соответствующих показателей, состав которых может пересматриваться ежегодно в соответствии с целями университета. Результаты своей научно-образовательной деятельности научно-педагогические сотрудники могут вносить в течение года, после чего распечатываются аттестационные листы и передаются руководителям структурных подразделений, так как именно они отвечают за достоверность представленной информации. Для подтверждения достоверности представленной информации о результатах научно-образовательной деятельности научно-педагогические сотрудники подкрепляют в систему подтверждающие документы.[4]

Благодаря многофункциональности информационной системы анализ может быть проведен разносторонний. Система учета и анализа рейтинговых показателей научно-педагогических сотрудников позволяет отслеживать количество зарегистрированных сотрудников, анализировать структуру работников по возрастному составу и их вклад в рейтинг университета. Так же информационная система позволяет проводить ранжирование баллов полученных сотрудниками после заполнения по отраслям наук и определять долю того или иного показателя в суммарном рейтинге. На основе полученных данных может быть проведен анализ как деятельности высшего учебного заведения в целом, так и выделить любое структурное подразделение и индивидуальный вклад научно-педагогического сотрудника в общий рейтинг.

На основании проверки анализа полученных данных выстраиваться рейтинг все зарегистрированных в системе учета и анализа рейтинговых показателей сотрудников, который позволяет руководящему составу высшего учебного заведения определить минимальный порог отсечения баллов для получения стимулирующих выплат. А так же на основе полученного рейтинга может быть выделен ТОП научно-педагогических сотрудников, научно-педагогическая деятельность которых, максимально совпадает с трендами развития высшего учебного заведения.

Посредствам мониторинга, который в себя включает сбор данных (заполнение данных), анализ данных, определение минимума и максимума, а так же составление перечня ТОП, руководства высшего учебного заведения может выделить ряд показателей с низкими значениями, которые являются важными для достижения задач поставленных перед вузом, что позволит разработать проекты и мероприятия направленных на решение данной проблемы.

После этапа мониторинга методики оценки результативности научно-образовательной деятельности необходимо собрать замечания и предложения пользователей в данном случае научно-педагогических сотрудников по корректировке информационной системы учета и анализа рейтинговых показателей сотрудников, так как при внедрении такой системы впервые в высшем учебном заведении могут быть те или иные недостатки по ее функционированию и техническим возможностям. Которые в дальнейшем могут быть приняты и устранены на этапе структурирования основных модулей системы анализа результативности.

Методика оценки результативности научно-образовательной деятельности научно-педагогических сотрудников, основанная на информационно-аналитическом инструментарии позволит осуществлять анализ по заданным критериям, на основе которого могут применяться обоснованные управленческие решения, в части корректировки проектов в рамках мероприятий Программы развития университета.

Проблемы построения эффективной системы налогового контроля   исследуют многие ученые-экономисты: Гончаренко Л.И. Майбуров И.А., Пансков В.Г., Рыкунова В.Л., Ткачева Т.Ю. и другие. Анализ  эффективности  контрольной  работы  представляет интерес как для региональных органов власти, так и необходим самой  налоговой службе,  так  как  он  позволяет  оценить  её работу на основе качественных показателей.

Эффективность  контрольной  работы  налоговых  органов  выражается  в  соотношении  поставленных  контролирующим  органом  целей  и  достигнутого  им  результата.  Данным  результатом  являются  суммы  доначисленых  и  взысканных  сумм  налогов,  сборов  и  пени  по  результатам проведенных налоговых проверок.

В системе налогового контроля камеральная налоговая проверка играет ключевую роль.

На основе данных отчета 2-НК «О результатах контрольной работы налоговых органов» проанализируем результаты камеральных налоговых проверок на примере Инспекции ФНС России по городу Курску.

Сведения о проведенных камеральных  налоговых проверках Инспекцией ФНС России по городу Курску  за 2011 -2013 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Проведенные  камеральные проверки Инспекцией ФНС России по городу Курску  за 2011 -2013 гг. (ед., млн. руб.)

Можно сделать вывод, что количество налоговых проверок (камеральных и выездных)  в 2012 году по сравнению с 2011 уменьшилось на 119808 единиц (92,4%), а в 2013 году проверок увеличилось на 4446 единиц и составило 104,1 %.

Уменьшение камеральных налоговых проверок связано с  уменьшением количества зарегистрированных налогоплательщиков.

В 2012 году было проведено 1155075 единиц проверок. Это на 9349 единиц меньше, чем в 2011 году, что составило 92,3%. В 2013 году камеральных проверок увеличилось на 4545 единиц(104%). Из них выявивших нарушения в 2012 году 5523 единиц, что меньше на 2232 единиц (71,2%) по сравнению с 2011 годом. В 2013 году по сравнению с 2012 годом нарушений уменьшилось на 449 единиц и составило 91,8%.

Результативность камеральных проверок снизилась в период с 2011 -2013 год с 6,2 до 4,2 %. Низкая результативность камеральных налоговых проверок связана с тем, что налоговым инспекторам приходится обрабатывать большой объем документов, а также с тем, что они имеют право истребовать ограниченное количество документов, следовательно, уменьшаются шансы найти ошибку и выявить правонарушение.

Доначисление на одну результативную проверку, возросло. В 2011 году она составила 0,290 млн. руб., в 2012 году 0,399 млн. руб., что на 0,109 млн. руб. (137,6%) больше, в 2013 году доначислений составило 0,453. Это на 0,054 млн. руб. (133,6%) больше по сравнению с предыдущим годом. Связано это с тем, что налоговый орган эффективно проводит свою работу.

На первый взгляд, эффективность контрольной работы снижается. Но этот показатель без увязки с результатами проверок не может объективно оценивать эффективность налогового контроля.

Одним из самых эффективных направлений налогового контроля является выездная налоговая проверка.

Планирование и прогнозирование невозможно без анализа проведенной работы. Поэтому целесообразно провести анализ работы налоговых органов при проведении выездных проверок.

Отделы выездных налоговых проверок осуществляет налоговую проверку финансово-хозяйственной деятельности налогоплательщика, которая выражается в сопоставлении документов (деклараций, балансов, расчетов и т.д.) с фактическими на предприятии. В процессе проверки проверяется ведение деятельности организации в соответствии с законодательством о налогах и сборах, эффективность использования отдельных финансовых ресурсов, выявляются нарушения налогового законодательства.

На основе данных отчета 2-НК «О результатах контрольной работы налоговых органов» проанализируем результаты выездных налоговых проверк на примере Инспекции ФНС России по городу Курску.

Сведения о проведенных выездных налоговых проверках Инспекцией ФНС России по городу Курску за 2011 -2013 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Проведенные  выездные налоговые проверки Инспекцией ФНС России по городу Курску  за 2011 -2013 гг. (ед., млн. руб.)

Всего проведено выездных проверок в 2012 году 287 единиц, на 75 единиц меньше или 79,3 % меньше чем в 2011 году. В 2013 году по сравнению с 2012 году произведено  проверок 188 единиц, чем на 99 проверок меньше (65,5%) по сравнению с предыдущим годом. Количество проводимых выездных налоговых проверок уменьшается, но их результативность всегда остается 100 %.

Дополнительно начислено платежей в ходе выездных налоговых проверок, за три исследуемых года, больше всего в 2013 году 49559 млн. руб. Это на 37835 млн. руб. (422,7%) больше, чем в 2012 году. В 2011 году начисленных платежей – 18894 млн. руб., это на 7170 млн. руб.(62,05%) больше, чем в 2012 году – 11724 млн. руб.

Доначислений на одну результативную проверку в 2011 году составило 52,2 млн. руб.,  в 2012 году на 11,35 млн. руб. (78,3%) меньше, что составило 40,85 млн. руб. Пол сравнению с 2012 годом в 2013 году проверок  было 263,6 млн. руб., что на 222,75 млн. руб. (645,3%).

Данные сведения говорят о том, что выездные проверки являются наиболее эффективной формой налогового контроля.

Высокая результативность выездных налоговых проверок связана с тем, что налоговые инспекторы изучают большое количество документов, что позволяет сформировать доказательную базу по возможным правонарушениям/

Одной из главных задач налоговых органов в г. Курсе  сегодня является повышение эффективности контрольной работы, которая, в свою очередь, характеризуется уровнем мобилизации в бюджетную систему налоговых доходов и других обязательных платежей; полнотой учета налогоплательщиков и объектов налогообложения; качеством налоговых проверок, снижением числа судебных разбирательств и жалоб налогоплательщиков на действия субъектов налогового контроля; сокращением времени на контакты с налогоплательщиками.

Выделим следующие направления совершенствования налогового контроля:

-  совершенствование налогового законодательства;

- повышение качества подготовки кадров для налоговой службы;

- создание специализированных коллегий по налоговым спорам в судах общей юрисдикции и арбитражных судах с целью упрощения и ускорения процедур обжалования решений;

- модернизация информационного обслуживания граждан-налогоплательщиков о развитии правоприменительной практики по делам о налоговых правонарушениях и преступлениях;

- разработка специальных мер повышения налоговой культуры налогоплательщиков;

- активное взаимодействие в органами внутренних дел по борьбе с налоговыми правонарушениями и преступлениями;

- разработка поощрительных мер добросовестных налогоплательщиков.

Данный перечень направлений совершенствования контрольной деятельности налоговых органов не является исчерпывающим. Однако, по мнению автора, одним из наиболее эффективных средств уменьшения нарушений налогового законодательства, является повышение налоговой культуры и сознательности налогоплательщиков.

Концепция инвестиционного проекта (investment project) рассматривается в двух смыслах:

1. как мероприятия (деятельность), которое предполагает реализацию комплекса конкретных мер, чтобы обеспечить достижение намеченных целей;

2. как система, которая включает в себя комплект организационных, правовых и расчетно-финансовых документов, которые необходимы при исполнении каких-то шагов или описывают эти шаги.

В широком смысле под инвестпроектом понимается программа или план. В самом общем смысле инвестиционным проектом называется план или программа капиталовложения в целях получения прибыли в последующем.

Что касается нормативных актов, то Федеральный Закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемый в форме капитальных вложений» дает нижеследующее определение:

«Инвестиционный проект – обоснование экономической целесообразности, объёма и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектно-сметная документация, разработанная в соответствии с законодательством РФ и установленными в установленном порядке стандартами (нормами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план)» [1].

Инвестиционный проект предназначен для того, чтобы способствовать предпринимателям и инвесторам в решении четырех основных задач:

• изучить объемы и перспективу нового рынка сбыта;
• дать оценку затратам по производству и сбыту нужной для данного рынка продукции, сопоставить их с будущими потенциальными ценами продажи для определения прибыльность планируемого дела;
• выявить все вероятные «нюансы», ожидающие на пути реализации нового дела;
• определить перечень необходимых показателей и сигналов, на которых будет основываться оценка деятельности предприятия.

Правильным образом составленный инвестпроект в общем должен ответить на главный вопрос: следует ли инвестировать средства в данное дело и будет ли получена прибыль от него вообще? Весьма важным моментом является оформление инвестиционного проекта на бумагу согласно общепринятым требованиям и проведение требуемых расчетов – это поможет заблаговременно определить проблемные моменты и оценить насколько они преодолимы, а также понять, где нужно подстраховаться.

На практике существуют различные способы классификации инвестпроектов в зависимости от того, какой показатель (признак) является базой для классификации.

Так, исходя из степени взаимного влияния инвестпроекты (ИП) разделяются на:

• независимые, где принятие одного проекта не окажет влияние на решение о принятии другого. Для того чтобы два инвестпроекта были независимыми должно соблюдаться два условия:

- наличие возможностей (технических, технологических) для осуществления проекта А не смотря на то, что будет ли проект В принят или нет.

- принятие или не принятие проекта В не зависит от ожидаемых денежных потоков по проекту А.

• альтернативные (взаимоисключающие), когда два или более оцениваемых проектов не могут быть осуществлены параллельно, и принятие первого автоматически предполагает отказ от второго проекта;
• взаимодополняющие означает лишь совместную реализацию нескольких проектов. Эти проекты могут быть разделены на комплементарные (принятие одного проекта увеличивает доходы от остальных проектов) и замещаемые (новый проект приведет к определенному сокращению поступлений от других проектов)

В зависимости от степени влияния на внутренние или внешние рынки инвестиционные проекты разделяются на следующее:

• глобальные (global) – проекты, от реализации которых существенно изменится социально-экономическая или экологическая ситуация в мире;
• крупномасштабные (large-scale) – проекты, осуществление которых окажет значительное влияние на экономическое, социальное и экологическое положение в отдельно взятой стране;
• региональные (regional) – проекты, осуществление которых окажет значительное влияние на экономическое, социальное и экологическое положение в определённом регионе, городе или отрасли;
• локальные (local) – проекты, реализация которых не может существенно повлиять на социально-экономическую или экологическую ситуацию в определённых регионах и городах, на ценовую конъюнктуру на товарных ранках.

Согласно срокам реализации различаются:

• краткосрочные (short-term) инвестиционные проекты (до 1 года);
• среднесрочные (medium-term) инвестиционные проекты (от 1 до 3 лет);
• долгосрочные (long-term) инвестиционные проекты (более 3 лет).

В зависимости от объектов капиталовложения можно отметить:

• реальные (real) инвестиционные проекты,
• финансовые (financial) инвестиционные проекты;
• инвестиционные проекты в НМА (intangible assets).

Реальные инвестиционные проекты – это капиталовложения в реальные активы: производственные средства и потребительские товары в целях капитального ремонта, модернизации или создания нового продукта.

Финансовые инвестиционные проекты – инвестирование средств в ценные бумаги компаний, действующих в сфере материального производства, а также капиталовложения в банковские учреждения [2].

Инвестиционные проекты в НМА (нематериальные активы) – капиталовложения в производство посредством выкупа лицензий, патентов на ноу-хау, финансирования НИОКР, подготовки и переподготовки персонала.

В зависимости от результатов реализации инвестпроектов проекты различают на:

• коммерческие (commercial) – проекты с целью получения максимально возможного дохода;
• экономические (economic) – проекты, реализуемые как для получения максимального дохода, так и в целях обеспечения общеэкономического эффекта: прирост ВВП, улучшение показателей отрасли и другие;
• социальные (social) – данные проекты направлены на улучшение имеющейся социальной инфраструктуры;
• экологические (environmental) – целью данного типа проектов выступает улучшение экологической ситуации в регионе.

По форме собственности различают:

• государственные (government, state) – проекты, где государство выступает главным инвестором;
• частные (private) – инвестируют частные лица, акционерные общества и пр.

Осуществление каждого инвестиционного проекта предполагает наличие конкретной цели. Разные проекты имеют различные цели. В тоже время их можно объединить в четыре основные группы:

• сохранение продукции на рынке;
• увеличение объёмов производства и повышение качества продукции;
• выпуск новой продукции;
• решение экономических и социальных задач.

Также различаются форма и содержание инвестпроектов: от строительства нового завода до оценки рациональности покупки недвижимого имущества. При этом в любом варианте имеется определенный временной лаг.

Эффективность инвестпроекта – показатель, который отражает насколько соответствует выбранный проект интересам и целям его вкладчиков. Реализация эффективных проектов увеличивает объем внутреннего валового продукта, поступающего в распоряжение организации и который позже будет разделен между участниками проекта согласно объемам их вложений.

Главная цель анализа инвестпроектов заключается в том, чтобы объективно оценить потребности, потенциалы, целесообразности, прибыльности и безопасности реализации краткосрочных и долгосрочных инвестиционных вложений; определить направления инвестиционного развития предприятия и приоритетные сферы эффективного капиталовложения; разработать необходимые условия и ключевые параметры инвестполитики; оперативно выявить причины появления отклонения между фактическими и плановыми показателями инвестиций; обосновать оптимальные инвестиционные решения, которые будут укреплять конкурентоспособность предприятия и соответствуют его тактическим и стратегическим целям.

При принятии решения по инвестиционному проекту также необходимо учитывать неподдающиеся количественной оценки факторы: геополитические, социальные и другие. Влияние этих факторов может привести даже к отмене проекта. Последней стадией выбора инвестпроекта выступает оценка чувствительности рассматриваемых проектов.

Подготовка и реализация инвестиционного проекта, в частности производственной направленности, требует длительное время. Поскольку какой-либо проект малозначим без его практического воплощения, инвесторы нуждаются знать точные сроки начала и окончания работы.

Не смотря на разнообразные формы и содержания, разработку какого-либо проекта можно представить в виде цикла, включающего три этапа: прединвестиционный, инвестиционный и эксплуатационный (производственный).

Этап 1 – прединвестиционный, непосредственно предшествует основному процессу инвестирования.

На данном этапе жизненного цикла проекта определяется его жизнеспособность и инвестиционная привлекательность. Надлежащую полную характеристику инвестпроекта должны дать прединвестиционные оценки. В международной практике отмечаются следующие фазы прединвестиционных исследований:

• вырабатывание инвестиционного замысла (идеи) или поиск инвестиционных концепций;
• предпроектные или подготовительные исследования;
• технико-экономические обоснования проекта (или оценка его технико-экономической и финансовой приемлемости);
• подготовка оценочных заключений и принятие решения об инвестировании.

Итогом данного этапа должен стать подробный бизнес-план инвестиционного проекта – документ, который содержит в систематизированном виде всю необходимую для реализации информацию о проекте.

Этап 2 – инвестиционный, который представляет собой процесс инвестирования или реализации проекта.

На данном этапе начинает осуществление конкретных действий, требующих намного больше затрат и носящих необратимый характер, а именно:

• проведение переговоров и заключение контрактов;
• инженерно-техническое проектирование;
• строительство;
• производственный маркетинг;
• обучение и подготовка персонала;
• сдача в эксплуатацию.

На этой стадии составляются постоянные активы предприятия. Некоторую часть сопутствующих затрат можно отнести на себестоимость продукции, а другую часть капитализировать.

Этап 3 – эксплуатационный (производственный), который начинается с вводом в действие главного оборудования.

На данном этапе непосредственно осуществляется запуск работы предприятия и возвращается банковский кредит, если он был использован в проекте. Таким образом, данный этап представляет собой начало производства продукции или оказания услуг.

Длительность эксплуатационного этапа имеет огромное влияние на общую характеристику инвестиционного проекта. Чем дальше отдален во временном отрезке ее верхний предел, тем выше совокупная величина дохода.

Как указано выше, общая продолжительность всех трех этапов представляет собой жизненный цикл инвестпроекта.

Иногда к рассмотренным трем этапам проекта прибавляют ликвидационный этап – означает ликвидацию производства, демонтаж оборудования и его утилизацию, а также продажу неиспользованных в проекте активов. На данном этапе проект завершается или прекращается с целью определения его финансовых результатов и расчета других выгод.

При этом, причиной ликвидации проекта может стать:

• введение объектов и начало использования результатов осуществления проекта;
• достижение поставленных перед проектом результатов;
• окончание проекта финансового типа;
• внесение серьёзных изменений в проект, не предусмотренных в первоначальном варианте;
• вывод объектов проекта из эксплуатации.

Очень важно определить тот момент, когда денежные поступления уже непосредственно не связаны с первоначальными инвестиционными вложениями. Общий критерий продолжительности жизненного цикла проекта или срока использования инвестиций это то, насколько существенными или значимыми являются денежные доходы, получаемые от этих инвестиций.

После сдачи проекта остается выполнить «аудит инвестиционного проекта». Подобное «подведение итогов» должно базироваться на критериях, которые были использованы при отборе данного проекта, – фактические выгоды от реализации, снижение рисков и т.п.

Российская практика реализации инвестиционных проектов включает также стадию разработки проектов, что противоречит с логикой их постадийной подготовки.

Неотъемлемой частью данной стадии является анализ полученных результатов, чтобы определить наиболее многообещающий проект. Только отобранный инвестпроект должен стать объектом исследований на следующей стадии. Не подтвердившиеся проекты сразу отвергаются, что позволит избежать крупных финансовых потерь, если бы они доходили до дорогостоящей стадии прединвестиционной подготовки.

Значимость такой фильтрации инвестиционных проектов заключается в том, что, по различным оценкам, стоимость работ по окончательной подготовке и оценке проекта может достигать для малых проектов 1-3%, а для крупных – 0,2-1% общей суммы инвестиций.

Достоинство такого постадийного подхода состоит в том, что он обеспечивает возможность постепенного нарастания усилий и затрат, вкладываемых в подготовку проекта.

Таким образом, при определении подхода к разделению фаз реализации любого инвестиционного проекта, нужно обратить внимание на особенности и условия его выполнения. Оптимальность сроков, отведенных на каждый этап реализации проекта, оказывает влияние на правильное расходование средств и повышение общей эффективности проекта.

Стиль управления – это устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу (коллектив) [1].Стиль руководства может быть предопределен некоторыми особенностями организации и ее структур, установившимся в них порядком решения задач, позициями руководства, основной системой ценностей и типом культуры,  использование внешних ресурсов [3],другими факторами. Стили руководства могут изменяться в зависимости от внешней ситуации, которая связана с циклами экономических процессов. Выделяют следующие стили руководства.

Партисипативный стиль управления – стиль, характеризующийся привлечением исполнителей к реализации собственно управленческих функций, их соучастием в решении основных задач, связанных с выработкой целей и планов организации, с поиском путей их реализации.Демократический стиль управления – стиль, характеризующийся учетом мнения членов организации при решении ее основных проблем, отсутствием навязывания руководителем своей воли и основанный на том, что активность людей мотивирована потребностями высших порядков.Авторитарный стиль управления – стиль, характеризующийся максимальным сосредоточением всей полноты властных полномочий у руководителя и устранением других членов группы (организации) от решения основных вопросов управления, а также воздействием на них преимущественно мерами принуждения[1].Репродуктивный стиль управления – стиль, характеризующийся стремлением к максимальной опоре при осуществлении управленческих функций на прошлый профессиональный опыт и решением управленческих задач по типу репродукции одного из вариантов, содержащихся в нем[5].Новаторско-аналитический стиль управления –стиль, характеризующийся открытостью и чувствительностью к новой информации и идеям, склонностью к инновациям, генерированием большого числа собственных идей и альтернатив, хорошей интеграцией коллективных действий, готовностью привлечь подчиненных к реализации управленческих функций[6].Либеральный стиль управления –означает полную устраненность руководителя от дел коллектива. Управление процессом принятия решений осуществляется, в основном, участниками обсуждения проблемы, т. е. членами коллектива. Руководитель не проявляет необходимой активности в работе, боится конфликтов, уходит от ответственности. Его характеризует малая степень заинтересованности в успехе совместной деятельности[5].

Выделение стилей руководства основывается на различиях в способах взаимодействия управляющегои подчиненных. Стиль руководства характеризует не общее поведение руководителя, а ту часть поведения руководителя, которая демонстрируется в типичныхи других, связанных с управленческой деятельностью ситуациях.

Классической теорий лидерства является теория К. Левина. Он выделяет следующие три стиля лидерства, которые до сих пор являются основными. Остальные стили руководства проистекают из слияний данных основных стилей.

Первый – авторитарный стиль. Его преимущества состоят в следующем: он обеспечивает успешность проведения повседневных работ, в которых не требуется новизна и творчество, в то время, как основное внимание уделяется количеству производимой продукции; обеспечивает четкость управления, позволяющая быстро решать производственные задачи, сводя к минимуму затраты организации; обеспечивает быстроту реакции в условиях изменяющейся внешней среды в контексте малых организаций.Недостатками авторитарного стиля являются: подавление инициативы и творческого начала у подчиненных; слабая мотивированность работников; высокая степень зависимости подчиненных от руководителя; рутинный характер работы для подчиненных ввиду игнорирования их личных достижений; значительные материально-психологические санкции при ошибках подчиненных; низкая адаптивная способность персонала; низкая вероятность карьерного роста; общение в коллективе затруднено.

Второй – демократический стиль управления. Преимущества демократического стиля: способствует решению нестандартных задач, требующих творческих усилий;решения принимаются на основе взаимодополняемости идей руководителя и сотрудников, что способствует удовлетворению сотрудников и обеспечивает руководителю их поддержку;обеспечивает благоприятный психологический климат в организации, позволяющийприменять психологические рычаги мотивации подчиненных;руководитель не принимает участия в принятии малозначащих решений для организации; обеспечивает морально-психологическую поддержку подчиненных ос стороны руководителя; обеспечивает понимание и поддержку целей и задач организации подчиненным.Недостатками демократического стиля являются: упрощенная форма контроля, которая может привести к некачественному выполнению должностных обязанностей; значительные потери времени на обсуждения перед принятием какого-либо решения.

Третий – либеральный стиль. Преимущества либерального стиля: предоставление значительной свободы действий подчиненным; инициативы со стороны подчиненныхне ограничены контролем; информированность подчиненных о текущем состоянии дел организации, что способствует поддержанию благоприятного психологического климата;освобождение руководителя от решения частных задач, подчиненным делегирована ответственность за выполнение данных задач, что, в свою очередь, способствуетвысокой мотивации сотрудников.Недостатками либерального стиля являются:  отсутствие достаточно серьезного контроля над действиями подчиненных; в перспективе может привести к установлению анархии в организации; недостаточный уровень требовательности к работникам, может привести к некачественному выполнению поставленныхзадач.

Эффективность управленческой деятельности определяется как соотношение ееполезного результата и объема затраченных для этого ресурсов[4].Наиболее важными условиями эффективной управленческой деятельности является: поддержание бесконфликтных взаимоотношений в трудовом коллективе;эффективное применение способностей иквалификации работников; распределение работников и работы в соответствии с возможностями отдельного сотрудника и целями организации.

Производственная эффективность стиля руководства характеризуется результативностью деятельности групп. Производственная эффективность включает в себя эффективность достижения целей и эффективность выполнения работ.Социально-психологическаяэффективность определяется оптимальностью групповыхпроцессов и состояний.

Рассмотрим эффективность каждого стиля управления в соответствии с выделенными критериями.

Авторитарный стиль.Эффективность достижения цели: обеспечивает жизнеспособность организации в кризисной ситуации; в условиях дефицита существует возможность избежать больших убытков; организация тратит небольшое количество средств на менеджмент; у работников нет мотивов для экономии ресурсов в целях собственной выгоды.Эффективность выполнения работ: возможность быстрого решения поставленных задач; отсутствие переизбытка творческого потенциала; жесткая иерархия в распределении ролей; полная зависимость подчиненных от руководителя.Социальная эффективность: отсутствие отвлекающих инициатив среди работников; осуществляетсяорганизованная забота о молодых кадрах.

Демократический стиль. Эффективность достижения цели: способствует развитию конкуренции между сотрудниками; способность самостоятельно организовать продуктивный рабочий процесс; затраты больших средств на координацию работ в организации; сотрудники заинтересованы в экономии ресурсов.Эффективность выполнения работ: замедленный процесс принятия решений; слияние творческихинициатив лидера и работников; отсутствие четкого разделения ролей; отсутствие зависимость сотрудников от руководителя.Социальная эффективность: высокая степень инициативности и предприимчивости сотрудников; достаточно высокая заинтересованность в потенциальной смене менеджеров.

Либеральный стиль. Эффективность достижения цели: предоставления свободы действий и самореализации сотрудникам; высокие затраты в весь период деятельности организации; низкая координация работ; невысокая мотивированность сотрудников.Эффективность выполнения работ: замедленный процесс принятия решений; опора на творческий потенциал сотрудников; отсутствует разделение ролей; сотрудники не зависят от лидера.Социальная эффективность: высокая степень инициативности и предприимчивости сотрудников; нехватка заинтересованности и заботы о работниках и их перспективного развития.

Таким образом, во-первых, основные характеристики типа управления и направленности руководителей оказываютвлияние на взаимоотношения,как по вертикали, так и по горизонтали.Особое влияние оказывается на сплоченность коллектива, деловые отношения в коллективе, на взаимную ответственность, взаимную требовательность, сотрудничество и взаимопомощь.Во-вторых, сильное положительное воздействие на социально-психологические характеристики групп оказывает ориентацияруководителя на решение не только чисто производственных, но и социально-психологических задач, что позволяет сохранять благоприятный климат в коллективе. В-третьих, сильное отрицательное воздействие оказываеториентация руководителя только на деловые отношения с подчиненными.

В реальных условиях наиболее приемлемым и эффективным считается демократический стиль управления. В результате исследования проведенного в 18 рабочих коллективах было выяснено, что нельзя достигнуть максимальной эффективности, применяя методы только одного стиля руководства. Для достижения наибольшей продуктивности работы необходимо, исходя из ситуации, использовать методы авторитарного и демократического стиля, на фоне общей организации в демократическом стиле управления. Положительное влияние демократического стиля руководства на социально-психологический климат внутри групп и коллективов неоднократно доказано[7].

Для молодых организаций без лишней бюрократии характерен коллегиальный демократический стиль управления. По мере роста организации в компанию набираются менеджеры-управленцы, которые (на фоне общего демократического стиля управления) предпочитают авторитарный стиль руководства [8]. Далее компания расширяется, и чтобы разгрузить высший менеджмент компании, наделяются широкими полномочиями руководители региональных направлений и отдельных бизнес-единиц. Собственники продолжают придерживаться демократического стиля управления. Постепенно и топ-менеджеры переходят к демократическому стилю вместо авторитарного.. На уровне бизнес-единиц может быть либо авторитарный (для производственных подразделений) либо либеральный (для поддерживающих бизнес-единиц) стиль.При дальнейшем развитии компании формируются продуктовые группы, появляются системы распределения средств компании между бизнес-единицами. Собственники все так же придерживаются демократического стиля, но уже в штаб-квартирах,а топ-менеджерыстремятся к либеральному руководству с чертами авторитарного стиля при взаимодействии бизнес-единиц и штаб-квартиры.Теоретически далеедоминирует в общей бизнес-системе демократическое управление, возможно введение матричной структуры управления.

При управлении конкретной группой людей необходимо учитывать квалификацию и мотивацию работников. Так, при управлении группой без квалификации и желания работать, лучше всего выбирать авторитарный стиль. Если группа неквалифицированна, но мотивирована, лучше всего подойдет наставнический стиль. Если же группа квалифицирована, но не мотивирована, эффективнее всего будет жесткий контроль, т.е. авторитаризм. И в случае, если группа и мотивирована и квалифицирована, демократический стиль будет самым верным способом поддержать работу.

Однако руководитель всегда должен быть готов переоценить свои суждения и, в случае необходимости, изменить стиль управления. Управляющий должен освоить методы всех стилей руководства, и в каждой ситуации применять наиболее подходящий стиль поведения. Из этого следует, что оптимальным является динамический стиль руководства.

Сегодня перед руководителями организаций остро стоит вопрос выбора эффективной стратегии управления проектами. Проектно-ориентированный подход, как правило, используется в компаниях, специфика работы которых предполагает уникальную или близкую к данному понятию деятельность. Под понятием уникальной деятельности подразумевается ориентированность стратегии организации на создание некоторых принципиально новых услуг либо на добавление элементов новизны в уже существующие. Очевидно, что в условиях стремительного развития технологий сложно себе представить создание новых услуг без использования возможностей информационных технологий. Проекты по созданию новых услуг с применением современных технологий требуют высокой эффективности бизнес-процессов, так как цена ошибок и неэффективных решений может быть очень велика. В условиях жесткой конкуренции на рынке неэффективное управление может серьёзно снизить конкурентоспособность организации. Например, компания A первой начала разработку нового сервиса бесконтактной оплаты банковскими картами. На момент начала разработки у компании не было конкурентов, и данная ниша рынка была бы для них свободна. При этом, существуют ещё компании B и C, с более скромными ресурсами, но с сильным желанием реализовать такой же сервис. Данная ситуация – не редкость на рынке. Часто случается, что у нескольких компаний конкурентов появляются похожие идеи новых сервисов. Очевидно, что та компания, которая быстрее и качественнее реализует данный сервис, будет в более выигрышном положении. Конечно, существует множество ограничений и допущений, но в целом выход на открытый рынок первым позволяет получить конкурентное преимущество. Данный пример демонстрирует актуальность и важность проблемы эффективности управления ИТ-проектами. Если, например, лица, принимающие решения в компаниях A и C, приняли неэффективные решения, то у компании B появляется возможность первой сделать релиз нового сервиса и, соответственно, получить необходимое конкурентное преимущество. Неэффективными решениями в данном случае можно считать: неэффективное выделение и распределение ресурсов, неэффективное планирование, неэффективная организация работы в проектных группах, неэффективные методы проектирования, разработки, тестирования. Проблема принятия неэффективных управленческих решений сегодня является одним из ключевых факторов, снижающих будущий экономический эффект от запускаемых ИТ-проектов, что делает данную проблему действительно актуальной.

Согласно отчету, представленному аналитической компанией Research [1], в 2014 г. 77% компаний использовали специализированное программное обеспечение (ПО) для управления проектами. Согласно данному исследованию, основными бизнес задачами, решаемыми с помощью подобных программных систем, являются сокращение временных и финансовых затрат, централизация всей информации о проекте в одном месте, сокращение количества бумажной документации, повышение четкости и прозрачности процессов. Данные системы получают высокие оценки от пользователей и успешно применяются как в сложных и дорогостоящих, так и в небольших локальных проектах. Однако, стоит заметить, что часто подобные системы используются далеко не на максимум своих возможностей, а многие из них в принципе имеют не слишком разнообразный функционал. Большинство подобных систем универсальны и могут применяться во многих сферах бизнеса, реализуя основные потребности проектных менеджеров. В этом, на мой взгляд, и заключается одна из проблем подобных систем: большинство из них не позволяет решать специфичные и узконаправленные проблемы проектного управления. Например, системы управления проектами и задачами, такие как Microsoft Project или JIRA, хорошо подходят для решения типовых задач и проблем, однако их полезность в разрешении конкретных ситуаций, специфичных для конкретного вида бизнеса, может быть спорной. Допустим, если компания работает в сфере приёма платежей, то в ходе реализации проектов у проектных менеджеров, помимо классических задач планирования и распределения работ, существуют задачи, не решаемые с помощью классического ПО.

Примерами задач, которые не решаются с помощью универсальных систем управление проектами, могут быть задачи, связанные с выбором схемы подключения провайдера, определение проектов, наибольшим образом соответствующих стратегии компании, определение набора идентификаторов транзакции и многое другое. Принятие подобных решений, конечно, возможно на основе экспертных оценок, однако повысить эффективность данного процесса можно, на мой взгляд, используя математический аппарат, в том числе и аппарат теории принятия решений. Разработка системы, основанной на применении возможностей подобных алгоритмов, направленной на решение конкретных задач управления проектами в конкретной области на основе математических методов, на мой взгляд, крайне актуально в современных реалиях рынка.

Повышение эффективности принятия решений в задачах управления портфелем ИТ-проектов возможно с помощью моделирования процесса принятия решений [2]. Понятие эффективности управления проектами в различных организациях понимается по-разному. В широком смысле, под эффективностью понимают связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. В ITIL Continual Service Improvement [3] под эффективностью понимается мера целесообразности использования ресурсов для реализации процесса, услуги или деятельности. Эффективный процесс достигает своих целей с минимальными затратами времени, денег, людских и других ресурсов. То есть, эффективность управления проектом – это критерий достижения некоторой цели проекта, наивысших качественных и количественных показателей при наименьших затратах. Понятие эффективности управления, естественно, тесно связано с классическим понятием экономической эффективности. Данная связь объясняется тем, что в ИТ-проектах значительное влияние на показатели инвестиционной привлекательности оказывают именно эффективные и неэффективные управленческие решения. Согласно исследованию Harvard Business Review [4], один из шести крупных ИТ-проектов имеет средний перерасход бюджета более чем на 200%, а срок реализации проекта в среднем на 70% больше запланированного. Данная статистика подтверждает предположение, что именно проектные решения во многом определяют то, сколько прибыли конкретный проект принесёт бизнесу.

Существует классическое понимание набора этапов процесса принятия решений – рациональная модель. В рамках модели выделяют следующие этапы: диагностика проблемы, формулировка ограничений, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы, реализация и контроль выполнения решений. К сожалению, данная модель имеет достаточно высокий уровень абстракции, что не позволяет в таком виде применять её на практике. В реальных бизнес-ситуациях, как правило, процесс разработки и принятия решения оказывается гораздо более многоэтапным и индивидуальным. При этом, как известно, принятие решений редко ограничивается простым выбором некоторого варианта из определённых альтернатив. В большинстве случаев необходимо принятие целой системы решений, каждое из которых непосредственно влияет на другие решения, но при этом процесс принятия каждого из решений может быть индивидуальным. В задачах управления портфелем проектов процесс принятия решений играет значительную роль, являясь непосредственной частью глобального процесса управления. Такие процессы, как процесс инициации или процесс планирования, не могут рассматриваться отдельно от процесса принятия решений.

Таким образом, моделирование процесса принятия решений может значительно повысить эффективность управления проектами. Использование математических методов и формализация экспертных оценок лиц, принимающих решения, может позволить снизить неопределённость в принятии решений. С помощью моделирования можно добиться структуризации и формализации сложных комплексных проблем бизнеса и ИТ и усовершенствовать классический процесс принятия решений. Использование моделей принятия решений в совокупности со стандартными системами управления проектов может вызвать эффект синергии и, благодаря этому, финансовые результаты и KPI проектов могут значительно измениться в лучшую сторону.